Certificação Project Professional & Standard
A certificação Microsoft Certified Technology Specialist (MCTS) é direcionado a candidatos que trabalham com o Microsoft Project Professional e Standard, ambos utilizando a versão 2007 para a gestão de projetos.
Os candidatos devem ter experiência de cronograma, estimativa, coordenação, controle, orçamento e equipes de projetos.
Certificação Project Professional & Server
A certificação Microsoft Certified Technology Specialist (MCTS) é direcionado a candidatos que trabalham com o Microsoft Project Professional 2007 e Project Server 2007 no suporte no gerenciamento de projetos em ambiente corporativo.
Leia MaisTestes de Software, Bem Planejados, Aliados Fortíssimos na Gestão de Projetos
Os chamados Testes de Software, cada vez mais têm se tornado aliados fortíssimos da Gestão de Projetos, vimos há pouco tempo, em alguns poucos anos, um fenômeno de mudança de classificação da área de Testes / Testes de Software dentro das grandes organizações, observamos a passagem de “vilões” à condição de “heróis” e fortíssimos aliados da Gestão de Projetos.
Leia MaisComo reduzir os impactos negativos do downsizing na Gestão de Projetos com base no PMBOK®
Max Weber foi o primeiro a mencionar a existência de burocracia nas organizações. Após sua afirmação, Pierre du Pont e Alfred Sloan iniciaram o século XX revolucionando a Teoria da Escola Clássica da Administração com as grandes estruturas organizacionais, que ao longo do tempo foram tomando proporções cada vez maiores e, consequentemente, aumento o nível de burocracia interna.
A fim de manter sua eficácia em um ambiente mais competitivo e diminuir o nível de burocratização, as grandes organizações reformularam suas estruturas por meio do downsizing (enxugamento, em português). Essa prática consiste na redução de níveis hierárquicos e da quantidade de funcionários, a fim de diminuir custos.
Na maioria das vezes, o downsizing é utilizado como a primeira opção para a diminuição de custos, principalmente em épocas de crises financeiras, motivo pelo qual administradores como Peter Druker criticaram sua utilização. Em resposta ao downsizing, o rightsizing apareceu como um meio de otimização dos trabalhos na organização, a fim de melhor compreender o número necessário de funcionários para atender sua demanda, evitando, assim, demissões desnecessárias.
Porém, o downsizing ainda é muito utilizado e impacta negativamente na organização. Diante disso, o professor Anthony J. Nyberg da Moore School of Business (University of South Carolina) e o professor Charlie O. Trevor da Madison School of Business (University of Wisconsin) realizaram uma pesquisa sobre os fatores relevantes para enfrentar os impactos negativos do downsizing em equipes, quais sejam: criatividade, comunicação, percepções, rotatividade e astros (2009).
Tal prática poderia ser enquadrada na seção 9.4.3 – “Gerenciar a equipe do projeto: saídas”, subitem 3 – “Solicitações de Mudanças”, já que trata sobre “as mudanças de pessoal, seja por opção ou por eventos incontroláveis” (PMI, 2008, p. 242), porém, o guia não cita a redução do quadro de colaboradores, mencionando apenas a “transferência de pessoas para outras tarefas, terceirização da parte do trabalho e substituição de membros da equipe que se afastaram” (2008, p. 242).
Tendo em vista que todo projeto é passível de downsizing, a omissão sobre esse tema no gerenciamento de recursos humanos na gestão de projetos é relevante e deve ser tratada de alguma forma. Por esse motivo, os cinco fatores considerados relevantes pelos professores supracitados para enfrentar os impactos negativos da referida prática em equipes merecem atenção por parte dos gerentes de projetos a fim de suprir essa omissão, conforme a seguir exposto.
1. Criatividade
Com o downsizing, a criatividade dos colabores que permaneceram na organização tende a diminuir e, até mesmo, ser reduzida a zero, dependendo do impacto causado.
Na gestão de projetos, a criatividade é considerada uma habilidade interpessoal (seção 9.3.2, subitem 1, PMBOK®) que muito agrega no desenvolvimento das equipes. Sendo assim, ela deve ser mantida ao longo do projeto a fim de sempre agregar valor a ele.
A fim de manter a criatividade, um ambiente de trabalho estimulante deve ser criado pelo gerente de projetos para encorajar os membros de sua equipe a continuarem produzindo criativamente. Paralelamente a liderança do gerente de projetos, a qual deve inspirar os membros da equipe, a política de reconhecimento e recompensas (seção 9.3.2, subitem 6, PMBOK®) deve ser reforçada, já que a motivação move pessoas. Para tanto, é importante lembrar que o suporte para tal política é sempre baseado na avaliação de desempenho do projeto (seção 9.4.2, subitem 2, PMBOK®), a qual deverá ser adaptada a realidade após o downsizing.
2. Comunicação
A comunicação é extremamente afetada pelo downsizing. É visível a redução de troca de informações entre os colaboradores, principalmente, pelo fato de a desconfiança passar a imperar no ambiente de trabalho. Em casos extremos de downsizing, o silêncio passa a imperar.
Por se tratar de comunicação, facilmente gerentes de projetos inexperientes buscariam ajuda no capítulo 10 do PMBOK®, o qual trata sobre o gerenciamento das comunicações do projeto. Porém, as falhas de comunicação do downsizing são decorrentes de fatores pessoais dos colaboradores, os quais encontram-se abalados pela redução de pessoal e amedrontados por futuros cortes. Nesse caso, a resposta para tal falha está no gerenciamento de recursos humanos, ou seja, o capítulo 9. Mas como?
O gerente de projeto, segundo o PMBOK®, deve ser resultado da perfeita combinação de habilidades técnicas, humanas e conceituais, ou seja, habilidades interpessoais (seção 9.4.2, subitem 5) que desempenham um papel positivo na gestão do projeto. A fim de sanar os problemas de comunicação existentes, ele deve ter as seguintes habilidades, exercendo dentro de cada uma delas as funções descritas:
- Liderança: inspirar a equipe por meio da comunicação.
- Influência: persuadir membros da equipe a se expressarem, realizar a “escuta ativa”, coletar o máximo de informações e manter portas abertas, principalmente, para críticas.
- Processo decisório eficaz: tomar decisões somente após ouvir os colaboradores do projeto, estimulando as qualidades pessoais e a criatividade de todos eles.
3. Percepções
Nas palavras dos pesquisadores Nyberg e Trevor, “um grande corte tende a aumentar o nível de estresse, de esgotamento e de insegurança entre o pessoal, e reduzir a moral, a satisfação no trabalho e a confiança. Essa mudança de percepção está ligada a uma rotatividade maior, à menor disposição das pessoas a ajudar os colegas e a um pior desempenho do indivíduo e da empresa. (…) Um estudo revelou que a expectativa de demissão pode ter um impacto maior do que o corte em si sobre a imagem negativa dos trabalhadores sobre o local de trabalho” (2009).
Sintetizando as palavras dos professores supracitados, podemos concluir que equipes vítimas de downsizing tendem a viver em uma zona de conflito, caso não ocorra um controle do fator humano envolvido na organização.
Na gestão de projetos, o PMBOK® foi muito claro quanto ao gerenciamento de conflitos (seção 9.4.2, subitem 3), principalmente, pelo fato de oferecer as seis técnicas gerais para resolução de conflitos. No caso de downsizing, dentre as seis técnicas, são utilizáveis as seguintes:
- Negociação: encontrar soluções que satisfaçam todas as partes envolvidas, lembrando sempre que o grau de insatisfação gerado pelo downsizing é alto.
- Colaboração: buscar o consenso evidencia o respeito perante a equipe, além de valorizar opiniões.
- Confronto/Solução de problemas: o problema deve ser solucionado, caso contrário a situação de insatisfação e insegurança dos membros da equipe irá piorar.
Quanto as outras três técnicas (retirada/evitar, panos quentes/acomodação e imposição), essas tendem a aumentar conflitos ou gerar insatisfação nos membros da equipe de projetos, prejudicando, assim, a sua conclusão com sucesso.
- 4. Rotatividade
Estudos indicam que a demissão voluntária aumenta apos o downsizing. Vários são os fatores que levam os funcionários a tomaram tal atitude, como o medo de estar no próximo enxugamento, sobrecarga de trabalho, insatisfação, estresse, entre outras situações que tornam o ambiente de trabalho desfavorável e passível de substituição, até mesmo por um salário menor.
Perder membros da equipe de um projeto é um custo altíssimo, portanto, mantê-los é uma das funções principais do gerente de projetos. Nesse caso, ele deve utilizar uma de suas habilidades interpessoais para manter os colaboradores de sua equipe que não foram atingidos pelo downsizing até o fim do projeto. Essa característica é a influência, que já foi descrita no item comunicação.
A influência é importante porque dá ao colaborador a liberdade de informar o gerente de projetos sobre suas insatisfações, buscando uma solução para os fatores negativos que podem futuramente levá-lo a pedir demissão. Porém, é importante que o sigilo das informações compartilhadas seja mantido em sigilo e, principalmente, solucionado pelo gerente o quanto antes, a fim de manter o membro na equipe.
- 5. Astros
Por fim, os astros representam um dos principais problemas. Quando o downsizing ocorre, geralmente, pessoas de alto nível permanecem, já que agregam alto valor à organização. Porém, uma pesquisa realizada pelo professor Trevor indicou que esses astros são os primeiros a pedir demissão voluntária quando se dá início ao período de incertezas na empresa.
Na maioria dos projetos, os membros da equipe com maior destaque são profissionais de alto nível, extremamente qualificados e treinados, fatores esses que os destacam perante os demais. Sua perda é muito significante para um projeto e, para mantê-lo, não basta uma simples conversa por parte do gerente de projetos, já que seu profissionalismo lhe proporcionará melhores condições de trabalho no mercado de trabalho.
Nesse caso, deve ser empregada pelo gerente de projetos a política de reconhecimento e recompensas (seção 9.3.2, subitem 6, PMBOK®), principalmente, pelo fato de o downsizing dar novas oportunidades e possibilitar promoções aos colaboradores considerados astros. Dessa foram, o gerente de projetos deve traçar as políticas de reconhecimento e recompensas para esses colaboradores de acordo com suas expectativas, de forma que eles continuem sendo altamente produtivos e, especialmente, permaneçam na equipe de projetos até a sua conclusão.
Concluindo, o downsizing é uma opção que afeta a negativamente organização quando essa pretende economizar, porém, é muitas vezes utilizado como melhor opção para um novo começo. Quando utilizado, o setor de projetos é obviamente impactado, mas com ferramentas e técnicas do PMBOK®, o experiente gerente de projetos saberá como domar a situação, concluindo seus projetos e garantindo o sucesso para a organização!
Bibliografia
Maximiano, A. C. A., 2008. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6a ed. São Paulo: Atlas.
PMI (Project Management Institute), 2008. A guide to the project management book of knowledge: PMBOK® guide. 4a ed. Newton Square: Project Management Institute, Inc.
Trevor, C. O. e Nyberg, A. J., 2009. Depois do corte, ajude quem sobrou a ser mais eficiente. Havard Business Review, Vol. 87, no. 06, Jun. 2009, p. 11.
Certificação do Programa Microsoft Project 2010
O mercado de trabalho na área de Gerenciamento de Projetos está em alta e muito mais competitivo. Os empregos ainda são extremamente concorridos e sempre há disputas por melhores salários, desta forma, existem muitas razões pelas quais você poderia candidatar-se para obter uma certificação. Para a maioria dos candidatos desta certificação, a recompensa pode ser uma promoção, um aumento, um bônus, ou apenas o reconhecimento em sua área de atuação. Algumas empresas possuem oficialmente uma política de acompanhamento de colaboradores certificados e detalha as recompensas como forma de estímulo. Também existe a realização pessoal, pois a certificação é uma forma de “provar” a nós mesmos que podemos conquistar.
O que esta certificação vai agregar em meus conhecimentos?
Um projeto é constituído de três pontos principais que são:
Pessoas: Não existe projeto que não necessite de pessoas.
Ferramentas: Extremamente necessário para controlar os projetos.
