6jun, 2013

Causas de problemas de comunicação em projetos

Causas de problemas de comunicação em projetos: planejamento e falta de monitoração na execução

Um estudo que foi apresentado no “Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – 2005”, realizado pelo PMI, chapter Rio de Janeiro, apontou que das nove disciplinas do PMBOK – Project Management Body of Knowledge (gerenciamento do escopo, de riscos, de custos, da comunicação, dos recursos humanos, do tempo, da qualidade, de aquisições e gerenciamento da integração), a área de gerenciamento da comunicação aparece em um modesto oitavo lugar como aspecto considerado no planejamento de projetos (37% das 80 empresas pesquisadas), evidenciando que poucas empresas elaboram o seu Plano de Comunicação de Projetos.

Por outro lado, o tema Comunicação aparece em segundo lugar no rol de problemas em projetos com menção em 71% das empresas pesquisadas (o item “comunicação” só fica atrás do item “prazos” com 72%).

A comunicação em projetos é complexa e exige um efetivo planejamento (simples de ser desenvolvido), pois a “informação a ser distribuída” tem diferentes objetivos, para os diferentes interlocutores, em diferentes níveis de informação. Atualmente, muito se fala em “democratização da informação”, para que os profissionais tenham acesso às informações, contudo, isto não representa que a informação seja pública, mas sim, pertinente ao trabalho a realizar, ao seu nível de autoridade e tomada de decisão. Por exemplo, para a equipe do projeto, as instruções para realização das atividades, o cronograma detalhado, as reuniões de progresso de projeto são integrantes do processo de comunicação. Para o patrocinador (sponsor), a comunicação tem informações em nível executivo, inclusive o cronograma, que tem uma apresentação mais sumarizada que o cronograma detalhado.

Para o usuário final, a comunicação envolve “o quanto o projeto afeta seu dia a dia”, suas habilidades e capacitação e até sua segurança pessoal (há risco de perda do emprego?). Caso não haja uma comunicação positiva junto ao usuário final (ou ausência dela), poderá haver rejeição do usuário ao projeto. É justamente por isto, que muitas empresas contratam consultorias especializadas em change management quando da execução de um projeto que envolve significativas alterações em processos, sistemas ou organograma da organização, pois exige comunicação com os afetados e medição dos resultados. Nesta etapa, o papel da liderança é fundamental para obtenção do apoio e comprometimento de todos os envolvidos.

A comunicação em um projeto envolve também a comunicação visual, que é a utilização de desenhos, símbolos e gráficos, pela facilidade de entendimento e memorização. Um exemplo típico é o cronograma, que em geral, é representado por uma ilustração gráfica. O cronograma deve ser atualizado com a maior frequência possível e ser disponibilizado a todos participantes do projeto, para que todos saibam o que deve ser feito e quando. Ademais, é uma forma de se obter compromisso dos responsáveis e participantes pelas atividades, e é por isso, que se recomenda que o cronograma atualizado seja publicado no site do projeto (caso exista), nas paredes da sala na qual a equipe do projeto atua, também chamada de War Room.

Uma analogia que pode ser feita é a comunicação que existe em estradas que fornece o direcionamento ao motorista, informa as distâncias, alerta para condições físicas da estrada e de segurança para o condutor, informa os serviços e pontos turísticos existentes. Uma estrada no Brasil e uma na Alemanha têm em comum a comunicação visual, mas os textos contidos em placas somente serão compreensíveis pelos usuários que conheçam o idioma utilizado na rodovia (português no Brasil e alemão na Alemanha). Assim, em um projeto, deve ser criada uma “linguagem comum” (conjunto de conceitos, definições e jargões) que seja entendida por todos os envolvidos.

O Plano de Comunicação de um projeto é algo simples de ser elaborado e utilizado. Talvez pelo fato de ser simples de ser feito, muitos Gerentes de Projeto acabam não desenvolvendo um plano para os seus projetos, e assim, algumas lacunas na comunicação são observadas no dia a dia das organizações, sobretudo, nos momentos de crises nos projetos. Desta forma, saber o que divulgar, como divulgar, para quem divulgar, a periodicidade e o meio de comunicação são componentes básicos de um plano de comunicação, cuja elaboração, atualização e monitoração é responsabilidade do gerente do projeto. Pode-se concluir que gerenciar a comunicação é divulgar o que está sendo feito, gerir o que está sendo falado e o que está sendo documentado, constituindo-se assim, em alicerce de uma boa gestão do projeto. Diante deste dinamismo no contexto de execução de um projeto, torna-se imprescindível que haja uma efetiva gestão da comunicação, por exemplo, através de um indicador específico para esta área, que poderá ser desenvolvido pelo gerente, permitindo assim, a monitoração da comunicação do projeto.

Texto adaptado de trecho extraído do livro “Indicadores de gerenciamento de projetos: monitoração contínua” de Armando Terribili Filho, a ser publicado pela M. Books (lançamento em 11 de março de 2010).

6jun, 2013

A ética e o gerenciamento de projetos

O PMBOK – Project Management Body of Knowledge, que é o conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos é publicado pelo PMI – Project Managament Institute, estando em sua quarta edição, datada de 2008.

