Certificação Project Professional & Standard
A certificação Microsoft Certified Technology Specialist (MCTS) é direcionado a candidatos que trabalham com o Microsoft Project Professional e Standard, ambos utilizando a versão 2007 para a gestão de projetos.
Os candidatos devem ter experiência de cronograma, estimativa, coordenação, controle, orçamento e equipes de projetos.
Certificação Project Professional & Server
A certificação Microsoft Certified Technology Specialist (MCTS) é direcionado a candidatos que trabalham com o Microsoft Project Professional 2007 e Project Server 2007 no suporte no gerenciamento de projetos em ambiente corporativo.
Leia MaisTestes de Software, Bem Planejados, Aliados Fortíssimos na Gestão de Projetos
Os chamados Testes de Software, cada vez mais têm se tornado aliados fortíssimos da Gestão de Projetos, vimos há pouco tempo, em alguns poucos anos, um fenômeno de mudança de classificação da área de Testes / Testes de Software dentro das grandes organizações, observamos a passagem de “vilões” à condição de “heróis” e fortíssimos aliados da Gestão de Projetos.
Leia MaisComo reduzir os impactos negativos do downsizing na Gestão de Projetos com base no PMBOK®
Max Weber foi o primeiro a mencionar a existência de burocracia nas organizações. Após sua afirmação, Pierre du Pont e Alfred Sloan iniciaram o século XX revolucionando a Teoria da Escola Clássica da Administração com as grandes estruturas organizacionais, que ao longo do tempo foram tomando proporções cada vez maiores e, consequentemente, aumento o nível de burocracia interna.
A fim de manter sua eficácia em um ambiente mais competitivo e diminuir o nível de burocratização, as grandes organizações reformularam suas estruturas por meio do downsizing (enxugamento, em português). Essa prática consiste na redução de níveis hierárquicos e da quantidade de funcionários, a fim de diminuir custos.
Na maioria das vezes, o downsizing é utilizado como a primeira opção para a diminuição de custos, principalmente em épocas de crises financeiras, motivo pelo qual administradores como Peter Druker criticaram sua utilização. Em resposta ao downsizing, o rightsizing apareceu como um meio de otimização dos trabalhos na organização, a fim de melhor compreender o número necessário de funcionários para atender sua demanda, evitando, assim, demissões desnecessárias.
Porém, o downsizing ainda é muito utilizado e impacta negativamente na organização. Diante disso, o professor Anthony J. Nyberg da Moore School of Business (University of South Carolina) e o professor Charlie O. Trevor da Madison School of Business (University of Wisconsin) realizaram uma pesquisa sobre os fatores relevantes para enfrentar os impactos negativos do downsizing em equipes, quais sejam: criatividade, comunicação, percepções, rotatividade e astros (2009).
Tal prática poderia ser enquadrada na seção 9.4.3 – “Gerenciar a equipe do projeto: saídas”, subitem 3 – “Solicitações de Mudanças”, já que trata sobre “as mudanças de pessoal, seja por opção ou por eventos incontroláveis” (PMI, 2008, p. 242), porém, o guia não cita a redução do quadro de colaboradores, mencionando apenas a “transferência de pessoas para outras tarefas, terceirização da parte do trabalho e substituição de membros da equipe que se afastaram” (2008, p. 242).
Tendo em vista que todo projeto é passível de downsizing, a omissão sobre esse tema no gerenciamento de recursos humanos na gestão de projetos é relevante e deve ser tratada de alguma forma. Por esse motivo, os cinco fatores considerados relevantes pelos professores supracitados para enfrentar os impactos negativos da referida prática em equipes merecem atenção por parte dos gerentes de projetos a fim de suprir essa omissão, conforme a seguir exposto.
1. Criatividade
Com o downsizing, a criatividade dos colabores que permaneceram na organização tende a diminuir e, até mesmo, ser reduzida a zero, dependendo do impacto causado.
Na gestão de projetos, a criatividade é considerada uma habilidade interpessoal (seção 9.3.2, subitem 1, PMBOK®) que muito agrega no desenvolvimento das equipes. Sendo assim, ela deve ser mantida ao longo do projeto a fim de sempre agregar valor a ele.
A fim de manter a criatividade, um ambiente de trabalho estimulante deve ser criado pelo gerente de projetos para encorajar os membros de sua equipe a continuarem produzindo criativamente. Paralelamente a liderança do gerente de projetos, a qual deve inspirar os membros da equipe, a política de reconhecimento e recompensas (seção 9.3.2, subitem 6, PMBOK®) deve ser reforçada, já que a motivação move pessoas. Para tanto, é importante lembrar que o suporte para tal política é sempre baseado na avaliação de desempenho do projeto (seção 9.4.2, subitem 2, PMBOK®), a qual deverá ser adaptada a realidade após o downsizing.