Processos: Qualquer projeto precisa seguir um processo de documentação e aprovação.
Algumas razões para obter uma certificação de ferramenta de gerenciamento de projetos
1. Você aprende novas tecnologias e será capaz de realizar o seu trabalho mais fácil e rápido.
2. Certificação demonstra que você é um especialista em um determinado assunto!
3. Certificação possibilita um possível aumento ou promoção.
4. Certificação mostra o seu sucesso e conhecimento para seus colegas.
5. Certificação possibilita uma vantagem competitiva em uma oportunidade de emprego.
6. Certificações já são pré-requisitos para muitas vagas de emprego.
7. Consultores ou profissionais que trabalham por conta própria podem obter mais contratos.
8. Competitividade em questão de RFPs, contratos e licitações (para organização).
Outros benefícios:
1. Aumento do retorno sobre o investimento (ROI)
Um membro da equipe certificado é mais confiante e produtivo, proporcionando melhor uso da tecnologia de gerenciamento de projetos para a sua organização.
2. Melhorar habilidades em projetos
O nível de habilidade da equipe de Gerenciamento de Projetos é diretamente responsável pela forma como uma organização atua em diversas áreas importantes. Setenta e cinco por cento dos gerentes acreditam que as certificações são importantes para o desempenho da equipe.
3. Aumento de produtividade e desempenho da equipe
Sessenta e três por cento dos gerentes que contratam, acreditam que indivíduos certificados são mais produtivos que seus colegas não certificados.
4. Fortalecer a equipe de Gerenciamento de Projetos
Como especialista em Gerenciamento de Projetos, um funcionário bem treinado pode enaltecer o conhecimento e técnicas para outros membros da equipe, aumentando a coesão da equipe e valor. Em média, 40 a 55% dos de alto desempenho das equipes obtiveram certificações Microsoft.
5. Satisfação do cliente
66% dos gerentes acreditam que as certificações melhoram o nível de serviço e suporte oferecido aos clientes.
6. Incentivo aos funcionários
45% dos funcionários concordam que quando seus empregadores reembolsam os exames, acabam proporcionando um forte incentivo para continuaram em seus postos de trabalho.
Espero poder ter ajudado!
Boa sorte!
Sergio Torres Sergio Torres é especialista em Gerenciamento de Projetos (Pós graduado) pela Universidade SENAC, na qual ministrou treinamentos e palestras no ano de 2008 e 2009. Desde 2008, ministra treinamentos como free-lancer de Gerenciamento de Projetos em grandes instituições.
Atuou em grandes Empresas como BSH Continental Eletrodomésticos, Porto Seguro Seguros LTDA, National Starch & Chemical, Hewlett-Packard, Ericsson, Unilever, EDS, na qual, em 2005 trabalhou por três meses nos Estados Unidos (Texas) no projeto de migração de serviços de offshore para o Brasil. De janeiro de 2007 à outubro de 2012, foi Consultor full-time na equipe de Gerenciamento de Projetos da regional Sul e Sudeste da Petrobras. Responsável por vários projetos em Plataformas, Refinarias e Terminais. Também foi responsável pelo ambiente do EPM (Enterprise Project Management) versões 2003/2007.
Diretor da Empresa Projeto Diário Consultoria e Treinamentos.
Palestrante do 11º Congresso Internacional de Gerenciamento de Projetos do PMI® em São Paulo.
Possui as seguintes certificações:
– PMP: Project Management Professional;
– PRINCE2: Foundation and Practitioner;
– COBIT: Control Objectives for Information and Related Technology;
– ITIL: Information Technology Infrastructure Library;
– SQMF: Service Quality Management Foundation;
– MCITP: Enterprise Project Management with Microsoft Office Project Server 2007;
– MCTS: Microsoft Project 2010, Managing Projects;
– MCT: Microsoft Certified Trainer.
A arte de motivar profissionais em projetos
Já é de conhecimento disseminado pelas práticas do PMI (Project Management Institute) que há várias disciplinas relacionadas ao gerenciamento de projetos. Embora não haja uma priorização das disciplinas, é notória a integração e o estreito relacionamento entre elas. Para alguns especialistas, o gerenciamento do escopo é o elemento mais importante do projeto, pois define sua abrangência, seus limites, os entregáveis. Para outros, o gerenciamento do tempo e o gerenciamento dos custos devem ser conduzidos com cuidado máximo, sob pena de comprometer prazos e orçamentos. Outros ainda atribuem ao gerenciamento da comunicação fator vital de sucesso a um projeto, pois esta disciplina envolve todos os stakeholders (interessados) do projeto. Há também as importantes disciplinas de gerenciamento da qualidade, de riscos, de aquisições e da integração.
De forma indiscutível e absoluta, o gerenciamento dos recursos humanos é um item fundamental no projeto, uma vez que são as pessoas que executam um projeto, que “fazem as coisas acontecer”, que produzem os entregáveis, que controlam a qualidade, que comunicam e que coordenam as ações nas disciplinas de gerenciamento de projetos mencionadas. Quando se fala em “fazer acontecer” há um aspecto vital: a vontade! Para realizar qualquer trabalho, simples ou complexo, rápido ou longo, individual com ou esforços múltiplos, a vontade tem de estar presente. Grosso modo, vontade pode ser traduzida por motivação, ou seja, sem motivação não há ação.
Há alguns autores que dividem a motivação em dois tipos distintos: a intrínseca (interna) e a extrínseca (externa), representando respectivamente, a vontade de realizar algo e os estímulos externos para a realização (políticas de reconhecimento, bônus, prêmios, etc.). Outros autores, com os quais pactuo, afirmam que só há a motivação intrínseca à pessoa, alegando que a motivação extrínseca é, na verdade, um conjunto de estímulos e incentivos para que a pessoa se motive; assim, as pessoas reagem diferentemente aos incentivos e estímulos, podendo motivar algumas pessoas e outras não.
Das diversas teorias motivacionais, duas são bem aplicáveis ao gerenciamento de recursos humanos em projetos. A primeira é Hierarquia das Necessidades de Maslow, idealizada pelo psicólogo norte-americano Abraham Maslow (1908-1970). Pela Teoria de Maslow, as pessoas são motivadas em atender suas necessidades, as quais obedecem uma hierarquia em cinco níveis distintos: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de autoestima e necessidades de autorealização. A teoria é totalmente aplicável à área de projetos, exceto que as necessidades não seguem o sequenciamento contínuo nos cinco níveis como se pensava anteriormente, pois se sobrepõem, misturando-se. No primeiro nível estão as necessidades fisiológicas, ou seja, as condições de trabalho do profissional de projeto em termos de ambiente físico, infraestrutura disponível, ergonomia, horário de trabalho entre outros. No segundo nível, as necessidades de segurança estão relacionadas à continuidade do trabalho no projeto e em outros seguintes. Já no terceiro nível, pode-se entender as necessidades sociais como sendo os relacionamentos que se estabelecem com as pessoas da equipe do projeto e stakeholders, seja em termos de eventos, comemorações por etapas concluídas no projeto, etc. O quarto nível é da autoestima, ou seja, os elogios recebidos pelos profissionais, o reconhecimento, as premiações e bônus pelo desempenho no projeto; e finalmente, o nível da autorealização é aquele relacionado à felicidade, à realização por aquilo que se faz.
A segunda teoria também é de um psicólogo norte-americano, chamada Teoria dos Dois Fatores ou Teoria Hiegiene-Motivação de Frederick Herzberg (1923-2000). O autor considera como fatores de higiene aqueles que não causam motivação, mas, se ausentes, trazem insatisfação, como o salário, condições de trabalho, tipo de gerência, os colegas de projeto e status (neste contexto, o salário é considerando exclusivamente como um instrumento de contratação ou de retenção de uma pessoa). A designação “fatores higiênicos” decorre de uma analogia à área hospitalar, pois as condições de higiene em um hospital não garantem a melhora do paciente, mas sua ausência trará consequências que certamente degradarão seu estado de saúde. De acordo com a teoria, os itens motivadores são aqueles que efetivamente causam satisfação: crescimento profissional, conhecimento, responsabilidade e reconhecimento (inclusive a premiação), que, na relação com a área hospitalar, representariam aqueles que trazem reais condições de melhoria ao paciente.
Em um projeto é importante que cada profissional saiba o que deve fazer, qual sua responsabilidade, que receba instruções claras e completas, bem como, feedback constante de seu desempenho. Cada profissional que atua em um projeto deve ter consciência que seu trabalho é parte integrante do sucesso do projeto. É este o grande desafio do gerente de projetos: fazer com que todos caminhem na mesma direção, com objetivos comuns, sem agendas ocultas, estimulando-os e incentivando-os para que se motivem. Isto não se consegue com autoritarismo arbitrário, com o tradicional “mandar e controlar”, tampouco com aliciamento com uso de falsos elogios, promessas não-factíveis e premiações sem critérios. Assim, cada pessoa no projeto deve ser tratada profissionalmente pelo gerente como uma única, com valores pessoais, ambições e anseios; só desta forma, produzirá o melhor de acordo com seu potencial, conhecimento e experiência: isto é sinônimo de efetivo gerenciamento dos recursos humanos em um projeto.
Projetos com equipes remotas: mais uma dificuldade para o gerente de projetos
Gerenciar projetos há muito deixou de ser algo intuitivo, pois é uma atividade profissional que exige conhecimentos e habilidades específicas, competências, aplicação de metodologias e uso adequado de técnicas e ferramentas.
A complexidade de cada projeto depende de um conjunto de variáveis, como: as características do produto ou serviço a ser gerado, a criticidade do prazo para a conclusão, o orçamento, os riscos do projeto, a gestão de pessoas, dentre outras. São exemplos de projetos: o desenvolvimento de um sistema de informação para uma empresa de aluguel de veículos, a realização de um concerto de Paul McCartney em São Paulo, a construção de um ginásio de esportes, a realização de uma eleição eletrônica, a realização de uma feira internacional, etc. Em todos estes projetos, o gerente deve administrar o escopo do projeto, o cronograma, os custos, a qualidade dos entregáveis, a comunicação, as aquisições, os riscos e os recursos humanos. Este talvez, o mais importante e o mais complexo: a gestão das pessoas.
Isto é decorrente de dois fatores. Primeiro, são as pessoas que executam as atividades, entretanto, com diferentes vivências, graus de exigência de qualidade e de motivação. Segundo, a expectativa dos integrantes da equipe do projeto são individuais e temporais, podendo contemplar: alavancagem na carreira, busca de conhecimento, desenvolvimento pessoal, bônus, reconhecimento interno, melhoria no currículo, entre outros. O conjunto destes elementos propicia à pessoa que atua no projeto: compromisso ou descompromisso, interesse ou desinteresse, motivação, indiferença ou até apatia, sentimento de realização ou rotina, etc.
A responsabilidade de um gerente de um projeto junto à sua equipe engloba dentre outros aspectos: (i) orientar os profissionais da equipe do projeto quanto ao trabalho a ser executado, esclarecendo as responsabilidades dos integrantes e o padrão de qualidade esperado para o produto ou serviço gerado, incluindo os critérios de aceite; (ii) identificar eventuais lacunas de conhecimentos necessários para a execução do projeto, elaborando e executando plano de desenvolvimento para os profissionais; (iii) estimular e incentivar sua equipe, para que todos se sintam motivados e compromissados com o atingimento dos objetivos do projeto; (iv) delegar autoridade, dar feedback, premiar, fazer coaching e comunicar-se com a equipe em tempo integral.
Se por um lado, estas tarefas podem ser consideradas complexas, pois exigem do gerente de projetos habilidades comportamentais e de relacionamento humano, além de disponibilidade de tempo e boa vontade; por outro, esta complexidade cresce de forma exponencial quando se fala em projeto com equipes a distancia, com os integrantes distribuídos por várias cidades distintas, ou ainda, por países distintos.
