• Gestão de Projetos e Produtos

      O que nós fazemos basicamente é acelerar os ganhos das organizações através de uma gestão eficaz de projetos e produtos.

      Você pode contar com a segurança e qualidade da Projeto Diário, pois somos uma empresa parceira da PMCERT® para Gerenciamento de Produtos. Também somos Parceiro Microsoft, isso significa que tivemos nossa qualidade de trabalho atestada por uma das maiores empresas de tecnologia do mundo. Temos rigorosos padrões de qualidade, com o preenchimento de exigências nos materiais, auditorias, avaliações técnicas e professores altamente capacitados.

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    30jul, 2013

    A Responsabilidade do Gerente

    Você é um Bom Gerente ou Apenas um Cuidador? A Personalidade do Gerente Influencia a Organização?

    O Gerente é responsável por 70% do clima motivacional no ambiente de trabalho e suas atitudes refletem diretamente no comportamento da sua equipe. Ninguém produz com alegria e satisfação se não estiver consciente da importância do que faz e estando comprometido integralmente com a missão da empresa.

    Segundo pesquisas, um bom Gerente acaba influindo em cerca de 30% dos resultados globais de uma organização. Não pelo seu trabalho pessoal, pois as razões estão na sua capacidade de gestão com ênfase em alguns pontos:

    • Relacionamento com clientes;

    • Habilidade para ouvir;

    • Presença direta onde as coisas acontecem; e

    • Gerenciamento eficaz da equipe.

    Como líder, o Gerente é quem dá o tom da qualidade e do direcionamento do trabalho. Tanto que é comum se associar a personalidade do Gerente à personalidade da organização e da própria equipe. Presume-se que quando o Gerente é bom a empresa e a equipe são excelentes.

    Quando o Gerente é médio ou regular tudo acaba sendo nivelado por baixo, inclusive o mercado. Para um gerente mediando funcionário nenhum presta, enquanto que a falha está na cabeça da chefia, não nas pessoas que estão ali ansiosas seguindo o tom do líder.

    Há Gerentes e Gerentes. Aqueles que fazem as coisas acontecerem, mudando e alterando tudo para melhor, procurando alternativas e novas oportunidades. Esses são Gerentes voltados para resultados, independente de ordem de cima.

    Percebe-se no varejo brasileiro que existem aqueles “normais” que apenas cuidam bem do patrimônio, sem alterar absolutamente nada. Não são Gerentes, na verdade são “cuidadores” de lojas. Ou seja, abrem, limpam, expõem as mercadorias disponíveis e esperam os Clientes entrarem na loja. Estão ali não para fazer, mas para evitar que as coisas sejam feitas.

    Há ainda outra categoria: _ a do “cuidador indiferente”, que além de não cuidar bem do que existe, consegue administrar de forma tão negligente que perde vendas, perde Clientes, perde bons funcionários, perde tudo. E para não perder o emprego precisa mudar com urgência.

    Ainda há tempo. Porque quem não muda é mudado…!

    Além de saber cobrar, encorajar e incentivar a equipe o bom Gerente precisa gostar de ensinar seus colegas de trabalho todo o santo dia. Este é o melhor treinamento que existe, além de ser uma das principais atividades da própria Gerência. E, acredite, bons exemplos funcionam mais do que belos discursos!

    30jul, 2013

    Dê o Poder Para os Funcionários da Ponta

    Tente imaginar uma situação que é muito comum acontecer conosco e certamente já ocorreu com a maioria das pessoas que você conhece: _ uma pessoa acabou de comprar um produto defeituoso e retorna à loja para trocá-lo. Lá, ela é avisada que somente o Gerente poderá analisar ocaso e, nesse momento, ele está “em horário de almoço”.

    Agora imagine uma situação onde esse mesmo Gerente está em um restaurante e solicitou um determinado prato, o qual veio outro completamente diferente. Seguindo as regras do próprio restaurante, o garçom chama o seu Gerente para resolver esse “problema” com o cliente.

    O que essas duas situações corriqueiras têm em comum? A falta de poder para “a ponta”; ou seja, a falta de Empowerment. Não faltam artigos, teses ou até mesmo dissertações que enalteçam os enormes benefícios do Empowerment, embora o que se perceba no dia-a-dia das empresas seja exatamente o contrário. Ou seja, centraliza-se cada vez mais o processo decisório, mesmo quando o problema é relativamente simples de ser resolvido.

    Como nos casos acima, quando representamos o papel de consumidor recebemos como clientes, o mesmo tratamento burocrático que dispensamos aos nossos clientes. Porém, ao contrário do que pensa a maioria das pessoas, a centralização das decisões não é uma característica presente apenas nas grandes organizações. Pequenas e médias empresas também sofrem desse mal burocrático, pois existe certo medo – generalizado – de que se o poder for concedido para “as pontas” as conseqüências seriam desastrosas. Veremos abaixo algumas razões pelas quais as lideranças não delegam poder:

    • · O sentimento de que ele (o Líder) perderá o controle da situação.

    • · Os funcionários não realizarão o trabalho corretamente.

    • · Existe o risco dos funcionários fazerem melhor do que o próprio Líder.

    • · Poderão imaginar que ele (o Líder) não tem trabalho suficiente.

    • · Seus funcionários são inexperientes e desmotivados.

    • · Não confia nos seus colaboradores.

    • · Sua equipe não possui a visão do todo.

    • · Não dá para “segurar” os erros dos outros.

    • · O medo de que não será mais “indispensável”.

     

     

    Observe que as razões acima são todas de cunho estritamente pessoal, não tendo nada a ver com o tamanho da organização ou o grau do serviço prestado.

    Por outro lado, existem empresas em que qualquer funcionário que seja abordado pelo cliente com algum tipo de problema, imediatamente esse colaborador se torna o responsável pela solução e ainda tem um limite financeiro estipulado para tal. O melhor de tudo isso é que o problema é resolvido sem memorandos, reuniões ou o envolvimento de qualquer Gerente.

    No início, alguns diretores dessas organizações acreditavam que essa nova regra levaria a empresa á bancarrota e, para surpresa de todos eles, o tempo de resolução de problemas caiu, o grau de satisfação dos clientes subiu, o clima organizacional melhorou sensivelmente e novas unidades foram criadas para dar conta do aumento das vendas. Enfim, com o poder voltado para as pontas, as referidas organizações cresceram e os clientes se tornaram mais fiéis e felizes.

    Diante disso, as organizações devem compreender que o Empowerment vem de cima para baixo e o Líder máximo deve ter a clara visão de que a “guerra pelo cliente” acontece é na “ponta” da sua empresa e não nos escritórios com ar condicionado, poltrona de couro e carpete.

    Devemos nos lembrar de que o problema é de ordem pessoal e, por isso mesmo, torna-se necessário contrata – ou formar – Gerentes que sejam humanos, imperfeitos e que não tenham medo de “sombra”. Humanos, porque devem ter a consciência de que não terão o controle de tudo. Imperfeitos, porque seus comandados algumas vezes farão melhor que ele. Não ter medo de sombra, pois indispensável é aquele que sai de férias, desliga o celular e o cliente agradece.

    Sendo assim, quando a ponta tem o poder sobra mais tempo para a liderança pensar a estratégia da organização e, como disse Henri Ford, “pensar é o trabalho mais pesado que existe e talvez seja por isso que existam tão poucas pessoa dedicadas a essa tarefa”.

    30jul, 2013

    Um Breve Estudo Sobre Motivação Humana

    Como se Caracteriza um Comportamento Motivado? A Identificação de um Motivo Pode Auxiliar na Compreensão do Comportamento Humano?

    Motivação não é algo que possa ser diretamente observado, pois somente poderemos constatá-la quando observarmos o comportamento dos indivíduos. Um comportamento motivado se caracteriza pela energia nele contida e está sempre dirigido para o atingimento de uma meta ou a realização de algum objetivo.

    Teóricos do comportamento humano definiram motivo como sendo “algo interno que leva o indivíduo a manter um comportamento orientado para um objetivo” e, alguns motivos, como a fome, a sede, o sexo, etc., são considerados não aprendidos; isto é, naturais da espécie. Apesar de serem independentes da aprendizagem para seu aparecimento, sabe-se que os motivos naturais podem ser influenciados por incentivos externos.

    A identificação de um motivo auxilia na compreensão do comportamento humano. Por exemplo, o chamado motivo de afiliação é o que leva um indivíduo a participar de um grupo esportivo, de um clube de pais e mestres ou até de um movimento político.

    Também é necessário considerar que um comportamento motivado pode ser resultado de vários motivos atuando ao mesmo tempo. Assim, ao procurar desempenhar-se bem no exercício da profissão, um indivíduo pode estar motivado pela necessidade de dinheiro, de aprovação social, ou de afiliação.

    O Estudo da Motivação Humana – um Breve Histórico:

    Quando se fala sobre motivação humana, a primeira idéia que nos vem à mente é a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow, que desenvolveu um esquema interessante para explicar a intensidade de certas necessidades (Hersey / Blanchard – Psicologia para Administradores – Ed. EPU,1986 – pág. 33).

    Os estudos de Maslow influenciaram muitos pesquisadores e entre eles Frederick Herzberg, o qual desenvolveu a sua Teoria da Motivação – Higiene – onde levantava dados sobre o comportamento humano no trabalho. Em sua tese ele salienta que “para a empresa, a vantagem do estudo das atitudes no trabalho seria o aumento da produtividade, a diminuição do absenteísmo e melhores relações de trabalho. Para o indivíduo, a compreensão das forças que elevam o moral traria mais felicidade e auto-realização”. (Herzberg e outros – The motivation to work).

    Hersey e Blanchard falam sobre situação motivadora onde os objetivos de uma pessoa são dirigidos para a consecução do seu objetivo principal e, dentro dessa idéia, os autores fazem uma comparação entre Herzberg e Maslow:

    • “… Maslow é útil para a identificação das necessidades ou motivos e Herzberg fornece idéias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas necessidades.

    Assim, numa situação motivadora, se soubermos quais são as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivíduos que desejamos influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser colocados no ambiente, a fim de motivar tais indivíduos. Ao mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoa querem satisfazer, também sabemos quais são as suas necessidades de alta intensidade”.

    Mas, a despeito de tais teorias, deve-se registrar a importante contribuição de David McClelland – psicólogo da Universidade de Harvard – com a sua “Teoria das Necessidades Adquiridas”. McClelland identificou três necessidades secundárias adquiridas socialmente:

    • Realização,

    • Afiliação,

    • Poder.

    Cada indivíduo apresenta níveis diferentes dessas necessidades, mas uma delas sempre predomina denotando um padrão de comportamento. Pessoas motivadas por realizações são orientadas para realizar tarefas, elas procuram continuadamente a excelência, apreciam desafios significativos e satisfazem-se ao completá-los, determinam metas realistas e monitoram seu progresso em direção a elas.

    Já os indivíduos motivados por afiliação desejam estabelecer e desenvolver relacionamentos pessoais próximos e pertencer a grupos cultivam a cordialidade e afeto em suas relações e estimam o trabalho em equipe mais do que o individual.

    Finalmente, aqueles motivados pelo poder apreciam exercer influência sobre as decisões e comportamentos dos outros, fazendo com que as pessoas atuem de uma maneira diferente do convencional, utilizando-se da dominação (poder institucional) ou do carisma (poder pessoal). Gostam de competir, vencer e de estar no controle das situações. Meu convite é para que você reflita, respondendo a si mesmo: onde me encaixo?

    É provável que você goste de ter o controle, deseje realizar coisas, tenha prazer em competir e estime cultivar relações pessoais. Mas observe como há um padrão dominante, pois se eu solicitar a uma platéia que todos cruzem os braços, algumas pessoas colocarão o braço direito sobre o esquerdo e vice-versa. Se eu solicitar que invertam estas posições, todos serão capazes de fazê-lo, mas seguramente sentirão certo desconforto. Assim são as preferências: tendemos a optar por alguns padrões.

    Teoria Aplicada à Prática

    Observando-se atentamente o comportamento organizacional, pode-se perguntar: _ Por quais razões certas empresas – aparentemente saudáveis – fracassaram? Também nos deparamos com modelos de negócios absolutamente fantásticos, mas que não geraram resultados.

    Encontramos empresas lucrativas que definhavam devido à incompatibilidade entre seus sócios, observamos executivos talentosos, mas sem brilho nos olhos. Hoje, à luz da Teoria de McClelland podemos obter uma visão menos turva, pois para uma empresa lograr êxito, é preciso que ela possua a praticidade e o foco de pessoas motivadas pela realização, a liderança e a firmeza de indivíduos motivados pelo poder, a sinergia e empatia daqueles motivados por afiliação.

    Quando as empresas perceberem isso, será possível encontrar pessoas mais felizes trabalhando pelo simples fato de estarem posicionadas nos lugares corretos. Passarão a gostar do que fazem, pois poderão exercer suas habilidades com plenitude.

    Quando os empreendedores perceberem isso será possível construir sociedades mais estáveis formadas por pessoas que se complementam mais por suas habilidades e anseios e menos por cultivarem apenas relações de amizade. Teremos negócios mais sólidos, gerando mais empregos, sendo mais auto-sustentáveis.

    Quando as pessoas perceberem isso, será possível que passem a abrir mão da necessidade de estarem certas – ou de alguém estar errado – sem abdicar de suas próprias verdades filosóficas ou opiniões mais sensíveis. E passem, a partir deste autoconhecimento, a fazer o que podem, com o que têm, onde estiverem.

    30jul, 2013

    Avaliação de Desempenho Nas Organizações

    Quais São os Objetivos de Uma Avaliação de Desempenho? O Que Esperar de um Funcionário? Quais os Métodos de Uma Boa Avaliação de Desempenho?

    Alguns estudiosos em Administração afirmam que avaliação de desempenho é uma técnica que auxilia a empresa obter uma visão muito mais objetiva dos seus funcionários, avaliando seus comportamentos – em um determinado momento – segundo suas tarefas e responsabilidades.

    As avaliações de desempenho permitem uma maior aproximação entre as chefias e os funcionários, através da clara definição dos resultados a serem alcançados com o trabalho. Além disso, as avaliações de desempenho identificam os funcionários com potencial para assumirem novos cargos e/ou funções de igual nível – ou mais elevado. As principais finalidades de uma avaliação de desempenho são:

    • Identificar as necessidades de treinamento dos funcionários a fim de melhorar seu desempenho qualitativo.

    • Identificar as disfunções existentes entre as atividades desempenhadas pelos funcionários e os cargos ocupados por eles.

    • Identificar as causas do baixo desempenho e solucioná-las

    Objetivos de Uma Avaliação de Desempenho:

    • Dar oportunidade para que os funcionários conheçam seus pontos fortes e fracos, procurando corrigir suas deficiências.

    • Melhorar as relações humanas no trabalho.

    • Incentivar o potencial de cada funcionário.

    • Ajudar no diagnóstico das carências técnicas e comportamentais dos funcionários, subsidiando o programa de treinamento.

    • Fornecer informações à organização para a readaptação, transferência e até mesmo dispensa de funcionários.

     

     

    O sucesso de um processo de avaliação em grande parte depende dos avaliadores; ou seja, depende daqueles que estão em relação direta com o avaliado, pois a eles cabe a distribuição de encargos e o monitoramento do trabalho proposto diante dos objetivos da organização e os do próprio funcionário.

    Uma avaliação de desempenho se resume na interpretação do comportamento relativo ao trabalho de cada um deveria executar. Ou seja, a avaliação não é um ato momentâneo, mas envolve um processo de observação e acompanhamento da atuação do funcionário e a interpretação de fatos observáveis.

    A difícil tarefa de avaliar é agravada pelas interferências subjetivas do próprio avaliador como traços de personalidade, os valores subjetivos, padrões de comportamento, os preconceitos e outras interferências que dificultam – e às vezes deturpam – os fatos percebidos.

    É importante lembrar que os indivíduos são diferentes e não é recomendável compará-los, uma vez que a sua produtividade também é diferente. Não é fácil conhecer bem as pessoas e para que uma avaliação seja potencialmente proveitosa, é necessário ser observador, perspicaz, manter registros permanentes sobre o desempenho do avaliado e, sobretudo, ser completamente imparcial.

    Sendo assim, antes de realizar uma avaliação de desempenho o avaliador deve informar ao funcionário da necessidade da própria avaliação e os objetivos da sua importância, assegurando-o que as regras constantes no “Manual de Avaliação de Desempenho” serão observadas com todo rigor. Diante disso, o avaliador deve:

    • Cientificar o avaliado do que a Gerência pensa dele, concedendo um caráter de aconselhamento a medida que o avaliador traça um programa futuro de atividades que visa suprimir as falhas detectadas.

    • Basear-se exclusivamente nos resultados do trabalho do avaliado.

    • Considerar apenas os fatos concretos na avaliação e não opiniões próprias (ou de outros).

    • Manter ponto de vista justo e imparcial; ou seja, não se deixar levar por fatores externos, lembrando que uma avaliação de desempenho não é um ajuste de contas e, por isso mesmo, evitar simpatias pessoais.

    • Assegurar-se de que está em condições de justificar a avaliação efetuada.

    Recomendações Importantes Para o Avaliador:

    1. A avaliação de desempenho prevê situações reais e concretas, retratando os fatos e os resultados do trabalho e não o que o funcionário seria capaz de realizar.

    2. Prenda-se estritamente aos fatores da avaliação, mesmo que não coincidam com seus conceitos pessoais.

    3. Seja justo e objetivo, não permitindo que suas simpatias e predileções interfiram nas avaliações.

    4. O processo de avaliação não tem outra finalidade se não a de representar com exatidão o desempenho dos funcionários.

    5. Você pode não conhecer satisfatoriamente seu subordinado e, por isso mesmo, procure completar seus conhecimentos sobre o avaliado para que a avaliação seja real e expressiva.

    6. Não será possível avaliar o desempenho de funcionários sem avaliar também a maneira de atuar dos próprios chefes. Por isso, faça uma análise do seu próprio desempenho antes de avaliar seus subordinados.

    30jul, 2013

    Uma Breve Análise Sobre a Ambição Profissional

    O Estado Insatisfação Permanente Pode Nos Levar à Excelência? O Que Michael Phelps, Juscelino Kubitschek e Abílio Diniz Têm em Comum?

    Estudiosos em Liderança vêm afirmando que para atingirmos a excelência naquilo que fazemos, em muitos casos depende da nossa própria inquietação profissional. Eles afirmam que a inquietação é um estado de insatisfação permanente pelo qual pessoas talentosas buscam melhorar seus resultados profissionais.

    Um bom exemplo disso foi o nadador americano Michael Phelps – detentor de oito medalhas olímpicas e dez vezes campeão mundial – que jamais faltou a um treinamento sequer em cinco anos. Foi o nadador mais jovem a quebrar um recorde mundial, sem nunca ter se acomodado perante as primeiras medalhas.

    Se voltarmos cinqüenta anos na história observamos que esse estado de insatisfação permanente levou um jovem desconhecido à presidência do nosso país. Com o espírito inquieto e sonhador, Juscelino Kubitschek saiu de uma cidade pequena no interior de Minas Gerais para mudar o Brasil. Ele elaborou e cumpriu um audacioso plano de metas, construindo a capital da República e industrializando-se. Atraiu o capital estrangeiro, trouxe empresas internacionais que geraram emprego e economia para a nação. Foram literalmente “Cinqüenta Anos em Cinco”.

    Sob o ponto de vista desses analistas em Liderança essa inquietação profissional parece remover montanhas e um bom exemplo dessa inquietação foi o grupo Pão de Açúcar. Quem disse que ele já nasceu grande? Foram várias crises antes de se tornar o gigante de hoje e, somente na área alimentar, tem um faturamento anual superior a quinze bilhões de reais, setenta mil empregados e um movimento de vinte e duas mil toneladas de produtos por dia. Seu criador – Abílio Diniz – ainda acha tempo para se exercitar todos os dias.

    O que essas pessoas de diferentes nacionalidades, profissões e backgrounds têm em comum? Os analistas acreditam ser a ambição. Eles afirmam que todos os grandes líderes – e profissionais de sucesso – são ambiciosos. Essas pessoas construíram seu desempenho excepcional e duradouro, juntando humildade pessoal e ambição profissional.