2. Comunicação
A comunicação é extremamente afetada pelo downsizing. É visível a redução de troca de informações entre os colaboradores, principalmente, pelo fato de a desconfiança passar a imperar no ambiente de trabalho. Em casos extremos de downsizing, o silêncio passa a imperar.
Por se tratar de comunicação, facilmente gerentes de projetos inexperientes buscariam ajuda no capítulo 10 do PMBOK®, o qual trata sobre o gerenciamento das comunicações do projeto. Porém, as falhas de comunicação do downsizing são decorrentes de fatores pessoais dos colaboradores, os quais encontram-se abalados pela redução de pessoal e amedrontados por futuros cortes. Nesse caso, a resposta para tal falha está no gerenciamento de recursos humanos, ou seja, o capítulo 9. Mas como?
O gerente de projeto, segundo o PMBOK®, deve ser resultado da perfeita combinação de habilidades técnicas, humanas e conceituais, ou seja, habilidades interpessoais (seção 9.4.2, subitem 5) que desempenham um papel positivo na gestão do projeto. A fim de sanar os problemas de comunicação existentes, ele deve ter as seguintes habilidades, exercendo dentro de cada uma delas as funções descritas:
- Liderança: inspirar a equipe por meio da comunicação.
- Influência: persuadir membros da equipe a se expressarem, realizar a “escuta ativa”, coletar o máximo de informações e manter portas abertas, principalmente, para críticas.
- Processo decisório eficaz: tomar decisões somente após ouvir os colaboradores do projeto, estimulando as qualidades pessoais e a criatividade de todos eles.
3. Percepções
Nas palavras dos pesquisadores Nyberg e Trevor, “um grande corte tende a aumentar o nível de estresse, de esgotamento e de insegurança entre o pessoal, e reduzir a moral, a satisfação no trabalho e a confiança. Essa mudança de percepção está ligada a uma rotatividade maior, à menor disposição das pessoas a ajudar os colegas e a um pior desempenho do indivíduo e da empresa. (…) Um estudo revelou que a expectativa de demissão pode ter um impacto maior do que o corte em si sobre a imagem negativa dos trabalhadores sobre o local de trabalho” (2009).
Sintetizando as palavras dos professores supracitados, podemos concluir que equipes vítimas de downsizing tendem a viver em uma zona de conflito, caso não ocorra um controle do fator humano envolvido na organização.
Na gestão de projetos, o PMBOK® foi muito claro quanto ao gerenciamento de conflitos (seção 9.4.2, subitem 3), principalmente, pelo fato de oferecer as seis técnicas gerais para resolução de conflitos. No caso de downsizing, dentre as seis técnicas, são utilizáveis as seguintes:
- Negociação: encontrar soluções que satisfaçam todas as partes envolvidas, lembrando sempre que o grau de insatisfação gerado pelo downsizing é alto.
- Colaboração: buscar o consenso evidencia o respeito perante a equipe, além de valorizar opiniões.
- Confronto/Solução de problemas: o problema deve ser solucionado, caso contrário a situação de insatisfação e insegurança dos membros da equipe irá piorar.
Quanto as outras três técnicas (retirada/evitar, panos quentes/acomodação e imposição), essas tendem a aumentar conflitos ou gerar insatisfação nos membros da equipe de projetos, prejudicando, assim, a sua conclusão com sucesso.
- 4. Rotatividade
Estudos indicam que a demissão voluntária aumenta apos o downsizing. Vários são os fatores que levam os funcionários a tomaram tal atitude, como o medo de estar no próximo enxugamento, sobrecarga de trabalho, insatisfação, estresse, entre outras situações que tornam o ambiente de trabalho desfavorável e passível de substituição, até mesmo por um salário menor.
Perder membros da equipe de um projeto é um custo altíssimo, portanto, mantê-los é uma das funções principais do gerente de projetos. Nesse caso, ele deve utilizar uma de suas habilidades interpessoais para manter os colaboradores de sua equipe que não foram atingidos pelo downsizing até o fim do projeto. Essa característica é a influência, que já foi descrita no item comunicação.
A influência é importante porque dá ao colaborador a liberdade de informar o gerente de projetos sobre suas insatisfações, buscando uma solução para os fatores negativos que podem futuramente levá-lo a pedir demissão. Porém, é importante que o sigilo das informações compartilhadas seja mantido em sigilo e, principalmente, solucionado pelo gerente o quanto antes, a fim de manter o membro na equipe.