Quando a equipe está distribuída dentro do país, os recursos tecnológicos e de telefonia são fundamentais para o contato com os integrantes, seja através de e-mails, celulares, SMS, redes sociais, webcasting, etc. Há pouca diferença de horário, há poucas expressões linguísticas regionais, excetuando-se alguns poucos feriados municipais e estaduais, estes são praticamente os mesmos. Assim, os profissionais de um projeto que vivem em Fortaleza, Belém, Cuiabá, Belo Horizonte ou Curitiba relacionam-se em um projeto com relativa facilidade. Ademais, o planejamento de eventos também é facilitado.
Isto não ocorre quando temos um projeto multinacional com integrantes de vários países, ou mesmo com equipes em outros países, havendo dificuldades de comunicação em três dimensões. A primeira é operacional, relativo ao fuso horário e feriados. A segunda dimensão é cultural, como idioma, hábitos comportamentais (por exemplo, no México o almoço ocorre por volta das 14hs), festividades e valores. A terceira dimensão é a infraestrutura disponível para comunicação, pois nem sempre o que está disponível em um país está disponível em outro.
Desta forma, quando se vai executar um projeto multi-países, torna-se imprescindível que o gerente elabore um mapa contendo os países participantes e suas particularidades: o idioma, a diferença de horário, a lista de feriados, a infraestrutura disponível no escritório de cada localidade e algumas características que porventura sejam relevantes. Com base na análise dos dados coletados e quando da elaboração do Plano de Comunicação, deve-se definir o(s) idioma(s) do projeto, as tecnologias que serão utilizadas, a frequência das reuniões de progresso, o dia da semana em que serão realizadas e horários dessas reuniões.
Quando na reunião inicial do projeto (kick-off) torna-se importante que o gerente apresente à equipe o Plano de Comunicação, além é claro, dos objetivos do projeto, do cronograma, organograma, responsabilidades e idioma(s) adotado(s). Ao apresentar o plano, o gerente deve explicar os critérios utilizados e os cuidados que foram observados quando da sua elaboração. Isto não garante sucesso no projeto, mas demonstra dois pontos positivos: primeiro, que o projeto tem um plano de comunicação; e segundo, que a relação do gerente do projeto com a equipe não ocorre de forma autocrática, mas em clima de integração. Esta relação gerente-equipe é uma two-way street, strada a doppio senso, carrer de doble sentit, tweerichtingsverkeer, ou simplesmente, é uma via de mão dupla em termos de compromisso, de colaboração, de confiança e de busca de resultados em qualquer que seja o idioma, em qualquer que seja o país.
Liderança, liderança, liderança: afinal o que é isto?
Os resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil – 2009, organizado pelos 13 chapters existentes no país do Project Management Institute (PMI), realizado com 300 organizações das áreas pública e privada, apontou como habilidade mais valorizada em um gerente de projetos, a “liderança” que foi mencionada por 50% das organizações participantes da pesquisa.
Tanto se tem falado de liderança, mas afinal, o que é liderança? É algo genético? É algo que pode ser aprendido e desenvolvido? De forma sucinta e contundente, a Professora Sylvia Constant Vergara define liderança como sendo “a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos”. Há várias teorias que discutem o tema. A própria professora em seu dialogado livro “Gestão de Pessoas” (Editora Atlas, 8ª. edição, 2009) apresenta as três mais tradicionais teorias sobre liderança: a dos traços, a dos estilos e a contingencial.
A Teoria dos Traços, também chamada de Teoria das Características, baseia-se que a liderança é decorrente de traços físicos, intelectuais e/ou sociais. Observando-se alguns líderes (Bill Gates, Lula, Gandhi, Obama, Hitler, Maradona, por exemplo), pode-se refutar imediatamente esta teoria, considerando-se a diferença existente entre as pessoas.
A segunda é a Teoria dos Estilos, que tem como alicerce os tradicionais modelos: autocrático (autoritário), democrático (que ouve seus liderados) e laissez-faire, que é o “deixa rolar”. Em geral, imagina-se que o democrático é invariavelmente o melhor estilo, porém, nem sempre se tem “tempo suficiente” para ouvir seus liderados e tomar a decisão, lembrando que uma decisão é do líder e não resultado de votação ou consenso obtido com o grupo.
Finalmente, a terceira teoria é a contingencial, ou Teoria Situacional. Esta teoria diz que a liderança depende de três fatores: líder, liderados e tipo da tarefa, por isso, é chamada de situacional, pois depende da situação. Há ainda outras teorias, como: das competências (conhecimento e habilidades), de resultados e da marca.
Os autores norte-americanos Dave Ulrich, Norm Smallwood e Kate Sweetman, especialistas na área de liderança, no livro “O código da liderança: cinco regras para fazer diferença” (Editora Bestseller, 2009), apresentam resultados de seus estudos, experiências e pesquisas de campo que realizaram para identificar a “fonte” da liderança, daí, o título do livro “o código da liderança”, no sentido de se decifrar a essência da liderança.
Os autores criaram então, cinco regras da liderança: (1) Visionário (preparar o futuro), (2) Executor (fazer acontecer), (3) Gestor de talentos (engajar o profissional talentoso), (4) Fomentador de capital humano (formar a próxima geração) e (5) Investidor (investir em si mesmo: autoconhecimento, saúde, energia, etc.). As regras 2 e 3 são de curto prazo, as 1 e 4 são de longo prazo; enquanto a regra 5 é contínua.
Ulrich, Smallwood e Sweetman afirmam que todos os líderes têm pontos fortes e fragilidades em cada uma destas cinco áreas, por isso, ratificam que o autoconhecimento possibilita que a pessoa se desenvolva e cresça nas dimensões mais carentes. Os checklists apresentados no livro possibilitam que o leitor avalie rapidamente sua condição nas áreas mencionadas.
Ainda segundo os três autores, o somatório destas cinco áreas representa cerca de 70% do código (essência) da liderança. E os outros 30%? De onde vêm? Aí, são as particularidades da pessoa que pode englobar traços físicos, intelectuais, sociais, força de vontade, capacidade de comunicação, ambição, carisma, estilo, simpatia, determinação, etc.
Deixo aqui uma sugestão de leitura para aqueles que querem saber mais sobre liderança, que não deixem de ler o “Código da Liderança”, livro objetivo e claro para interessados e estudiosos sobre o tema. A mensagem dos autores é clara: todos nós podemos desenvolver nosso potencial de liderança!
Geração X, Geração Y e baby boomers: sinergia ou cisão em projetos?
Há muitas publicações que tratam das gerações profissionais conhecidas por Veteranos, Baby Boomers, Geração X e Geração Y. Mas, o que efetivamente representam estas gerações? São pessoas diferentes? Vivem e trabalham de forma específica de acordo com sua geração?
Antes de qualquer coisa é oportuno definir o que vem a ser estas gerações, pois estão diretamente associadas ao ano de nascimento das pessoas. Embora haja algumas divergências entre estudiosos do tema acerca das faixas que delimitam as gerações, pode-se apresentar os Veteranos como sendo as pessoas nascidas entre 1922 e 1945; os Baby Boomers, entre 1945 e 1960; a Geração X é constituída das pessoas nascidas entre 1961 e 1979, e a Geração Y das pessoas nascidas a partir de 1980. Assim, grosso modo, os Veteranos representam as pessoas com mais de 65 anos, os Baby Boomers como sendo as pessoas entre 50 e 65 anos, a Geração X como sendo as pessoas com faixa etária entre 31 e 49 anos, e finalmente, a Geração Y como sendo as pessoas com 30 anos de idade ou menos. Pode-se considerar como os principais especialistas neste tema, os norte-americanos William Strauss e Neil Howe, com mais de sete livros publicados desde 1991, porém nenhum ainda em língua portuguesa.
Indiscutivelmente, em períodos distintos da história, os padrões sociais evoluem, as questões políticas e econômicas se alteram, a evolução tecnológica impacta de forma contundente o dia a dia do indivíduo; enfim, o dinamismo do cenário mundial afeta de forma indiscriminada homens e mulheres, em menor ou maior grau, sejam do Brasil, da Sérvia, da Coréia do Norte ou da África do Sul.
Os Veteranos, que nasceram na primeira metade do século passado, viveram a II Guerra Mundial, por isso, são caracterizados como pessoas disciplinadas e obedientes, que respeitam as hierarquias. Em termos de trabalho, são (ou foram) leais às organizações por muitos anos, demonstrando compromisso e longo vínculo. Atualmente, boa parte dos Veteranos já está fora do mercado de trabalho. Os Baby Boomers (a origem da palavra é relativa ao crescimento da natalidade, ou seja, o “boom” de bebês no pós-guerra, sobretudo, nos Estados Unidos, quando os soldados retornavam à pátria) são os que viveram os movimentos estudantis, os Beatles, as ditaduras na América Latina e a luta contra poderes tiranos, a Guerra do Vietnã, o movimento hippie, a Tropicália no Brasil e viram a chegada do homem à lua em 1969. São workaholics e valorizam títulos, status e crescimento profissional. Pode-se dizer que são os responsáveis pelo estilo de vida baseado no consumismo, em conquistas materiais ou que representam algum tipo de poder (intelectual, por exemplo).
A Geração X composta por pessoas que vivem atualmente seus anos 30 ou 40, podem ser considerados céticos com relação à política, como decorrência da repressão que viveram e da frustração da geração anterior. Gostam de alguma informalidade no trabalho, porém são mais desprovidos (materialmente) que os Baby Boomers, pois visam melhor qualidade de vida e um maior equilíbrio. Apreciam as atividades esportivas, os aspectos de saúde, de lazer. Estas pessoas não cogitam permanecer por 20 ou 30 anos em uma mesma organização.
A Geração Y é composta pelos jovens online, os amantes da tecnologia, da Internet, dos celulares, dos e-readers e e-books. São multitarefa (conseguem desempenhar várias atividades simultaneamente) e têm elevada preocupação com o meio ambiente, com a diversidade e causas sociais, engajando-se em trabalhos voluntários e ONGs. Embora dedicados ao trabalho, estão mais preocupados com suas vidas pessoais que as outras gerações. São imediatistas e informais com os pais e superiores no ambiente de trabalho, o que por vezes, faz com que aparentem ser arrogantes. Já se fala em geração Z, a geração conectada, aquela que nasceu a partir de meados da década de 1990, com um “mouse” na mão e um olho na tela do computador.
Neste contexto, pode-se refletir acerca da atuação do Gerente de Projetos que é o responsável pela gestão da equipe do projeto: orientando os profissionais, estimulando-os, incentivando-os, treinando-os, desenvolvendo-os, reconhecendo-os, premiando-os, enfim, fornecendo subsídios e ferramentas para a realização das atividades planejadas no projeto, com a qualidade esperada.
Gerenciar a equipe em um projeto é um dos grandes desafios do gerente, pois nem sempre os interesses individuais convergem para os objetivos do projeto. Ademais, há organizações que trabalham exclusivamente com estrutura departamentalizada, enfraquecendo a autoridade do líder de projetos perante os integrantes, pois tem pouca autonomia e baixo poder na gestão dos recursos humanos. Evidentemente que em um projeto, o gerente coordena profissionais de níveis socioeconômicos distintos, de faixas etárias distintas, de diferentes culturas e crenças, de valores individuais específicos. Acresça-se a este cenário, a diversidade de profissionais que compõem a equipe do projeto: da Geração Y, da X, Baby Boomers ou Veteranos.
Isto deixa evidente que, cada vez mais, gerenciar projetos deixou de ser algo intuitivo, mas sim profissional, exigindo do gerente uma ampla gama de conhecimentos e habilidades. Conhecimento das gerações, não no sentido de manipulação de pessoas, mas ter sensibilidade acerca de algumas particularidades das gerações de profissionais pode aumentar o nível de compreensão e tolerância do gerente de projetos perante a equipe, e até de orientação (coaching), contribuindo para uma melhor eficácia no planejamento e execução dos projetos. Com isto, o gerente conseguirá criar um ambiente de confiança, de colaboração, potencializando as experiências e vivências individuais, propiciando o desenvolvimento das pessoas e facilitando o atingimento dos objetivos do projeto. Com isto terá grandes chances de fazer com que o projeto acabe “em pizza”, não no sentido jocoso atribuído ao termo, mas de comemoração pelas conquistas e realizações.