    Em um dos seus livros Abílio Diniz reconhece a importância da ambição. “A ambição visionária é o espaço que as pessoas desejam ocupar no futuro, usando o presente como forma de preparar-se para o amanhã. Ela é saudável e necessária para alcançarmos novos patamares na nossa vida profissional”. A ambição visionária enxerga a posição a ser ocupada e não a pessoa que a ocupa hoje.

    Embora uma linha estreita separe essas duas situações, ela existe e deve ser respeitada para o bem daqueles que querem alcançar seus objetivos. A ambição é extremamente importante e por isso os profissionais devem saber administrá-la para que não se torne desenfreada, pois o fato é que quanto mais conquistamos mais buscamos novos horizontes.

    Mas, a ambição profissional não é suficiente, pois sem talento e preparo o fracasso é inevitável. Sendo assim, é preciso disciplina e, por que não, humildade pessoal? A humildade não é esconder o quanto nós sabemos, mas admitir o quanto conhecemos sobre nossas limitações. A ambição nos move e a humildade fornece a direção. Sem a humildade a ambição nos torna cegos e, a humildade sem a direção, provavelmente ficaremos paralisados.

    Dessa forma, os estudiosos nos orientam a não nos tornarmos escravos das coisas que desejamos, pois a ambição inconseqüente pode nos levar àquilo que eles denominam de “síndrome do cachorro” – quando ele corre atrás da roda do automóvel e não sabe o que fazer quando ele para. Às vezes a ambição pode nos levar a lugares totalmente desconhecidos; ou seja, verdadeiras surpresas desagradáveis,

    Sendo assim, devemos manter nossos objetivos de longo prazo, mas não esquecermos de que é no presente que construímos nosso futuro. A ambição é uma das forças motrizes do crescimento profissional e até Mahatma Gandhi foi movido por ela, pois em 1930 ele disse: “Minha ambição é nada menos que converter o povo britânico à não-violência e assim lhes mostrar o mal que fizeram a Índia”. Sua ambição libertou seu país sem o uso da violência.

    30jul, 2013

    Gerente: Conheça o Processo de Aprendizagem de Seus Colaboradores

    Como se Processa o Aprendizado? Podemos Adquirir Conhecimentos Sem Estudá-los? Quais São os Tipos de Aprendizado?

    Estudiosos do assunto vêm afirmando que a Aprendizagem pode ser conceituada de várias maneiras, mas para nosso propósito consideraremos apenas três definições: (A) “é o conhecimento adquirido através de estudo sistemático”; (B) “é o ato ou processo de adquirir conhecimento ou habilidade”; e (C) “é a modificação de comportamento através da interação com o meio ambiente”.

    Daí podemos imaginar que no processo de aprendizagem estão implícitas duas categorias: – os “conhecimentos” e “habilidades” dos seres humanos, os quais podem ser adquiridos empiricamente ou através da sua própria experiência de vida. Mas, outros pesquisadores afirmam que a “aprendizagem é o ato ou o processo de “adquirir” e, para tal, o aprendiz deveria se expor a esse processo. Assim, pode-se concluir que a aprendizagem é um processo ativo que significa adquirir conhecimentos e habilidades, sendo muito mais do que apenas ficar exposto a algo. Aprendizagem implica mudança para melhor – modificação de comportamento, aquisição de conhecimentos, habilidades. É portanto, um processo ativo efetuado por meio do próprio esforço do treinando. Isso nos permite afirmar que “aprendizagem é o processo de adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes”. Tipos de Aprendizagem

    Pode-se dizer que existem 3 (três) tipos de aprendizagem :

    • · A aquisição de conhecimentos: onde o treinando adquire idéias, princípios, conceitos ou fatos;
    • · A aquisição de habilidades (ou experiência): pode significar a obtenção de habilidades físicas ou mentais como hábitos específicos ou maneiras de fazer as coisas – por exemplo.
    • · A aquisição de atitudes: onde o treinando adquire novos interesses, novas idéias e avaliações.

     

     

    É evidente que os três tipos estão relacionados e aparecem mesmo quando o treinamento tem por objetivo apenas 1 (um) tipo de aprendizagem. Por exemplo, o instrutor está treinando um representante de vendas visando melhorar suas habilidades na abordagem ao cliente. Mas, pelo simples fato de melhorá-lo nesse particular, ocorrerão simultaneamente modificações em seu entendimento, atitudes e conhecimentos.

    Diante disso, poderíamos supor que um bem estruturado programa de treinamento para novos representantes, seria tudo o que eles necessitariam para suas carreiras. Entretanto, a eficaz capacitação decorre diretamente de uma programação de treinamento contínua e constante.

    A necessidade do treinamento contínuo e constante para um representante de vendas – por exemplo – decorre não apenas da adição de novos produtos à linha de comercialização das empresas ou da inclusão ou modificação de táticas e técnicas de vendas, mas principalmente porque o representante, ao atingir certo nível de sucesso o vendedor tende a relaxar. Embora essa reação seja da natureza humana, sua causa é o que alguns denominam de “ferrugem mental”.

    Isso não é característica exclusiva de vendedores, mas de todos aqueles que param no tempo e no espaço, sem se preocuparem com um constante esquema de auto desenvolvimento, única forma de obtenção – e manutenção – de capacitação eficaz.

    Como a Aprendizagem é Obtida

    Pesquisadores do comportamento humano afirmam que o aprendizado pode ser obtido através dos 5 (cinco) sentidos – visão, audição, paladar, olfato e tato. É por meio desses sentidos que as impressões que resultam em aprendizagem são registradas na memória.

    Portanto, é de extrema importância que o gerente (agindo como Instrutor) apresente todo e qualquer assunto de forma tal que fortes impressões fiquem gravadas na mente dos treinandos, por meio da escolha adequada do método de ensino, em relação aos temas.

    Se classificarmos os sentidos em ordem de importância para o alcance e a compreensão de impressões, idéias e temas teremos os seguintes percentuais, em função da assimilação de um assunto:

    • · Visão – 75 %
    • · Audição – 13 %
    • · Tato – 6 %
    • · Olfato – 6 %
    • . Paladar – 6 %

    Isso significa que a visão e a audição respondem por 88 % da assimilação dos assuntos apresentados, donde se percebe a importância da utilização de recursos audiovisuais adequados para a obtenção de melhores resultados.

    Embora os 2 (dois) últimos sentidos sejam geralmente de menor importância na transmissão de impressões relevantes na aprendizagem, podem ser muito necessários em algumas áreas. Por exemplo, um bombeiro pode usar o sentido do olfato para localizar o fogo e um provador de café terá utilização imprescindível do seu paladar.

    No planejamento de qualquer atividade de treinamento, o Gerente (agindo como Instrutor) deve ter em mente que os sentidos são os canais pelos quais os treinandos serão estimulados e, através deles, absorverão os temas ministrados e criarão respostas que conduzam à aquisição de novos conhecimentos, habilidades ou atitudes. Além disso, quanto maior o número de sentidos envolvidos, tanto maior será a assimilação da aprendizagem.

    30jul, 2013

    Entrevistas de Seleção e Dinâmicas de Grupo

    O Que é Uma Dinâmica de Grupo? Qual a Sua Finalidade? Como se Comportar Numa Entrevista de Emprego?

    Um grupo é um conjunto de pessoas aparentemente com o mesmo objetivo e, se existem muitos candidatos a uma seleção de vagas, obviamente é porque existem muitas pessoas com o mesmo objetivo. E como em qualquer outro grupo – como as famílias, os estudantes, trabalhadores e outros – as pessoas se mexem. Ou seja, elas interagem entre si.

    Diante disso, um selecionador experiente poderá observar o comportamento social e a integração dos candidatos através de uma ação conhecida como “dinâmica de grupo”. Pois, a maioria das empresas hoje contrata pessoas muito mais pelo seu adequado comportamento em equipe (habilidades humanas) do que pela suas habilidades técnicas (experiência profissional).

    Isso ocorre porque é muito mais fácil para uma organização suprir um bom – e promissor – funcionário de habilidades técnicas (através do treinamento ou um curso, por exemplo) do que provê-lo de habilidades humanas e novas formas de comportamento social, principalmente se ele já tiver alguma experiência anterior.

    Dessa forma, as habilidades técnicas dos candidatos à dinâmica de grupo já foram previamente avaliadas através da análise dos Currículos e, nesse momento, o que está em julgamento é a sua capacidade do candidato em “trabalhar em equipe”; ou seja, liderar ou ser liderado. Daí a necessidade de uma dinâmica.

    Os Processos de Seleção

    Em épocas de crise – ou mesmo quando a economia não vai tão bem – aumenta a concorrência por uma vaga no mercado de trabalho e, em função disso, os processos de seleção costumam ser cada vez mais competitivos. Sendo assim, seguem abaixo algumas dicas do professor Alex Freire (FGV) para aquelas pessoas que precisarão passar por esse penoso processo:

    • Teste das Massinhas: Trata-se de um teste onde são fornecidas cinco pequenas quantidades de massa com cores diferentes, onde é pedido aos candidatos para construírem algo que lhe venha à cabeça. Dica: nunca faça nada com as massinhas separadas, pois os psicólogos de plantão podem afirmar que sua personalidade é “separatista” e que por isso você seria um candidato “desagregador”.

    • Teste dos Pontos: Consiste na conexão de pequenos pontinhos pretos numa folha de papel. Cuidado, pois este tipo de teste é uma “pegadinha” para os desavisados. Dica: ligue um ponto ao outro mais próximo em linha reta sem voltar, pois dessa forma o avaliador de plantão poderá afirmar que você é capaz de tomar caminhos mais curtos para as suas decisões.

    • As Entrevistas: O candidato deve se preparar com antecedência, pois nessa fase algumas perguntas costumam ser comuns:

    – “Onde Você Deseja Chegar em Cinco Anos?”: Na maioria das vezes o entrevistador – inseguro – está querendo saber se você deseja o lugar dele. Dica: Responda que deseja chegar a uma posição de liderança dentro da empresa, pois assim você não lhe dá a direção de onde quer chegar.

    – “O Que o Faz Feliz na Vida?”: Essa pergunta é para saber se você quer ganhar dinheiro a qualquer custo, mesmo que tenha que passar por cima das pessoas. Dica: Nunca responda que você deseja ser feliz atingindo algum cargo (ou que deseja uma remuneração compatível com seus desejos materiais). Diga que o que trás felicidade para você é ter uma família feliz, um agradável ambiente de trabalho e uma vida cheia de oportunidades de contribuir para o bem da sociedade.

    – “Quais São Seus Pontos Fracos?”: Esta é uma pergunta antiga que, por isso, NÃO merece uma resposta antiga. Dica: coisas como “Sou Perfeccionista”; “Quando Inicio um Projeto Vou Até o Fim, Mesmo Que Passe a Noite em Claro”; “ Nunca Desisto do Sucesso, Embora Fique Exausto e Sem me Alimentar Direito”; “Me Sinto Mal em Chegar Atrasado ao Escritório, Por Isso às Vezes Durmo na Garagem da Empresa” devem ser evitadas.

    – “Quais São Seus Pontos Fortes?”: Esta pergunta também é antiga, mas merece uma resposta mais atualizada. O mundo se globalizou e a Internet facilitou muito o acesso à informação. Dica: seria bom você responder coisas como “Tenho Facilidade de Lidar Com Pessoas da Geração Y”; “Tenho uma Visão Global das Coisas”; “Uma Boa Qualidade Que Possuo é a Minha Inteligência Emocional”; “Sou Flexível às Mudanças Que o Mundo Contemporâneo Exige de Um Profissional Moderno”.

    30jul, 2013

    Gerente: Saiba Realizar Treinamentos Eficazes

    Como Programar Treinamento Para a Equipe? O Que Significa Ser Mentor? Quais São os Objetivos de Um Treinamento?

    Dentre tantas funções que um Gerente exerce com a mesma dedicação e atenção, uma delas se destaca como fundamental para que seu grupo seja bem sucedido – a função de treinador. E nesse aspecto existe a real perspectiva do gestor ser visto sob 3 (três) enfoques : (A) Mentor; (B) Mestre; (C) Modelo.

    A essência do gerenciamento de uma equipe está baseada nestas três características que são rigorosamente iguais em termos de importância, com a necessidade de um total inter relacionamento e equilíbrio entre elas. A menção a essas características é feita porque todas as três – mentor, mestre e modelo – têm a mesma pedra fundamental – o treinamento.

    O treinamento inicial de um novo colaborador, o treinamento contínuo da sua equipe, as estratégias de venda, de merchandising ou cobrança, todos os tipos de treinamento têm seu grau de importância.

    Assim, associamos o treinamento a 2 (duas) das características citadas – mentor e mestre. A terceira característica – modelo – é associada ao treinamento, na medida em que o Gerente pratica o auto-treinamento e seu próprio programa de desenvolvimento permanente.

    O Planejamento do Programa de Treinamento

    A responsabilidade de um gerente como instrutor começa na organização do programa como um todo, não sendo apenas a análise dos assuntos e a forma de apresentação, mas também o tipo dos participantes, o local e muitos outros detalhes que, combinados, compõem o programa.

    Se todos os detalhes forem devidamente considerados o programa será executado normalmente e com pleno sucesso. Dessa forma, o planejamento e a preparação são imprescindíveis porque:

    • · Auxiliam os participantes a obterem o máximo de benefícios das reuniões;
    • · Conscientizam os participantes da importância e da utilidade de cada assunto;
    • · Dão ao instrutor maior confiança em si mesmo e no próprio programa.

    Analisando o programa como um todo, as perguntas abaixo devem ser consideradas pelo instrutor

    • · Quais são os objetivos do treinamento?
    • · Quem são os participantes e qual o seu nível de experiência e conhecimentos?
    • · Que tipo de informação, comunicação ou orientação os participantes devem receber antes da reunião?
    • · Que providências devem ser tomadas com relação ao local, ao equipamento a ser utilizado, ao material, à hospedagem e às locomoções dos treinandos?

    Objetivos do Treinamento

    O objetivo do programa determinará o que vai ser feito e como será feito, uma vez que o objetivo é a reunião das metas que o Gerente pretende atingir. Além de estabelecer objetivos, o gestor deve mantê-los vivos em sua mente não apenas no planejamento, mas durante todo o desenrolar do programa.

    Os objetivos devem ser expressos de tal forma que os participantes saibam exatamente o que se espera que eles realizem ou atinjam. Tais objetivos podem estar relacionados ao desenvolvimento de uma habilidade, uma prática ou uma destreza, além de difundir conhecimentos, análises, previsões, cobertura de metas e outros objetivos ligados às atividades normais de uma equipe.

    Diante disso, os objetivos devem ser estabelecidos da forma mais específica e definitiva possível para não darem margem a interpretações errôneas, devendo indicar o tipo de comportamento ou desempenho que será aceito como prova de que cada participante atingiu os objetivos.

    Se for possível, o gerente deve explicar como cada objetivo deverá ser atingido e qual o desempenho de cada participante, para que haja melhor entendimento e aproveitamento.

    Portanto, no planejamento de um programa o primeiro passo é estabelecer objetivos que serão informados aos participantes logo ao início da reunião. Além disso, com os objetivos estabelecidos, fica mais fácil preparar uma seqüência lógica, porque o instrutor saberá os pontos de partida e as etapas seguintes. É como preparar uma viagem; uma vez determinado o destino, planeja-se como chegar lá – roteiros, meio de transporte, paradas, tempo, etc..

    Sendo assim, o Gerente deverá relacionar por escrito o que cada participante precisa aprender para atingir um determinado objetivo. Pois isso é um auxílio valioso para que o instrutor possa melhor conduzir o aprendizado, quer em reuniões de equipe quer em casos de treinamento individual.

    Análise dos Participantes

    A situação que ocorre mais freqüentemente é a reunião normal da equipe, porém podem surgir reuniões das quais participem novos colaboradores ou mesmo um treinamento básico inicial. Em qualquer dessas circunstâncias, sempre é bom que o instrutor tenha (memorizado ou anotado) o mais completo perfil individual, o qual o auxiliará na preparação do material e do programa como método de apresentação dos assuntos.

    Informes sobre idade, grau de instrução, experiência no ramo, tempo de casa, desempenho, conhecimento de produtos (ou serviços) e conhecimentos sobre os concorrentes possibilitam ao instrutor a indicação de tópicos (ou temas) que necessitam maior esforço quando da apresentação.

    Portanto, quanto mais informações de cada participante o Gerente puder recolher, melhores e mais significativas serão suas apresentações e, o que é mais importante, maior será a assimilação e o aproveitamento individual.

    30jul, 2013

    Insegurança e Timidez no Ambiente de Trabalho

    Você é Inseguro no Trabalho? Você Sabe Expor Suas Idéias? Você se Relaciona Bem Com as Pessoas?

    No mundo moderno a perspectiva de uma pessoa alcançar o sucesso depende – em grande parte – da sua capacidade de se relacionar com os outros e, principalmente, o quanto ela acredita em si mesma. Porém, no ambiente de trabalho temos observado que muitas pessoas têm desenvolvido sentimentos de insegurança – principalmente os jovens recém-contratados.

    A insegurança se manifesta através de diversos comportamentos como receio de expressar seus pensamentos e idéias, timidez moderada ou alguma ansiedade natural do recém-contratado.

    Dessa forma, se você está se sentindo assim a primeira providência é saber se as atitudes tomadas (ou pensamento que você está tendo) são coerentes ou não? E, num segundo momento, fazer uma auto-reflexão sobre essa insegurança que você está sentindo:

    • Ela acontece em todos os ambientes?

    • Ocorre perante sua família? Seus amigos?

    • Você está inseguro só em casa ou também no trabalho?


     

    Se a insegurança está presente no trabalho você precisará analisar apenas esse ambiente e tentar identificar as causas, mas se você se sente inseguro por muito tempo, o tempo inteiro….. acredite, isso não é normal – até para não entrar na situação de stress elevado. E após analisar e identificar o que está causando essa insegurança, você pode ir para o remédio. Para isso analise:

    • Em que ambiente ocorre a insegurança? Em que situação?

    • A insegurança é generalizada?

    Se a sua insegurança for generalizada a reflexão deve ser outra; ou seja, muito mais profunda, devendo ocorrer no nível psicológico e nesse caso você precisará de alguma ajuda especializada – psicólogos, pedagogos ou orientadores. Em casos extremos talvez o colaborador possa estar sofrendo de Transtorno de Ansiedade Social e, nesse caso, ele deve procurar ajuda especializada – conforme Silvio Luzardo (professor de Oratória do SENAC).

    Mas se ele está perdendo grandes oportunidades profissionais, ótimos relacionamentos, não se saindo bem uma entrevista de emprego ou dificuldade de colocar seus pensamentos (e idéias) de forma coerente e objetiva, existem cursos de comunicação e oratória que certamente o ajudarão.

    Além disso, também existem cursos de Relações Humanas que são ótimas ferramentas com ingredientes cognitivos, as quais permitirão mudar o mapa mental das pessoas e criarão confiança da pessoa em si própria.

    Mas, embora ainda existam funcionários que tenham desenvolvido algumas alterações fisiológicas – como pavor, cefaléia, suor exagerado ou gagueira – pode-se afirmar que a maioria ainda sofre de um mal que é nosso velho conhecido; ou seja, a timidez.

    Alguns estudiosos do comportamento humano acreditam que, muitas vezes, a timidez de uma pessoa é apenas uma “criação” do pensamento humano que acaba afetando seu comportamento e modelando suas atitudes. Nesse caso, a pessoa se “vê” limitada e se aceita como tal.

    Porém, outros especialistas questionam: _ Será que é somente timidez? Ou é medo de expressar suas idéias? Medo de enfrentar a realidade? Ou será que a pessoa é perfeccionista? Ou é uma questão de soberba? Alguns podem pensar: _ “Eu não vou tocar violão na frente dos outros”. Será que a pessoa não é demasiadamente orgulhosa e esconde esse orgulho (essa vaidade excessiva) sob o “manto” da timidez? – questionam alguns especialistas.

    Pesquisa realizada pelo Professor Luis Marins Filho (COMMIT – 2002) com psicólogos e psicanalistas afirmam que o tímido deve compreender que a sua timidez deve ser vencida, pois ela não pode ser algo que “grudou” na pessoa para sempre.