Muita gente acredita que “Código de Ética e de Conduta Profissional” seja uma das disciplinas do PMBOK. Estão enganados, pois não é! As nove disciplinas contidas no PMBOK são: gerenciamento do escopo, de riscos, de custos, da comunicação, dos recursos humanos, do tempo, da qualidade, de aquisições e gerenciamento da integração.

Em um primeiro momento, o fato do tema “Código de Ética e de Conduta Profissional” estar fora do PMBOK poderia causar entranheza ou algum tipo de desconforto aos leitores mal avisados, pois permite uma equivocada e precipitada conclusão de que o PMI estaria atribuindo baixa prioridade para assunto tão importante.Indiscutivelmente, a ética permeia todas as atividades de um gerente de projetos, para qualquer tipo de projeto, em qualquer uma das nove disciplinas mencionadas.

Na realidade, a ética está presente (ou deveria estar) no dia a dia de todas as pessoas, no exercício de nossas atividades profissionais ou pessoais, na escola, no trabalho, no clube, no trânsito, nos negócios, no cinema, na rua, enfim, a ética deveria ser o oxigênio levado a cada célula do organismo humano, dando-lhe vitalidade, saúde moral e direcionando as ações de empresários, políticos e cidadãos.

Retomando o tema de gerenciamento de projetos, em todas as nove áreas do conhecimento (disciplinas), a ética está presente. Por exemplo, no gerenciamento da comunicação, cabe ao gerente do projeto: elaborar/acompanhar o Plano de Comunicação do Projeto e distribuir a informação para os interessados no projeto. No entanto, é inerente à sua atuação nesta disciplina que ele seja ético, dizendo a verdade e sem postura de “omissão por conveniência” diante de situação desfavorável do projeto ou de seus resultados. De forma análoga, é responsabilidade do gerente de projeto no gerenciamento do escopo realizar a gestão dos requisitos do projeto, garantindo a entrega com qualidade nos prazos pactuados. Entretanto, do ponto de vista ético, o gerente deve deixar explícito, claro e documentado “o que o projeto faz e o que o projeto não faz”, evitando situações intencionalmente dúbias ou omissas. Há impasses em que muitos profissionais visando postergar a situação-problema alegam que “depois o cavalo fala…”.

O tempo passa, o cavalo trota, você chicoteia, o cavalo galopa, relincha, você chicoteia, o cavalo geme, mas não fala! Quando menos se espera, o problema está lá diante de nossos olhos: vivo, real e maior. Em todas as disciplinas do PMBOK a ética está presente, porém em duas específicas de forma absolutamente latente e intensa: no gerenciamento dos recursos humanos e das aquisições. No gerenciamento dos recursos humanos do projeto, o líder deve atuar junto à equipe com imparcialidade, honestidade e de forma criteriosa. Deve apoiar os integrantes no seu desenvolvimento profissional, dando feedback periódico, realizando avaliações consistentes, de forma a permitir o crescimento de sua equipe. Além incentivar e estimular sua equipe, o gerente de projetos deve estar atento a duas regras básicas na gestão de pessoas (e muitas vezes tão negligenciadas):

A primeira, quando realiza elogios a algum profissional, que o faça na frente de outras pessoas, possibilitando que se sinta valorizado e com auto-estima ampliada, porém, quando faz críticas, que as realize de forma isolada, apartada, evitando qualquer exposição da pessoa perante o grupo.
A segunda regra básica é quanto aos tradicionais “pontos fortes” e “pontos fracos” mencionados nas reuniões de feedback. O termo “pontos fortes” deve ser utilizado, pois permite que o profissional potencialize aquilo que tem de bom, mas o termo “pontos fracos” deveria ser excluído do vocabulário de todos os gerentes. Sugestão? Pontos a desenvolver! Se dissermos a uma pessoa que seu ponto fraco é a comunicação escrita, isto deixará evidente que se trata de algo deficitário, estabelecido e incorporado a ela. Entretanto, se dissermos que o ponto a desenvolver é a comunicação escrita, isto transmitirá a ela uma verdade (que não é boa), mas a mensagem trará de forma implícita uma ideia de que é algo a melhorar, possível e provável, pois depende do esforço da própria pessoa. Assim, a mensagem transmitida desta maneira tem uma carga de positividade, de desafio e estímulo.

Outra disciplina do PMBOK bastante vulnerável aos aspectos éticos é o gerenciamento das aquisições. Um gerente de projetos tem muitas vezes a responsabilidade de escolher ou recomendar um fornecedor e por isso, pode privilegiar alguma empresa por interesses pessoais ou para beneficiar algum amigo ou parente. Outro aspecto são os “presentinhos” dados por fornecedores, que devem ser evitados para evitar comentários, situações constrangedoras, ou mesmo, a ocorrência da persuasão inconsciente. Em situação de dúvida, acho recomendado que se faça o Teste da Raytheon, empresa norte-americana que desde 1922 lidera o desenvolvimento de tecnologias de defesa e as converte para o uso comercial. O teste consiste de quatro perguntas quanto à confiança no julgamento que você faz:
(1) é uma ação legal?
(2) você se sentirá bem com esta ação?
(3) é a coisa certa para ser feita?
(4) a ação pode ser compartilhada publicamente?