Monitoração de desempenho de projetos através de indicadores
Os indicadores são “mostradores” de uma dada situação. Um exemplo de indicador é a velocidade mostrada no velocímetro de um veículo (meio de verificação). Nele, a cada momento, o motorista consegue saber a velocidade instantânea, podendo avaliar se deve manter tal velocidade, aumentar ou reduzir diante de suas necessidades ou restrições. Com isto, o motorista consegue saber se há risco de multa por exceder a velocidade limite estabelecida, e também, se atingirá o destino no prazo esperado.
Outro indicador também presente no nosso dia a dia é a temperatura, que tem como meio de verificação o termômetro. Há diferentes termômetros que medem a temperatura de um ambiente, do corpo humano, de um forno, etc. Por exemplo, após se fazer a leitura da temperatura do corpo de uma pessoa, analisa-se o resultado e se define as ações investigativas e corretivas, caso necessário. Se a temperatura estiver entre 36ºC a 37ºC, pode-se concluir que a pessoa está com a temperatura nos padrões de normalidade para o ser humano. Entretanto, se a temperatura estiver abaixo de 36ºC ou acima de 37ºC, pode representar respectivamente, hipotermia ou febre, exigindo alguma ação para corrigi-la.
Em projetos ocorre o mesmo, pois um indicador mostra a saúde do projeto diante de padrões pré-estabelecidos. Caso os resultados indiquem anormalidade, caberá ao Gerente de Projetos identificar as causas-raiz que gerou tal situação. De forma análoga, no caso da temperatura corpórea estar fora dos padrões definidos, caberá ao médico identificar as causas que causam a hipotermia ou febre, para poder medicar de forma correta. Lembre-se que um medicamento antitérmico soluciona a situação da febre de forma efêmera, não solucionando de forma definitiva o problema, pois o mesmo atua no sintoma; a análise da causa-raiz é que determinará qual o medicamento que agirá sobre a causa e eliminará efetivamente a febre.
Os indicadores podem ser quantitativos ou qualitativos. Os quantitativos são representações numéricas para expressar as variações quantificáveis, como por exemplo: turnover em uma organização, rentabilidade de agência bancária por m2, percentual de analfabetismo no país, média de público em jogos de futebol, custo médio por aluno matriculado, absenteísmo de professores da rede pública e da rede privada, tempo médio de durabilidade de um veículo, etc. Já os indicadores qualitativos são aqueles que não podem ser facilmente representados de forma quantificável, pois expressam opinião das pessoas, valores, crenças, atitudes, comportamentos e reações.
Os indicadores de projeto são instrumentos de avaliação que permitem comprovar empiricamente (baseado na experiência e observação) e com objetividade, a progressão de uma ou várias dimensões de um projeto diante das metas pré-estabelecidas. Assim, os indicadores que monitorarão um projeto devem ser definidos na fase de planejamento, possibilitando na execução do projeto, medir e avaliar o avanço e as variações daquilo que se observa diante do planejado.
Um indicador deve atender a dois requisitos básicos: permitir comparações históricas para se avaliar as variações ocorridas e permitir estabelecer prognósticos (projeções). Embora um indicador possa ser avaliado em vários momentos da execução de um projeto, a última posição é a que prevalece e é a que é relevante para análises, pois os registros anteriores têm utilidade exclusiva de medir as mudanças ocorridas no indicador, não mais representando a situação atual do projeto. Grosso modo, um indicador representa uma “fotografia” do projeto naquele dado momento, sendo que a última é a mais realista.
Com base em suas “leituras e interpretações” se pode saber de forma pontual se um projeto vai bem ou não. É com base nestes indicadores de projetos que se identificam os desvios, que possibilitam a reflexão do Gerente de Projetos acerca das causas-raiz que geraram a variação do indicador em relação ao planejado, e posteriormente, elaborar planos de ação para endereçar as causas identificadas, a fim de corrigir rotas, amenizar desvios ou melhorar a performance do projeto seja em termos financeiros, de prazos, de qualidade, de satisfação do patrocinador e do usuário final.
Texto adaptado de trecho extraído do livro “Indicadores de gerenciamento de projetos: monitoração contínua” de Armando Terribili Filho (Editora M. Books, 2010).
Gerenciamento do escopo: braço de ferro ou flexibilização
O termo “escopo” de um projeto é por vezes confundido com “esboço”. Isto é um equívoco, pois “escopo” representa a soma dos entregáveis em um projeto (produtos, serviços e resultados). Desta forma, o melhor sinônimo para “escopo” seria “abrangência”, determinando os limites, as fronteiras de um projeto. Das raríssimas publicações nacionais que tratam deste tema, deve-se destacar o livro do Prof. Carlos Magno da Silva Xavier, intitulado “Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto”, da Editora Saraiva, 2009.
O tema escopo é tão importante na área de gerenciamento de projetos que os resultados dos benchmarkings anuais que são realizados pelos 13 chapters (escritórios) do PMI (Project Management Institute) existentes no Brasil deixam isto evidente. Na pesquisa de 2010 participaram 460 organizações das áreas pública e privada. Dos 18 problemas apontados pelas organizações pesquisadas, dois deles mencionam de forma explícita o termo “escopo”. O item “mudanças de escopo constantes” aparece em segundo lugar na lista de problemas, com menção por 43% das organizações respondentes e “escopo não definido adequadamente” aparece em quarto lugar com 39,5%. Três conclusões decorrem destes números: (1) o escopo de um projeto deve ser bem definido, (2) o escopo deve ser bem gerenciado, e (3) estas duas necessidades não são frequentemente atendidas nas organizações brasileiras.
Uma boa definição de escopo implica que os entregáveis do projeto estão claramente definidos e que os planos para realização do projeto têm uma base sólida e confiável; com isto, a probabilidade de sucesso no projeto cresce consideravelmente. Por outro lado, uma boa gestão do escopo durante a execução do projeto permite estabelecer um controle eficaz, mantendo o projeto no rumo planejado. Um escopo mal definido ou mal gerido trará retrabalhos de todas as espécies, atrasos, aumento nos custos e insatisfação na equipe do projeto, nos usuários e no patrocinador do projeto.
Há profissionais que defendem o “braço de ferro” do Gerente de Projeto, com total inflexibilidade quanto ao escopo, rechaçando toda e qualquer mudança que porventura venha a ser solicitada. Esses gerentes chegam a acatar pequenas alterações, mediante prévia aprovação do Comitê de Projeto (que tem autoridade formal para aprovar mudanças) e com rígidas negociações de custos e prazos. Por outro lado, há profissionais que aceitam alterações sem muita relutância, pois entendem que as atividades das organizações não são estáticas e exigem contínuas mudanças para se adaptar ao ambiente atual. Estes gerentes acreditam que se o projeto não tiver flexibilidade, pode deixar de atender aos objetivos propostos pela organização.
Onde está a verdade? O que fazer? Braço de ferro ou flexibilização? As respostas em projetos não são binárias, embora, quase sempre busquemos isto, pois traria conforto e maior segurança nas tomadas de decisão.
Deve-se analisar que de nada adianta entregar um projeto no prazo e custos previstos se os entregáveis estão desatualizados em relação à necessidade da organização, e talvez, sejam pouco utilizados. Em contrapartida, é pouco produtivo acatar alterações constantes no escopo de um projeto, pois este nunca será concluído e que poderá ficar até descaracterizado e “cheio de remendos”, provocando insatisfação para todas as partes.
Neste contexto, além de uma boa definição do escopo, a gestão é fundamental para o sucesso do projeto. Ter claramente definidos os critérios de alteração de escopo, validar a consistência das alterações solicitadas com os objetivos do projeto, avaliar com detalhes os impactos no desenvolvimento do projeto, ter previamente definido os aprovadores que autorizam as mudanças e elaborar a documentação necessária são os passos essenciais da gestão. Deve-se destacar também, que as eliminações (exclusões) de algumas funções/entregas de um projeto também trazem impacto, pois se sabe que haverá esforço e trabalho, embora alguns Gerentes de Projetos ignorem isto. Este esforço é decorrente de atualização da documentação, de cronogramas, de alocação/desalocação de profissionais, por vezes, de cancelamento de serviços e materiais já contratados que seriam parte integrante da funcionalidade ou entrega que estava planejada.
Assim, quando mais detalhado for o planejamento do escopo (lista de requerimentos, WBS e critérios de aceite), mais preciso será o cronograma do projeto, a identificação de recursos necessários, o orçamento e a qualidade esperada. Ademais, quando mais criteriosa e responsável for a gestão do escopo, maior será a possibilidade de sucesso de um projeto, pois se sabe que as mudanças ocorrem a todo momento, porém, determinados limites devem ser respeitados.
Gestão de custos e de riscos em projetos
A gestão de custos em projetos é tarefa árdua e árida para os gerentes de projetos, incluindo variáveis que devem ser consideradas: (1) nem sempre, quem fez a estimativa dos custos no passado é o mesmo profissional que gerencia o projeto no momento; (2) nem sempre as estimativas são realistas, ou seja, muitas vezes para viabilizar uma aprovação interna subestimam-se intencionalmente alguns custos do projeto, ou, no caso de projeto vendido por empresa de consultoria a cliente, a mesma “infração” ocorre com vistas a ganhar o negócio; (3) por vezes, os sistemas de informação disponíveis como instrumental de apoio ao gerente de projetos são precários, obsoletos e pouco confiáveis; e, (4) falta de cultura interna (inclusive, dos sponsors de projetos) para utilização de indicadores de desempenho de custos em projetos.
A lista poderia ser estendida, entretanto, um dos itens que causa preocupação é a questão do valor da contingência para o projeto. Contingência está associada a riscos, que representa algo que pode ou não ocorrer em um projeto. Dado: um risco é algo que ainda não ocorreu (se tivesse ocorrido seria realidade e não risco) e que tem alguma chance de ocorrer (se a probabilidade fosse zero, o risco não existiria mais).
O que não se pode negligenciar é que se um risco ocorre, com certeza, trará uma série de prejuízos ao projeto em termos de tempo, qualidade e custos. Os riscos podem ter sua origem na área de recursos humanos, como: perda de profissionais-chave no projeto, atrasos no processo de contratação de mão de obra, verba para treinamento e capacitação não aprovada, subcontratação planejada no desenho do projeto não autorizada pela Corporation devido à crise atual, etc.
Os riscos podem também ter sua origem em alterações de preços (passagens aéreas, hotéis, aluguéis de veículos, etc.), na variação cambial, no custo emergencial para adequar a voltagem elétrica em um stand em uma feira internacional, etc. Os riscos previstos podem ser gerenciados através de abordagens já conhecidas, como: evitar um risco (avoidance), reduzir o impacto ou a probabilidade de ocorrência (mitigation), contratar um seguro para o risco (transference), elaborar planos de contingência, o qual é disparado caso o risco de torne realidade (acceptance). Todo risco, diante de suas características, do impacto que pode causar no projeto e da probabilidade de ocorrência pode (e deve) ter uma abordagem específica. Estes dois fatores (impacto e probabilidade) determinam o grau de severidade de um risco. Nas best practices do PMI (Project Management Institute), ainda há a abordagem do acceptance passive, ou seja, mesmo sabendo que o risco existe, opta-se intencionalmente por nada fazer… (talvez orar, para os crédulos).
Mas, o que chama atenção na questão de riscos em projetos é como eles são “orçados” no projeto, ou seja, como é calculado o valor da contingência. Vê-se que empresas adotam como padrão, determinados percentuais com base em suas experiências passadas, tais como: 5%, 8% ou 10%. Não há metodologia alguma que defina estes patamares, apenas a experiência prévia e vivência profissional de gerentes e diretores de projetos. Aí, resta “ficar na torcida” para que os riscos não ocorram, ou caso ocorram, que haja contingência financeira suficiente para suportá-los.