- 5. Astros
Por fim, os astros representam um dos principais problemas. Quando o downsizing ocorre, geralmente, pessoas de alto nível permanecem, já que agregam alto valor à organização. Porém, uma pesquisa realizada pelo professor Trevor indicou que esses astros são os primeiros a pedir demissão voluntária quando se dá início ao período de incertezas na empresa.
Na maioria dos projetos, os membros da equipe com maior destaque são profissionais de alto nível, extremamente qualificados e treinados, fatores esses que os destacam perante os demais. Sua perda é muito significante para um projeto e, para mantê-lo, não basta uma simples conversa por parte do gerente de projetos, já que seu profissionalismo lhe proporcionará melhores condições de trabalho no mercado de trabalho.
Nesse caso, deve ser empregada pelo gerente de projetos a política de reconhecimento e recompensas (seção 9.3.2, subitem 6, PMBOK®), principalmente, pelo fato de o downsizing dar novas oportunidades e possibilitar promoções aos colaboradores considerados astros. Dessa foram, o gerente de projetos deve traçar as políticas de reconhecimento e recompensas para esses colaboradores de acordo com suas expectativas, de forma que eles continuem sendo altamente produtivos e, especialmente, permaneçam na equipe de projetos até a sua conclusão.
Concluindo, o downsizing é uma opção que afeta a negativamente organização quando essa pretende economizar, porém, é muitas vezes utilizado como melhor opção para um novo começo. Quando utilizado, o setor de projetos é obviamente impactado, mas com ferramentas e técnicas do PMBOK®, o experiente gerente de projetos saberá como domar a situação, concluindo seus projetos e garantindo o sucesso para a organização!
Bibliografia
Maximiano, A. C. A., 2008. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6a ed. São Paulo: Atlas.
PMI (Project Management Institute), 2008. A guide to the project management book of knowledge: PMBOK® guide. 4a ed. Newton Square: Project Management Institute, Inc.
Trevor, C. O. e Nyberg, A. J., 2009. Depois do corte, ajude quem sobrou a ser mais eficiente. Havard Business Review, Vol. 87, no. 06, Jun. 2009, p. 11.
Certificação do Programa Microsoft Project 2010
O mercado de trabalho na área de Gerenciamento de Projetos está em alta e muito mais competitivo. Os empregos ainda são extremamente concorridos e sempre há disputas por melhores salários, desta forma, existem muitas razões pelas quais você poderia candidatar-se para obter uma certificação. Para a maioria dos candidatos desta certificação, a recompensa pode ser uma promoção, um aumento, um bônus, ou apenas o reconhecimento em sua área de atuação. Algumas empresas possuem oficialmente uma política de acompanhamento de colaboradores certificados e detalha as recompensas como forma de estímulo. Também existe a realização pessoal, pois a certificação é uma forma de “provar” a nós mesmos que podemos conquistar.
O que esta certificação vai agregar em meus conhecimentos?
Um projeto é constituído de três pontos principais que são:
Pessoas: Não existe projeto que não necessite de pessoas.
Ferramentas: Extremamente necessário para controlar os projetos.
Processos: Qualquer projeto precisa seguir um processo de documentação e aprovação.
Algumas razões para obter uma certificação de ferramenta de gerenciamento de projetos
1. Você aprende novas tecnologias e será capaz de realizar o seu trabalho mais fácil e rápido.
2. Certificação demonstra que você é um especialista em um determinado assunto!
3. Certificação possibilita um possível aumento ou promoção.
4. Certificação mostra o seu sucesso e conhecimento para seus colegas.
5. Certificação possibilita uma vantagem competitiva em uma oportunidade de emprego.
6. Certificações já são pré-requisitos para muitas vagas de emprego.
7. Consultores ou profissionais que trabalham por conta própria podem obter mais contratos.
8. Competitividade em questão de RFPs, contratos e licitações (para organização).
Outros benefícios:
1. Aumento do retorno sobre o investimento (ROI)
Um membro da equipe certificado é mais confiante e produtivo, proporcionando melhor uso da tecnologia de gerenciamento de projetos para a sua organização.
2. Melhorar habilidades em projetos
O nível de habilidade da equipe de Gerenciamento de Projetos é diretamente responsável pela forma como uma organização atua em diversas áreas importantes. Setenta e cinco por cento dos gerentes acreditam que as certificações são importantes para o desempenho da equipe.
3. Aumento de produtividade e desempenho da equipe
Sessenta e três por cento dos gerentes que contratam, acreditam que indivíduos certificados são mais produtivos que seus colegas não certificados.