Após responder estas simples questões, a decisão torna-se rápida, segura e definitiva.
Assim, o Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI não faz parte do PMBOK, mas trata-se de um documento específico que norteia as obrigações básicas de um gerente de projetos quanto à responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Como os praticantes em gerenciamento de projetos têm diferentes culturas e backgrounds, sua aplicação é mundial. Se o aceite ao código é requisito para a obtenção do certificado PMP (Project Management Professional) do PMI, o seu cumprimento é requisito para o exercício pleno da profissão de gerente de projetos e para se ter a consciência tranquila!

6jun, 2013

Benchmarking em gerenciamento de projetos

Benchmarking é um instrumento para melhoria de desempenho de processos e sistemas das organizações tendo por base as melhores práticas internas ou de mercado, chamadas de best practices.

O benchmarking foi pioneiramente utilizado pela Xerox Corporation nos Estados Unidos em 1979, em momento de intensa competitividade internacional no segmento de fotocopiadoras. Ainda sobre bechmarking, os professores José Roberto Loureiro de Mattos e Leonam dos Santos Guimarães, no excelente livro “Gestão da Tecnologia e Inovação: uma abordagem prática” (Saraiva, 2005), apresentam os quatro tipos de benchmarking: (1) interno, que é a identificação de melhores práticas na própria organização em áreas, unidades ou filiais distintas; (2) o benchmarking competitivo, que é a comparação com os concorrentes, quando se procura identificar a causa do melhor desempenho; (3) o benchmarking de processo que é a comparação de processos similares utilizados em empresas não-concorrentes; e, (4) o benchmarking genérico que trata da comparação do uso de uma determinada tecnologia.

Quanto ao gerenciamento de projetos, embora esta atividade possa ser considerada milenar (poder-se-ia exemplificar com o projeto de construção das pirâmides), só em 1969 foi criado na Pensilvânia, Estados Unidos, o Project Management Institute (PMI), com o objetivo de profissionalizar a área de gerenciamento de projetos. Desde então, o PMI tem crescido exponencialmente em todos os continentes, tendo hoje 250 chapters (escritórios) localizados em mais de 70 países, com afiliados e comunidades virtuais em 185 países. Além de organizar eventos e congressos, este instituto tem publicações mensais como PMI Today, PM Network e o Project Management Jounal. Entretanto, sua mais importante publicação é o PMBOK – Project Management Body of Knowledge, que é o conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos, estando em sua quarta edição, datada de 2008.

As nove disciplinas contidas no PMBOK são: gerenciamento do escopo, de riscos, de custos, da comunicação, dos recursos humanos, do tempo, da qualidade, de aquisições e gerenciamento da integração. Pode-se afirmar que se trata de um padrão (de fato) de mercado. A certificação PMP (Project Management Professional) foi criada em 1984.No Brasil, o PMI tem 13 chapters (capítulos, escritórios ou seções).

O primeiro chapter foi fundado em 1998 em São Paulo. Em 1999, surgem os chapters de Minas Gerais e do Rio de Janeiro. No ano seguinte, Paraná. Brasília e Rio Grande do Sul são criados em 2001. Em 2003 surgem mais quatro chapters no país: Bahia, Joinville, Manaus e Recife. E finalmente, em 2005, Espírito Santo, Fortaleza e Goiânia. Esta expansão de chapters do PMI evidencia a expansão pelo país das práticas contidas no PMBOK. Em 2005 também surge uma publicação especializada na área de gerenciamento de projetos: a Revista Mundo Project Management, com artigos e matérias de renomados profissionais e docentes do Brasil e de outros países.

Anualmente, os chapters do PMI no Brasil organizam um benchmarking, a fim de compreender a situação da área de gerenciamento de projetos no país, como: aplicação de metodologias, principais ferramentas utilizadas, principais áreas de problemas, causa dos problemas, treinamento, investimento em certificações, etc. Do benchmarking realizado em 2009 (Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil), recentemente publicado, do qual participaram 300 empresas, gostaria de destacar dois pontos importantes.

O primeiro ponto é quanto às questões contidas no referido relatório sobre prazos e custos: 79% das empresas responderam que costumam ter problemas com prazos e 62% com custos. Estes resultados, independentemente de qualquer comparativo, podem ser considerados elevados, ou seja, grosso modo pode-se dizer que 4 em cada 5 projetos têm problemas de prazo e 3 em cada 5 têm problemas de custos. O segundo ponto importante é a apresentação das causas dos problemas em projetos. Das 18 causas apontadas pelas 300 empresas pesquisadas, selecionei apenas as seis que tiveram índice superior a 50%, que foram: problemas de comunicação (76%), não-cumprimento dos prazos (71%), mudança constante de escopo (70%), escopo não-definido adequadamente (61%), concorrência pelos recursos (52%) e estimativas incorretas e sem fundamento (52%). Estes resultados evidenciam a importância em se gerenciar efetivamente as áreas de comunicação, escopo e recursos de um projeto.