O cálculo do valor da contingência deveria ser apurado através do somatório dos produtos entre probabilidade do risco ocorrer pelo impacto financeiro que pode causar ao projeto, para cada um dos riscos identificados. Por exemplo, se há o risco de atraso na contratação de um profissional de comunicação, trazendo um impacto de 40 mil reais ao projeto (em função do atraso no processo de divulgação) e com probabilidade de 15%, então a contingência deveria ser de 6 mil reais. Evidentemente que o impacto financeiro (os 40 mil reais) pode ser calculado com razoável nível de precisão, entretanto, a probabilidade (os 15%) é algo mais intuitivo, com base na experiência dos profissionais que identificaram o risco, o qualificaram e o quantificaram.
O montante final de contingência que é o somatório da verba estimada para cada risco, suporta os custos (ou parte) dos riscos que se tornam realidade no transcorrer do projeto.
O maior problema é relativo aos riscos não-identificados ou não-previstos que surgem de repente, sem prévio aviso e que causam danos consideráveis ao projeto. Assim, gerenciar riscos não é tarefa fácil para o gerente de projetos, sobretudo porque riscos é algo dinâmico, ou seja, novos riscos podem ser identificados em tempo de execução do projeto, bem como riscos deixam de existir. Porém, há uma certeza: trabalhar com quantificação financeira de riscos e seu gerenciamento é mais profissional, seguro e preciso que trabalhar com os convencionais 5%, 8% ou 10%, propiciando ao gerente de projetos uma gestão financeira mais sólida e mais realista. Só assim a gestão de custos do projeto terá uma integração efetiva com a gestão de riscos.
Projetos: As reuniões são realmente necessárias?
Indiscutivelmente, a resposta é afirmativa. Em primeiro lugar, deve-se distinguir os diversos tipos de reuniões possíveis no transcurso de um projeto: a reunião inicial (também chamada de kickoff do projeto, que representa o “pontapé inicial”), as reuniões de progresso ou avanço, as reuniões executivas e as reuniões de encerramento de fase ou a de encerramento geral do projeto.
A reunião inicial visa apresentar a todos os participantes, os objetivos e metas a serem atingidos com a execução do projeto. Além disto, deve-se divulgar o cronograma das atividades, as responsabilidades, os principais aspectos metodológicos que serão utilizados e os principais riscos do projeto, para que todos se sintam compromissados com os resultados pretendidos. É através da reunião inicial que todos os participantes têm a oportunidade de se conhecer pessoalmente, por isso, recomenda-se que ao final da reunião se realize um evento social, como um coquetel ou algo similar, buscando facilitar a comunicação futura no projeto e integrar as equipes. Nesta reunião são divulgados os procedimentos operacionais que serão utilizados, como: lançamentos de horas e critérios adotados para relatórios de despesas dos participantes. O gerente de projetos que é responsável pela organização da reunião inicial, sua divulgação e realização, deve ter em mente que a presença do patrocinador do projeto é requisito indispensável para sua realização.
As reuniões de progresso ou de avanço de projeto são realizadas conforme periodicidade previamente definida, ou em função de necessidades identificadas pelo gerente no transcorrer de sua execução. Um aspecto relevante é que toda reunião tenha data, local, horário, duração e pauta previamente definidos. Neste tipo de reunião devem participar somente os profissionais que exerçam papel de coordenadores ou líderes de frentes de trabalho, o gerente de projeto e se possível, o patrocinador. Um item para se desmistificar é a presença de todos os participantes do projeto: isto é pouco viável em termos logísticos e não é nada produtivo, pois há uma tendência a se discutir minúcias, perdendo-se o foco principal que é discutir os desvios dos cronogramas, identificar as ações corretivas e preventivas para as ocorrências do projeto, sejam na área de recursos humanos, de gestão da qualidade dos deliveries, de aquisições, etc. Estas reuniões devem ser obrigatoriamente documentadas. Neste aspecto, destaca-se que a documentação deve ser objetiva e registrar as principais decisões tomadas e as ações pendentes, com os respectivos responsáveis e prazos. Evidentemente, que a distribuição deve ser realizada logo após a sua realização.
As reuniões executivas podem ser planejadas com periodicidade previamente definida ou conforme necessidade identificada pelo gerente do projeto. Estas reuniões, com indispensável presença do patrocinador, devem ter duas sessões: a primeira, que apresenta a evolução do projeto, uma visão gerencial do cronograma e dos indicadores de desempenho; por exemplo, os indicadores de mercado como o CPI (Cost Performance Index) e SPI (Schedule Performance Index), respectivamente o indicador de custos e de prazos no projeto, embora possam existir outros indicadores próprios da organização (de comunicação, de riscos, de satisfação do usuário final e outros). A segunda parte da reunião é acerca de discussões de novas demandas e necessidades no projeto, pois toda e qualquer alteração de escopo deve ser discutida e aprovada, após apresentação dos impactos em custos e prazos. Assim, a primeira parte da reunião é informativa, e a segunda parte, decisória.
As reuniões de encerramento de fase ou de projeto têm por objetivo formalizar o encerramento da fase ou projeto, divulgando a toda equipe o caminho percorrido, os resultados obtidos, os indicadores de desempenho do projeto e as próximas etapas, caso existam. É recomendado que os profissionais que excederam o desempenho esperado, e que fizeram a diferença para o atingimento dos resultados da fase ou do projeto, sejam reconhecidos e premiados. Caso haja recursos financeiros disponíveis no orçamento do projeto, uma comemoração coletiva pode ser extremamente gratificante para a equipe participante.
Além das reuniões de abertura do projeto, das reuniões de progresso, das executivas e de encerramento que são detalhadamente apresentadas pelo autor Henri-Pierre Maders em seu livro “Piloter un projet d’organisation” (Editora Eyrolles, Paris, 2008), a autora JoAnn T. Hackos em seu livro “Information development: managing your documentation projects, portfolio and people” (Editora Wiley, Indianápolis, 2007) recomenda que ao final de um projeto haja a realização de reunião específica para captura de “lições aprendidas” no projeto (o que deu certo, o que deu errado), pois as informações capturadas transformam-se em base de conhecimento para os próximos projetos na organização. A autora destaca a importância em identificar os participantes da reunião, valorizando o convite e a presença. Para os não-convidados (mas que participaram do projeto), deve existir uma comunicação específica informando da realização da reunião e dos critérios para elaboração dos convites, para não criar melindres e para que o profissional não se sinta desvalorizado.
Assim, as reuniões de projeto deixam de ser “burocracia” ou “perda de tempo” como argumentam algumas pessoas que resistem a metodologias ou disciplinas de gestão. As reuniões de projeto há muito deixaram de ser necessárias, passaram a ser imprescindíveis ferramentas de comunicação e gestão!
Causas de problemas de comunicação em projetos
Causas de problemas de comunicação em projetos: planejamento e falta de monitoração na execução
Um estudo que foi apresentado no “Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – 2005”, realizado pelo PMI, chapter Rio de Janeiro, apontou que das nove disciplinas do PMBOK – Project Management Body of Knowledge (gerenciamento do escopo, de riscos, de custos, da comunicação, dos recursos humanos, do tempo, da qualidade, de aquisições e gerenciamento da integração), a área de gerenciamento da comunicação aparece em um modesto oitavo lugar como aspecto considerado no planejamento de projetos (37% das 80 empresas pesquisadas), evidenciando que poucas empresas elaboram o seu Plano de Comunicação de Projetos.
Por outro lado, o tema Comunicação aparece em segundo lugar no rol de problemas em projetos com menção em 71% das empresas pesquisadas (o item “comunicação” só fica atrás do item “prazos” com 72%).
A comunicação em projetos é complexa e exige um efetivo planejamento (simples de ser desenvolvido), pois a “informação a ser distribuída” tem diferentes objetivos, para os diferentes interlocutores, em diferentes níveis de informação. Atualmente, muito se fala em “democratização da informação”, para que os profissionais tenham acesso às informações, contudo, isto não representa que a informação seja pública, mas sim, pertinente ao trabalho a realizar, ao seu nível de autoridade e tomada de decisão. Por exemplo, para a equipe do projeto, as instruções para realização das atividades, o cronograma detalhado, as reuniões de progresso de projeto são integrantes do processo de comunicação. Para o patrocinador (sponsor), a comunicação tem informações em nível executivo, inclusive o cronograma, que tem uma apresentação mais sumarizada que o cronograma detalhado.
Para o usuário final, a comunicação envolve “o quanto o projeto afeta seu dia a dia”, suas habilidades e capacitação e até sua segurança pessoal (há risco de perda do emprego?). Caso não haja uma comunicação positiva junto ao usuário final (ou ausência dela), poderá haver rejeição do usuário ao projeto. É justamente por isto, que muitas empresas contratam consultorias especializadas em change management quando da execução de um projeto que envolve significativas alterações em processos, sistemas ou organograma da organização, pois exige comunicação com os afetados e medição dos resultados. Nesta etapa, o papel da liderança é fundamental para obtenção do apoio e comprometimento de todos os envolvidos.
A comunicação em um projeto envolve também a comunicação visual, que é a utilização de desenhos, símbolos e gráficos, pela facilidade de entendimento e memorização. Um exemplo típico é o cronograma, que em geral, é representado por uma ilustração gráfica. O cronograma deve ser atualizado com a maior frequência possível e ser disponibilizado a todos participantes do projeto, para que todos saibam o que deve ser feito e quando. Ademais, é uma forma de se obter compromisso dos responsáveis e participantes pelas atividades, e é por isso, que se recomenda que o cronograma atualizado seja publicado no site do projeto (caso exista), nas paredes da sala na qual a equipe do projeto atua, também chamada de War Room.
Uma analogia que pode ser feita é a comunicação que existe em estradas que fornece o direcionamento ao motorista, informa as distâncias, alerta para condições físicas da estrada e de segurança para o condutor, informa os serviços e pontos turísticos existentes. Uma estrada no Brasil e uma na Alemanha têm em comum a comunicação visual, mas os textos contidos em placas somente serão compreensíveis pelos usuários que conheçam o idioma utilizado na rodovia (português no Brasil e alemão na Alemanha). Assim, em um projeto, deve ser criada uma “linguagem comum” (conjunto de conceitos, definições e jargões) que seja entendida por todos os envolvidos.
O Plano de Comunicação de um projeto é algo simples de ser elaborado e utilizado. Talvez pelo fato de ser simples de ser feito, muitos Gerentes de Projeto acabam não desenvolvendo um plano para os seus projetos, e assim, algumas lacunas na comunicação são observadas no dia a dia das organizações, sobretudo, nos momentos de crises nos projetos. Desta forma, saber o que divulgar, como divulgar, para quem divulgar, a periodicidade e o meio de comunicação são componentes básicos de um plano de comunicação, cuja elaboração, atualização e monitoração é responsabilidade do gerente do projeto. Pode-se concluir que gerenciar a comunicação é divulgar o que está sendo feito, gerir o que está sendo falado e o que está sendo documentado, constituindo-se assim, em alicerce de uma boa gestão do projeto. Diante deste dinamismo no contexto de execução de um projeto, torna-se imprescindível que haja uma efetiva gestão da comunicação, por exemplo, através de um indicador específico para esta área, que poderá ser desenvolvido pelo gerente, permitindo assim, a monitoração da comunicação do projeto.
Texto adaptado de trecho extraído do livro “Indicadores de gerenciamento de projetos: monitoração contínua” de Armando Terribili Filho, a ser publicado pela M. Books (lançamento em 11 de março de 2010).
Escritório de Projetos: Modalidades e responsabilidades
Com a profissionalização da área de gerenciamento de projetos nas organizações no Brasil, cada vez mais, os Escritórios de Projetos se fortalecem e passam a ser estruturas ativas no dia a dia das corporações. Desta forma, o Escritório de Projetos, também conhecido por PMO (Project Management Office) passa a assumir novas responsabilidades nos processos de seleção, de execução e dos resultados obtidos dos projetos; ademais, novos papéis surgem, como o Resource Manager (Gerente de Recursos) e o próprio Project Management Officer, que representa o profissional com autoridade máxima no Escritório de Projetos da organização.