    Se o seu temperamento é mais introvertido isso não significa que você precise ser tímido eternamente a ponto de prejudicá-lo social e profissionalmente. Dessa forma, você precisa aceitar que, para vencer no mundo social de hoje, é necessário saber se relacionar bem, indo nos lugares onde ocorrem os eventos e participando dos acontecimentos sociais e profissionais.

    Dizem os especialistas que a timidez deve ser vencida e, por isso mesmo, as pessoas deveriam começar a estimular sua a auto-estima desde cedo, fazendo perguntas em sala de aula, “aparecendo para as pessoas”; ou seja, deixando transparecer aquilo que ela realmente é.

    Sendo assim para alcançar o sucesso a pessoa deve fazer um esforço para vencer sua timidez, tendo consciência disso e descobrindo se ela não “mascara” outro comportamento e, como qualquer outra pessoa, ela precisa querer, perseverar e conquistar.

    26jul, 2013

    A Importância da Visão no Gerenciamento de Projetos

    A visão no gerenciamento de projetos é pouco comentada, porém, é a visão que conduz ou deveria, pelo menos, conduzir quaisquer projetos. Foi assim com as pirâmides do Egito, foi assim com a muralha da China e será, com uma visão antecipada, com qualquer projeto que será criado. Um projeto que deseja o sucesso, onde acredito que são todos, deve ter como gerente de projetos com a correta ciência do que é a visão que ele necessita atingir.

    Acredito que tudo o que ocorre e que leva um profissional a um bom gerente de projetos, é a condição ao seu redor e que determina a VISÃO adotada diante de cada situação, com certeza, fundamentado em seus princípios. Um exemplo, Einstein, teve suas primeiras dúvidas sobre física na sua infância, quando, ao passar debaixo de uma ponte com uma bússola, viu que seu ponteiro havia se movimentado. A sua visão foi querer entender o que se passava, influenciado pelas condições de vida que teve, fez com que ele buscasse, com o passar dos anos algo maior. Outras crianças poderiam ter visto o mesmo movimento e não terem a menor visão sobre o que gerara tal movimento. Einstein sempre buscou o que havia de mais amplo, leis universais, para explicar o que ocorria, por isto chegou a grande Teoria da Relatividade. Não digo que seja somente curiosidade, pois quando se é movimentado somente pela curiosidade, ou se desiste depois de uma grande persistência sem resultados, ou na primeira resposta satisfatória para por ali.

    A minha ideia a respeito é que, para ser um ótimo gerente de projetos, não basta curiosidade, não bastam técnicas, mas tem que se buscar uma maneira perfeita para resolver os problemas de uma organização e, também, da sociedade na condução de novos projetos. Muitas vezes, que acredito ser errôneo, as técnicas são tratadas como o objetivo principal no projeto e não a visão do que o projeto deva atender, desta forma corre-se o risco de focar no microcosmo do projeto e o projeto desviar de seus reais objetivos ou mesmo ficar cegos diante das prioridades e dos riscos surgidos durante o projeto, por não estar atento, a todo momento, às necessidades do cliente.

    A VISÃO é mais ampla, coerente com a organização e com o mundo e se você trabalha nos projetos com o objetivo de buscar a precisão de sua condução, adequação e resultados precisos para as necessidades apresentadas, onde as técnicas, métodos e processos são um meio para atingir aquela VISÃO, porém não limitados a elas. Einstein não se limitou ao conhecimento existente, apenas fez uso deles para dar um salto que nem Newton havia dado. O que é melhor: Acredito que todos podemos trabalhar, todos os dias, esta VISÃO, e assim, todas nossas técnicas, métodos e processos, serão avaliados com bons ou ruins para o objetivo que se pretende atingir. Mozart, Beethoven, Shakespeare, Paulo de Tarso, Peter F. Drucker, Bill Gates e muitos outros tiveram VISÃO.

    “Se queremos progredir, não devemos repetir a história, mas fazer uma história nova.”
    Gandhi

    A visão é parte atuante no que quer que se deseja fazer, isto não tem haver com as ideias de O SEGREDO, que tem seu lado místico, nem tão pouco uma ideia fantasiosa, mas é puramente saber onde se quer chegar, trabalhar sempre para adequar o escopo a real necessidade. Quanto mais apurada a visão organizacional e de mundo, melhor se terá condições para entregar um excelente projeto.

    26jul, 2013

    Como reduzir os impactos negativos do downsizing na Gestão de Projetos com base no PMBOK®

    Max Weber foi o primeiro a mencionar a existência de burocracia nas organizações. Após sua afirmação, Pierre du Pont e Alfred Sloan iniciaram o século XX revolucionando a Teoria da Escola Clássica da Administração com as grandes estruturas organizacionais, que ao longo do tempo foram tomando proporções cada vez maiores e, consequentemente, aumento o nível de burocracia interna.

    A fim de manter sua eficácia em um ambiente mais competitivo e diminuir o nível de burocratização, as grandes organizações reformularam suas estruturas por meio do downsizing (enxugamento, em português). Essa prática consiste na redução de níveis hierárquicos e da quantidade de funcionários, a fim de diminuir custos.

    Na maioria das vezes, o downsizing é utilizado como a primeira opção para a diminuição de custos, principalmente em épocas de crises financeiras, motivo pelo qual administradores como Peter Druker criticaram sua utilização. Em resposta ao downsizing, o rightsizing apareceu como um meio de otimização dos trabalhos na organização, a fim de melhor compreender o número necessário de funcionários para atender sua demanda, evitando, assim, demissões desnecessárias.

    Porém, o downsizing ainda é muito utilizado e impacta negativamente na organização. Diante disso, o professor Anthony J. Nyberg da Moore School of Business (University of South Carolina) e o professor Charlie O. Trevor da Madison School of Business (University of Wisconsin) realizaram uma pesquisa sobre os fatores relevantes para enfrentar os impactos negativos do downsizing em equipes, quais sejam: criatividade, comunicação, percepções, rotatividade e astros (2009).

    Tal prática poderia ser enquadrada na seção 9.4.3 – “Gerenciar a equipe do projeto: saídas”, subitem 3 – “Solicitações de Mudanças”, já que trata sobre “as mudanças de pessoal, seja por opção ou por eventos incontroláveis” (PMI, 2008, p. 242), porém, o guia não cita a redução do quadro de colaboradores, mencionando apenas a “transferência de pessoas para outras tarefas, terceirização da parte do trabalho e substituição de membros da equipe que se afastaram” (2008, p. 242).

    Tendo em vista que todo projeto é passível de downsizing, a omissão sobre esse tema no gerenciamento de recursos humanos na gestão de projetos é relevante e deve ser tratada de alguma forma. Por esse motivo, os cinco fatores considerados relevantes pelos professores supracitados para enfrentar os impactos negativos da referida prática em equipes merecem atenção por parte dos gerentes de projetos a fim de suprir essa omissão, conforme a seguir exposto.

    1. Criatividade

    Com o downsizing, a criatividade dos colabores que permaneceram na organização tende a diminuir e, até mesmo, ser reduzida a zero, dependendo do impacto causado.

    Na gestão de projetos, a criatividade é considerada uma habilidade interpessoal (seção 9.3.2, subitem 1, PMBOK®) que muito agrega no desenvolvimento das equipes. Sendo assim, ela deve ser mantida ao longo do projeto a fim de sempre agregar valor a ele.

    A fim de manter a criatividade, um ambiente de trabalho estimulante deve ser criado pelo gerente de projetos para encorajar os membros de sua equipe a continuarem produzindo criativamente. Paralelamente a liderança do gerente de projetos, a qual deve inspirar os membros da equipe, a política de reconhecimento e recompensas (seção 9.3.2, subitem 6, PMBOK®) deve ser reforçada, já que a motivação move pessoas. Para tanto, é importante lembrar que o suporte para tal política é sempre baseado na avaliação de desempenho do projeto (seção 9.4.2, subitem 2, PMBOK®), a qual deverá ser adaptada a realidade após o downsizing.

    2. Comunicação

    A comunicação é extremamente afetada pelo downsizing. É visível a redução de troca de informações entre os colaboradores, principalmente, pelo fato de a desconfiança passar a imperar no ambiente de trabalho. Em casos extremos de downsizing, o silêncio passa a imperar.

    Por se tratar de comunicação, facilmente gerentes de projetos inexperientes buscariam ajuda no capítulo 10 do PMBOK®, o qual trata sobre o gerenciamento das comunicações do projeto. Porém, as falhas de comunicação do downsizing são decorrentes de fatores pessoais dos colaboradores, os quais encontram-se abalados pela redução de pessoal e amedrontados por futuros cortes. Nesse caso, a resposta para tal falha está no gerenciamento de recursos humanos, ou seja, o capítulo 9. Mas como?

    O gerente de projeto, segundo o PMBOK®, deve ser resultado da perfeita combinação de habilidades técnicas, humanas e conceituais, ou seja, habilidades interpessoais (seção 9.4.2, subitem 5) que desempenham um papel positivo na gestão do projeto. A fim de sanar os problemas de comunicação existentes, ele deve ter as seguintes habilidades, exercendo dentro de cada uma delas as funções descritas:

    • Liderança: inspirar a equipe por meio da comunicação.
    • Influência: persuadir membros da equipe a se expressarem, realizar a “escuta ativa”, coletar o máximo de informações e manter portas abertas, principalmente, para críticas.
    • Processo decisório eficaz: tomar decisões somente após ouvir os colaboradores do projeto, estimulando as qualidades pessoais e a criatividade de todos eles.

    3. Percepções

    Nas palavras dos pesquisadores Nyberg e Trevor, “um grande corte tende a aumentar o nível de estresse, de esgotamento e de insegurança entre o pessoal, e reduzir a moral, a satisfação no trabalho e a confiança. Essa mudança de percepção está ligada a uma rotatividade maior, à menor disposição das pessoas a ajudar os colegas e a um pior desempenho do indivíduo e da empresa. (…) Um estudo revelou que a expectativa de demissão pode ter um impacto maior do que o corte em si sobre a imagem negativa dos trabalhadores sobre o local de trabalho” (2009).

    Sintetizando as palavras dos professores supracitados, podemos concluir que equipes vítimas de downsizing tendem a viver em uma zona de conflito, caso não ocorra um controle do fator humano envolvido na organização.

    Na gestão de projetos, o PMBOK® foi muito claro quanto ao gerenciamento de conflitos (seção 9.4.2, subitem 3), principalmente, pelo fato de oferecer as seis técnicas gerais para resolução de conflitos. No caso de downsizing, dentre as seis técnicas, são utilizáveis as seguintes:

    • Negociação: encontrar soluções que satisfaçam todas as partes envolvidas, lembrando sempre que o grau de insatisfação gerado pelo downsizing é alto.
    • Colaboração: buscar o consenso evidencia o respeito perante a equipe, além de valorizar opiniões.
    • Confronto/Solução de problemas: o problema deve ser solucionado, caso contrário a situação de insatisfação e insegurança dos membros da equipe irá piorar.

    Quanto as outras três técnicas (retirada/evitar, panos quentes/acomodação e imposição), essas tendem a aumentar conflitos ou gerar insatisfação nos membros da equipe de projetos, prejudicando, assim, a sua conclusão com sucesso.

    1. 4. Rotatividade

    Estudos indicam que a demissão voluntária aumenta apos o downsizing. Vários são os fatores que levam os funcionários a tomaram tal atitude, como o medo de estar no próximo enxugamento, sobrecarga de trabalho, insatisfação, estresse, entre outras situações que tornam o ambiente de trabalho desfavorável e passível de substituição, até mesmo por um salário menor.

    Perder membros da equipe de um projeto é um custo altíssimo, portanto, mantê-los é uma das funções principais do gerente de projetos. Nesse caso, ele deve utilizar uma de suas habilidades interpessoais para manter os colaboradores de sua equipe que não foram atingidos pelo downsizing até o fim do projeto. Essa característica é a influência, que já foi descrita no item comunicação.

    A influência é importante porque dá ao colaborador a liberdade de informar o gerente de projetos sobre suas insatisfações, buscando uma solução para os fatores negativos que podem futuramente levá-lo a pedir demissão. Porém, é importante que o sigilo das informações compartilhadas seja mantido em sigilo e, principalmente, solucionado pelo gerente o quanto antes, a fim de manter o membro na equipe.

    1. 5. Astros

    Por fim, os astros representam um dos principais problemas. Quando o downsizing ocorre, geralmente, pessoas de alto nível permanecem, já que agregam alto valor à organização. Porém, uma pesquisa realizada pelo professor Trevor indicou que esses astros são os primeiros a pedir demissão voluntária quando se dá início ao período de incertezas na empresa.

    Na maioria dos projetos, os membros da equipe com maior destaque são profissionais de alto nível, extremamente qualificados e treinados, fatores esses que os destacam perante os demais. Sua perda é muito significante para um projeto e, para mantê-lo, não basta uma simples conversa por parte do gerente de projetos, já que seu profissionalismo lhe proporcionará melhores condições de trabalho no mercado de trabalho.

    Nesse caso, deve ser empregada pelo gerente de projetos a política de reconhecimento e recompensas (seção 9.3.2, subitem 6, PMBOK®), principalmente, pelo fato de o downsizing dar novas oportunidades e possibilitar promoções aos colaboradores considerados astros. Dessa foram, o gerente de projetos deve traçar as políticas de reconhecimento e recompensas para esses colaboradores de acordo com suas expectativas, de forma que eles continuem sendo altamente produtivos e, especialmente, permaneçam na equipe de projetos até a sua conclusão.

    Concluindo, o downsizing é uma opção que afeta a negativamente organização quando essa pretende economizar, porém, é muitas vezes utilizado como melhor opção para um novo começo. Quando utilizado, o setor de projetos é obviamente impactado, mas com ferramentas e técnicas do PMBOK®, o experiente gerente de projetos saberá como domar a situação, concluindo seus projetos e garantindo o sucesso para a organização!

    Bibliografia

    Maximiano, A. C. A., 2008. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6a ed. São Paulo: Atlas.

    PMI (Project Management Institute), 2008. A guide to the project management book of knowledge: PMBOK® guide. 4a ed. Newton Square: Project Management Institute, Inc.

    Trevor, C. O. e Nyberg, A. J., 2009. Depois do corte, ajude quem sobrou a ser mais eficiente. Havard Business Review, Vol. 87, no. 06, Jun. 2009, p. 11.

    26jul, 2013

    Proposta de modelo de padronização

    Análise de processos em departamentos e empresas de projetos sob o aspecto do gerenciamento de projetos

    1 INTRODUÇÃO

    Por muitas vezes a aplicação dos métodos de padronização sempre estiveram atreladas as atividades fabris e de linha de produção onde estavam presentem os maiores perdas em uma empresa. Com a difusão das metodologias de qualidade, a uniformidade das indústrias em todo o mundo tornou os métodos de padronização nas fábricas, bem como outras ferramentas da qualidade, requisitos básicos para a existência de uma indústria, deixando de ser um diferencial. Porém, essas ferramentas são perfeitamente aplicáveis à outros ramos do mercado e mesmo outros setores da mesma empresa podem adotar tais ferramentas para melhorar seus processos, mesmo quando a repetitividade destas não é bem definida.

    Dentre os muitos setores onde os processos são bastante variados, os departamentos responsáveis pela elaboração de projetos e criação de novos produtos e serviços estão dentre os que mais possuem processos com pouca repetitividade. Essa caracteristica se dá pelo fato de que cada projeto é único em sua concepção e é destinado a criação de um produto exclusivo. Essa característica fundamental diferencia o projeto de uma atividade operacional, onde as saídas deste são repetitivas e contínuas.

    2 AVALIAÇÃO INICIAL

    Apesar do conceito de projeto ser simples, a sua abordagem é bastante complexa. A aplicação está presente em todos os ramos do mercado, não só na engenharia, onde a idéia de projeto trás logo consigo a imagem de plantas arquitetônicas, estruturais e de instalações elétricas e hidro-sanitárias; encontramos o conceito de projeto também aplicado no ramo da educação, do marketing, das ciências políticas, econômicas e sociais. Projetos estão sempre presentes quando se deseja migrar de um patamar para outro onde se encontra o objetivo a ser alcançado, movido por um agente impulsionador, independente do ramo de aplicação.

    Em empresas e departamentos onde a elaboração de projetos é constante, ou seja, a rotina diária é a criação de produtos exclusivos, as dificuldades em tornar padrão essa rotina são muitas e, por muitas vezes, cria-se um estado de acomodação, ou mesmo de resistência, à criação de padrões.

    3 ANÁLISE DOS CASOS

    Foram estudados 09 (nove) estabelecimentos entre escritórios de projetos, departamentos, consultorias e mesmo profissionais liberais cujas lideranças se enquadram no perfil de Gerente de Projetos segundo conceituação do presente trabalho. A amostra foi obtida de forma não probabilística intencional, por critério de variabilidade e acessibilidade. Procurou-se preservar a identidade das empresas e profissionais envolvidos visando com que estes estivessem bem à vontade para ceder as informações solicitadas. Foi aplicado um questionário a essas lideranças, bem como foram analisadas normas e padrões que porventura tais estabelecimentos aplicam ou que estão em fase de implantação. Conversas informais com esses gestores e membros da equipe, fornecedores e clientes desses departamentos e empresas também serviram de base para o estudo dos casos. A pesquisa foi realizada nos meses de Abril, Maio e Junho de 2007.

    De acordo com o que fora analisado, podemos separar os estabelecimentos em 2 (dois) grupos:

    1. Departamentos inseridos em empresas que “produzem” projetos constantemente, dependendo sua sobrevivência em grande parte desse setor. Tais setores possuem equipes relativamente numerosas e a figura do gestor é bem destacada;
    2. Escritórios de projetos, com equipes enxutas onde, em alguns casos, se resume a um profissional autônomo.

    No primeiro caso, tais departamentos também são responsáveis por projetos fora de sua rotina em situações esporádicas da empresa como, por exemplo, a ampliação de sua capacidade fabril, situação essa ocorrida em uma das empresas durante o processo de pesquisa. Dentre empresas que compõem o primeiro grupo, temos uma construtora, uma indústria de gêneros alimentícios, uma multinacional de materiais termoisolantes, uma empresa de transporte público de passageiros, uma empresa de tecnologia da informação e um escritório de projetos de marketing dentro de um veículo de comunicação impressa. No segundo grupo, foram entrevistados um engenheiro autônomo que elabora projetos de compatibilização de esquadrias e dois escritórios de arquitetura.

    4 ESTUDO

    Para a elaboração de um padrão, devem ser avaliados os aspectos que possuem certa repetitividade, ou seja, que sempre estão presentes no processo, independente do tipo de projeto que se elabore. Esses aspectos serão fundamentais para o desenvolvimento do padrão. Na seqüência, o processo é simplificado, retirando etapas desnecessárias, deixando sempre que possível apenas aquelas que agregam valor ao projeto. Por fim, uma redação será elaborada a fim de tornar acessível aquilo que se quer padronizar, em linguagem clara e condensada. Dependendo do nível dos operadores podem ser empregados gírias e termos coloquiais neste documento, o que não vem ao caso no padrão do presente estudo tendo em vista o grau de instrução das equipes de projetos avaliadas.

    Conforme informações dos questionários, os fornecedores dos departamentos não variam muito sendo, nas gerências mais enxutas, o próprio cliente final o provedor das informações necessárias para a elaboração dos projetos, discutindo diretamente com o Gerente de Projetos ou a equipe o que se deseja de seu produto. Nos casos de departamentos inseridos em grandes empresas, os dados de entradas, ou “inputs”, provêm de um departamento comercial, encarregado da venda do produto, ou da diretoria. Em alguns casos, as entradas se originam de um estudo onde a empresa verifica a necessidade de um novo produto/serviço no mercado e o departamento de projetos fica encarregado na elaboração de um protótipo ou modelo deste. O fornecedor, nesse caso, pode ser um departamento de marketing ou consultoria contratada para a elaboração do estudo ou mesmo a diretoria da empresa, bem como o órgão gestor governamental caso a empresa esteja inserida em um mercado de concessão. Dependendo do grau de abrangência do projeto, o departamento tem inúmeros fornecedores, sendo contratadas diversas consultorias, firmas ou mesmo outras gerências de projetos para dar suporte informativo. Por muitas vezes outros projetos servem de dado de entrada para o departamento como, por exemplo, um projeto estrutural que tem por base um projeto arquitetônico oriundo de um dos fornecedores do processo.