4. Fortalecer a equipe de Gerenciamento de Projetos
Como especialista em Gerenciamento de Projetos, um funcionário bem treinado pode enaltecer o conhecimento e técnicas para outros membros da equipe, aumentando a coesão da equipe e valor. Em média, 40 a 55% dos de alto desempenho das equipes obtiveram certificações Microsoft.
5. Satisfação do cliente
66% dos gerentes acreditam que as certificações melhoram o nível de serviço e suporte oferecido aos clientes.
6. Incentivo aos funcionários
45% dos funcionários concordam que quando seus empregadores reembolsam os exames, acabam proporcionando um forte incentivo para continuaram em seus postos de trabalho.
Espero poder ter ajudado!
Boa sorte!
Sergio Torres Sergio Torres é especialista em Gerenciamento de Projetos (Pós graduado) pela Universidade SENAC, na qual ministrou treinamentos e palestras no ano de 2008 e 2009. Desde 2008, ministra treinamentos como free-lancer de Gerenciamento de Projetos em grandes instituições.
Atuou em grandes Empresas como BSH Continental Eletrodomésticos, Porto Seguro Seguros LTDA, National Starch & Chemical, Hewlett-Packard, Ericsson, Unilever, EDS, na qual, em 2005 trabalhou por três meses nos Estados Unidos (Texas) no projeto de migração de serviços de offshore para o Brasil. De janeiro de 2007 à outubro de 2012, foi Consultor full-time na equipe de Gerenciamento de Projetos da regional Sul e Sudeste da Petrobras. Responsável por vários projetos em Plataformas, Refinarias e Terminais. Também foi responsável pelo ambiente do EPM (Enterprise Project Management) versões 2003/2007.
Diretor da Empresa Projeto Diário Consultoria e Treinamentos.
Palestrante do 11º Congresso Internacional de Gerenciamento de Projetos do PMI® em São Paulo.
Possui as seguintes certificações:
– PMP: Project Management Professional;
– PRINCE2: Foundation and Practitioner;
– COBIT: Control Objectives for Information and Related Technology;
– ITIL: Information Technology Infrastructure Library;
– SQMF: Service Quality Management Foundation;
– MCITP: Enterprise Project Management with Microsoft Office Project Server 2007;
– MCTS: Microsoft Project 2010, Managing Projects;
– MCT: Microsoft Certified Trainer.
A arte de motivar profissionais em projetos
Já é de conhecimento disseminado pelas práticas do PMI (Project Management Institute) que há várias disciplinas relacionadas ao gerenciamento de projetos. Embora não haja uma priorização das disciplinas, é notória a integração e o estreito relacionamento entre elas. Para alguns especialistas, o gerenciamento do escopo é o elemento mais importante do projeto, pois define sua abrangência, seus limites, os entregáveis. Para outros, o gerenciamento do tempo e o gerenciamento dos custos devem ser conduzidos com cuidado máximo, sob pena de comprometer prazos e orçamentos. Outros ainda atribuem ao gerenciamento da comunicação fator vital de sucesso a um projeto, pois esta disciplina envolve todos os stakeholders (interessados) do projeto. Há também as importantes disciplinas de gerenciamento da qualidade, de riscos, de aquisições e da integração.
De forma indiscutível e absoluta, o gerenciamento dos recursos humanos é um item fundamental no projeto, uma vez que são as pessoas que executam um projeto, que “fazem as coisas acontecer”, que produzem os entregáveis, que controlam a qualidade, que comunicam e que coordenam as ações nas disciplinas de gerenciamento de projetos mencionadas. Quando se fala em “fazer acontecer” há um aspecto vital: a vontade! Para realizar qualquer trabalho, simples ou complexo, rápido ou longo, individual com ou esforços múltiplos, a vontade tem de estar presente. Grosso modo, vontade pode ser traduzida por motivação, ou seja, sem motivação não há ação.
Há alguns autores que dividem a motivação em dois tipos distintos: a intrínseca (interna) e a extrínseca (externa), representando respectivamente, a vontade de realizar algo e os estímulos externos para a realização (políticas de reconhecimento, bônus, prêmios, etc.). Outros autores, com os quais pactuo, afirmam que só há a motivação intrínseca à pessoa, alegando que a motivação extrínseca é, na verdade, um conjunto de estímulos e incentivos para que a pessoa se motive; assim, as pessoas reagem diferentemente aos incentivos e estímulos, podendo motivar algumas pessoas e outras não.