O PMBOK (Project Management Body of Knowledge), reconhecidamente em nível mundial como o conjunto das melhores práticas na área de gerenciamento de projetos, publicado pelo PMI (Project Management Institute) apresenta o Escritório de Projetos como tendo a função primária de dar suporte aos Gerentes de Projetos que pode incluir, mas não se limitando a: gerenciar os recursos, compartilhando-os por todos os projetos, incluindo a realização de coaching dos profissionais, orientação de carreira e treinamento; identificar e desenvolver metodologias, divulgar best practices e padrões na área de gerenciamento de projetos; desenvolver políticas, procedimentos, formulários e documentações compartilhadas para a área de gerência de projetos; monitorar e auditar a aplicação de políticas, o uso de procedimentos e formulários definidos como padrões na organização; e também, coordenar a comunicação entre os projetos.
Um Escritório de Projetos deve ter sua personalidade na organização, pois pode ter abrangência e autonomia distintas, pois pode atuar como um Centro de Suporte a Projetos, Centro de Gerenciamento de Projetos ou Centro de Excelência.
Na primeira alternativa, como Centro de Suporte a Projetos, o PMO tem um papel consultivo e de apoio aos Gerentes de Projetos em suas dificuldades rotineiras.
Na segunda opção, como Centro de Gerenciamento de Projetos, tem sua responsabilidade ampliada, pois é o órgão responsável pela execução dos projetos, resultados, alocação de profissionais, garantindo a utilização correta das metodologias, ferramentas e procedimentos definidos.
Finalmente, se o PMO atua como Centro de Excelência, ou seja, se participa como Knowledge Management, deve ter uma abordagem voltada à busca de melhores práticas internas e de mercado na área de gerenciamento de projetos, definição de indicadores de desempenho, monitoração do progresso dos projetos, captura, armazenamento e divulgação das lessons learned (lições aprendidas) em projetos, etc.
O que se pode concluir é que o PMO também tem seu nível de maturidade. Aparentemente, a atuação como Centro de Suporte a Projetos ou Centro de Gerenciamento de Projetos pareça uma decisão gerencial, na realidade, trata-se de uma definição estratégica que atribui força, poder e responsabilidade ao Escritório de Projetos. Por isso, quanto mais amadurecida e mais voltada à estrutura projetizada estiver a organização, mais próxima da atuação como Centro de Excelência estará o seu Escritório de Projetos.
Comunicação em Projetos – arte de ouvir
Uma das áreas mais importantes em Gerenciamento de Projetos é a Gestão da Comunicação. E pelo fato de ser uma das mais importantes, também é uma das grandes “vilãs” para o sucesso do projeto.
Todos nós sabemos que um projeto é formado por uma equipe de pessoas, sendo assim vem um grande problema: Como lidar com as diferenças de personalidades dessas pessoas? Como motivar essa equipe? Como gerenciar os conflitos, os interesses?
Esses são alguns dos problemas que encontramos quando trabalhamos com pessoas.
Normalmente em projeto de grande porte, existe um plano de comunicação bem elaborado e também pode haver um membro da equipe responsável para gerenciar a comunicação de todo o projeto.
É fato que em projetos menores muitas vezes a comunicação não é exercitada de maneira eficiente e nem um plano de comunicação existe. Por exemplo, na fase de levantamento de requisitos se não tivermos uma boa comunicação com os stakeholders, certamente não conseguiremos absorver e anotar as suas expectativas. Por outro lado se não conseguirmos sanar as dúvidas de um membro da equipe ou até mesmo deixar claro as suas responsabilidades no projeto, ou seja, o que ele deve entregar e como entregar.
Certamente esses dois casos irão ajudar muito para o fracasso do projeto.
Existem algumas dicas e técnicas que podem nos ajudar:
Para Stakeholders:
- Na fase de levantamento de requisitos, crie uma planilha RTM – Requirements Traceability Matrix, onde você irá listar as expectativas do seu stakeholder e a sua influência no projeto;
- Ouça e escute o que ele tem a dizer, não influencie o mesmo para seus objetivos;
- Esclareça as suas dúvidas em relação às necessidades do mesmo;
- Após identificar o interesse do stakeholder temos que procurar trazê-lo para o projeto para ajudar, ou ao menos, para não atrapalhar o projeto;
- Se você é o líder do projeto, após identificar todas as expectativas do stakeholder converse com o Gerente de Projetos da organização para debater tais itens, esclarecendo todas as dúvidas que surgirem;
Para Equipe:
- Tenha o hábito de anotar suas dúvidas, por mais simples ou complexas que elas possam parecer;
- Determine um prazo alvo para suas dúvidas serem esclarecidas, caso esse prazo chegue ao limite, cobre por respostas;
- Caso precise passar algum pacote de trabalho para um membro da equipe, elabore um dicionário da EAP referente ao trabalho. Seja claro para expor os detalhes e aceitação de tal pacote de trabalho;
- Conversas freqüentes e informais com a equipe ajudam;
Não podemos esquecer que alguns membros da sua equipe serão tímidos, por isso não deixe de convidá-lo para uma conversa, nem sempre o fato de ser calado significa que ele não tem nada para dizer.
Ouvir
Os Líderes e os Gerentes de Projetos precisam ser um bom ouvinte, mas aí vem a pergunta:
Como tornar-se um bom ouvinte?
A habilidade de ouvir bem, como muitas outras coisas na vida, é uma questão de simples treino. Algumas pessoas já aprenderam a ouvir, outras ainda precisam desenvolver essa habilidade. Nunca é tarde, para se desenvolver essa capacidade.
Alguns exercícios:
- Assuma consigo mesmo o compromisso de treinar diariamente por cinco minutos, estipulando a ocasião durante o dia em que pretende praticar;
- Escolha pessoa ou situação que vai proporcionar a oportunidade para o treinamento (subordinado, colega, mulher ou marido, primeira pessoa que entrar em seu gabinete, etc.);
- Procure ficar ouvindo a pessoa em questão durante o prazo já estipulado;
- Evite interromper, acumulando dúvidas eventuais para esclarecer em momento oportuno;
- Observe seu próprio comportamento: como é a experiência de ouvir?
- Você tem muita vontade de interromper ou de completar as frases do outro?
- Você chega a desligar, permitindo que outros assuntos invadam seu espaço?
- Você chega a ficar ansioso, impaciente?
- Repita o exercício diariamente durante três semanas, procure corrigir as disfunções à medida que você as identifica;
A habilidade de ouvir conquista-se por meio do domínio de uma série de pequenas técnicas e atitudes que serão adquiridas com treino e tempo.
Simplesmente a comunicação é fundamental em projetos e o ato de ouvir é uma peça fundamental para um líder ou um gestor. Ouvindo podemos aprender ou perceber algo novo, enquanto o ato de falar nos limita ao processamento de idéias já formadas. Sendo assim vale a pena investir na habilidade de ouvir.
Com uma boa comunicação e com a capacidade de ouvir um membro da equipe, você conseguirá identificar detalhes importantes do projeto para seu sucesso. Além de estar sendo um profissional mais eficaz e, ao mesmo tempo, irá aprimorar sua imagem como pessoa.
O milagre chamado planejamento
O meio industrial é hoje um ambiente repleto de novas tecnologias, e ao certo, como a velocidade das mudanças a cada dia se multiplica, subentende-se que tudo deve acompanhar essas mudanças para poder sobreviver ou para poder progredir.
Assim todas as organizações buscam encontrar o ótimo o mais rápido possível, de forma mais acertada possível, e com a maior oportunidade de ganhos possível, o que é lógico e o que move o mundo:
A astúcia e a estratégia empresarial. Orientados por esse meio, os profissionais estão sempre voltados para realizações cada vez mais ágeis, visando a alcançar resultados sempre na frente da concorrência e proporcionar a suas respectivas empresas vantagens corporativas consideráveis, que poderiam garantir até uma liderança de mercado em determinados momentos.
A falta de planejamento causa diversos transtornos e que, infelizmente, está presentes em diversas organizações, nacionais ou multinacionais. Culpamos tudo que dá errado pela falta de planejamento. Intelectuais costumam atribuir respostas a diversas situações para, de alguma forma, justificar suas teorias e fundamentar ideias ou ideologias para todas as áreas de atuação, tendo elas profissionais experientes ou novatos, que podem servir a vários propósitos em todos os campos da ciência. Justificam e fundamentam suas certezas em seus estudos, livros estudados e publicados, artigos e muitas fontes de produção de teses.
Os práticos se baseiam em experiências vivenciadas e/ou estudadas, que poderiam embasar certezas e norteariam decisões dentro e fora das organizações promovendo resultados certamente positivos, ações comuns que impulsionam grande parte das organizações e são armas para os administradores decidirem os rumos a serem trilhados.
Desde o início temos relatos de sucessos e de insucessos atribuídos a estratégias que tão logo seriam chamadas de “um bom plano estratégico”. O fato de pecarmos no planejamento traz, em todos os acontecimentos, consequências desastrosas e, neste caso, não foi diferente. A única solução seria replanejar a utilização dos equipamentos, identificar o gargalo e desenvolver planos de ações corretivas que pudesse solucionar tais questões. E assim foi feito. Foram desenvolvidos estudos em toda a linha produtiva, visando a garantir que a produção fosse possível de ser alcançada. Para tanto, confrontaram-se os estudos já realizados pelo cliente, validando-os ou contestando-os. Os resultados desses estudos possibilitaram a identificação dos gargalos do processo e permitiram a criação de alternativas.
Apesar de não termos a cultura de planejar minuciosamente todas as nossas ações, sempre que o fazemos podemos enxergar claramente os resultados positivos desse procedimento.
Ao planejar, identificamos riscos e oportunidades do que pretendemos fazer antecipadamente, podemos traçar os objetivos desejados e direcionar nossos passos para alcançá-los. Esse trabalho quis mostrar que uma empresa por maior que seja, por mais que conheça seus produtos e seus processos, poderá obter cada vez mais resultados positivos se procurar planejar criteriosamente os seus projetos. Essa prática permite que o trabalho seja esclarecido, que os recursos necessários sejam identificados e, que um cronograma para sua execução seja traçado, uma previsão de custos e resultados. Dessa forma, estrategicamente como demonstrado nesse texto, pode-se tomar decisões com bom-senso e manter os negócios no foco da organização. Pode parecer complexo, mas, apesar de os caminhos serem vários, o objetivo será, de uma forma ou de outra, bem ou mal, atingido (na visão do cliente: doa a quem doer).
Romante Ezer Rodrigues, PMP.
Priorização de Projetos
Atualmente, em razão da pressão imposta pelo mercado, situação econômica entre outros fatores, as empresas devem conduzir seus projetos com o mínimo possível de recursos, e quase sempre a demanda por recursos é maior do que sua disponibilidade, neste cenário que se revela torna-se cada vez mais importante uma gerência e priorização de Projetos.
A priorização pode levar em conta indicadores financeiros como IRR(Internal Rate of Return), ROI(Return of Investment), ou outros indicadores que apóiem a priorização. Porém somente indicadores financeiros não levam em conta fatores como risco, utilização de recursos, alinhamento dos objetivos do projeto de acordo com os objetivos organizacionais ou estratégia de negócio da empresa.
Uma ferramenta conhecida como Cranfield Grid é muito utilizada na análise de portfólio de projetos de TI, esta técnica visa agrupar os projetos como sendo dos tipos informações estratégicas, vantagens estratégicas(alto potencial), operacional e suporte.
- Projetos do tipo informações estratégicas
Projetos para fornecer idéias para a tomada de decisões estratégicas, a saída é a informação.
Têm alto risco, porém baixo impacto nas operações de negócios correntes.
Exemplo: Um projeto de criação de uma pesquisa de mercado sobre um produto atual, pois esta pesquisa fornecerá informação para uma decisão estratégica.
- Projetos do tipo vantagens estratégicas(alto potencial)
São projetos considerados críticos para o sucesso, podem facilmente ser relacionados aos Fatores Críticos de Sucesso da organização e mudarão a forma de negócios da empresa.
Têm alto risco e alto impacto nas operações de negócios correntes.