Já nos resultados do benchmarking de 2004 (que teve 73 empresas participantes), realizado cinco anos antes do atual, apareciam oito causas de problemas nos projetos com percentuais acima de 50%, dos quais cito alguns: problemas com prazos (66%), mudanças constantes de escopo (64%), comunicação (61%), falta de recursos (60%) e o não-cumprimento do orçamento aparecia com 53%, ou seja, as causas dos problemas e os percentuais do benchmarking de 2004 são muito similares aos resultados atuais.O que mais me chamou a atenção foi que no benchmarking de 2009 aparece com 52% o item “estimativas incorretas e sem fundamento”.

Isto ocorre, pois muitas vezes as estimativas são feitas de forma apressada, sem aplicação de metodologia, desprezando-se as lessons learned de outros projetos, por profissionais pouco especializados ou por profissionais alocados em outros projetos que naquele momento atribuíam elevada prioridade ao projeto em andamento e não à elaboração de estimativas para o “novo” projeto. Ademais, a intenção em viabilizar um novo projeto (vender) faz com que haja um subdimensionamento de prazos e custos, sem uma consistente análise de riscos e negligenciando qualquer tipo de contingência (de prazos e custos). Com isto, o otimismo da venda (ou seria superficialidade de algumas questões importantes?), se traduz no delivery do projeto, em atrasos e aumento dos custos, conforme resultados evidentes do próprio benchmarking de 2009.

5jun, 2013

Gerenciamento de Projeto burocratiza o negócio – Por que tantos documentos?

Quem nunca ouviu alguém falar: “Nossa, porque fazer esses documentos?”, “Esse PMI burocratiza as coisas!”. Posso afirmar que ouvi isso várias vezes, na verdade ainda ouço. Por tal motivo levou-me a escrever este artigo.

Primeiramente quero deixar claro que o PMI não impõe nada para ninguém em relação ao que existe no Guia PMBOK. Como o próprio nome diz, é um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, ou seja, ele não é uma metodologia!

O que quero dizer com isso?

Que o PMBOK não diz o que você deve fazer passo a passo, ele te apresenta e disponibiliza uma base de conhecimento para o Gerente de Projeto decidir e utilizar as práticas de acordo com a necessidade do projeto e da organização.

Outra coisa que ouço: “Ah, preciso fazer o Termo de Abertura desse Projeto?”

Para tal pergunta, apresento alguns pontos importantes:

• Fique atento para a pessoa não confundir Rotina de Trabalho com Projeto;

• Observe a maturidade organizacional onde a mesma está contida;

• Observe o objetivo da pessoa por trás do documento;

Antes de continuar vamos lembrar o propósito do Termo de Abertura (Project Charter), que é oficializar a abertura do projeto na organização e apresentar o gerente de projeto e/ou líder de projeto e suas respectivas obrigações e autonomia.

Com base nesta pequena definição, pergunto para a pessoa:
“Quais são suas obrigações e autonomias nesse Projeto?”
Logo quando apresento tal pergunta, a pessoa fica com cara de “interrogação”. Na maioria das vezes a pessoa compreende a mensagem e identifica a importância do documento.

As vezes a pessoa tem dificuldade de ver a importância e valor que o documento proporciona para ela, projeto e o negócio.
Essas situações ocorrem em organizações que não trabalham com Gestão de Projetos, ou seja, não possuem disciplina ou maturidade para conduzir o projeto durante seu ciclo de vida.
Sabendo que o mercado está cada vez mais exigente e as disputas entre as concorrências estão fortes, esse tipo de organização está fadada à falência.

Que ação você pode ter para aumentar a maturidade da sua organização?
Lembre-se: Afinal o que o Cliente deseja é ter o resultado final do projeto – sucesso em sua entrega, respeitando o prazo, custo e escopo!

5jun, 2013

O milagre chamado planejamento

O meio industrial é hoje um ambiente repleto de novas tecnologias, e ao certo, como a velocidade das mudanças a cada dia se multiplica, subentende-se que tudo deve acompanhar essas mudanças para poder sobreviver ou para poder progredir.

Assim todas as organizações buscam encontrar o ótimo o mais rápido possível, de forma mais acertada possível, e com a maior oportunidade de ganhos possível, o que é lógico e o que move o mundo:

A astúcia e a estratégia empresarial. Orientados por esse meio, os profissionais estão sempre voltados para realizações cada vez mais ágeis, visando a alcançar resultados sempre na frente da concorrência e proporcionar a suas respectivas empresas vantagens corporativas consideráveis, que poderiam garantir até uma liderança de mercado em determinados momentos.

A falta de planejamento causa diversos transtornos e que, infelizmente, está presentes em diversas organizações, nacionais ou multinacionais. Culpamos tudo que dá errado pela falta de planejamento. Intelectuais costumam atribuir respostas a diversas situações para, de alguma forma, justificar suas teorias e fundamentar ideias ou ideologias para todas as áreas de atuação, tendo elas profissionais experientes ou novatos, que podem servir a vários propósitos em todos os campos da ciência. Justificam e fundamentam suas certezas em seus estudos, livros estudados e publicados, artigos e muitas fontes de produção de teses.