Das diversas teorias motivacionais, duas são bem aplicáveis ao gerenciamento de recursos humanos em projetos. A primeira é Hierarquia das Necessidades de Maslow, idealizada pelo psicólogo norte-americano Abraham Maslow (1908-1970). Pela Teoria de Maslow, as pessoas são motivadas em atender suas necessidades, as quais obedecem uma hierarquia em cinco níveis distintos: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de autoestima e necessidades de autorealização. A teoria é totalmente aplicável à área de projetos, exceto que as necessidades não seguem o sequenciamento contínuo nos cinco níveis como se pensava anteriormente, pois se sobrepõem, misturando-se. No primeiro nível estão as necessidades fisiológicas, ou seja, as condições de trabalho do profissional de projeto em termos de ambiente físico, infraestrutura disponível, ergonomia, horário de trabalho entre outros. No segundo nível, as necessidades de segurança estão relacionadas à continuidade do trabalho no projeto e em outros seguintes. Já no terceiro nível, pode-se entender as necessidades sociais como sendo os relacionamentos que se estabelecem com as pessoas da equipe do projeto e stakeholders, seja em termos de eventos, comemorações por etapas concluídas no projeto, etc. O quarto nível é da autoestima, ou seja, os elogios recebidos pelos profissionais, o reconhecimento, as premiações e bônus pelo desempenho no projeto; e finalmente, o nível da autorealização é aquele relacionado à felicidade, à realização por aquilo que se faz.
A segunda teoria também é de um psicólogo norte-americano, chamada Teoria dos Dois Fatores ou Teoria Hiegiene-Motivação de Frederick Herzberg (1923-2000). O autor considera como fatores de higiene aqueles que não causam motivação, mas, se ausentes, trazem insatisfação, como o salário, condições de trabalho, tipo de gerência, os colegas de projeto e status (neste contexto, o salário é considerando exclusivamente como um instrumento de contratação ou de retenção de uma pessoa). A designação “fatores higiênicos” decorre de uma analogia à área hospitalar, pois as condições de higiene em um hospital não garantem a melhora do paciente, mas sua ausência trará consequências que certamente degradarão seu estado de saúde. De acordo com a teoria, os itens motivadores são aqueles que efetivamente causam satisfação: crescimento profissional, conhecimento, responsabilidade e reconhecimento (inclusive a premiação), que, na relação com a área hospitalar, representariam aqueles que trazem reais condições de melhoria ao paciente.
Em um projeto é importante que cada profissional saiba o que deve fazer, qual sua responsabilidade, que receba instruções claras e completas, bem como, feedback constante de seu desempenho. Cada profissional que atua em um projeto deve ter consciência que seu trabalho é parte integrante do sucesso do projeto. É este o grande desafio do gerente de projetos: fazer com que todos caminhem na mesma direção, com objetivos comuns, sem agendas ocultas, estimulando-os e incentivando-os para que se motivem. Isto não se consegue com autoritarismo arbitrário, com o tradicional “mandar e controlar”, tampouco com aliciamento com uso de falsos elogios, promessas não-factíveis e premiações sem critérios. Assim, cada pessoa no projeto deve ser tratada profissionalmente pelo gerente como uma única, com valores pessoais, ambições e anseios; só desta forma, produzirá o melhor de acordo com seu potencial, conhecimento e experiência: isto é sinônimo de efetivo gerenciamento dos recursos humanos em um projeto.
Projetos com equipes remotas: mais uma dificuldade para o gerente de projetos
Gerenciar projetos há muito deixou de ser algo intuitivo, pois é uma atividade profissional que exige conhecimentos e habilidades específicas, competências, aplicação de metodologias e uso adequado de técnicas e ferramentas.
A complexidade de cada projeto depende de um conjunto de variáveis, como: as características do produto ou serviço a ser gerado, a criticidade do prazo para a conclusão, o orçamento, os riscos do projeto, a gestão de pessoas, dentre outras. São exemplos de projetos: o desenvolvimento de um sistema de informação para uma empresa de aluguel de veículos, a realização de um concerto de Paul McCartney em São Paulo, a construção de um ginásio de esportes, a realização de uma eleição eletrônica, a realização de uma feira internacional, etc. Em todos estes projetos, o gerente deve administrar o escopo do projeto, o cronograma, os custos, a qualidade dos entregáveis, a comunicação, as aquisições, os riscos e os recursos humanos. Este talvez, o mais importante e o mais complexo: a gestão das pessoas.
Isto é decorrente de dois fatores. Primeiro, são as pessoas que executam as atividades, entretanto, com diferentes vivências, graus de exigência de qualidade e de motivação. Segundo, a expectativa dos integrantes da equipe do projeto são individuais e temporais, podendo contemplar: alavancagem na carreira, busca de conhecimento, desenvolvimento pessoal, bônus, reconhecimento interno, melhoria no currículo, entre outros. O conjunto destes elementos propicia à pessoa que atua no projeto: compromisso ou descompromisso, interesse ou desinteresse, motivação, indiferença ou até apatia, sentimento de realização ou rotina, etc.