Exemplo: Um projeto de remodelagem de um site da empresa, visando o e-commerce. Este projeto pode ser citado como exemplo desse tipo, pois atua sobre as vendas da empresa tornando-o crítico (supondo que um Fator Crítico de Sucesso seja atingir clientes por meio do comércio eletrônico), esta empresa passará a atingir outro nicho de mercado (mudando a forma de negócios da empresa).
- Projetos do tipo Operacional
Projetos em que o negócio depende de seu funcionamento interno, porém não são críticos para uma posição competitiva.
Têm baixo risco e baixo impacto nas operações de negócios correntes.
Exemplo: Um projeto interno de controle de aprovação de verbas da empresa causa dependência para o funcionamento interno da empresa, porém se este sistema parar um plano de contingência faz com que ele não afete a posição da empresa. - Projetos do tipo Suporte
Projetos que são críticos ao sucesso do negócio, reduzem custos e aumentam a produtividade e eficiência .
Têm baixo risco e alto impacto nas operações de negócios correntes.
Exemplo: Projeto para conferência de itens de uma linha de produção, é crítico ao negócio, reduzindo custos e aumentando a produtividade.
A seguir é representado graficamente os agrupamentos de projeto e sua classificação:
Colocando-se esses dados no Microsoft Excel, têm-se a seguinte representação:
Nesse caso fica evidente que o Projeto de maior prioridade é o “Projeto B” com valores 5 de risco e 5 de impacto (os valores representados aqui são apenas ilustrativos e para demonstrar aqui a técnica foi um tanto simplificada, podendo ser mais elaborada com relação aos valores).
Existem no mercado softwares para auxiliar na gestão de portfólio de projetos, estes softwares facilitam muito a tomada de decisão, agilizando a priorização e despriorização de projetos, alocação de recursos , demonstrando a situação atual dos projetos em interfaces gráficas que tornam mais intuitiva a escolha por projetos. Alguns softwares de gestão de portfólio são citados abaixo:
Microsoft Office Project Portfolio Server 2007
Software para gerenciamento de portfólio da Microsoft, algumas telas de sua interface gráfica são demonstradas abaixo:
Maiores detalhes sobre o Microsoft Office Project Portfolio 2007 no endereço a seguir
Oracle Primavera Portfolio Management
Software para gerenciamento de portfólio da Oracle, algumas telas de sua interface gráfica são demonstradas abaixo:
Maiores detalhes sobre o Oracle Primavera Portfolio Management no endereço a seguir
IBM Rational Portfolio Manager
Software para gerenciamento de portfólio da IBM, algumas telas de sua interface gráfica são demonstradas abaixo:
Maiores detalhes sobre o IBM Rational Portfolio Manager no endereço a seguir
Metodologia PRINCE2
Metodologia Prince2 – Projects in Controlled Environments
A Metodologia PRINCE2 criada e mantida pelo governo britânico e utilizada por instituições públicas e privadas na Europa, além de reconhecida mundialmente como modelo para gerenciamento de projetos. As práticas do PRINCE2® facilitam o cumprimento dos prazos e a obtenção dos resultados esperados tanto para a empresa quanto para seus clientes.
Uma das principais vantagens dessa metodologia é a flexibilidade de adaptação a cada projeto, além de estar orientada essencialmente ao negócio, desde o início até a finalização. Seu próprio desenvolvimento foi pensado de modo a diminuir, ou mesmo zerar, a ocorrência de falhas típicas. O PRINCE2® também permite assegurar a viabilidade do projeto em termos de custos e benefícios, já que é possível analisar o andamento do projeto à luz do plano original.
PRINCE2® representa uma inovação metodológica que merece ser conhecida, sobretudo para aqueles que queiram novas ferramentas e técnicas de gestão de projetos.
As principais características que a diferenciam das metodologias convencionais são
O modelo de business case é bastante robusto.
- A abordagem é direcionada ao alinhamento estratégico dos objetivos do projeto com os objetivos organizacionais na origem, independentemente da abordagem de portfólio que é pressuposto da metodologia.
- • A abordagem metodológica é focada na inteligência do projeto, em sua estratégia, cumprimento de objetivos, satisfação das partes interessadas e, sobretudo, na geração de valor.
Maiores informações: www.prince2.com
Os direitos autorais do PRINCE2 pertencem ao Gabinete do Governo e Commerce (OGC) do Reino Unido. A comercialização dos manuais é realizada pelo The Stationery Office (anteriormente conhecida como HMSO).
Exame PRINCE2 Practitioner
Exame PRINCE2 Practitioner
O Exame PRINCE2 Practitioner é destinado a avaliar se o candidato poderá aplicar PRINCE2 para o funcionamento e gestão de um projeto não complexo dentro de um ambiente de apoio PRINCE2. Para isto, é preciso apresentar as competências exigidas passando no exame PRINCE2 Foundation, e mostrar que pode aplicar e adaptar PRINCE2 para atender as necessidades e os problemas de um determinado projeto.
PRINCE2® (projetos em ambientes controlados) é um método de gerenciamento de projetos amplamente utilizada que permite que você navegue através de todos os elementos essenciais para a execução de um projeto bem sucedido. PRINCE2® é um método flexível e destina-se a todos os tipos de projetos.
Exame PRINCE2 Practitioner – Benefícios para indivíduos.
Saber como gerenciar projetos ou trabalhar em um ambiente de projeto usando o método de gerenciamento de projetos mais reconhecido internacionalmente.
Verificar se os membros da equipe se concentram na viabilidade do projeto em relação aos objetivos de seus casos de negócios – em vez de simplesmente ver a conclusão do projeto como um fim em si.
Promover a consistência do trabalho do projeto e a capacidade de reutilizar ativos do projeto, facilitando a mobilidade pessoal e reduzindo o impacto das alterações de pessoal/transferências de controle.
Elaborar planos e relatórios para atender as necessidades de cada nível da equipe de projeto e do Conselho Diretor do Projeto, melhorando a comunicação e o controle.
Atenuar as questões e os problemas observados e se concentrar na viabilidade de todo o projeto.
Avaliar o portfólio de projetos, a fim de trazer clareza e permitir melhorias na revisão dos projetos.
Exame PRINCE2 Practitioner – Benefícios para Organizações.
Beneficiar-se de uma abordagem e de uma linguagem compartilhada totalmente compreendida para gerar relatórios, que economizarão tempo e esforço.
Aumentar a conscientização dos funcionários de suas funções e responsabilidades no ciclo de vida de um gerenciamento de projeto.
Usar uma valiosa ferramenta de diagnósticos, facilitando não só a garantia e a avaliação do trabalho de projeto, mas também a solução de problemas e auditorias.
Verificar se as partes interessadas (incluindo os patrocinadores e os provedores de recursos) estão representadas corretamente no planejamento e na tomada de decisão.
Permitir um compromisso mais efetivo das partes interessadas no processo de aprovação e gerenciamento de projeto.
PRINCE2 Practitioner:
8 questões por área, com 10 pontos por questão
Nota 44 (em 80 pontos) para a aprovação (55%)
2,5 horas de duração (sem tempo extra)
Exame com consulta (apenas o Manual PRINCE2)
Fonte: www.prince2.com – www.apmg-international.com
Certificações do PMI
Com a evolução constante do mercado, a certificação é cada vez mais exigida pelas corporações para comprovar tanto conhecimento de funções quanto para se tornar especialista de produtos.
A maioria das certificação atuais no mercado são validas em todo o mundo, e isto se torna um ponto muito favorável para a pessoa “certificada”, pois, além de agregar um grande valor a sua carreira, a certificação é reconhecida mundialmente.
Existem diversas categorias que se pode obter a certificação, tanto para os iniciantes quanto para os profissionais experientes. O importante é sempre saber aonde se quer chegar para tomar a decisão certa.
Estruturar uma carreira profissional requer orientação e muito conhecimento, e a conquista de uma certificação adequado para sua carreira profissional é sempre uma tarefa árdua e requer muita dedicação e estudo.
Project Management Institute, Inc. Todos os direitos reservados. “PMI”, o logotipo do PMI e “PMI”, “PMP”, PMI-SP, PMI-RMP e “PMBOK” são marcas do Project Management Institute que estão registradas nos Estados Unidos e demais países.
Certificação CAPM
CAPM – Certified Associate in Project Management
Certified Associate in Project Management (CAPM®) é uma certificação oferecida pelo Project Management Institute (PMI®) lançada em 2003 para reconhecer os profissionais que demonstram conhecimentos nos padrões de projetos, de acordo com Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) além de suas terminologias. O objetivo dessa credencial é assegurar que os membros do projeto estejam familiarizados com as práticas abordadas no projeto, garantindo a execução do projeto de acordo com essas práticas.
A certificação CAPM® foi criada para membros de equipe e gerentes de projeto que estão começando na profissão. Estudantes com o ensino médio (2º Grau) completo também podem se certificar.
Esta certificação beneficia profissionais de todas as áreas, pois demonstra o interesse do profissional no ganho de conhecimentos em processos e terminologias de gerenciamento de projeto. Profissionais com habilidades em gerenciamento de projetos rumam a caminho da liderança, e a certificação CAPM é uma das melhores formas de alavancar a carreira.
Exigências para obter a certificação CAPM:
- Membro de uma equipe de projeto;
- Praticante de gerenciamento de projetos com pouca experiência, ou recém-iniciado nas atividades de gerenciamento de projetos;
- Estudante de graduação ou pós-graduação que tenha interesse em gerenciamento de projetos.
Para estar apto a realizar a prova de certificação o candidato deverá preencher os seguintes requisitos:
- Ter pelo menos o 2º grau completo e experiência mínima de 1500 horas como membro de equipe de projeto; OU
- Ter participado de pelo menos 23 horas de treinamento formal em gerenciamento de projetos.
Maiores informações, visite http://www.pmisp.org.br/cert_capm.asp
Fontes: http://www.pmisp.org.br/cert_capm.asp e http://pt.wikipedia.org/wiki/Certified_Associate_in_Project_Management
Certificação PMP
PMP – Project Management Professional
Desde 1984, o Project Management Institute tem se dedicado ao desenvolvimento e manutenção de um rigoroso Programa de Certificação Profissional, com base em um exame, visando o avanço da profissão de Gerenciamento de Projetos e o reconhecimento das conquistas individuais nesta área. A Certificação Project Management Professional (PMP®) do PMI® é a credencial profissional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao Gerenciamento de Projetos. Em 1999, o PMI tornou-se a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela International Organization for Standardization (ISO) 9001.
Para obter a Certificação PMP, o profissional deve satisfazer a determinados requisitos de educação e experiência, concordar e aderir ao Código de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct) e passar no Exame de Certificação PMP.
Para comprovação da experiência, existem duas categorias:
-
Categoria I (profissionais com 3º grau completo): 4.500 horas e 36 meses de experiência nos últimos 6 anos.
-
Categoria II (profissionais com 2º grau completo): 7.500 horas e 60 meses de experiência nos últimos 8 anos.
Em todo mundo existem mais de 230.000 profissionais certificados PMP que prestam serviços em 165 países. Hoje, muitas organizações vêm requerendo que os profissionais tenham a Certificação PMP, tanto para desenvolvimento individual na organização quanto para obtenção de um emprego.
Maiores informações, visite http://www.pmisp.org.br/cert_pmp.asp
Fonte: http://www.pmisp.org.br/cert_pmp.asp
Certificação PgMP
PgMP – Program Management Professional
Essa credencial do PMI® foi especificamente desenvolvida para reconhecer as qualificações de profissionais que comandam o gerenciamento coordenado de múltiplos projetos e garantem o sucesso de um programa. Você irá se beneficiar com as várias vantagens desta nova designação. Candidatos que receberem esta credencial serão reconhecidos internacionalmente como profissionais com experiência para tomar importantes decisões e traçar objetivos estratégicos para otimizar os resultados dos negócios.
Para obter a certificação PgMP® o profissional deve satisfazer determinados requisitos e concordar e aderir ao Código de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct). A competência dos candidatos será verificada em três passos:
Competence Evaluations 1
A avaliação inicial ocorrerá durante o processo de inscrição. Antes do candidato ser tornar elegível a prosseguir com a certificação, ele será amplamente avaliado por um quadro de gerentes de programas quanto à sua experiência profissional.