    De posse de todos os dados de entrada e material de suporte, o Gerente de Projetos analisa os dados individualmente ou em conjunto com a equipe, consolidando-os e verificando a viabilidade destes baseados principalmente em aspectos técnicos, requisitos do cliente e de compatibilidade quando o projeto em questão está inserido no contexto de outros. Essa prática é comum a todos os entrevistados mas vale ressaltar que, em alguns casos, os dados de entrada recebem uma análise prévia dos fornecedores (principalmente quando existe um departamento comercial com conhecimento técnico no assunto), chegando às mãos dos projetistas apenas a tarefa de confirmar tal análise e iniciar a elaboração do trabalho. Projetos menores por muitas vezes são recebidos diretamente por um membro da equipe sem passar pelo crivo do gerente, cuja delegação de poderes para tal ação fora anteriormente cedida a equipe tendo como base critérios internos de tamanho do projeto, ou seja, projetos considerados fáceis onde os membros da equipe têm plena capacidade de iniciá-lo com as informações recebidas são repassados diretamente para eles. A título de controle o Gerente é informado sobre quem está responsável pela elaboração do projeto.

    O produto gerado, seja um projeto impresso, modelo, planilha, protótipo ou conjunto de mais de um desses elementos, passa por alguma análise prévia. Em geral, a aprovação é dada pelo fornecedor das informações, muitas vezes o próprio cliente final. Em se tratando de novos produtos, exames são solicitados baseados em critérios legais, normativos e técnicos. Após a aprovação prévia, esse pré-projeto é analisado pelo fornecedor das informações iniciais para verificar se está adequado aos seus requisitos ou aos requisitos de quem este está representando. Em muitos casos, o projeto deve passar por um processo de validação perante órgãos regulamentadores da esfera a qual pertence o projeto, dando a este aprovação técnica, legal e/ou normativa. Nessa fase o projeto passa pelas devidas revisões de acordo com os ajustes solicitados. Nota-se a importância de um contato forte com o cliente para não deixar dúvidas sobre os rumos do projeto daqui pra frente. De acordo com o porte, os elementos desse pré-projeto são simplesmente enviados em formato digital ou impresso, para análise. O retorno é dado via e-mail, fax ou entrega de documento pessoalmente, com a aprovação das informações e a autorização da continuidade do processo. Em casos de um projeto de maior magnitude, é feita uma reunião com os stakeholders ou parte deles. Geralmente participam o Gerente de Projetos, membros da equipe e o cliente, este acompanhado de integrantes da sua equipe com conhecimento técnico para lhe dar suporte decisório. Nessa reunião é documentada a aprovação do projeto, caso venha a ocorrer, ou o Gerente e sua equipe volta a se reunir para revisá-lo.

    Após a aprovação, o projeto entra na fase de finalização. Os dados até agora levantados, tratados e discutidos são consolidados em um formato que atenda as necessidades dos clientes do processo. Planilhas impressas e plantas, com informações técnicas, orçamentos, mobilização de pessoal e todo tipo de base para a fase operacional do projeto é organizado em formato previamente estabelecido. Em se tratando de novos produtos ou serviços, são fornecidos elementos técnicos para treinamento dos operadores e a colocação daquele no mercado. Em todos os casos estudados, os dados utilizados para a elaboração do projeto (bem como cópias de dados e normas, e-mail impressos e qualquer material relevante) são agrupados e organizados na forma de uma remessa de documentos, onde o mesmo é arquivado para posterior consulta ou mesmo suporte técnico no desenvolver da fase de implantação do projeto. O arquivamento dos dados no formato digital também é muito usado, tendo como principais vantagens a desocupação de espaços físicos e a utilização de informações de projetos anteriores em novos projetos, vantagens estas apontada por muito dos entrevistados. Apesar dessas vantagens, os arquivos físicos (arquivos mortos) estão presentes em todas as empresas estudadas, tendo a segurança “tátil” como principal motivo apontado para a permanência destes.

    Também vale levantar os seguintes pontos analisados no presente estudo:

    • A grande variabilidade no Ciclo de Vida dos Projetos foi confirmada nos departamentos e empresas estudadas. Dentro de um mesmo departamento, existem projetos cujo processo de elaboração é finalizado em menos de 24h e as demais etapas do ciclo são igualmente curtas nas devidas proporções. Esse mesmo departamento já foi responsável por projetos com quase 2 anos de duração, desde as primeiras negociações até a entrega da obra;
    • Na fase de execução, por muitas vezes o departamento de projetos é solicitado para esclarecer dúvidas que porventura surjam, principalmente sobre interpretação dos dados de saída. Nos casos em que a empresa elabora e executa o projeto, o relacionamento entre o departamento de projetos e o processo seguinte é mais estreito. A equipe executora constantemente troca informações com o Gerente de Projetos sendo estas informações utilizadas na melhoria do processo (custo, prazo e escopo) e na redução de erros nos projetos subseqüentes;
    • Apenas uma das empresas estudadas apresentava em seu departamento responsável pelos projetos, o uso de um sistema de padrões em seus processos, consciência essa facilitada por se tratar do departamento de qualidade da empresa. Na empresa que trabalha em regime de concessão, o compromisso com o órgão gestor a faz seguir normas estabelecidas por este, mas que não caracterizam padrões conforme definição utilizada no presente estudo. Nos casos de profissionais autônomos ou equipes enxutas, a falta de padrão é, em parte, aceitável. Por se tratar de um processo simples não existe grande risco na perda do Domínio Tecnológico, bem como o treinamento dos processos é fácil, não necessitando de metodologia escrita para tal. As demais equipes sentiram a necessidade de estabelecer um procedimento conforme constatado em entrevista.

    5 CONCLUSÃO

    O resultado do estudo acima pode ser apreciado nos anexos II e III onde o primeiro trata-se de um padrão elaborado de acordo com as informações coletadas e analisadas neste trabalho e no segundo, um fluxograma com a representação do padrão criado.

    O padrão elaborado, apesar da abrangência dos aspectos estudados, não configura uma solução total para a melhoria da qualidade nos setores e empresas de projetos. O padrão que se deseja estabelecer deve ser posto em prática dentro de um plano de padronização que envolva a empresa como um todo, abrangendo todos os fornecedores internos e externos do estabelecimento. Essa prática gera uma sintonia entre os departamentos no que diz respeito à Qualidade Total evitando à existência de uma “ilha” da qualidade que não modificará significativamente o produto final da empresa. A padronização da empresa por completo também deve ser importante para a criação de uma “padronização da padronização”, elaborando um sistema de gerenciamento e acompanhamento dos processos de padronização dos diversos setores incluindo o de projetos, mantendo uma uniformidade nos documentos e garantindo a rastreabilidade destes.

    É importante destacar que a criação do padrão não encerra o processo de padronização. Além do contexto proposto pelo trabalho, o padrão criado deve ser devidamente redigido e este documento deve ser fruto de estudo e treinamento entre os operadores que se utilizarão dele e verificada a perfeita aplicação de seus conceitos no ambiente de trabalho. A padronização apenas termina na cabeça do operador.

    O presente padrão proposto, por ser abrangente, deverá ser adaptado de acordo com o departamento ou empresa que se interesse por seu modelo, acrescentando detalhes particulares do sistema em que se deseja inseri-lo, bem como modificações na estrutura conforme cada necessidade. A cópia fiel do modelo pode acarretar problemas de compatibilidade e não é recomendada pelo autor.

    Caso tenha interesse pelo artigo completo, com o modelo de padronização, basta solicitar por email. REFERÊNCIAS

    ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas (Editor). NBR ISO 10006: Gestão da Qualidade – Diretrizes para a Qualidade no Gerenciamento de Projetos. ABNT – 2000.BANAS, Fernando (Diretor). Revista Banas Qualidade. Disponível em: . Acessado entre Abri e Maio de 2007.CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total. Padronização de Empresas. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.
    _____________________. (Coord.) INDG – Instituto de Desenvolvimento Gerencial – Glossário. Disponível em: . Acessado em 29 de Maio de 2007.

    MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2003.PMI – Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide. PMI – 2004.RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho. Ações para a Qualidade GEIQ: Gestão integrada para a Qualidade: padrão Seis Sigma, classe mundial. Rio de Janeiro: Qualimark, 2006.
    XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2005.

    26jul, 2013

    Os Exageros da Qualidade

    A qualidade, desde sua origem, tomou um papel de destaque para muitos. Por ser uma novidade em uma época onde as transformações industriais pareciam não dar espaço para inovações, o posto de ferramenta fundamental para a sobrevivência do negócio logo permeou pela cabeça de muitos, principalmente dos nossos amigos orientais, e a devoção da qualidade se expandiu pelo mundo na velocidade da globalização.

    Ainda hoje muitos tratam a qualidade como um divisor de águas: empresas com qualidade bem sucedidas e prósperas e empresas sem qualidade superdimensionadas, despendiosamente funcionais e sem rumo definido.

    A qualidade é uma ferramenta fundamental, claro. Mas devemos ter cuidado em não tratar a qualidade como “a” ferramenta. Infelizmente vejo muita empresas implementando sistemas de qualidade em seus departamentos com o orgulho elevado, e por um lado isso é muito bom. Ter procedimentos rastreáveis, controlados e de fácil mensuração é fundamental para um bom andamento dos projetos, tal importância está impressa em vinte páginas do nosso PMBOK, mas devemos ter cuidado com o volume de importância e a praticabilidade de sua aplicação.


     
     

    Recentemente estava vendo os processos de controle fiscal de uma empresa, que tinha seu departamento certificado pela norma ISO 9001, que hoje é um cartão de visita de uma empresa para com seus clientes. Eram tantas as premissas para justificar gastos, principalmente por parte das filiais, que tornavam inviáveis suas práticas.

    Muitos “work arounds” eram utilizados para poder prestar conta das tarefas implementadas pelo sistema da qualidade que, ao invés de controlar, acabava por burocratizar o sistema e perdendo o sentido da praticidade e da veracidade das premissas do sistema.

    Devemos ter cuidado quando optar por um sistema de qualidade. Muito mais que um modismo ou um divisor de águas, a qualidade é uma ferramenta a ser utilizada para controlar e tangibilizar os processos e as saídas dos pacotes de trabalho. Quando dada a devida importância a qualidade auxilia e muito no bom andamento do projeto. Quando não, transforma o projeto em uma repartição pública, onerando trabalho extra para a equipe de projetos, ou vira apenas um quadro na parede, sem importância e respeito por todos os elementos humanos influentes.

    25jul, 2013

    Introdução a Engenharia de Requisitos

    Atualmente, vivemos em uma sociedade onde tempo é dinheiro, em nossos projetos, não é diferente, cada minuto de atraso pode acarretar em grandes prejuízos ou pior, o fracasso do projeto. A Engenharia de Requisitos vem para nos auxiliar no melhor planejamento do nosso projeto, pois através do mesmo, podemos delimitar caminhos onde queremos e deveremos atingir com nosso projeto. Neste primeiro artigo, pretendo passar a todos, um pouco do que é a Engenharia de Requisitos, pra que ela serve, quais serão os benefícios da utilização desta engenharia em nossos projetos. Espero que o artigo possa agradar a todos, bom proveito.
     
    Afinal, O que é Engenharia de Requisitos?
    A engenharia de requisitos (no contexto da engenharia de software) é um processo que engloba todas as atividades que contribuem para a produção de um documento de requisitos e sua manutenção ao longo do tempo.
    Este processo deve ser precedido de estudos de viabilidade que, a partir das restrições do projeto, determinam se este é ou não viável e se deve prosseguir para a identificação dos requisitos.
    O processo de engenharia de requisitos é composto por quatro atividades de alto nível (Soares, 2005):

    1. Identificação.
    2. Análise e negociação.
    3. Especificação e documentação.
    4. Validação.

    Podemos citar também, como uma quinta atividade, a gestão dos requisitos, que acontece na fase posterior a produção do documento (uma manutenção). Esta fase pode aparecer por diversos motivos, desde inovações tecnológicas até mudanças na natureza do negócio. Falaremos mais sobre os processos, nos próximos artigos.


    Vamos entender o que é estudo de viabilidade?
    Bom, para não ficarmos com buracos no meio do nosso estudo, vamos entender um pouquinho do que é, e para que serve o estudo de viabilidade.
    Como o nome sugere, pretende-se com este estudo avaliar se, de um ponto de vista tecnológico e organizacional, se projeto é viável.
    Uma forma de avaliar a viabilidade de um projeto é obter, através da interação com os “stakeholders” (partes interessadas) do projeto através de reuniões ou entrevistas, por exemplo, a resposta às seguintes questões:

    • Será que o sistema contribui para os objetivos da organização?
    • Dadas as restrições tecnológicas, organizacionais (econômicas, políticas, ambientais, recursos disponíveis) e temporais associadas ao projeto, será que o sistema pode ser implementado?
    • Caso haja necessidade de integração entre diferentes sistemas, será que esta é possível?

    A questão mais crítica é a primeira, já que um sistema que não contribua para os objetivos da organização não lhe traz qualquer valor acrescentado e como tal a sua existência não se justifica. Apesar de parecer óbvia, são frequentemente desenvolvidos sistemas que não contribuem para os objetivos das respectivas organizações, quer seja por interesses externos (políticos ou organizacionais) ou por falta de clareza na definição dos objetivos da organização.

     
    Portanto, é importante identificar quais informações são necessárias para responder a estas questões e quem possui estas informações, recolhendo todos os dados possíveis para clarificar ao máximo o âmbito do projeto e avaliar a sua viabilidade.
     
    Tipicamente, quem poderá fornecer esta informação serão os utilizadores dos sistemas atuais e do sistema a implementar, os responsáveis pelos departamentos nos quais o sistema será usado, técnicos que estejam familiarizados com as tecnologias envolvidas (do novo sistema e dos sistemas existentes), responsáveis pela manutenção futura do sistema a implementar e, de um modo geral, todos aqueles que terão qualquer tipo de interação com o novo sistema (ou que sejam por ele afetados).
     
    Algumas das questões que podem ser postas nesta coleta de informações são, por exemplo:

    • Se o novo sistema não fosse implementado, quais seriam as alternativas para a organização?
    • Quais são os problemas que os sistemas atuais apresentam e como é que um sistema novo irá resolver estas falhas?
    • De que forma é que o sistema irá contribuir diretamente para os objetivos da organização?
    • É possível a integração com os outros sistemas da organização (de um ponto de vista tecnológico)? Com que facilidade é que se consegue partilhar informação entre estes sistemas?

    O estudo de viabilidade deverá culminar com a produção de um relatório e deverá determinar a continuação do desenvolvimento do projeto, tornando mais claras as restrições (econômicas, temporais e organizacionais) do projeto e definindo mesmo alguns requisitos de alto nível.
    No próximo artigo, veremos um pouco dos processos da engenharia de requisitos.

    25jul, 2013

    Processos da Engenharia de Requisitos – Identificação

    Olá companheiros, no meio deste primeiro dia de outono, estou eu aqui para tentar passar um pouquinho dos Processos da Engenharia de Requisitos. Bom, então vamos lá?
    Como vimos no artigo anterior, à identificação de requisitos é composta de 4 processos principais e um processo de gestão posterior à documentação. Hoje vamos estudar um pouquinho o primeiro processo, o processo da Identificação dos requisitos.
     
     
    Identificação dos Requisitos, o que é isso?
    O processo de identificação dos requisitos consiste em analisar as características a serem atendidas pelo sistema, para que atenda às necessidades e expectativas do cliente. As funcionalidades solicitadas pelo cliente devem ser analisadas para verificar possíveis impactos no desenvolvimento das demais funcionalidades do sistema. Alem disso é importante uma validação junto à equipe de desenvolvimento, para verificar se as tecnologias disponíveis para o desenvolvimento atendem as necessidades do cliente.
     

     
    Atividades envolvidas no processo de identificação de requisitos.
    No processo de identificação de requisitos, possuímos 4 atividades básicas, são estas:

    • Compreensão do domínio: é muito importante para o analista compreender o domínio no qual a organização e o projeto se inserem; quanto maior for o conhecimento acerca do domínio, mais eficaz será a comunicação entre o analista e as partes interessadas.
    • Identificação das partes interessadas: estes já deverão ter sido identificados nos estudos de viabilidade, porém na de identificação de requisitos é preciso concentrar as atenções nos utilizadores do sistema, pois eles poderão contribuir muito com o projeto.
    • Captura: consiste na obtenção com o cliente dos requisitos (funcionais e não-funcionais (veremos mais sobre isso nos próximos artigos)) pretendidos para o sistema.
    • Identificação e análise de problemas: os problemas devem ser identificados e soluções devem ser propostas em conjunto com as partes interessadas.

     
    Dificuldades

    Esta fase não é trivial, sendo que existem algumas dificuldades típicas que lhe estão associadas:

    • O cliente pode não saber exatamente o que deseja para o sistema, ou sabê-lo mas não conseguir articulá-lo ( o que é bastante comum ).
    • Os requisitos identificados podem não ser realistas (do ponto de vista econômico ou tecnológico, por exemplo).
    • Cada parte interessada pode expressar os mesmos requisitos de formas diferentes, sendo necessário – através de um bom conhecimento do domínio – identificar estas situações.

     
    No próximo artigo, veremos técnicas para identificação dos requisitos.
    Comentem…

    25jul, 2013

    Teste de Requisitos

    Falar rapidamente sobre um assunto de extrema importância na engenharia de Requisitos?!
    TESTE DE REQUISITOS…

     
    O teste de requisitos é um dos processos que compõem a Engenharia de Requisitos, ele é o processo utilizado para verificar a consistência, coerência dos requisitos levantados durante o processo de analise dos requisitos.
    Podemos considerar este processo, como o mais importante na Engenharia de Requisitos, pois consegue detectar previamente incoerência e inviabilidades previamente, evitando dores de cabeça com relação a escopo, prazo e custo.
    Os erros mais comuns que podem ser detectados com o processo de validação de requisitos, são: Falha na modelagem dos requisitos, não seguimento das normas de qualidade do projeto e da empresa, requisitos inviáveis, falta de clareza nos requisitos, duplicidade entre requisitos.

    25jul, 2013

    Técnicas Para Levantamento de Requisitos

    Caros amigos. Hoje iremos falar um pouquinho sobre técnicas para levantamento de requisitos, uma etapa muito importante no desenvolvimento de nossos projetos, pois um bom levantamento de requisitos poderá nos poupar tempo e dinheiro no decorrer do projeto.

    Abaixo, segue uma breve descrição das principais técnicas para levantamento de requisitos, e uma descrição das mesmas.

    Entrevistas e Questionários

    Esta é a técnica mais simples e eficaz, é muito utilizada na fase inicial do levantamento de requisitos, o sucesso desta técnica é atrelada à alguns fatores.

    • Influência do entrevistador nas respostas do cliente: convém que o entrevistador dê margem ao entrevistado para expor as suas ideias sem as contestar logo no inicio.

    • Relação pessoal entre os intervenientes na entrevista.

    • Predisposição do entrevistado: caso, por exemplo, o papel do entrevistado venha a ser afetado pela introdução de um sistema na organização, este pode propositadamente dificultar o acesso à informação.

    • Capacidade de seguir um “plano” para a entrevista: na ausência destes planos é natural que haja tendência para que os intervenientes se dispersem um pouco, levando a que a entrevista demore mais tempo do que seria suposto. Caso a entrevista se torne demasiado longa, as pessoas podem cair na tentação de “querer despachar” sendo os últimos pontos da entrevista abordados de forma superficial (ou podem nem chegar a ser abordados).