A responsabilidade de um gerente de um projeto junto à sua equipe engloba dentre outros aspectos: (i) orientar os profissionais da equipe do projeto quanto ao trabalho a ser executado, esclarecendo as responsabilidades dos integrantes e o padrão de qualidade esperado para o produto ou serviço gerado, incluindo os critérios de aceite; (ii) identificar eventuais lacunas de conhecimentos necessários para a execução do projeto, elaborando e executando plano de desenvolvimento para os profissionais; (iii) estimular e incentivar sua equipe, para que todos se sintam motivados e compromissados com o atingimento dos objetivos do projeto; (iv) delegar autoridade, dar feedback, premiar, fazer coaching e comunicar-se com a equipe em tempo integral.
Se por um lado, estas tarefas podem ser consideradas complexas, pois exigem do gerente de projetos habilidades comportamentais e de relacionamento humano, além de disponibilidade de tempo e boa vontade; por outro, esta complexidade cresce de forma exponencial quando se fala em projeto com equipes a distancia, com os integrantes distribuídos por várias cidades distintas, ou ainda, por países distintos.
Quando a equipe está distribuída dentro do país, os recursos tecnológicos e de telefonia são fundamentais para o contato com os integrantes, seja através de e-mails, celulares, SMS, redes sociais, webcasting, etc. Há pouca diferença de horário, há poucas expressões linguísticas regionais, excetuando-se alguns poucos feriados municipais e estaduais, estes são praticamente os mesmos. Assim, os profissionais de um projeto que vivem em Fortaleza, Belém, Cuiabá, Belo Horizonte ou Curitiba relacionam-se em um projeto com relativa facilidade. Ademais, o planejamento de eventos também é facilitado.
Isto não ocorre quando temos um projeto multinacional com integrantes de vários países, ou mesmo com equipes em outros países, havendo dificuldades de comunicação em três dimensões. A primeira é operacional, relativo ao fuso horário e feriados. A segunda dimensão é cultural, como idioma, hábitos comportamentais (por exemplo, no México o almoço ocorre por volta das 14hs), festividades e valores. A terceira dimensão é a infraestrutura disponível para comunicação, pois nem sempre o que está disponível em um país está disponível em outro.
Desta forma, quando se vai executar um projeto multi-países, torna-se imprescindível que o gerente elabore um mapa contendo os países participantes e suas particularidades: o idioma, a diferença de horário, a lista de feriados, a infraestrutura disponível no escritório de cada localidade e algumas características que porventura sejam relevantes. Com base na análise dos dados coletados e quando da elaboração do Plano de Comunicação, deve-se definir o(s) idioma(s) do projeto, as tecnologias que serão utilizadas, a frequência das reuniões de progresso, o dia da semana em que serão realizadas e horários dessas reuniões.
Quando na reunião inicial do projeto (kick-off) torna-se importante que o gerente apresente à equipe o Plano de Comunicação, além é claro, dos objetivos do projeto, do cronograma, organograma, responsabilidades e idioma(s) adotado(s). Ao apresentar o plano, o gerente deve explicar os critérios utilizados e os cuidados que foram observados quando da sua elaboração. Isto não garante sucesso no projeto, mas demonstra dois pontos positivos: primeiro, que o projeto tem um plano de comunicação; e segundo, que a relação do gerente do projeto com a equipe não ocorre de forma autocrática, mas em clima de integração. Esta relação gerente-equipe é uma two-way street, strada a doppio senso, carrer de doble sentit, tweerichtingsverkeer, ou simplesmente, é uma via de mão dupla em termos de compromisso, de colaboração, de confiança e de busca de resultados em qualquer que seja o idioma, em qualquer que seja o país.
Liderança, liderança, liderança: afinal o que é isto?
Os resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil – 2009, organizado pelos 13 chapters existentes no país do Project Management Institute (PMI), realizado com 300 organizações das áreas pública e privada, apontou como habilidade mais valorizada em um gerente de projetos, a “liderança” que foi mencionada por 50% das organizações participantes da pesquisa.
Tanto se tem falado de liderança, mas afinal, o que é liderança? É algo genético? É algo que pode ser aprendido e desenvolvido? De forma sucinta e contundente, a Professora Sylvia Constant Vergara define liderança como sendo “a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos”. Há várias teorias que discutem o tema. A própria professora em seu dialogado livro “Gestão de Pessoas” (Editora Atlas, 8ª. edição, 2009) apresenta as três mais tradicionais teorias sobre liderança: a dos traços, a dos estilos e a contingencial.