Os práticos se baseiam em experiências vivenciadas e/ou estudadas, que poderiam embasar certezas e norteariam decisões dentro e fora das organizações promovendo resultados certamente positivos, ações comuns que impulsionam grande parte das organizações e são armas para os administradores decidirem os rumos a serem trilhados.

Desde o início temos relatos de sucessos e de insucessos atribuídos a estratégias que tão logo seriam chamadas de “um bom plano estratégico”. O fato de pecarmos no planejamento traz, em todos os acontecimentos, consequências desastrosas e, neste caso, não foi diferente. A única solução seria replanejar a utilização dos equipamentos, identificar o gargalo e desenvolver planos de ações corretivas que pudesse solucionar tais questões. E assim foi feito. Foram desenvolvidos estudos em toda a linha produtiva, visando a garantir que a produção fosse possível de ser alcançada. Para tanto, confrontaram-se os estudos já realizados pelo cliente, validando-os ou contestando-os. Os resultados desses estudos possibilitaram a identificação dos gargalos do processo e permitiram a criação de alternativas.

Apesar de não termos a cultura de planejar minuciosamente todas as nossas ações, sempre que o fazemos podemos enxergar claramente os resultados positivos desse procedimento.

Ao planejar, i dentificamos riscos e oportunidades do que pretendemos fazer antecipadamente, podemos traçar os objetivos desejados e direcionar nossos passos para alcançá-los. Esse trabalho quis mostrar que uma empresa por maior que seja, por mais que conheça seus produtos e seus processos, poderá obter cada vez mais resultados positivos se procurar planejar criteriosamente os seus projetos. Essa prática permite que o trabalho seja esclarecido, que os recursos necessários sejam identificados e, que um cronograma para sua execução seja traçado, uma previsão de custos e resultados. Dessa forma, estrategicamente como demonstrado nesse texto, pode-se tomar decisões com bom-senso e manter os negócios no foco da organização. Pode parecer complexo, mas, apesar de os caminhos serem vários, o objetivo será, de uma forma ou de outra, bem ou mal, atingido (na visão do cliente: doa a quem doer).

Romante Ezer Rodrigues, PMP.

5jun, 2013

Certificação PMI-RMP

PMI-RMP – PMI Risk Management Professional

A credencial PMI-RMP reconhece as habilidades dos praticantes em gerenciamento de risco do projeto, incluindo a habilidade de identificar e avaliar os riscos, e de fazer planos para mitigar ameaças e capitalizar oportunidades. Os praticantes elegíveis têm três a cinco anos de experiência em gerenciamento de risco do projeto e são membros-chave de um time de projeto.

Os resultados de uma pesquisa de 2004 indicaram que o gerenciamento de riscos do projeto estava entre as áreas de especialidade consideradas muito importantes por associados ao PMI. Pesquisas adicionais validaram os resultados dessa pesquisa e reforçaram a importância de reconhecer esses profissionais no campo de gerenciamento de risco do projeto.

Requisitos de Elegibilidade para a PMI-RMP

Com um bacharelado ou equivalente global deve ter:

30 horas de contato de educação formal, deve ser em gerenciamento de risco do projeto
Mínimo 3.000 horas de experiência em gerenciamento de risco do projeto dentro dos últimos cinco anos.

Com um diploma de escola secundária ou equivalente global, você tem que ter:

40 horas de contato de educação formal, deve ser em gerenciamento de risco do projeto
Mínimo de 4.500 horas de experiência em gerenciamento de risco do projeto dentro dos últimos cinco anos.

Fonte: http://www.pmisp.org.br/noticia.asp?id=165
Maiores informações, visite www.pmi.org

29maio, 2013

Tudo a ver com Objetivos

Risk Doctor Briefing

A definição mais simples de risco como “incerteza que importa” fornece dois testes simples para verificar se uma coisa é realmente arriscada ou não.

A primeira e a mais óbvia característica de um risco verdadeiro é que ele é incerto. Se alguma coisa é um fato, restrição, requisito, problema ou aspecto, então não é um risco. Porém, nem todas as incertezas são riscos, que nos leva ao segundo teste de um risco real: ele é importante? A maioria das incertezas no universo não é risco porque ela é irrelevante. A única razão que precisamos identificar, compreender e gerenciar é se o risco é importante.

Então como você sabe se um risco é importante ou não?

Novamente existe um teste simples: Se ele acontecer, afetaria a realização de um ou mais objetivos?
Objetivos definem e descrevem o que importa. Para projetos eles nos informam sobre os requisitos dos resultados, entregas, tempo, custo e desempenho. Objetivos pessoais podem se relacionar com saúde, carreira, família ou satisfação.
Objetivos para organizações podem incluir aumento do valor das ações, melhoria na satisfação do cliente, proteção da reputação e sustentabilidade operacional.

A conexão explícita entre risco e objetivos explica porque a gestão de riscos é tão importante em todos os aspectos do esforço humano: os processos de riscos requerem objetivos definidos claramente. Não é possível definir riscos sem um contexto. Primeiro devemos saber o que é “em risco”, o que importa, o que estamos tentando alcançar. Somente então encontraremos os riscos que podem afetar os objetivos.