    Workshops de requisitos

    § O Workshop de Requisitos consiste numa técnica usada através de uma reunião estruturada, da qual devem fazer parte um grupo de analistas e um grupo representando o cliente, para então obter um conjunto de requisitos bem definidos. Ao contrário das reuniões, promove-se a interação entre todos os elementos presentes no workshop fomentando momentos de descontração como forma de dinamizar o trabalho em equipe, existindo um facilitador neutro cujo papel é conduzir a workshop e promover a discussão entre os vários intervenientes (ainda que não tenha realmente poder de decisão). As tomadas de decisão devem seguir processos bem definidos e devem resultar de um processo de negociação, mediado pelo facilitador. Uma técnica que é também útil em workshops é o uso de brainstorming (tempestade de idéias) como forma de gerar um elevado número de ideias numa pequena quantidade de tempo. Como resultado dos workshops deve ser produzida documentação que reflita os requisitos e decisões tomadas sobre o sistema a implementar. É importante que esta técnica, não seja utilizada sozinha, pois a informalidade do Workshop poderá deixar alguns detalhes dos projetos escapar.

    Cenários

    • Uma forma de levar as pessoas a imaginarem o comportamento de um sistema é o uso de cenários. Através de exemplos práticos descritivos do comportamento de um sistema, os seus utilizadores podem comentar acerca do seu comportamento e da interação que esperam ter com ele. Trata-se de uma abordagem informal, prática e aplicável a qualquer tipo de sistema. De um modo geral, os cenários devem incluir os seguintes elementos:

    • Estado do sistema no início do cenário.

    • Sequência de eventos esperada (na ausência de erros) no cenário.

    • Listagem de erros que podem ocorrer no decorrer dos eventos do cenário e de como estes erros serão tratados.

    • Outras atividades que podem ser executadas ao mesmo tempo que as deste cenário.

    • Estado do sistema depois de o cenário terminar.

    Prototipagem

    O uso de prototipagem é feito em diversas fases do processo de engenharia de requisitos (por exemplo na identificação, análise e validação). Trata-se de uma versão inicial do sistema, baseada em requisitos ainda pouco definidos, mas que pode ajudar a encontrar desde cedo falhas que através da comunicação verbal não são tão facilmente identificáveis. Neste tipo de abordagem apenas são desenvolvidas algumas funcionalidades sendo normalmente desenvolvidas primeiro aquelas que são mais fáceis de compreender por parte do utilizador e que lhe podem trazer maior valor acrescentado (principalmente na prototificação evolutiva, isto é, aquela que mais tarde é evoluída para a fase de desenvolvimento). O uso de protótipos deve ser considerado apenas mediante uma análise custo-benefício, já que os custos de desenvolvimento de um protótipo podem facilmente crescer, sendo particularmente úteis em situações em que a interface com os utilizadores é, para eles, um aspecto crítico.

    Estudo etnográfico

    Os Estudos Etnográficos é uma análise de componente social das tarefas desempenhadas numa dada organização. Quando um dado conjunto de tarefas se torna rotineiro para uma pessoa, é de se esperar que esta sinta dificuldade em articular todos os passos que segue ou todas as pessoas com as quais interage para as levar a cabo. Através de uma observação direta das atividades realizadas durante um período de trabalho de um funcionário é possível encontrar requisitos que não seriam observáveis usando técnicas convencionais. Esta observação pode ser acompanhada de registros áudio/vídeo, porém não convém usá-los em demasia visto que o tempo necessário para os processar pode ser demasiado. Nesta técnica assume-se que o representante do cliente observado desempenha as suas funções “corretamente”, pelo que convém ter algum cuidado na escolha do mesmo.

    Fonte de Pesquisa:
    http://pt.wikipedia.org/wiki/Engenharia_de_requisitos#T.C3.A9cnicas_para_levantamento_de_requisitos – 2010-07-09 – 20:49:44

    25jul, 2013

    Análise de Negócios em Gerenciamento de Projetos

    Quando iniciei a carreira com o foco em análise de negócios e projetos, eu estava com uma série de dúvidas. O que um analista de negócios faz? Quais as habilidades necessárias? Como trabalha como projetos? Ao ler um artigo na revista “Mundo Project Management” encontrei informações importantes que me ajudaram em muitas questões, devido a isso venho compartilhar com vocês o teor deste artigo.

    Neste artigo, apresentaremos como o Analista de Negócios (Business Analyst – BA) pode contribuir para o sucesso tanto nos projetos quanto ao nível organizacional e estratégico da empresa. Em resumo, como o analista de negócios agrega valor à organização.

    “Um analista de negócios é aquele que conhece e assimilou todas as dificuldades ao cliente. Eles necessitam participar de todo o planejamento estratégico e das reuniões, mas o verdadeiro desafio é conseguir estar presente nesses momentos. Sendo um super analista de negócio e respeitado pela empresa, você poderá ter acesso a estes momentos ao longo do tempo, mas não pode ser apenas uma face sorridente nestes encontros, até porque você correrá o risco de entrar em situações que jamais poderá cumprir. Devido ao gerente de requisitos de negócios (Business Requirements Manager) conhecer muito bem como as empresas fazem dinheiro, eles têm uma boa capacidade de descrever seus casos de negócios e conseqüentemente como um projeto pode impactar sobre a produção da empresa.” (Dave Fichen, Vice-Presidente da área de sistemas de Informações Corporativas, da Corporação McDonald’s em 2009).

    O Contexto

    Por que as organizações de hoje precisam de um novo departamento, um novo conjunto de habilidades de uma nova profissão para implantar? Por que elas não podem contar somente com pessoas de marketing, engenharia, finanças e contabilidade para resolverem seus problemas de negócio? “Será que essa nova área de análise de negócios representa apenas outra moda ou é simplesmente um novo título para o ‘analista de sistemas'”? O que é um analista de negócios e como esse profissional pode agregar valor à sua empresa?

    Análise de Negócios definido pelo IIBA

    “Análise de Negócios é o conjunto de tarefas e ferramentas usadas para trabalhar como uma conexão entre os stakeholders, visando entender a estrutura, políticas e operações de uma organização, e recomendar soluções que permitam à organização alcançar seus objetivos”.

    Em resumo, a análise de negócios ajuda a organização a identificar questões (problemas, oportunidades e necessidades) e dá suporte à implementação da solução que resolva o problema do negócio.

    O que é o IIBA?

    Estabelecido em março de 2004, em Toronto, Canadá, foi formado como uma associação profissional sem fins lucrativos para promover o corpo de conhecimento e a profissão de analista de negócios. O IIBA está promovendo significantemente o compo de análise de negócio, sendo que o Instituto também é responsável por desenvolver, manter e distribuir o Corpo de Conhecimento em Análise de Negócios (Business Analysis Body of Knowledge). O BABOK provê uma estrutura conceitual das melhores práticas para análise de negócio.

    O analista de negócios na comunidade empresarial

    Existem quatro razões principais para o crescimento do interesse em análise de negócios: resultados insatisfatórios de projetos, a terceirização (outsourcing), exigências regulatórias (USA: SOX – “é uma lei criada nos Estados Unidos para aperfeiçoar os controles financeiros das empresas que possuem capital na Bolsa de Nova York, incluindo cerca de 70 empresas brasileiras. Esta lei veio em decorrência dos escândalos financeiros das empresas Enron, Worldcom e outras que pulverizaram as economias pessoais de muitos americanos. Uma das premissas da Sox é que as empresas demonstrem eficiência na governança corporativa. Nesse contexto, a área de tecnologia da informação (TI) tem um papel importante. A área de TI deve cobrir todos os aspectos de segurança e controle das informações digitais da empresa, devendo desenhar processos de controle das aplicações para assegurar a confiabilidade do sistema operacional, a veracidade dos dados de saída e a proteção de equipamentos e arquivos.”) e otimização do processo. O BA precisa da área de negócios e as áreas de negócio precisam dele para serem entendidas. Por meio de soluções de rastreabilidade de requisitos, o BA gerencia as expectativas do cliente em relação à solução resultante. O BA, como um recurso adicional para o time do projeto, ajuda a validar os requisitos durante os testes de aceite e em última análise a encontrar os resultados e expectativas do cliente.

    O papel do analista de negócios

    O papel principal do analista de negócios em uma organização e em um time é gerenciar o escopo da solução do que será entregue no projeto. Esse escopo deve ser definido efetivamente como foi informado no escopo geral do projeto. Dito isso, o analista de negócios toma a liderança em tratar todos os aspectos do escopo da solução. O analista de negócios também atuará como um facilitador, comunicador e solucionador do problema, gerenciando o escopo da solução. Finalmente, ele obterá os requisitos, os analisará e planejará todas as atividades de análise de negócios, criando o Plano de Análise de Negócios, enquanto participa no monitoramento e controle do escopo da solução para o projeto.

    As habilidades necessárias para o analista de negócio

    Um analista de negócios é responsável por definir e garantir que a solução certa seja entregue, usando suas habilidades para intermediar a comunicação e entendimentos entre as pessoas, tecnologia e o sucesso do projeto. A habilidade mais importante para um analista de negócios é a comunicação, que inclui falar, escrever e ouvir. Ele também tem que ser um facilitador em todas as fases do ciclo de desenvolvimento do produto. Há nove conjuntos de habilidades importantes para o analista de negócios:

    – Comunicação verbal e escrita

    – Pensamento analítico e sistêmico

    – Conhecimento da Tecnologia e do negócio

    – Modelagem (processos, dados, sistemas)

    – Gerenciamento do relacionamento

    – Negociação

    – Avaliação e análise da decisão

    – Planejamento e gerenciamento

    – Levantamento e facilitação

    O analista de negócios não precisa dominar todas essas habilidades citadas, mas, sim, ter uma boa experiência com todas. Apoiar o gerente do projeto a gerenciar o escopo, aplicando essas habilidades no gerenciamento do escopo da solução, desde a fase de requisitos até a implementação do projeto, é a principal função do analista de negócios.

    Como o analista de negócios ajuda o projeto antes mesmo do seu início?

    Análise de causa raiz é o primeiro e mais crucial passo para saber que o problema correto foi identificado. Isso garante que qualquer projeto resultante não esteja reagindo aos sintomas identificados dos stakeholders. Se os problemas reais não forem identificados, o negócio continuará a sentir seus efeitos, mesmo depois de ter sido gasto tempo e dinheiro no projeto em algo que somente aliviou o sintoma. Um caminho para identificar a causa raiz é usar uma ferramenta fundamental para o analista de negócios: técnicas de questionamento.Existem muitas técnicas para se chegar a causas raízes e aqui abordaremos duas: os Cinco Porquês (Whys) e o Diagrama de espinha de Peixe.

    Os cinco porquês (Whys)

    Essa abordagem usa uma série de questões que permitem sair do problema percebido e chegar ao problema real.

    Por exemplo:

    A área de negócio relata que os clientes estão reclamando sobre o nível de qualidade do serviço e eles acreditam que precisam automatizar uma solução.

    A seguinte série de questões ilustra o processo que o analista de negócios pode usar nessa situação.

    Analista de negócios: ‘Por que o nível do serviço é um problema?’

    Business: ‘É um problema porque nossos clientes têm que esperar tempo demais por um fornecedor de serviço. ’

    Analista de negócios: ‘Por que eles têm que esperar tanto tempo?’

    Business: ‘Nos nossos relatórios, vimos que há um aumento de chamadas no final de cada mês.’

    Analista de negócios: ‘Por que há um aumento de chamadas no final de cada mês?’

    Business: ‘No final do mês é quando consolidamos as chamadas de reclamações. ’

    Analista de negócios: ‘Por que as reclamações são liquidadas no final do mês?’

    Stakeholder: ‘Porque sempre fizemos desse jeito. ’

    Analista de negócios: ‘Nós temos que fazer deste jeito?’

    Stakeholder: ‘Não, provavelmente não’

    O analista de negócios, através de questionamentos, acabou identificando que a mudança poderia acontecer sem necessidade de automação, pois o uso do fim do mês para consolidar as reclamações era arbitrário, evitando assim, um custo potencial.

    Outra ferramenta de análise de causa raiz é o Diagrama de Espinha de Peixe, também conhecido como Ishikawa ou Diagrama de Causa – efeito.

    Esta é uma ferramenta de brainstorming usada pelo analista de negócios para manter a audiência focada nas causas potenciais de problemas ao invés de focar na solução.

    O problema é escrito no topo do quadro. A linha ou espinha do peixe é desenhada e anexada ao problema/efeito resultante. Cada uma das categorias é anexada à espinha do desenho usando uma linha que representa a causa primária. As categorias de causas geralmente representam pessoas, processos, políticas, materiais, equipamentos, gerenciamento e ambiente.

    Considerando que todas as atividades de um analista de negócios fossem executadas, seria possível ter definido, antes mesmo de um projeto ser aprovado, uma solução para o problema e o escopo destas.

    Uma vez a causa da raiz definida, o analista de negócios pode preparar declarações claras e concisas sobre o problema, o objetivo do negócio bem como o escopo da solução. As declarações servirão como referência para o timer do projeto e apoiará o gerenciamento do escopo.

    Como o analista de negócios trabalha com o gerente de projetos?

    Agora que o escopo do projeto foi definido, o analista de negócios poderá trabalhar com o gerente do projeto como líder de requisitos. Cada papel é único. Enquanto o gerente do projeto está gerenciando o tempo, recursos, orçamento e escopo do projeto, o analista de negócios está refinando ainda mais os requisitos e gerenciando o escopo da solução.

    A maioria dos gerentes de projetos não está ciente de como o analista de negócios pode liderar o cuidado com as informações necessárias para gerar os requisitos e gerenciar sua rastreabilidade, mantendo o escopo da solução sob controle.

    O analista de negócios adiciona valor promovendo dados para o planejamento do gerente de projetos, especialmente expectativas de tempo para coletar informações, analisá-las, rever e documentar as informações e coordenar o time junto aos stakeholders clientes. O analista de negócios fornece ao gerente de projeto cronogramas de revisões e inspeções de requisitos que alocará tempo do analista de negócio e da equipe do projeto. As revisões dos requisitos são críticas para capturar erros na documentação dos requisitos. O analista de negócios se torna o catalisador e o condutor primário das revisões de requisitos, economizando tempo e dores de cabeça do gerente do projeto.

    Considerações finais

    Um analista de negócios que é proficiente em entender a complexidade do processo de negócio, seus indicadores econômicos e de receita, reconhecer as implicações de mudanças na estratégia de negócio e medir precisamente a contribuição dos projetos de TI ao valor do negócio, contribui para a “extrema alta proficiência da aplicação”.

    Incluindo o fornecimento do custo benefício do que será entregue no projeto, um analista de negócios habilidoso aumenta o entendimento entre o usuário e a TI, resultando em menos problemas de comunicação e, conseqüentemente, reduzindo o nível do caos. Menos caos nos projetos diminui o trabalho extra, melhora a moral do time e suas chances de entregar o projeto no tempo. Acima de tudo, o analista de negócios contribui para a alta satisfação do cliente adicionando valor.

    Em conclusão, incluindo um analista de negócios na sua equipe de projeto, a organização pode agregar valor ao resultado dos projetos, aumentando as chances de sucesso do mesmo até mesmo melhorando os resultados de produção da empresa.

    Artigo extraído da revista: Mundo Project Management
    Escrito por: Maureen McVey, George Bridges e Norberto Almeida.

    25jul, 2013

    História da UML

    A UML tem origem na compilação das “melhores práticas de engenharia” que provaram ter sucesso na modelagem de sistemas grandes e complexos. Sucedeu aos conceitos de Booch, OMT (Rumbaugh) e OOSE (Jacobson) fundindo-os numa única linguagem de modelagem comum e largamente utilizada. A UML pretende ser a linguagem de modelagem padrão para modelar sistemas concorrentes e distribuídos.

    A UML ainda não é um padrão da indústria, mas esse objetivo está a tomar forma sob os auspícios do Object Management Group (OMG). O OMG pediu informação acerca de metodologias orientadas a objetos que pudessem criar uma linguagem rigorosa de modelagem de software. Muitos líderes da indústria responderam na esperança de ajudar a criar o padrão.

    Os esforços para a criação da UML tiveram início em outubro de 1994, quando Rumbaugh se juntou a Booch na Rational. Com o objetivo de unificar os métodos Booch e OMT, decorrido um ano de trabalho, foi lançado, em outubro de 1995, o esboço da versão 0.8 do Unified Process – Processo Unificado (como era conhecido). Nesta mesma época, Jacobson se associou à Rational e o escopo do projeto da UML foi expandido para incorporar o método OOSE. Nasceu então, em junho de 1996, a versão 0.9 da UML.

    Mais informações: A construção da Uml teve muitos contribuintes, mas os principais atores no processo foram GRANDY BOOCH, JAMES RUMBAUGH e IVAR JACOBSON. Esses três pesquisadores são chamados de “os três amigos”. No processo de definição da UML, procurou-se aproveitar o melhor das características das notações preexistentes, principalmente das técnicas propostas anteriormente pelo três amigos (essas técnicas eram conhecidas pelos nomes de Booch Method, OMT e OOSE). A notação definida para a UML é uma união das diversas notações preexistentes, com alguns elementos removidos e outros adicionados com o objetivo de torná-la mais expressiva.

    Finalmente em 1997, a UML foi aprovada como padrão pelo OMG(Object Management Group – um consórcio internacional de empresas que define e ratifica padrões na área de Orientação a Objetos (www.omg.org).

    A UML é uma linguagem visual para modelar sistemas orientados a objetos. Isso quer dizer que a UML é a linguagem constituída de elementos gráficos (visuais) utilizados na modelagem que permitem representar os conceitos do paradigma da orientação a objetos.

    Retirado de: http://pt.wikipedia.org/wiki/UML#Hist.C3.B3ria

    10jun, 2013

    Técnica dos seis chapéus

    Técnica dos seis chapéus

    Esta técnica identifica seis tipos de pensamento, que deverão ser aplicados individualmente a cada problema. De Bono utiliza a metáfora dos “seis chapéus” para explicar o método: cada vez que “colocamos” um deles, pensamos de forma diferente. Os “seis chapéus” são:

    – Branco: Análise de fatos e informações, não fazendo julgamentos.

    – Vermelho: Utilizado para expressar sentimentos e dar respostas intuitivas.

    – Preto: O chapéu mais negativo é utilizado para examinar obstáculos e as razões por que determinada decisão não deu certo.

    – Amarelo: Representa o pensamento otimista, que procura os benefícios do projeto.

    – Verde: Utilizado para o pensamento mais criativo, é o chapéu das alternativas, das ideias provocadoras e da mudança.

    – Azul: É o chapéu da reflexão, que o ajuda, por exemplo, a identificar o chapéu que terá que “usar” em cada momento.

    Benefícios dos Seis Chapéus
    • Melhora a qualidade das decisões
    • Poupa tempo e energia
    • Melhora a exploração dos temas
    • Cria o Pensamento Colaborativo
    • Aumenta a criatividade e inovação

    Conceitos básicos para participar
    • Há seis diferentes chapéus imaginários que você pode por e tirar conforme o momento.
    • Cada Chapéu tem uma cor diferente e representa um modo diferente de pensar.
    • Todos usam chapéus de mesma cor (modo de pensamento) no mesmo momento.
    • Quando trocamos de chapéu, mudamos o modo de pensar.

    Chapéu Branco
    • Quais as informações disponíveis?
    • Quais informações gostaríamos de ter?
    • Quais informações de que precisamos?
    • Como obteremos as informações faltantes?
    • Fatos e Dados, nunca opiniões com o Chapéu Branco!

    Chapéu Vermelho
    • Quais são meus sentimentos agora?
    • O que minha intuição me diz?
    • Tem permissão para se expor sem justificar.
    • Precisa ser rápido senão a razão atrapalha.
    • Pode ser usado antes e/ou depois de uma decisão.

    Chapéu Preto
    • Quais seriam os problemas possíveis?
    • Quais seriam as dificuldades?
    • Quais são os pontos a ter cuidado?
    • Quais são os riscos?
    • Julgamento crítico negativo
    • Razões lógicas tem de ser expostas

    Chapéu Amarelo
    • Quais são os benefícios?
    • Quais são os pontos positivos?
    • Há um conceito nessa idéia que é atrativo?
    • Podemos fazer um esforço para funcionar?
    • Pensamento positivo e construtivo.
    • Permite visões e sonhos.