A Teoria dos Traços, também chamada de Teoria das Características, baseia-se que a liderança é decorrente de traços físicos, intelectuais e/ou sociais. Observando-se alguns líderes (Bill Gates, Lula, Gandhi, Obama, Hitler, Maradona, por exemplo), pode-se refutar imediatamente esta teoria, considerando-se a diferença existente entre as pessoas.
A segunda é a Teoria dos Estilos, que tem como alicerce os tradicionais modelos: autocrático (autoritário), democrático (que ouve seus liderados) e laissez-faire, que é o “deixa rolar”. Em geral, imagina-se que o democrático é invariavelmente o melhor estilo, porém, nem sempre se tem “tempo suficiente” para ouvir seus liderados e tomar a decisão, lembrando que uma decisão é do líder e não resultado de votação ou consenso obtido com o grupo.
Finalmente, a terceira teoria é a contingencial, ou Teoria Situacional. Esta teoria diz que a liderança depende de três fatores: líder, liderados e tipo da tarefa, por isso, é chamada de situacional, pois depende da situação. Há ainda outras teorias, como: das competências (conhecimento e habilidades), de resultados e da marca.
Os autores norte-americanos Dave Ulrich, Norm Smallwood e Kate Sweetman, especialistas na área de liderança, no livro “O código da liderança: cinco regras para fazer diferença” (Editora Bestseller, 2009), apresentam resultados de seus estudos, experiências e pesquisas de campo que realizaram para identificar a “fonte” da liderança, daí, o título do livro “o código da liderança”, no sentido de se decifrar a essência da liderança.
Os autores criaram então, cinco regras da liderança: (1) Visionário (preparar o futuro), (2) Executor (fazer acontecer), (3) Gestor de talentos (engajar o profissional talentoso), (4) Fomentador de capital humano (formar a próxima geração) e (5) Investidor (investir em si mesmo: autoconhecimento, saúde, energia, etc.). As regras 2 e 3 são de curto prazo, as 1 e 4 são de longo prazo; enquanto a regra 5 é contínua.
Ulrich, Smallwood e Sweetman afirmam que todos os líderes têm pontos fortes e fragilidades em cada uma destas cinco áreas, por isso, ratificam que o autoconhecimento possibilita que a pessoa se desenvolva e cresça nas dimensões mais carentes. Os checklists apresentados no livro possibilitam que o leitor avalie rapidamente sua condição nas áreas mencionadas.
Ainda segundo os três autores, o somatório destas cinco áreas representa cerca de 70% do código (essência) da liderança. E os outros 30%? De onde vêm? Aí, são as particularidades da pessoa que pode englobar traços físicos, intelectuais, sociais, força de vontade, capacidade de comunicação, ambição, carisma, estilo, simpatia, determinação, etc.
Deixo aqui uma sugestão de leitura para aqueles que querem saber mais sobre liderança, que não deixem de ler o “Código da Liderança”, livro objetivo e claro para interessados e estudiosos sobre o tema. A mensagem dos autores é clara: todos nós podemos desenvolver nosso potencial de liderança!
Geração X, Geração Y e baby boomers: sinergia ou cisão em projetos?
Há muitas publicações que tratam das gerações profissionais conhecidas por Veteranos, Baby Boomers, Geração X e Geração Y. Mas, o que efetivamente representam estas gerações? São pessoas diferentes? Vivem e trabalham de forma específica de acordo com sua geração?
Antes de qualquer coisa é oportuno definir o que vem a ser estas gerações, pois estão diretamente associadas ao ano de nascimento das pessoas. Embora haja algumas divergências entre estudiosos do tema acerca das faixas que delimitam as gerações, pode-se apresentar os Veteranos como sendo as pessoas nascidas entre 1922 e 1945; os Baby Boomers, entre 1945 e 1960; a Geração X é constituída das pessoas nascidas entre 1961 e 1979, e a Geração Y das pessoas nascidas a partir de 1980. Assim, grosso modo, os Veteranos representam as pessoas com mais de 65 anos, os Baby Boomers como sendo as pessoas entre 50 e 65 anos, a Geração X como sendo as pessoas com faixa etária entre 31 e 49 anos, e finalmente, a Geração Y como sendo as pessoas com 30 anos de idade ou menos. Pode-se considerar como os principais especialistas neste tema, os norte-americanos William Strauss e Neil Howe, com mais de sete livros publicados desde 1991, porém nenhum ainda em língua portuguesa.