Onde os objetivos não estão claros, os processos de riscos nos forçam a parar e defini-los antes de continuarmos.

A natureza proativa dos processos de riscos cria espaço de gestão, dando tempo para pensar, refletir e considerar a melhor resposta.
Usando os processos de riscos como um radar é possível sermos avisados com antecedência de como abordar as incertezas que podem afetar nossos objetivos.

Os processos de riscos identificam incertezas específicas que podemos endereçar. Isso inclui ambas as ameaças que podem atrasar o nosso progresso, bem como as oportunidades que podem nos ajudar. Expondo estes fatores antecipadamente, os processos de riscos nos dão a chance de fazer alguma coisa sobre eles antes que seja muito tarde. Quando ações proativas não são possíveis, temos tempo de decidir sobre os planos de contingência, ou talvez possamos mudar a direção ou até mesmo parar tudo.

A priorização de riscos pelos seus potenciais de afetar os objetivos (bem como suas chances de acontecerem) garante que estamos dando mais atenção aos riscos mais importantes.

Direcionar adequadamente as respostas aos riscos deve maximizar nossas chances de alcançar os objetivos, removendo ou reduzindo uma proporção significante de possíveis efeitos negativos de ameaças para os nossos objetivos. Elas também devem ajudar a capturar algumas oportunidades e transformá-las em benefícios reais, produzindo um ótimo resultado. Elas devem ajudar a capturar algumas oportunidades e transformá-las em benefícios reais, produzindo um ótimo resultado.

Garantir que teremos objetivos claros, nos fará pensar antecipadamente sobre o que pode afetar quando nos deparamos com eles, identificando os riscos mais importantes, e nos ajudará a encontrar meios apropriados de lidar com eles.

Os processos de riscos nos darão a melhor chance possível para sermos bem sucedidos em alcançar os nossos objetivos. Isso, é claro, é o motivo pelo qual a gestão de riscos eficaz tem sido reconhecida com uma colaboradora essencial nos negócios, projetos e outras áreas da vida.Existe outra implicação importante na conexão de riscos com os objetivos. Se risco é “incerteza que importa”, é transparente que nem todas as pessoas pensam iguais, porque elas possuem objetivos diferentes. O chefe, o gerente funcional e um trabalhador de linha de frente podem ter percepções diferentes do mesmo risco. É fácil implementar uma abordagem integrada de gestão de riscos na organização se houver uma coerente e alinhada hierarquia dos objetivos.

Riscos podem ser escalados ou delegados entre os níveis organizacionais dependendo de quais objetivos serão afetados. Todos compreendem quais riscos devem gerenciar e em qual nível da organização, porque eles focam apenas nos seus próprios riscos que afetam seus objetivos.

Gestão Corporativa de Riscos – Enterprise Risk Management (ERM) – depende de termos objetivos claros estabelecidos na corporação.Não há dúvida – os riscos têm tudo a ver com os objetivos!

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP, MVP in Project

Para dar opiniões sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected] ) ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

29maio, 2013

Quando aprenderemos para sempre?

O satírico espanhol Jorge Santayana escreveu em 1905 “Aqueles que não se lembram do passado estão condenados a repeti-lo”. Suas opiniões ecoaram naqueles do século 18 como o filósofo alemão Friedrich Hegel que nos lembrou que “A única coisa que aprendemos da história é que não aprendemos nada da história”!Estes comentários sobre a história se aplicam igualmente para o mundo da gestão de riscos. É muito comum ouvir um gestor sênior ou equipe de projeto reclamar que “O mesmo risco sempre acontece.”

A primeira vez que ouvi alguém dizer isso eu reagi instintivamente e disse-lhe que considerava não muito profissional permitir que o mesmo risco continuasse acontecendo. Meu ponto de vista está resumido no provérbio do Risk Doctor: “Se um risco acontece uma vez, é compreensível; Se o mesmo risco acontece duas vezes, é azar; Se o mesmo risco acontece três vezes, é inaceitável. ”É claro que a natureza do risco é ser incerta, e algumas vezes os riscos ocorrem mesmo para um bom gestor de risco. Então podemos entendê-la que um risco pode ocorrer ocasionalmente, mesmo implementando uma grande gama de esforços de gestão de riscos. E se o mesmo risco ocorre pela segunda vez nas mesmas circunstâncias, então pode ser resultado de azar e não necessariamente devido ao mau gerenciamento. Mas se um risco ocorre pela terceira vez então alguma coisa está errada. Talvez exista fraqueza sistêmica que expõem a organização ou projeto à repetição do risco. Ou talvez os indivíduos e o time tenham um ponto cego onde eles falham consistentemente em enxergar um risco particular. Ou um procedimento rotineiro ou processo podem ser falhos e produz o mesmo risco toda vez que eles são executados.

Estes dizeres aplicam-se particularmente aos riscos negativos (também chamados ameaças), pois geram situações ruins quando ocorrem. Porém, a mesma idéia também é verdadeira para os riscos positivos ou oportunidades, onde é compreensível perder uma oportunidade específica, mas não permitiremos que ela se repita. Neste caso a frase “risco acontece” no provérbio deveriam ser substituídas por “oportunidade é perdida”.