    Chapéu Verde
    • Quais são as outras maneiras de fazer isso?
    • O que mais poderíamos fazer aqui?
    • Quais são as possibilidades?
    • Não precisa ser lógico.
    • Pensamento criativo.
    • Aproveite para mover-se para outras idéias!

    Chapéu Azul
    • Qual é a nossa proposta de agenda?
    • Quais os próximos passos?
    • Qual chapéu usaremos agora?
    • Como podemos sintetizar nossa discussão?
    • Qual é nossa decisão?
    • O chapéu do controle.
    • Procura foco, processo, síntese, conclusões.

    Sergio Torres, PMP

    10jun, 2013

    Canais de comunicação no projeto

    O Gerente de Projetos está no centro de toda a comunicação do projeto, porém para que seja mapeado as prováveis trocas de informação, o mesmo deverá identificar o número de canais possíveis de comunicação. Este número aumenta exponencialmente com a quantidade de pessoas envolvidas, de acordo com as fórmulas (n2- n)/2 ou n(n-1)/2; onde n é o número de envolvidos. Portanto, é muito importante identificar quem precisa trocar informações no projeto, para evitar comunicações desnecessárias. Esse é um dos objetivos do processo de Planejamento das Comunicações.

    Ca

    Exemplo com seis (06) pessoas
    N(N-1)/2
    (6*5)/2 = 15 Canais de comunicação

    calc_com

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    10jun, 2013

    Gerenciamento de Comunicações

    Processo pelo qual significados são trocados entre indivíduos através da troca de símbolos de um conjunto compartilhado.
    A comunicação foi desenvolvida por necessita de troca de informação por nossa sociedade primitiva. A comunicação pode ser considerada o processo social básico e primário, sendo que ela que torna possível a própria vida em sociedade. A comunicação preside e rege todas as relações humanas. O verbo comunicação vem do latim communicare, que significa participar, fazer, saber, tornar comum, ação de partilhar, de dividir.

    FLEURY (1996, p.24) diz que “a comunicação constitui um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização”.

    Processo comunicativo

    Segundo o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®, 2004, p. 224) Terceira edição, o processo comunicativo é formado sempre por emissor e receptor conforme figura 10-3.

    img_com

    Figura 10-3. Comunicação – Modelo básico

    Emissor: É o componente que emite a mensagem.
    Codificar: Forma de apresentar os pensamentos e idéias para uma linguagem que seja entendida por outros.
    Mensagem: Significa o que é transmitido, dito, escrito ou por outros meios como imagens ou símbolos.
    Meio físico: Método e meio usado para encaminhar a mensagem (p. ex., telefone, fax, email, memorandos e instruções normativas).
    Ruído: Tudo que interferir com a transmissão e compreensão da mensagem (p.ex., erros de escrita e interpretações, distância ou falta de atenção do receptor, ruídos as distorções em sinais eletrônicos).
    Receptor: É o componente que recebe a mensagem e a interpreta.
    Decodificar: Traduzir a mensagem recebida em pensamentos e idéias do receptor.
    Feedback – Mensagem: Mensagem para confirmar recebimento, entendimento e serve para avaliar o resultado da emissão da mensagem.
    Escolha do meio de comunicação: Oral, escrito, formal, informal, síncrono ou assíncrono
    Estilo de escrita: Voz ativa ou passiva, vocabulário, estrutura, etc.
    Técnicas de apresentação: Linguagem corporal, apoios visuais, etc.
    Técnicas de condução de reunião: Agenda, administração de conflitos, etc.

    Planejamento das comunicações

    Ao elaborar o Planejamento das comunicações, é necessário conhecer e/ou obter informações de todos os envolvidos, suas necessidades de informações e periodicidade. Após isto, deve-se elaborar a relação de informações que devem ser obtidas para suprir a necessidade citada, de onde serão obtidas e como serão processadas.
    O planejamento das comunicações visa direcionar estas informações no decorrer do projeto. Este processo é normalmente elaborado nas fases de iniciação e planejamento com o objetivo de identificar quem, quando, como, por que, por quem, o que, e com quem estas informações precisam estar na hora e momento certo.
    O documento de saída deste processo é o “Plano de Gerenciamento das comunicações”, cujo objetivo é orientar a comunicação nas fases de execução, monitoramento e controle e encerramento (PMBOK® 2004, p. 225).

    Referências
    Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Terceira edição – Project Management Institute, 2004b
    FLEURY, Maria Tereza Leme. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.

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    10jun, 2013

    Gerenciamento das comunicações do projeto

    O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada (PMBOK® – Capítulo 10 – p. 221).
    A comunicação é um fator crítico de sucesso para o projeto, Kerzner (2003), define a comunicação como vital ao projeto. Pode estar nela a diferença entre o sucesso e o fracasso de um projeto.

    Estabelece vínculos importantes entre as pessoas, idéias e informações necessárias para o sucesso do projeto. Todas as pessoas envolvidas no projeto devem estar preparadas para enviar e receber informações, e devem compreender também como as informações em seu poder podem afetar o projeto.

    Referências
    Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Terceira edição – Project Management Institute, 2004b
    KERZNER, H. Project Management: a systems approach to planning, scheduling and controlling. Eighth Edition, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc, 2003.

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    10jun, 2013

    Planejamento das comunicações

    +Ao elaborar o Planejamento das comunicações, é necessário conhecer e/ou obter informações de todos os envolvidos, suas necessidades de informações e periodicidade. Após isto, deve-se elaborar a relação de informações que devem ser obtidas para suprir a necessidade citada, de onde serão obtidas e como serão processadas.
    O planejamento das comunicações visa direcionar estas informações no decorrer do projeto. Este processo é normalmente elaborado nas fases de iniciação e planejamento com o objetivo de identificar quem, quando, como, por que, por quem, o que, e com quem estas informações precisam estar na hora e momento certo.
    O documento de saída deste processo é o “Plano de Gerenciamento das comunicações”, cujo objetivo é orientar a comunicação nas fases de execução, monitoramento e controle e encerramento (PMBOK® 2004, p. 225).

    Referência
    Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Terceira edição – Project Management Institute, 2004b

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    7jun, 2013

    Os papéis de comunicação do Gerente de Projetos

    arvore_comunicacaoDe acordo com o PMI, o processo de comunicação do Gerente de Projetos pode consumir 90% ou mais de seu tempo, pois este processo está ligado de forma direta e indireta aos demais processos relacionados ao projeto, sendo assim, é oportuno o Gerente de Projetos ser responsável pelo gerenciamento de comunicação de seu projeto para que o mesmo seja bem-sucedido Muitos Gerentes de Projetos ignoram o processo de gerenciamento de comunicação por acharem que este aspecto já está implícito, ou que acontece automaticamente.

    É Comum escutarmos falar de empresas que perderam um ótimo técnico e ganharam um péssimo gerente de projetos, sendo assim, destacaremos algumas capacidades necessárias para esta função:

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    7jun, 2013

    O perfil do Gerente de Projetos

    O profissional gerente de projetos tem ganhado grande importância nas organizações nos últimos anos, principalmente pela necessidade de se controlar cada vez mais e melhor os projetos desenvolvidos nas organizações. Além disso, a redução de custos é um dos principais objetivos de toda e qualquer organização moderna e globalizada, bem como a garantia da qualidade e a eficiência e o cumprimento dos prazos dos projetos. Por essa razão a Gestão de Projetos vem sendo cada vez mais adotada pelas organizações.

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    7jun, 2013

    Você é bom em tomar decisão?

    Um grupo de crianças brinca próximo a duas vias férreas, uma das vias ainda está em uso e a outra está desativada.
    Apenas uma criança brinca na via desativada, as outras na via em operação.

    O trem está vindo e você está exatamente sobre aquele aparelho que pode mudar o trem de uma linha para outra.
    Você pode fazer o trem mudar seu curso para a pista desativada e salvar a vida da maioria das crianças.
    Entretanto, isto significa que a solitária criança que brinca na via desativada será sacrificada.
    Você deixaria o trem seguir seu caminho?
    VOCÊ TEM QUE TOMAR UMA DECISÃO! O TREM NÃO PARARÁ ESPERANDO POR VOCÊ!
    A maioria das pessoas escolherão desviar o trem e sacrificar só uma criança.
    Você pode ter pensado da mesma forma, eu acho.

    Exatamente, salvar a vida da maioria das crianças à custa de uma só criança é a decisão mais racional que a
    maioria das pessoas tomariam, moralmente e emotivamente.
    Mas, você pensou que a criança que escolheu brincar na via desativada foi a única que tomou a decisão correta
    de brincar num lugar seguro?
    Não obstante, ela tem que ser sacrificada por causa de seus amigos ignorantes que escolheram brincar onde
    estava o perigo.
    Este tipo de dilema acontece ao nosso redor todos os dias.
    No escritório, na comunidade, na política…

    E especialmente numa sociedade democrática, a minoria frequentemente é sacrificada pelo interesse da maioria,
    não importa quão tola ou ignorante a maioria seja e nem a visão de futuro e o conhecimento da minoria.
    Além do mais, se a via tinha sido desativada, provavelmente não era segura.
    Se você desviou o trem para a outra via, colocou em risco a vida de todos os passageiros.
    E em sua tentativa de salvar algumas crianças sacrificando apenas uma, você pode acabar sacrificando centenas
    de pessoas.
    Se estamos com nossas vidas cheias de fortes decisões que precisam ser tomadas, nós não podemos esquecer que
    decisões apressadas nem sempre levam ao lugar certo.
    Lembre-se de que o que é correto nem sempre é popular… E o que é popular nem sempre é correto.
    E que todo mundo comete erros; foi por isso que inventaram a borracha e o apagador.

    Autor desconhecido
    Você já parou para pensar qual foi a decisão mais crítica que tomou em sua carreira ou em seu cargo atual?
    Tomar decisão sob pressão requer muita experiência e estratégia. Caso seja possível, possua as informações confiaveis e completas primeiro para não prejudicar alguém por um erro de planejamento.
    Seja pró-ativo e procure analisar primeiro as opções e cálcular os resultados de cada ação.

    Gostei muito desta história porque me fez refletir em minhas decisões diárias tanto no ambito profissional quanto pessoal.

    Uma ótima reflexão.

    Sergio Torres, PMP
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    7jun, 2013

    Como trabalhar com equipes virtuais nos projetos

    A profissionalização da área de gerenciamento de projetos tem se sedimentado de forma crescente e consistente nos últimos anos no Brasil, em função da oferta de cursos de especialização e de pós-graduação, crescimento no número de publicações e livros que tratam do tema, crescente busca por certificações profissionais e valorização de institutos internacionais especializados na área. As empresas também têm contribuído sistematicamente para isto.

    Os projetos, em grande parte das organizações brasileiras já são planejados e acompanhados de forma realista, em termos de escopo, custos, prazos e qualidade. Atualmente, nas organizações, não há mais espaço para erros grosseiros de projetos que podem impactar as operações de uma empresa, a retenção de um conjunto de clientes, a rentabilidade de um negócio, ou mesmo, a imagem institucional de uma organização. Definitivamente, o método “tentativa e erro” deu lugar à profissionalização da área de gerenciamento de projetos, que tem como alicerce o conhecimento e a aplicação de metodologias, técnicas e ferramentas.

    O mercado já utiliza no dia a dia um linguajar próprio nesta área, como pode ser notado em: Plano de Comunicação de Projeto, grau de severidade de riscos, PMBOK (base de conhecimento do PMI – Project Management Institute), WBS (Work Breakdown Structure, que é a lista de entregáveis de um projeto), RAM (Responsibility Assignment Matrix, que é a matriz de responsabilidades), CPI (Cost Performance Index, que é um indicador de desempenho de projeto com base em custos) e outros. O que não se pode esquecer é que todo projeto tem um ingrediente fundamental no seu planejamento e execução: o ser humano!

    É o ser humano, na figura do gerente do projeto e sua equipe, que é responsável pela gestão de todas as dimensões de um projeto: técnica, sistêmica, humana e ética. É desnecessário dizer da importância da motivação, ou seja, daquilo que faz o ser humano “agir”. As teorias e técnicas para estimular e incentivar as pessoas incluem as políticas de premiação, de reconhecimento, de desenvolvimento da equipe, de remuneração e de retenção. Embora cada gerente tenha seu estilo particular, como um técnico de futebol ou um professor, todos devem ter em mente que o desempenho dos profissionais de sua equipe está diretamente relacionado à vontade, ao desejo e à motivação individual de cada profissional.

    Como as pessoas são diferentes, cada uma reage de forma diversa a um determinado estímulo. Entretanto, quando se trabalha em projetos, o gerente pode assumir com baixa probabilidade de erro, como sendo algumas das expectativas dos integrantes da equipe: que suas ideias sejam ouvidas e analisadas, que sejam responsáveis por atividades relevantes no projeto (com prazos factíveis), que sejam reconhecidos pelos seus feitos (de preferência, em público, perante a equipe), que sejam reorientados em caso de falhas (obrigatoriamente, em particular), que cresçam, desenvolvendo novas habilidades e conhecimentos.

    Torna-se importante que o gerente perceba as realizações de sua equipe, valorizando-as; por exemplo, realizar um churrasco ou um jantar de confraternização para celebrar uma importante entrega no projeto, que trará além da união da equipe, a integração entre seus membros. Ademais, premiar individualmente os profissionais com excelente desempenho, de forma criteriosa e justa, criará um clima de confiança e a assimilação da existência de políticas de valorização profissional.

    A questão que surge é quanto ao gerenciamento dos recursos humanos de projetos multipaíses, nos quais as equipes são virtuais, ou seja, profissionais alocados ao mesmo projeto, porém, fisicamente em locais distintos. Uma equipe composta por profissionais brasileiros, colombianos e mexicanos parece ser homogênea, pois Brasil, Colômbia e México são países latino-americanos. Ledo engano! As diferenças são marcantes em muitos aspectos operacionais e culturais: fuso horário, feriados, horário do expediente de trabalho, horário de almoço, comunicação oral e escrita, valores, aspectos culturais, entre outros. Todos estes fatores precisam ser considerados quando da definição dos entregáveis de um projeto, na elaboração de cronogramas de trabalho e no agendamento de reuniões de progresso.

    No caso citado, algumas considerações podem ser relevantes: o fuso horário entre Brasil e México pode chegar a quatro horas de diferença; o horário de almoço do colombiano é, em geral, mais tarde e o período de almoço é mais longo que o do brasileiro. Quanto ao aspecto lingüístico, o castelhano é mais usado no Brasil que o português na Colômbia e México, por isso, na média, nós brasileiros temos maior facilidade de entendimento do castelhano que eles da língua portuguesa.

    A ausência do contato pessoal com os profissionais no dia a dia do projeto pode ser sentida no acompanhamento da execução das atividades, na falta do elogio, da crítica construtiva, no modo impessoal de solicitar a execução de um trabalho e na falta de acompanhamento da qualidade das entregas efetuadas. Este conjunto de fatores pode impactar a motivação daquele profissional que está há milhares de quilômetros de distância. Quando introduzimos à nossa equipe, profissionais europeus, asiáticos e africanos, as dificuldades operacionais, de comunicação e culturais se agigantam. Naturalmente, que os recursos tecnológicos podem atuar como ferramentas úteis nos projetos multipaíses com equipes virtuais, como a criação de sites de projetos, utilização de conference call, vídeoconference, e-mail, comunicadores instantâneos, videochats, telefonia móvel, softwares de gerenciamento de projetos que permitem a atualização compartilhada de informações, etc. Assim, a tecnologia deve ser uma aliada do gerente de projetos, mas será sempre um ferramental de apoio, ou seja, funciona como “meio” e não como “fim”.

    Nada substituirá a atuação do ser humano em projetos, independentemente do país de origem, do idioma falado, do fuso horário que esteja ou de particularidades de sua cultura. Na realidade, o profissional deve ser respeitado, orientado, cobrado e valorizado pelas suas realizações. A propósito, este é um desafio para o gerente de projetos do mundo globalizado e que a cada dia se torna mais virtual!

    7jun, 2013

    Como gerenciar projetos que envolvem demissão

    Os projetos nas organizações têm diferentes finalidades: melhorar a qualidade de seus produtos e serviços, reduzir os tempos nos processos de negócios, aumentar a receita, reduzir os custos, melhorar o fluxo de caixa, fidelizar seus clientes, modernizar seu processo produtivo, aumentar a produtividade, melhorar a imagem institucional, aumentar o market share; porém, estes objetivos invariavelmente têm um denominador comum: a competitividade da organização no segmento em que atua.

    Além de objetivos distintos, os projetos variam quanto à sua complexidade, duração, investimentos, recursos humanos envolvidos e resultados esperados, que podem ser tangíveis e/ou intangíveis, Se por um lado, há projetos ligados à melhoria da qualidade de vida de uma população, e que trazem realização profissional e pessoal para o gerente e equipe de projeto, por outro, há projetos que têm por meta a redução de custos, que em geral, busca otimizações internas, negociações com fornecedores e envolve a diminuição do quadro de pessoal. Estes projetos, além das dificuldades inerentes de gerenciamento do escopo, prazos e qualidade, trazem consigo uma carga emocional desgastante e estressante para seu gerente.

    Não é tarefa fácil para o gerente de projetos saber que seu sucesso é “cortar cabeças” de colegas de trabalho, que muitas vezes são pessoas produtivas, responsáveis e fiéis à organização. Acrescido a positivos aspectos profissionais, há outros atributos pessoais que entristecem o cenário, uma vez que a demissão atinge incondicionalmente: chefes de família, pessoas que pagam com dificuldades financeiras seus próprios estudos, pessoas com dependentes doentes no lar, profissionais com idade avançada e com prováveis dificuldades de recolocação no mercado de trabalho, entre outros.

    O gerente de projetos pode (e deve) refletir sobre a situação, sobre a proposta do projeto, os resultados esperados e a atuação que se espera dele. Precisa ser pragmático e suportar a “pressão” que sofrerá na organização, sobretudo, dos níveis hierárquicos que serão afetados pelo projeto. O gerente deve evitar enfrentar a situação com postura defensiva, de contestação e até de boicote ao projeto, pois pode tomar a decisão de abdicar de gerenciar o projeto, por questões emocionais ou de ordem pessoal a qualquer tempo. Entretanto, caso opte por abdicar do projeto, é aconselhável que o faça logo, evitando seu desgaste pessoal e até profissional, pois se no decorrer no projeto vacilar, titubear ou entrar em conflito existencial, poderá causar danos à equipe do projeto e ao projeto em si, além de prejuízos à organização e a si mesmo, alguns dos quais, irreparáveis.

    Cabe ao gerente de projeto compartilhar as metas do projeto com sua equipe, através de um processo de comunicação claro, objetivo, franco e transparente. A palavra “mentira” deve ser expurgada de seu dicionário, e a expressão “critério justo” deve ser a tônica destes árduos projetos, ou seja, os critérios de escolha para redução de pessoal devem ter como base única e exclusiva o fator “desempenho profissional”, que é incontestável em qualquer cultura organizacional. Pode parecer frio e racional, porém, a imparcialidade traz serenidade para a consciência pessoal, respeito da equipe e amadurecimento profissional de todos os envolvidos.

    Evidentemente que, sempre que possível, alguns cuidados devem ser tomados neste processo, como evitar o “conta-gotas”, ou seja, demissões paulatinas e freqüentes, criando um clima de insegurança e pânico na organização no decorrer do tempo. Preferencialmente, o processo de redução deve ocorrer de forma concentrada e com intenso plano de comunicação explicando as razões da adequação, a fim de buscar o restabelecimento de um clima positivo em toda a organização em curto prazo.

    Coragem, determinação e persistência são atributos necessários ao gerente do projeto, pois na execução deste tipo de projeto, receberá muitas críticas, sobretudo de algumas pessoas malintencionadas ou míopes que tentam atribuir a responsabilidade pela redução de pessoal como sendo uma definição pessoal e arbitrária de sua parte, inconseqüente, fria e calculista. É muito difícil gerenciar projetos com estas características, porém, não se pode esquecer, que em alguns casos, a competitividade (e até a sobrevivência!) de uma organização pode depender do sucesso de um conjunto de projetos que tem por objetivo a redução de custos. Não se pretende rotular estes gerentes de projetos de “heróis”, também não seria justo chamá-los de “desumanos”, quem sabe, não seria mais criterioso dizer somente que são profissionais responsáveis e comprometidos com os resultados da organização.