Competence Evaluation 2
O próximo passo na avaliação ocorrerá com um exame de múltipla escolha no qual o candidato será solicitado a demonstrar sua habilidade em aplicar seu conhecimento em questões baseadas em cenários situacionais.
Multi-rater Assesment (MRA)
O último passo será uma avaliação 360 graus onde uma equipe de avaliadores irá verificar as suas habilidades em tarefas pertinentes ao gerenciamento de programas. Você preencherá uma auto-avaliação e deverá indicar 12 pessoas como referência para que eles o avaliem.
Você pode se certificar PgMP se:
For graduado em qualquer curso de bacharelado ou equivalente e se nos últimos 15 anos tiver:
-
Quatro anos (6.000 horas) de experiência em gerenciamento de projetos E
-
Quatro anos (6.000 horas) de experiência em gerenciamento de programas
Não for graduado em um curso de bacharelado e se nos últimos 15 anos tiver:
-
Quatro anos (6.000 horas) de experiência em gerenciamento de projetos E
-
Sete anos (10.500 horas) de experiência em gerenciamento de programas
Maiores informações, visite http://www.pmisp.org.br/cert_pgmp.asp
fonte: http://www.pmisp.org.br/cert_pgmp.asp
Curso Preparatório para Certificação PgMP em https://www.projetodiario.net.br/curso-preparatorio-certificacao-pgmp-do-pmi/
Certificação PMI-SP
PMI-SP – PMI Scheduling Professional
A credencial PMI-SP tem o objetivo de validar a experiência e expertise do profissional na atividade de desenvolver e manter cronogramas de projeto.
Esta certificação comprova a capacitação em termos de habilidades e conhecimentos dos profissionais credenciados para atuarem em projetos críticos, bem como na programação e reporte das atividades de um projeto.
Porque se certificar PMI-SP?
-
Comprovação das habilidades e conhecimentos específicos em Scheduling;
-
Ampliação da empregabilidade do profissional;
-
Reconhecimento do grau de qualificação específico para atuação em projetos críticos.
Público-alvo e Requisitos da certificação PMI-SP
O público-alvo da certificação PMI-SP pode ser definido como os profissionais com experiência e conhecimento em Project Scheduling mínimo de 5 anos. Além disso, estes profissionais devem satisfazer a determinados requisitos e aderir ao Código de Conduta Profissional do PMI (Code of Professional Conduct).
Alguns dos requisitos para a elegibilidade à certificação PMI-SP:
-
Profissional deve ter 5 anos de experiência em Project Scheduling:
Profissional graduado deve ter:
-
30 horas de educação formal e nos últimos 5 anos, um mínimo de 3.500 horas de experiência única e não cumulativa em project scheduling
-
Profissional não graduado em um curso de bacharelado:
40 horas de educação formal e nos últimos 5 anos, um mínimo de 5.000 horas de experiência única e não cumulativa em project scheduling
Fonte: Guia de Certificações do PMI (PMI Minas Gerais)
Maiores informações, visite www.pmi.org
Contabilidade como serviço para a gestão
A Contabilidade tem sido vista durante longo tempo como um sistema apto a recolher dados sobre a gestão empresarial de modo a determinar, ao término de cada período fiscal, os valores do patrimônio da empresa e os resultados econômicos do exercício.
As duas últimas décadas foram marcadas pela globalização, abertura de mercado, maior concorrência, menor proteção a mercados locais, novo relacionamento com clientes, fornecedores e sociedade fazendo que as organizações busquem com o aumento da eficácia e a redução de custos.
Esse novo cenário coloca desafios às gestões das organizações, particularmente quanto à agilidade do processo decisório com o objetivo de acompanhar as mudanças das variáveis ambientais, induzindo as organizações a serem enxutas e integradas de modo que todos os gestores tenham como um único objetivo, tornar as organizações eficazes. Sem dúvida a Contabilidade transformou-se de simples coletora de dados históricos em um eficiente instrumento de gestão.
Frequentemente os responsáveis pela gestão das empresas estão tomando decisões e quase sempre essas são importantes para o sucesso do negócio por isso, há necessidade de dados corretos, subsídios e informações que contribuam para uma boa tomada de decisão.
A Contabilidade Administrativa ou Gerencial tem como objetivo reunir dados e expressá-los por meio de relatório com a finalidade de acompanhar o desempenho global da empresa.
Quando falamos em acompanhar o desempenho, estamos enfatizando também a necessidade de controle das atividades desenvolvidas também no departamento da empresa.
Com esse tipo de acompanhamento departamental, podemos avaliar o desempenho do departamento e de seu gestor, podemos ajudá-lo na gestão de sua área fornecendo informações como:
• volume de produção
• número de horas de mão de obra direta
• quantidade de matéria prima empregada
• despesas gerais etc.
Esta função da Contabilidade é uma função de serviço para os diversos setores como comercial, produção, administração etc.
O acompanhamento de desempenho para ser eficiente requer que a empresa seja dividida em centro de custo sendo que esses custos devem ser expressos com base nas responsabilidades, ou seja, no centro de custo devem estar apenas os custos controláveis pelos gestores os outros custos devem ser separados para o efeito de relatórios de gestão e controle de desempenho.
Nos relatórios de controle de gestão há a mensuração e a comparação do realizado com o que foi orçado, e somente através de uma analise destas informações (Feedback), é que podemos corrigir os fatores de entrada (input) do sistema e assim construir uma base correta que além de servir de base para uma correta decisão servira também para o planejamento de orçamentos mais realistas e com menos desvios.
O sistema de mensuração e comparação deve ter as funções de:
a) mensuração da atividade
b) comparação com os valores previstos
c) determinação da natureza das correções
As informações desse sistema de mensuração devem ser analisadas para se definir que tipo de correções irão ser aplicadas, para que essas correções tenham sucesso torna-se imprescindível a supervisão das tarefas e o acompanhamento dessas, entra em cena o clássico Ciclo PDCA Planejar–(Plan) Executar –(Do) Verificar ou controlar (Check) e Melhorar ou Agir (Action)
A Contabilidade Administrativa ou Gerencial presta um excelente serviço para a gestão da empresa, ela é capaz de planejar, fornecer instrumentos para execução e acompanhamento além de propor melhoras baseadas na analise de dados ao mesmo tempo em que fornece informações para tomada de decisão nos diversos níveis hierárquicos da empresa.
Pedro Paulo Galindo Morales é Graduado em Gestão de Sistemas Produtivos, possui especialização em Controladoria e trabalha na área de Gestão Orçamentária de uma empresa multinacional de Distribuição de Energia Elétrica.
Blog: www.falandodegestao.wordpress.com
E-Mail: [email protected]
Nivelamento de Recursos
O PMBOK (2009) prevê como insumo para montagem do cronograma:
– WBS
– Dicionário da WBS
– Quantidade de Recursos
– Estimativa das Atividades
– Diagrama de Rede
O terceiro item, quantidade de recursos, é calculado por muitos gerentes de projeto apenas de maneira isolada atividade por atividade, e não em uma abstração macro do projeto como um todo.
Esse fato acarreta a super-alocação de recursos em determinados períodos do projeto. Quando o gerente de projeto olha apenas para a atividade, passa despercebida a quantidade de recursos que aquelas atividades juntas estão demandando, principalmente quando essas estão sendo executadas em paralelo. Em uma análise de alto nível no cronograma, pode-se chegar à conclusão que, em determinado período, o projeto não possui tantos recursos como planejado, nem verba suficiente para tantas horas extras como previsto.
Na análise simplista de atividade por atividade, essas conclusões nunca seriam obtidas.
Então há duas possibilidades:
– Contratar mais recursos para as demandas nos períodos críticos
ou
– Nivelar os recursos
O Nivelamento de Recursos, em inglês chamado de Resource Leveling, é uma técnica que evita a super-alocação dos mesmos. Recursos são retirados de atividades não criticas e alocados em atividades criticas. Porém, apesar do nivelamento garantir que os recursos não estejam super-estimados, evitando picos, o método normalmente aumenta o prazo do projeto. Sendo assim, análises de custos e prazos devem ser feitas antes do nivelamento e verificadas novamente após a aplicação do método.
Como exemplo, podemos citar um caso do livro “Certificação PMP, de Armando Monteiro, Segunda-Edição – Editora Brasport”:
Antes do nivelamento:
1) Primeira Semana – 2 recursos
2) Segunda Semana – 4 recursos
3) Terceira Semana – 8 recursos
4) Quarta Semana – 2 recursos
Após o nivelamento:
1) Primeira Semana – 2 recursos
2) Segunda Semana – 4 recursos
3) Terceira Semana – 4 recursos
4) Quarta Semana – 4 recursos
5) Quinta Semana – 2 recursos
Percebe-se que o projeto nivelou os recursos, mas o prazo foi aumentado em uma semana. Supondo que o projeto disponha apenas de 4 recursos trabalhando juntos, o nivelamento resolveria o problema de ter 8 recursos na terceira semana, mas o prazo seria afetado.
Muitos gerentes de projeto, erroneamente, fazem o nivelamento já na fase de execução, quando percebem que não possuem tantos recursos como planejado no cronograma. E após a aplicação do método, chegam à conclusão que precisam renegociar o prazo com o cliente, pois os picos de super-alocação foram pulverizados e assim o tempo estendido.
O Nivelamento de Recursos é muito pouco utilizado em softwares de gestão de projetos, mas a aplicação existe nas ferramentas. O Microsoft Project, por exemplo, possui a opção da ação de nivelamento. Em um segundo o cronograma pode ser nivelado.
A técnica aborda situações em que recursos necessários ou compartilhados estão disponíveis somente em determinados períodos ou em quantidades limitadas. Sendo essa a realidade de praticamente todos os projetos, o Nivelamento de Recursos se torna fundamental para um bom plano de gerenciamento de tempo.
Clay Susini é Gerente de Projetos, Consultor em TI e na Área Financeira
[email protected]
Gerenciando por tendências: Matemática, estatística e conhecimento
Muito se fala em gerenciamento por tendências, mas o que é isso? Vou tentar dar uma resposta bem direta e resumida. Gerenciar por projetos nada mais é do que o uso objetivo e simultâneo de matemática, estatística e conhecimento do ambiente passado e presente do projeto.
Não entrarei no mérito das “fórmulas”, para isso proponho que procurem algo sobre “EVM” (Earned Value Management ou Gerenciamento de Valor Agregado). A parte matemática e estatística do gerenciamento por tendências, nada mais é do que a solução de algumas contas simples (como diria um ex-professor meu, conta de padeiro!) e a análise de métricas em determinada fase do projeto, ou seja, não exige nenhum conhecimento especial. Um bom usuário de excel é capaz de fazê-lo. Então, qual o grande segredo? A resposta é simples: Conhecer o projeto, conhecer o produto do projeto e as circunstâncias na qual ele foi, está sendo e será executado. Por exemplo:
Preciso entregar 10 plantas em 20 dias, faço uma previsão média de 2 dias para executar cada uma delas. Depois de 10 dias descubro que ao invés de 5, conclui apenas 3. Fazendo uma análise matemática afirmo com absoluta certeza que o projeto está atrasado! Mas está? Quais foram as condições que levaram a entrega de 3 plantas e não 5? Essas condições se repetirão? É possível que eu tenha executado as 3 plantas de maior complexidade e agora as outras 7 sejam concluídas nos próximos 10 dias? Após analisar todo o cenário, posso afirmar se o projeto está ou não realmente atrasado ou adiantado.
O grande erro, já observei isso não uma ou duas vezes, mas várias, é basear seu relatório de andamento e desempenho apenas em números, contas. Reconheço que muitas vezes as alta administração não tem tempo para relatórios detalhados, mas essas observações são muito importantes, ou estaremos passando posições erradas e que poderão comprometer completamente o projeto, e pior, quando pode não haver mais “remédio” (à não ser atualizar o curriculum).
Gerenciar por tendências não é adivinhar o futuro, mas sim, se aproximar da realidade, acompanhando todo período de duração do projeto.