A tendência das pessoas, projetos e negócios para repetição de erros, permitindo as mesmas ameaças acontecerem ou pela constante perda das mesmas oportunidades, precisa ser interrompida. Precisamos nos transformar em organizações e indivíduos que aprendem, estando atentos ao que acontece em nossa volta, e buscar por lições aprendidas para melhorar o futuro. Isto é particularmente verdade quando se diz respeito aos riscos, já que nos dão a chance de direcioná-los de maneira pró ativa. A natureza futura dos riscos cria um espaço gerencial no qual podemos agir para mudar o futuro.

Um ponto final é importante quando consideramos a reclamação que riscos geralmente ocorrem repetidamente. Deveríamos desafiar todos aqueles que dizem “O mesmo risco sempre acontece. ”Se identificarmos um evento ou um conjunto de circunstâncias que sempre ocorrem em todos os projetos ou acontecem toda vez que vivenciamos a mesma situação, então precisamos questionar se isto é um risco de fato. Todos os riscos são incertos, significando que eles podem ou não acontecer. Se não é incerto então ele não é um risco. Eventos ou condições que sempre ocorrem deveriam ser tratados como fatos e nossos procedimentos operacionais padrões devem levá-los em consideração. Não devemos ficar surpresos por alguma coisa que “sempre acontece” e devemos estar prontos para lidar com ela, desenvolvendo uma resposta em nosso planejamento, aprendendo de experiências prévias similares, e estando preparados para interromper as ameaças repetidas ou capturar as oportunidades recorrentes.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP, MVP in Project

Para opinar sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

29maio, 2013

Todo Mundo Ama Brainstorming, Mas…

Risk Doctor Briefing

Se você perguntar para as pessoas qual a técnica que elas utilizam para identificar riscos, a maioria delas vai responder na lista a brainstorming, geralmente conduzida como parte de um workshop. Na verdade para muitas pessoas, a brainstorming não é uma técnica entre muitas; ela é a única que elas usam.

A brainstorming é popular por uma série de razões:

• Todos se envolvem como uma oportunidade de compartilhar suas opiniões abertamente.
• Ela produz resultados visíveis rapidamente utilizando flipcharts espalhados pela sala.
• Ela é geralmente utilizada numa atmosfera divertida a partir do local de trabalho.
• Ela possibilita as pessoas serem criativas e “expressarem o que vier na cabeça na hora”.
• Encoraja o desenvolvimento da equipe e cria um senso de propriedade compartilhado do resultado.

Mas existem alguns aspectos para a brainstorming que podem levá-la a ser ineficaz, por exemplo:

• Pode ser difícil reunir as pessoas certas para participarem da sessão, e se a perspectiva de um stakeholder chave não estiver presente, riscos importantes podem não ser identificados.
• O modo como o grupo funciona pode ser influenciado pelo pensamento grupal e outras bias do subconsciente.
• Indivíduos influentes podem impor seus pontos de vista na sessão e inibir que os outros contribuam.
• A abordagem criativa não-crítica geralmente resulta na identificação de situações que não são riscos (como problemas, pontos de atenção, preocupações, etc.).

Isso pode ser resolvido com simples passos como facilitação eficaz através de alguém com habilidades em dinâmicas de grupo, uma boa preparação dos participantes antes de comparecerem na sessão, e o comprometimento de todos com a honestidade e em respeito mútuo. Mas mesmo com isso, a brainstorming pode transcorrer com algumas dificuldades.

Parte do problema é que tradicionalmente a brainstorming não foi concebida para identificar riscos. A técnica foi originalmente desenvolvida para resolução de problemas, e tem dois princípios chave. Primeiro adia o julgamento. A geração de idéia deve ser separada da avaliação, caso contrário o fluxo criativo pode ser interrompido. Segundo é que quantidade gera qualidade. A primeira idéia é raramente a melhor, então encontrar mais idéias aumenta a chance de obter algumas boas. Estes dois princípios são expressos em quatro regras da brainstorming:

1. Criatividade e liberdade de pensamento são bem-vindas e encorajadas, mesmo se elas parecem improdutivas.
2. Nenhuma crítica é permitida durante a sessão, com o julgamento sendo adiado porteriomente.
3. A Combinação e as melhorias são requeridas para produzir melhores idéias que se destacam umas sobre as outras.
4. A Quantidade é necessária, já que um número maior de idéias aumenta a chance de encontrar uma solução.

Quando a brainstorming é usada para identificação de riscos precisamos ter a certeza que identificamos a maior quantidade de riscos possíveis de diversas fontes do projeto. Infelizmente o processo criativo pode resultar na identificação de situações que não são riscos. É comum numa sessão de brainstorming que os participantes se concentrem em áreas onde se sintam mais confortáveis, como riscos técnicos, ignorando outras áreas importantes como a comercial e os riscos externos. É possível também que uma sessão de brainstorming seja conduzida por um caminho nebuloso, com pessoas sendo muito “criativas” sobre riscos irrealistas (como uma invasão alienígena, ou todo mundo morrendo de uma doença misteriosa, ou o gerente do projeto que se tornou milionário).