    7jun, 2013

    A arte de motivar profissionais em projetos

    Já é de conhecimento disseminado pelas práticas do PMI (Project Management Institute) que há várias disciplinas relacionadas ao gerenciamento de projetos. Embora não haja uma priorização das disciplinas, é notória a integração e o estreito relacionamento entre elas. Para alguns especialistas, o gerenciamento do escopo é o elemento mais importante do projeto, pois define sua abrangência, seus limites, os entregáveis. Para outros, o gerenciamento do tempo e o gerenciamento dos custos devem ser conduzidos com cuidado máximo, sob pena de comprometer prazos e orçamentos. Outros ainda atribuem ao gerenciamento da comunicação fator vital de sucesso a um projeto, pois esta disciplina envolve todos os stakeholders (interessados) do projeto. Há também as importantes disciplinas de gerenciamento da qualidade, de riscos, de aquisições e da integração.

    De forma indiscutível e absoluta, o gerenciamento dos recursos humanos é um item fundamental no projeto, uma vez que são as pessoas que executam um projeto, que “fazem as coisas acontecer”, que produzem os entregáveis, que controlam a qualidade, que comunicam e que coordenam as ações nas disciplinas de gerenciamento de projetos mencionadas. Quando se fala em “fazer acontecer” há um aspecto vital: a vontade! Para realizar qualquer trabalho, simples ou complexo, rápido ou longo, individual com ou esforços múltiplos, a vontade tem de estar presente. Grosso modo, vontade pode ser traduzida por motivação, ou seja, sem motivação não há ação.

    Há alguns autores que dividem a motivação em dois tipos distintos: a intrínseca (interna) e a extrínseca (externa), representando respectivamente, a vontade de realizar algo e os estímulos externos para a realização (políticas de reconhecimento, bônus, prêmios, etc.). Outros autores, com os quais pactuo, afirmam que só há a motivação intrínseca à pessoa, alegando que a motivação extrínseca é, na verdade, um conjunto de estímulos e incentivos para que a pessoa se motive; assim, as pessoas reagem diferentemente aos incentivos e estímulos, podendo motivar algumas pessoas e outras não.

    Das diversas teorias motivacionais, duas são bem aplicáveis ao gerenciamento de recursos humanos em projetos. A primeira é Hierarquia das Necessidades de Maslow, idealizada pelo psicólogo norte-americano Abraham Maslow (1908-1970). Pela Teoria de Maslow, as pessoas são motivadas em atender suas necessidades, as quais obedecem uma hierarquia em cinco níveis distintos: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de autoestima e necessidades de autorealização. A teoria é totalmente aplicável à área de projetos, exceto que as necessidades não seguem o sequenciamento contínuo nos cinco níveis como se pensava anteriormente, pois se sobrepõem, misturando-se. No primeiro nível estão as necessidades fisiológicas, ou seja, as condições de trabalho do profissional de projeto em termos de ambiente físico, infraestrutura disponível, ergonomia, horário de trabalho entre outros. No segundo nível, as necessidades de segurança estão relacionadas à continuidade do trabalho no projeto e em outros seguintes. Já no terceiro nível, pode-se entender as necessidades sociais como sendo os relacionamentos que se estabelecem com as pessoas da equipe do projeto e stakeholders, seja em termos de eventos, comemorações por etapas concluídas no projeto, etc. O quarto nível é da autoestima, ou seja, os elogios recebidos pelos profissionais, o reconhecimento, as premiações e bônus pelo desempenho no projeto; e finalmente, o nível da autorealização é aquele relacionado à felicidade, à realização por aquilo que se faz.

    A segunda teoria também é de um psicólogo norte-americano, chamada Teoria dos Dois Fatores ou Teoria Hiegiene-Motivação de Frederick Herzberg (1923-2000). O autor considera como fatores de higiene aqueles que não causam motivação, mas, se ausentes, trazem insatisfação, como o salário, condições de trabalho, tipo de gerência, os colegas de projeto e status (neste contexto, o salário é considerando exclusivamente como um instrumento de contratação ou de retenção de uma pessoa). A designação “fatores higiênicos” decorre de uma analogia à área hospitalar, pois as condições de higiene em um hospital não garantem a melhora do paciente, mas sua ausência trará consequências que certamente degradarão seu estado de saúde. De acordo com a teoria, os itens motivadores são aqueles que efetivamente causam satisfação: crescimento profissional, conhecimento, responsabilidade e reconhecimento (inclusive a premiação), que, na relação com a área hospitalar, representariam aqueles que trazem reais condições de melhoria ao paciente.

    Em um projeto é importante que cada profissional saiba o que deve fazer, qual sua responsabilidade, que receba instruções claras e completas, bem como, feedback constante de seu desempenho. Cada profissional que atua em um projeto deve ter consciência que seu trabalho é parte integrante do sucesso do projeto. É este o grande desafio do gerente de projetos: fazer com que todos caminhem na mesma direção, com objetivos comuns, sem agendas ocultas, estimulando-os e incentivando-os para que se motivem. Isto não se consegue com autoritarismo arbitrário, com o tradicional “mandar e controlar”, tampouco com aliciamento com uso de falsos elogios, promessas não-factíveis e premiações sem critérios. Assim, cada pessoa no projeto deve ser tratada profissionalmente pelo gerente como uma única, com valores pessoais, ambições e anseios; só desta forma, produzirá o melhor de acordo com seu potencial, conhecimento e experiência: isto é sinônimo de efetivo gerenciamento dos recursos humanos em um projeto.

    7jun, 2013

    Como trabajar con equipos virtuales en los proyectos

    El profesionalismo en el área de gestión de proyectos se ha consolidado en los últimos años, como resultado de la oferta de cursos de especialización y de pos-graduación, creciendo el número de publicaciones y libros que tratan del tema; aumentando la búsqueda por certificaciones profesionales, y valorando los institutos internacionales especializados en el área. Las empresas también han contribuido sistemáticamente para esto.

    Los proyectos, en muchas organizaciones, son planificados y acompañados de forma realista, en términos de objetivo, costos, plazos y calidad. Actualmente, no hay más espacio para grandes errores de proyectos que puedan impactar negativamente en las operaciones de una empresa, en la retención de un conjunto de clientes, en la rentabilidad de un negocio, o incluso, en la imagen institucional de una organización. Definitivamente el método “ensayo y error” dio lugar a la profesionalización del área de gestión de proyectos, que tiene como base el conocimiento y la aplicación de metodologías, técnicas y herramientas.

    El mercado ya está utilizando en el día a día un lenguaje propio en esta área, como Plan de Comunicación de Proyecto, grado de severidad de riesgos, PMBOK (base del conocimiento del PMI – Project Management Institute), WBS (Work Breakdown Structure, que es la lista de entregables de un proyecto), RAM (Responsability Assignment Matrix, se trata de la matriz de responsabilidades) y CPI (Cost Performance Index o indicador de desempeño de proyecto con base en costos). No se puede olvidar de que todo proyecto tiene un ingrediente fundamental en su planificación y ejecución: ¡el ser humano!

    El ser humano, en la figura del gerente del proyecto y su equipo, es el responsable por la gestión de todas las dimensiones de un proyecto: técnica, sistemática, humana y ética. No hace falta hablar sobre la importancia de la motivación, aquello que hace que el ser humano “actúe”. Las teorías y técnicas para estimular e incentivar las personas incluyen las políticas de premiación, reconocimiento, desarrollo del equipo, remuneración y retención. Aunque cada gerente tenga su estilo particular, como un técnico de fútbol o un profesor, todos deben tener en mente que el desarrollo de los profesionales de su equipo de trabajo está directamente relacionado con las ganas, el deseo y la motivación individual. Como las personas son diferentes, cada una reacciona de forma distinta a un determinado estímulo. Sin embargo, cuando se trabaja en proyectos, el gerente puede asumir – con una baja probabilidad de error – algunas expectativas de los propios integrantes del equipo, como: ideas deben ser oídas y analizadas; todos son responsables por las actividades relacionadas al proyectos (como plazos factibles) y serán reconocidos por su desempeño (preferentemente en público, delante del equipo); habrá reorientaciones en caso de fallas (obligatoriamente, en particular); y que todos crezcan, desarrollando nuevas habilidades y conocimientos.

    Es importante que el gerente perciba las realizaciones de su equipo, valorándolas, por ejemplo, mediante una cena de confraternización para celebrar una importante entrega de proyecto. Esto, además de la unión del equipo, traerá integración entre sus miembros. Premiar individualmente los profesionales por el desempeño, con criterio y justicia, creará un clima de confianza y permitirá la asimilación de la existencia de políticas de valoración profesional.

    El problema surge en la gestión de los recursos humanos de proyectos “multipaíses”, en los cuales los equipos son virtuales – los profesionales están involucrados en el mismo proyecto, pero, físicamente en locales diferentes. Un equipo compuesto por profesionales brasileños, colombianos y mexicanos parece ser homogéneo, porque Brasil, Colombia y México son países latinoamericanos ¿verdad? ¡Infelizmente no! Las diferencias son grandes en muchos aspectos operacionales y culturales: huso horario, feriados, horario de la jornada de trabajo y de almuerzo, comunicación oral y escrita, valores, entre otros ítems. Todos estos factores deben ser considerados en el momento de la definición de los entregables de un proyecto, en la elaboración de cronogramas de trabajo y en la determinación de las fechas de las reuniones de progreso.
    Algunas consideraciones pueden ser importantes: el huso horario entre Brasil y México puede llegar a cuatro horas de diferencia; el horario de almuerzo del colombiano generalmente es más tarde y también más largo que el del brasileño. Con relación al aspecto lingüístico, el español es más utilizado en Brasil que el portugués en Colombia y en México. Por eso, generalmente, los brasileños tienen más facilidad para entender el español, que los colombianos y mexicanos la lengua portuguesa.

    La ausencia de contacto personal con los profesionales en el día a día del proyecto puede ser percibida en el acompañamiento de la ejecución de las actividades, en la ausencia del elogio, en la crítica constructiva, el modo impersonal de solicitar la ejecución de un trabajo y en la falta de observación de la calidad de las entregas efectuadas. Este conjunto de factores puede afectar la motivación de aquel profesional que está a miles de kilómetros de distancia. De la misma manera, cuando se introducen en los equipos de proyectos de América Latina profesionales europeos, asiáticos y africanos, las dificultades operacionales, de comunicación y culturales aumentan considerablemente.

    Naturalmente, los recursos tecnológicos pueden actuar como herramientas útiles en los proyectos “multipaíses” con equipos virtuales; con la creación de sitios de proyectos, utilización de conference call, videoconferencia, e-mails, comunicadores instantáneos, videochats, telefonía móvil, softwares de gestión de proyectos que permiten la actualización compartida de informaciones, etc. De esta manera, la tecnología debe ser una aliada del gerente de proyectos, pero siempre será una herramienta de apoyo: funciona como “medio” y no como “fin”.

    Nada podrá reemplazar la actuación del ser humano en los proyectos, independientemente del país de origen, del idioma hablado, del huso horario o de las particularidades de su cultura. El profesional siempre debe ser respetado, orientado, cobrado y valorado por sus realizaciones. Por cierto, este es un desafío para el gerente de proyectos del mundo globalizado y que cada día que pasa, ¡se vuelve más virtual!

    ARTÍCULO DE ARMANDO TERRIBILI FILHO HECHO EN CO-AUTORÍA CON ANA LAURA BENTANCOR PREISLER.

    7jun, 2013

    Benchmarking em gerenciamento de projetos: PMO e treinamento

    Com o objetivo de se ter uma estrutura específica e profissional para a área de gerenciamento de projetos, surgiu nas organizações, o PMO – Project Management Office ou Escritório de Projetos.

    Em algumas organizações sua responsabilidade é limitada a dar suporte aos Gerentes de Projeto; em outras, tem suas responsabilidades expandidas, pois fica responsável por definir metodologias, ferramentas e padrões, englobando: criação da documentação, divulgação, treinamento dos profissionais e monitoração quanto ao uso correto. Há ainda, organizações em que o PMO é responsável direto pelo delivery dos projetos, tendo sob sua gestão os Gerentes de Projeto e o Pool de consultores e especialistas. Assim, um PMO pode atuar como Centro de Suporte (responsável pelo apoio à execução dos projetos), Centro de Gerenciamento (responsável pela execução dos projetos) ou Centro de Excelência na organização, responsável pelo direcionamento, padronização e acompanhamento dos projetos.

    No benchmarking de 2009 realizado com 300 empresas brasileiras identificou-se que 62% das empresas possuem pelo menos um PMO. O benchmarking de 2004 (realizado com 73 empresas) apontava que apenas 51% das empresas possuíam PMO, evidenciando assim, um crescimento substancial na implementação de Escritório de Projetos no país. Ainda como resultado do benchmarking de 2009, explicitaram-se 12 funções desempenhadas pelos PMOs.

    Em primeiro lugar, aparece o item “definir e dar suporte à metodologia” com 95% de citações; em segundo lugar, “definir e dar suporte às ferramentas utilizadas” com 87%, seguindo três itens com 79%: “definir e acompanhar os indicadores de projeto”, “apoiar o planejamento dos projetos” e “apoiar o controle”. Seguiu-se: “realizar treinamento” com 77%, “divulgar best practices” com 76%, “intervir em trouble projects” com 62% e “auditar projetos” com 61%.

    Nas últimas três posições, estão: “apoiar na seleção e priorização de projetos” com 57%, “fornecer profissionais para a equipe de projeto” com 28% e “fornecer gerente de projeto” com 23%. Nota-se pelos resultados de 2009 que cada vez mais os PMOs no Brasil aproximam-se do conceito de Centro de Excelência, afastando-se de ser um Centro de Gerenciamento de Projetos.

    Em 2004, os resultados indicavam muita aderência a um Centro de Suporte a Projetos, com percentuais significativos para itens distintos do último relatório: controlar os projetos, realizar coaching no gerenciamento de projetos e gerir a documentação.

    Os Escritórios de Projetos no país têm crescido tanto quantitativa como qualitativamente, ou seja, nos últimos 5 anos, passamos de 51% para 62% de empresas com PMO implantado, e podemos dizer que houve uma mudança no perfil geral em termos de funções, passando de Centro de Suporte para Centro de Excelência.

    Quanto aos programas de treinamento, 25% da empresas pesquisadas declaram possuir um programa formal de treinamento (não incluindo programa para obtenção da certificação PMP – Project Management Professional) e 16% tem programa específico de preparação para obtenção de tal certificação.

    Em 2004, o índice de programas de treinamento era de 32% e 24% possuía um programa de preparação para a certificação PMP, implantado pela própria empresa ou por terceiros. A queda de 32% para 25% nos programas formais de treinamento e de 24% para 16% nos programas preparatórios para a certificação, traz uma reflexão quanto à prioridade que as organizações brasileiras estão atribuindo à capacitação de seus profissionais, à busca de certificações e ao nível de investimento nestas áreas.

    Em um mundo globalizado, atraente, altamente competitivo e com prestação de serviços offshore (para um cliente fora das fronteiras do país onde está localizada a empresa produtora, por exemplo, desenvolvimento de software), as certificações de empresas (ISO9001, ISO14001, CMMI, SA-8000 dentre outras), a qualificação dos profissionais e as certificações dos profissionais (PMP, ITIL, CFP, CFPS) têm justa valorização no mercado nacional e internacional.

    Que os resultados do benchmarking 2009 nas áreas de treinamento e certificações façam com que os administradores neste país creiam que a máxima “o plantio é livre, a colheita obrigatória” continua viva e válida no século XXI.

    7jun, 2013

    Assédio moral e assédio sexual em projetos

    Como docente, tenho notado que os temas Assédio Moral e Assédio Sexual não se fazem presentes em boa parte dos livros de Administração que são utilizados em cursos de graduação. Neles, o lugar comum é falar de liderança, motivação, inovação, competitividade, qualidade, estratégia, geração de profissionais e outros que permeiam o ambiente das organizações na atualidade. Todavia, quando se pensa em temas mais polêmicos como: assédio moral, assédio sexual, suborno, corrupção, favorecimentos e benefícios pessoais, as páginas dos livros se escasseiam, tornam-se raras; afinal, deve-se estudar o mundo perfeito das organizações!

    Isto é um equívoco, pois no futuro, o administrador público ou privado se deparará com estas questões polêmicas. Felizmente, nos cursos de pós-graduação estes temas são abordados com profundidade, são debatidos e pesquisados, com geração de monografias de alta qualidade.

    Quando abordo os temas Assédio Moral e Assédio Sexual em cursos de graduação, percebo que muitos alunos não sabem seus significados. Uma das melhores abordagens destes temas é da Profa. Maria Ester de Freitas da FGV-SP, no brilhante artigo “Assédio moral e assédio sexual: faces do poder perverso nas organizações”. Nele, a professora esclarece que, normalmente, o assédio sexual acontece entre um superior e um subordinado, ou seja, não se trata de relações entre iguais, entre pares, nas quais a negativa pode ocorrer sem maiores consequências para quem está fazendo a recusa. A sedução, ou “cantada”, é algo pessoal, uma tentativa sedutora de conseguir um envolvimento amoroso e sexual, enquanto que o assédio sexual é uma questão organizacional, pois necessita da estrutura de poder para sustentar-se e ameaçar o outro.

    Por outro lado, o Assédio Moral é o esforço repetitivo em desqualificar uma pessoa no ambiente de trabalho, afetando sua autoestima, e consequentemente sua produtividade, tendo pouca ou nenhuma associação ao assédio sexual. A melhor definição que encontrei para o Assédio Moral consta da Folha Bancária (7-8/12/2010), que transcrevo literalmente: “É a exposição dos trabalhadores a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções. Apresenta-se mais especificamente nas relações entre chefes e seus subordinados em que predominam condutas desumanas e sem nenhuma ética. A humilhação repetitiva e de longa duração interfere na vida do trabalhador de modo direto, comprometendo sua identidade, dignidade, relações afetivas e sociais, ocasionando graves danos à saúde física e mental, que podem evoluir para a incapacidade para o trabalho, desemprego ou mesmo a morte”.

    Em outro artigo, intitulado “Quem paga a conta do assédio moral no trabalho?”, a Profa. Maria Ester de Freitas mostra que todos perdem: o assediado, a organização e a sociedade. O “assediado” pela desordem psíquica que lhe é causada, ocasionando desequilíbrios em sua vida social, profissional, familiar e afetiva, que podem culminar com sentimento de nulidade e apatia, tendo como efeitos colaterais, em casos mais extremos, o alcoolismo e o consumo de drogas. A “organização” também é prejudicada, pois há afastamentos do trabalho, elevação do absenteísmo e turn-over, o moral do grupo é afetado e o clima de trabalho se deteriora. Além disto, a imagem da organização (interna e externa) pode ser afetada. Finalmente, a “sociedade” também é prejudicada, pois há afastamentos, acidentes de trabalho e benefícios previdenciários, como licenças, tratamentos psicológicos prolongados, despesas médicas e medicamentos. Ademais, além dos custos de processos judiciais, há também a perda dos investimentos efetuados em educação e na qualificação profissional do indivíduo.

    A pergunta que se faz é se o Assédio Sexual e Assédio Moral podem estar presentes em projetos. A resposta é completamente afirmativa, pois nas relações entre gerente de projeto e integrantes há uma relação de poder, mesmo que possa ser considerada efêmera. Assim, tanto o assédio sexual como o moral podem estar presentes.

    Estas questões, como já discutidas, trazem incondicionalmente inexoráveis prejuízos não somente aos profissionais assediados, mas também às organizações e à sociedade como um todo. É algo perverso, cruel e destruidor, de elevado custo moral, institucional e financeiro para todos.

    Neste contexto, surgem portanto, dois novos desafios para nossa reflexão. O primeiro é de cunho educativo, sob responsabilidade das instituições de ensino e das organizações públicas e privadas, que em suas estratégias de formação profissional devem orientar as pessoas para a importância do respeito e da dignidade humana em qualquer relação social. Orientar, acerca dos possíveis danos causados à pessoa e à família – falar da crueldade e da baixeza de ações de assédio, que beiram o primitivismo, o animalesco, o homem das cavernas. O segundo desafio é do nosso Judiciário, que terá como missão distinguir a diferença entre as reais, nocivas e desumanas questões de assédios, das eventuais situações oportunísticas alegadas por alguns aventureiros que pretenderão “levar vantagem” (Lei de Gerson), a fim de obter algum benefício financeiro pessoal.