Indiscutivelmente, em períodos distintos da história, os padrões sociais evoluem, as questões políticas e econômicas se alteram, a evolução tecnológica impacta de forma contundente o dia a dia do indivíduo; enfim, o dinamismo do cenário mundial afeta de forma indiscriminada homens e mulheres, em menor ou maior grau, sejam do Brasil, da Sérvia, da Coréia do Norte ou da África do Sul.
Os Veteranos, que nasceram na primeira metade do século passado, viveram a II Guerra Mundial, por isso, são caracterizados como pessoas disciplinadas e obedientes, que respeitam as hierarquias. Em termos de trabalho, são (ou foram) leais às organizações por muitos anos, demonstrando compromisso e longo vínculo. Atualmente, boa parte dos Veteranos já está fora do mercado de trabalho. Os Baby Boomers (a origem da palavra é relativa ao crescimento da natalidade, ou seja, o “boom” de bebês no pós-guerra, sobretudo, nos Estados Unidos, quando os soldados retornavam à pátria) são os que viveram os movimentos estudantis, os Beatles, as ditaduras na América Latina e a luta contra poderes tiranos, a Guerra do Vietnã, o movimento hippie, a Tropicália no Brasil e viram a chegada do homem à lua em 1969. São workaholics e valorizam títulos, status e crescimento profissional. Pode-se dizer que são os responsáveis pelo estilo de vida baseado no consumismo, em conquistas materiais ou que representam algum tipo de poder (intelectual, por exemplo).
A Geração X composta por pessoas que vivem atualmente seus anos 30 ou 40, podem ser considerados céticos com relação à política, como decorrência da repressão que viveram e da frustração da geração anterior. Gostam de alguma informalidade no trabalho, porém são mais desprovidos (materialmente) que os Baby Boomers, pois visam melhor qualidade de vida e um maior equilíbrio. Apreciam as atividades esportivas, os aspectos de saúde, de lazer. Estas pessoas não cogitam permanecer por 20 ou 30 anos em uma mesma organização.
A Geração Y é composta pelos jovens online, os amantes da tecnologia, da Internet, dos celulares, dos e-readers e e-books. São multitarefa (conseguem desempenhar várias atividades simultaneamente) e têm elevada preocupação com o meio ambiente, com a diversidade e causas sociais, engajando-se em trabalhos voluntários e ONGs. Embora dedicados ao trabalho, estão mais preocupados com suas vidas pessoais que as outras gerações. São imediatistas e informais com os pais e superiores no ambiente de trabalho, o que por vezes, faz com que aparentem ser arrogantes. Já se fala em geração Z, a geração conectada, aquela que nasceu a partir de meados da década de 1990, com um “mouse” na mão e um olho na tela do computador.
Neste contexto, pode-se refletir acerca da atuação do Gerente de Projetos que é o responsável pela gestão da equipe do projeto: orientando os profissionais, estimulando-os, incentivando-os, treinando-os, desenvolvendo-os, reconhecendo-os, premiando-os, enfim, fornecendo subsídios e ferramentas para a realização das atividades planejadas no projeto, com a qualidade esperada.
Gerenciar a equipe em um projeto é um dos grandes desafios do gerente, pois nem sempre os interesses individuais convergem para os objetivos do projeto. Ademais, há organizações que trabalham exclusivamente com estrutura departamentalizada, enfraquecendo a autoridade do líder de projetos perante os integrantes, pois tem pouca autonomia e baixo poder na gestão dos recursos humanos. Evidentemente que em um projeto, o gerente coordena profissionais de níveis socioeconômicos distintos, de faixas etárias distintas, de diferentes culturas e crenças, de valores individuais específicos. Acresça-se a este cenário, a diversidade de profissionais que compõem a equipe do projeto: da Geração Y, da X, Baby Boomers ou Veteranos.
Isto deixa evidente que, cada vez mais, gerenciar projetos deixou de ser algo intuitivo, mas sim profissional, exigindo do gerente uma ampla gama de conhecimentos e habilidades. Conhecimento das gerações, não no sentido de manipulação de pessoas, mas ter sensibilidade acerca de algumas particularidades das gerações de profissionais pode aumentar o nível de compreensão e tolerância do gerente de projetos perante a equipe, e até de orientação (coaching), contribuindo para uma melhor eficácia no planejamento e execução dos projetos. Com isto, o gerente conseguirá criar um ambiente de confiança, de colaboração, potencializando as experiências e vivências individuais, propiciando o desenvolvimento das pessoas e facilitando o atingimento dos objetivos do projeto. Com isto terá grandes chances de fazer com que o projeto acabe “em pizza”, não no sentido jocoso atribuído ao termo, mas de comemoração pelas conquistas e realizações.