Para evitar estes problemas, as regras da brainstorming precisam ser modificadas quando for utilizada como uma técnica de identificação de riscos. Por exemplo, ajuda ter uma avaliação das idéias inicialmente geradas para remover os não-riscos. Utilizar uma descrição padrão de risco (ou uma metalinguagem do risco) pode ajudar a garantir que somente os riscos genuínos sejam capturados. Pode ser útil também estruturar a criatividade numa brainstorming de identificação de riscos em categorias de riscos ou uma Estrutura Analítica de Riscos (RBS) para garantir que todas as fontes possíveis de riscos tenham sido consideradas.

Todo mundo ama o brainstorming, mas ela deve ser utilizada com cuidado e inteligentemente na identificação de riscos para alcançar o seu propósito de permitir que os stakeholders chaves identifiquem todos os riscos possíveis de uma maneira criativa e divertida.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

Para dar opiniões sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

29maio, 2013

Quanto Alto é Alto?

Risk Doctor Briefing

“Risco” é definido comumente como sendo uma incerteza que se ocorrer afetará um ou mais objetivos. Estas duas dimensões do risco (incerteza e efeito) são geralmente denominadas “probabilidade” e “impacto”, embora outros termos sejam usados. Decidir a importância de um risco específico requer avaliação dessas duas dimensões, bem como outras características.

As mais básicas avaliações de risco geralmente usam rótulos descritivos para probabilidade e impacto, tais como Alto, Médio e Baixo. Isto se aplicaria a um risco que não está sujeito a acontecer, mas caso ele ocorra teria um grande efeito e poderia ser descrito como “Baixo-Alto”. Mesmo sendo comum, esta prática pode gerar muito mal entendido. Por exemplo, se eu comentar com uma colega que um dos meus riscos foi avaliado como “Baixo-Alto”, ela não compreenderá o que isso significa exatamente. Quando eu digo “Baixa probabilidade”, quero dizer que o risco tem um em um milhão de chance de acontecer, ou eu uso este termo significando <50? Da mesma maneira, “Alto impacto” significa um desastre total levando a perda do negócio, ou significa um atraso de um mês na entrega?

A solução usual para este potencial problema é definir escalas de probabilidade e impacto para uma situação em particular, e insistir que todas as avaliações de riscos dessa situação utilizem a mesma escala. Então todas as pessoas que avaliarem os riscos de um projeto específico poderão concordar que “Baixa probabilidade” significará de 10 a 30%, e que “Alto impacto” significará de 6 a 12 meses de mudança no cronograma ou > $100.000 para mudança no custo.

Isto fomenta algumas questões importantes: quem define as escalas e como?

Definições de probabilidade e impactos são expressões de limite de risco ou apetite de risco para um projeto específico ou situação de negócio. Isto significa que eles devem ser definidos pela pessoa que conhece os objetivos que estão em risco. Para um projeto, o patrocinador do projeto deverá discutir esta questão com os outros stakeholders chave. Para uma decisão de negócio o gerente responsável deve determinar onde estabelecer o limite de risco.

Continuamos ainda com a questão: como definiremos os números. Escalas de probabilidade são fáceis de definir, simplesmente dividindo o intervalo de 1 a 99% em várias seções. O impacto é mais difícil. Quem vai dizer se um atraso de um mês representa uma mera inconveniência ou um desastre total? A economia de 50,000 Euros seria um triunfo ou uma surpresa agradável?

O processo de determinar a escala de impacto para as ameaças é para pessoa responsável primeiro decidir quanto impacto seria completamente tolerável, descrevendo em termos de cada objetivo chave (exemplo: tempo, custo, performance, reputação, etc.). Estes valores são associados com o maior ponto da escala de impacto (tais como Muito Alto). O ponto mais baixo da escala (por exemplo, Muito Baixo) é endereçado a seguir, determinando-o a um nível de impacto que é considerado como insignificante.
Pontos intermediários da escala (exemplo: Baixo, Médio, etc.) podem ser determinados entre estes limites.

Uma vez as escalas de ameaças tenham sido definidas, elas podem ser invertidas para serem utilizadas como um conjunto de definições na avaliação das oportunidades. Isto simplesmente requer o tratamento dos impactos como negativo para as ameaças (perda de tempo, custo adicional, baixa na reputação, etc.), e como positivo para as oportunidades (economia de tempo e custo, aumento na reputação, etc.) Como alternativa, a organização pode decidir em definir escalas de oportunidades específicas que se diferem das escalas de ameaças.

Ao definir as escalas de probabilidade e de impacto desta maneira todos podem avaliar os riscos através de um framework comum. Meu “Baixo-Alto” pode ser compreendido por todos os meus colegas e o mesmo entendimento acontecerá com o “Baixo-Alto” deles. Todos os riscos num projeto particular ou numa situação de negócio serão avaliados usando as mesmas definições, permitindo classificá-las pela importância relativa. Este simples processo de definição responde a questão “Quão alto é Alto?”, e garante que estejamos falando a mesma linguagem quando avaliarmos nossos riscos.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

Tag Archives: Gestão de Riscos

Causas de problemas de comunicação em projetos: planejamento e falta de monitoração na execução