    6jun, 2013

    Habilidades valorizadas em um Gerente de Projetos

    Os resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, realizado anualmente pelos 13 chapters do PMI (Project Management Institute) existentes no país, são riquíssimos de informações e estimulam diversas reflexões acerca da situação das organizações brasileiras na área de gerenciamento de projetos.

    A validade do referido trabalho é incontestável e os resultados divulgados possibilitam a realização de um fecundo debate acerca das tendências da área no país. A amostra da pesquisa de 2009 teve 300 organizações da área pública e privada, o que dá credibilidade à pesquisa, não somente pelo aspecto quantitativo, mas, sobretudo, pela diversidade de porte e segmento de atuação das organizações, caracterizando com fidelidade o cenário nacional.

    Este benchmarking apresenta aspectos relevantes no gerenciamento de projetos, como: principais causas de problemas nos projetos, nível de treinamento e capacitação das equipes, certificações profissionais na área, aplicação de metodologias, existência e características do Escritório de Projetos, entre outros.

    A questão que se pretende discutir neste texto é “as habilidades mais valorizadas pelas organizações no gerenciamento de projetos” que foram apresentadas no Benchmarking 2009. A lista abaixo contém os 12 itens mencionados pelas organizações pesquisadas, sendo que o percentual é apresentado em ordem decrescente. Este número indica o percentual de organizações que citou cada um dos itens:

    1. Liderança (50%)
    2. Comunicação (41%)
    3. Conhecimento em gerenciamento de projetos (33%)
    4. Negociação (30%)
    5. Conhecimento técnico (29%)
    6. Capacidade de integrar as partes (25%)
    7. Atitude (23%)
    8. Iniciativa (21%)
    9. Trabalho em equipe (18%)
    10. Gerenciamento de conflitos (15%)
    11. Organização (8%)
    12. Política (6%)

    Analisando a sequência dos itens apresentados e seu respectivo percentual, pode-se afirmar que a lista representa o “mind set” das organizações participantes da pesquisa em termos de valorização e prioridade. Desta forma, torna-se necessário debater quatro questões decorrentes dos resultados verificados.

    1) Profissionalização em gerenciamento de projetos

    O item “conhecimento em gerenciamento de projetos”, que aparece como o terceiro da lista com 33% das citações evidencia que a “profissionalização” na área de gerenciamento de projetos já é efetivamente reconhecida pelas organizações no país.

    2) Trabalho em equipe e gerenciamento de conflitos subavaliados

    As questões que abraçam diretamente a gestão de pessoas em gerenciamento de projetos (trabalho em equipe e gerenciamento de conflitos) aparecem na lista nas discretas 9ª. e 10ª. posições, com respectivamente, 18% e 15% de citações pelas organizações participantes do benchmarking.

    A gestão de equipes é complexa e elemento da maior importância na execução dos projetos, pois são os profissionais que atuam nos projetos os responsáveis pelos “deliveries” no prazo estipulado e com a qualidade planejada. Gerir pessoas é desafiador, pois todos têm diferentes interesses, níveis diferenciados de experiência profissional, de vivências pessoais, de origens culturais e de background. Ademais, a gestão de pessoas em projetos envolve a habilidade de estimular, incentivar, orientar, dar feedback, integrar e reconhecer o desempenho dos profissionais que são os executores do projeto.

    Estas modestas posições para os dois referidos itens e seus baixos percentuais podem ser amenizados pelo item “liderança” que aparece em primeiro lugar com 50% das citações, e que tem, inegavelmente uma sólida intersecção na gestão de pessoas.

    3) Comunicação é vital em projetos

    O resultado da habilidade “comunicação” em 2º. lugar, referenciada por 41% da amostra indica consistência com os problemas apresentados pelas organizações no gerenciamento de projetos. No Benchmarking 2009, das 18 causas-raiz dos problemas em projetos, o item que aparece no primeiro lugar, tendo sido mencionado por 76% das organizações, é “problemas de comunicação”. A comunicação em projetos é abrangente, pois engloba a comunicação do gerente do projeto com a equipe, com o sponsor (patrocinador), com cliente e/ou usuários, com fornecedores, e por vezes, até com a mídia. A comunicação do gerente de projetos abrange a organização e realização de reuniões, a elaboração objetiva de atas, a confecção e o acompanhamento de planos de ação, confecção e divulgação de relatórios de status do projeto, de apresentações executivas de progresso do projeto, etc. Para tanto, todo projeto deve ter seu Plano de Comunicação, instrumento poucas vezes presente nos projetos.

    4) Falta de organização pode ser fatal para um projeto

    A habilidade “organização” mencionada por apenas 8% das organizações e que aparece na lista em uma injusta 11ª. colocação, causa preocupação. É inadmissível que um gerente de projeto não tenha um excelente senso de organização. E quando se fala em organização, por favor, não deve ser utilizado o chavão “organizado do meu jeito”, termo tão utilizado pelas pessoas desorganizadas. Organização em projetos é para todos, algo democrático que favorece a padronização, o acesso à documentação e à informação, facilitando assim, a evolução das atividades. Por exemplo, as Pastas de Projeto devem ser organizadas, com documentos atualizados e com conteúdos previamente definidos. É esperado que a habilidade organizativa de um gerente de projetos permeie todas as etapas, áreas e processos de um projeto.

    Em suma, é difícil priorizar e atribuir valor às habilidades de um gerente de projetos, pois engloba conhecimento, julgamento e decisão, gestão de pessoas e capacidade de realizar algo. De qualquer modo, tem-se a certeza que gerenciar projeto há muito deixou de ser algo amador e intuitivo, pois exige conhecimento, assertividade e profissionalismo.

    6jun, 2013

    Projetos com equipes remotas: mais uma dificuldade para o gerente de projetos

    Gerenciar projetos há muito deixou de ser algo intuitivo, pois é uma atividade profissional que exige conhecimentos e habilidades específicas, competências, aplicação de metodologias e uso adequado de técnicas e ferramentas.

    A complexidade de cada projeto depende de um conjunto de variáveis, como: as características do produto ou serviço a ser gerado, a criticidade do prazo para a conclusão, o orçamento, os riscos do projeto, a gestão de pessoas, dentre outras. São exemplos de projetos: o desenvolvimento de um sistema de informação para uma empresa de aluguel de veículos, a realização de um concerto de Paul McCartney em São Paulo, a construção de um ginásio de esportes, a realização de uma eleição eletrônica, a realização de uma feira internacional, etc. Em todos estes projetos, o gerente deve administrar o escopo do projeto, o cronograma, os custos, a qualidade dos entregáveis, a comunicação, as aquisições, os riscos e os recursos humanos. Este talvez, o mais importante e o mais complexo: a gestão das pessoas.

    Isto é decorrente de dois fatores. Primeiro, são as pessoas que executam as atividades, entretanto, com diferentes vivências, graus de exigência de qualidade e de motivação. Segundo, a expectativa dos integrantes da equipe do projeto são individuais e temporais, podendo contemplar: alavancagem na carreira, busca de conhecimento, desenvolvimento pessoal, bônus, reconhecimento interno, melhoria no currículo, entre outros. O conjunto destes elementos propicia à pessoa que atua no projeto: compromisso ou descompromisso, interesse ou desinteresse, motivação, indiferença ou até apatia, sentimento de realização ou rotina, etc.

    A responsabilidade de um gerente de um projeto junto à sua equipe engloba dentre outros aspectos: (i) orientar os profissionais da equipe do projeto quanto ao trabalho a ser executado, esclarecendo as responsabilidades dos integrantes e o padrão de qualidade esperado para o produto ou serviço gerado, incluindo os critérios de aceite; (ii) identificar eventuais lacunas de conhecimentos necessários para a execução do projeto, elaborando e executando plano de desenvolvimento para os profissionais; (iii) estimular e incentivar sua equipe, para que todos se sintam motivados e compromissados com o atingimento dos objetivos do projeto; (iv) delegar autoridade, dar feedback, premiar, fazer coaching e comunicar-se com a equipe em tempo integral.

    Se por um lado, estas tarefas podem ser consideradas complexas, pois exigem do gerente de projetos habilidades comportamentais e de relacionamento humano, além de disponibilidade de tempo e boa vontade; por outro, esta complexidade cresce de forma exponencial quando se fala em projeto com equipes a distancia, com os integrantes distribuídos por várias cidades distintas, ou ainda, por países distintos.

    Quando a equipe está distribuída dentro do país, os recursos tecnológicos e de telefonia são fundamentais para o contato com os integrantes, seja através de e-mails, celulares, SMS, redes sociais, webcasting, etc. Há pouca diferença de horário, há poucas expressões linguísticas regionais, excetuando-se alguns poucos feriados municipais e estaduais, estes são praticamente os mesmos. Assim, os profissionais de um projeto que vivem em Fortaleza, Belém, Cuiabá, Belo Horizonte ou Curitiba relacionam-se em um projeto com relativa facilidade. Ademais, o planejamento de eventos também é facilitado.

    Isto não ocorre quando temos um projeto multinacional com integrantes de vários países, ou mesmo com equipes em outros países, havendo dificuldades de comunicação em três dimensões. A primeira é operacional, relativo ao fuso horário e feriados. A segunda dimensão é cultural, como idioma, hábitos comportamentais (por exemplo, no México o almoço ocorre por volta das 14hs), festividades e valores. A terceira dimensão é a infraestrutura disponível para comunicação, pois nem sempre o que está disponível em um país está disponível em outro.

    Desta forma, quando se vai executar um projeto multi-países, torna-se imprescindível que o gerente elabore um mapa contendo os países participantes e suas particularidades: o idioma, a diferença de horário, a lista de feriados, a infraestrutura disponível no escritório de cada localidade e algumas características que porventura sejam relevantes. Com base na análise dos dados coletados e quando da elaboração do Plano de Comunicação, deve-se definir o(s) idioma(s) do projeto, as tecnologias que serão utilizadas, a frequência das reuniões de progresso, o dia da semana em que serão realizadas e horários dessas reuniões.

    Quando na reunião inicial do projeto (kick-off) torna-se importante que o gerente apresente à equipe o Plano de Comunicação, além é claro, dos objetivos do projeto, do cronograma, organograma, responsabilidades e idioma(s) adotado(s). Ao apresentar o plano, o gerente deve explicar os critérios utilizados e os cuidados que foram observados quando da sua elaboração. Isto não garante sucesso no projeto, mas demonstra dois pontos positivos: primeiro, que o projeto tem um plano de comunicação; e segundo, que a relação do gerente do projeto com a equipe não ocorre de forma autocrática, mas em clima de integração. Esta relação gerente-equipe é uma two-way street, strada a doppio senso, carrer de doble sentit, tweerichtingsverkeer, ou simplesmente, é uma via de mão dupla em termos de compromisso, de colaboração, de confiança e de busca de resultados em qualquer que seja o idioma, em qualquer que seja o país.

    6jun, 2013

    Liderança, liderança, liderança: afinal o que é isto?

    Os resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil – 2009, organizado pelos 13 chapters existentes no país do Project Management Institute (PMI), realizado com 300 organizações das áreas pública e privada, apontou como habilidade mais valorizada em um gerente de projetos, a “liderança” que foi mencionada por 50% das organizações participantes da pesquisa.
    Tanto se tem falado de liderança, mas afinal, o que é liderança? É algo genético? É algo que pode ser aprendido e desenvolvido? De forma sucinta e contundente, a Professora Sylvia Constant Vergara define liderança como sendo “a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos”. Há várias teorias que discutem o tema. A própria professora em seu dialogado livro “Gestão de Pessoas” (Editora Atlas, 8ª. edição, 2009) apresenta as três mais tradicionais teorias sobre liderança: a dos traços, a dos estilos e a contingencial.
    A Teoria dos Traços, também chamada de Teoria das Características, baseia-se que a liderança é decorrente de traços físicos, intelectuais e/ou sociais. Observando-se alguns líderes (Bill Gates, Lula, Gandhi, Obama, Hitler, Maradona, por exemplo), pode-se refutar imediatamente esta teoria, considerando-se a diferença existente entre as pessoas.

    A segunda é a Teoria dos Estilos, que tem como alicerce os tradicionais modelos: autocrático (autoritário), democrático (que ouve seus liderados) e laissez-faire, que é o “deixa rolar”. Em geral, imagina-se que o democrático é invariavelmente o melhor estilo, porém, nem sempre se tem “tempo suficiente” para ouvir seus liderados e tomar a decisão, lembrando que uma decisão é do líder e não resultado de votação ou consenso obtido com o grupo.
    Finalmente, a terceira teoria é a contingencial, ou Teoria Situacional. Esta teoria diz que a liderança depende de três fatores: líder, liderados e tipo da tarefa, por isso, é chamada de situacional, pois depende da situação. Há ainda outras teorias, como: das competências (conhecimento e habilidades), de resultados e da marca.
    Os autores norte-americanos Dave Ulrich, Norm Smallwood e Kate Sweetman, especialistas na área de liderança, no livro “O código da liderança: cinco regras para fazer diferença” (Editora Bestseller, 2009), apresentam resultados de seus estudos, experiências e pesquisas de campo que realizaram para identificar a “fonte” da liderança, daí, o título do livro “o código da liderança”, no sentido de se decifrar a essência da liderança.
    Os autores criaram então, cinco regras da liderança: (1) Visionário (preparar o futuro), (2) Executor (fazer acontecer), (3) Gestor de talentos (engajar o profissional talentoso), (4) Fomentador de capital humano (formar a próxima geração) e (5) Investidor (investir em si mesmo: autoconhecimento, saúde, energia, etc.). As regras 2 e 3 são de curto prazo, as 1 e 4 são de longo prazo; enquanto a regra 5 é contínua.
    Ulrich, Smallwood e Sweetman afirmam que todos os líderes têm pontos fortes e fragilidades em cada uma destas cinco áreas, por isso, ratificam que o autoconhecimento possibilita que a pessoa se desenvolva e cresça nas dimensões mais carentes. Os checklists apresentados no livro possibilitam que o leitor avalie rapidamente sua condição nas áreas mencionadas.
    Ainda segundo os três autores, o somatório destas cinco áreas representa cerca de 70% do código (essência) da liderança. E os outros 30%? De onde vêm? Aí, são as particularidades da pessoa que pode englobar traços físicos, intelectuais, sociais, força de vontade, capacidade de comunicação, ambição, carisma, estilo, simpatia, determinação, etc.
    Deixo aqui uma sugestão de leitura para aqueles que querem saber mais sobre liderança, que não deixem de ler o “Código da Liderança”, livro objetivo e claro para interessados e estudiosos sobre o tema. A mensagem dos autores é clara: todos nós podemos desenvolver nosso potencial de liderança!

    6jun, 2013

    Geração X, Geração Y e baby boomers: sinergia ou cisão em projetos?

    Há muitas publicações que tratam das gerações profissionais conhecidas por Veteranos, Baby Boomers, Geração X e Geração Y. Mas, o que efetivamente representam estas gerações? São pessoas diferentes? Vivem e trabalham de forma específica de acordo com sua geração?

    Antes de qualquer coisa é oportuno definir o que vem a ser estas gerações, pois estão diretamente associadas ao ano de nascimento das pessoas. Embora haja algumas divergências entre estudiosos do tema acerca das faixas que delimitam as gerações, pode-se apresentar os Veteranos como sendo as pessoas nascidas entre 1922 e 1945; os Baby Boomers, entre 1945 e 1960; a Geração X é constituída das pessoas nascidas entre 1961 e 1979, e a Geração Y das pessoas nascidas a partir de 1980. Assim, grosso modo, os Veteranos representam as pessoas com mais de 65 anos, os Baby Boomers como sendo as pessoas entre 50 e 65 anos, a Geração X como sendo as pessoas com faixa etária entre 31 e 49 anos, e finalmente, a Geração Y como sendo as pessoas com 30 anos de idade ou menos. Pode-se considerar como os principais especialistas neste tema, os norte-americanos William Strauss e Neil Howe, com mais de sete livros publicados desde 1991, porém nenhum ainda em língua portuguesa.

    Indiscutivelmente, em períodos distintos da história, os padrões sociais evoluem, as questões políticas e econômicas se alteram, a evolução tecnológica impacta de forma contundente o dia a dia do indivíduo; enfim, o dinamismo do cenário mundial afeta de forma indiscriminada homens e mulheres, em menor ou maior grau, sejam do Brasil, da Sérvia, da Coréia do Norte ou da África do Sul.

    Os Veteranos, que nasceram na primeira metade do século passado, viveram a II Guerra Mundial, por isso, são caracterizados como pessoas disciplinadas e obedientes, que respeitam as hierarquias. Em termos de trabalho, são (ou foram) leais às organizações por muitos anos, demonstrando compromisso e longo vínculo. Atualmente, boa parte dos Veteranos já está fora do mercado de trabalho. Os Baby Boomers (a origem da palavra é relativa ao crescimento da natalidade, ou seja, o “boom” de bebês no pós-guerra, sobretudo, nos Estados Unidos, quando os soldados retornavam à pátria) são os que viveram os movimentos estudantis, os Beatles, as ditaduras na América Latina e a luta contra poderes tiranos, a Guerra do Vietnã, o movimento hippie, a Tropicália no Brasil e viram a chegada do homem à lua em 1969. São workaholics e valorizam títulos, status e crescimento profissional. Pode-se dizer que são os responsáveis pelo estilo de vida baseado no consumismo, em conquistas materiais ou que representam algum tipo de poder (intelectual, por exemplo).

    A Geração X composta por pessoas que vivem atualmente seus anos 30 ou 40, podem ser considerados céticos com relação à política, como decorrência da repressão que viveram e da frustração da geração anterior. Gostam de alguma informalidade no trabalho, porém são mais desprovidos (materialmente) que os Baby Boomers, pois visam melhor qualidade de vida e um maior equilíbrio. Apreciam as atividades esportivas, os aspectos de saúde, de lazer. Estas pessoas não cogitam permanecer por 20 ou 30 anos em uma mesma organização.

    A Geração Y é composta pelos jovens online, os amantes da tecnologia, da Internet, dos celulares, dos e-readers e e-books. São multitarefa (conseguem desempenhar várias atividades simultaneamente) e têm elevada preocupação com o meio ambiente, com a diversidade e causas sociais, engajando-se em trabalhos voluntários e ONGs. Embora dedicados ao trabalho, estão mais preocupados com suas vidas pessoais que as outras gerações. São imediatistas e informais com os pais e superiores no ambiente de trabalho, o que por vezes, faz com que aparentem ser arrogantes. Já se fala em geração Z, a geração conectada, aquela que nasceu a partir de meados da década de 1990, com um “mouse” na mão e um olho na tela do computador.

    Neste contexto, pode-se refletir acerca da atuação do Gerente de Projetos que é o responsável pela gestão da equipe do projeto: orientando os profissionais, estimulando-os, incentivando-os, treinando-os, desenvolvendo-os, reconhecendo-os, premiando-os, enfim, fornecendo subsídios e ferramentas para a realização das atividades planejadas no projeto, com a qualidade esperada.

    Gerenciar a equipe em um projeto é um dos grandes desafios do gerente, pois nem sempre os interesses individuais convergem para os objetivos do projeto. Ademais, há organizações que trabalham exclusivamente com estrutura departamentalizada, enfraquecendo a autoridade do líder de projetos perante os integrantes, pois tem pouca autonomia e baixo poder na gestão dos recursos humanos. Evidentemente que em um projeto, o gerente coordena profissionais de níveis socioeconômicos distintos, de faixas etárias distintas, de diferentes culturas e crenças, de valores individuais específicos. Acresça-se a este cenário, a diversidade de profissionais que compõem a equipe do projeto: da Geração Y, da X, Baby Boomers ou Veteranos.

    Isto deixa evidente que, cada vez mais, gerenciar projetos deixou de ser algo intuitivo, mas sim profissional, exigindo do gerente uma ampla gama de conhecimentos e habilidades. Conhecimento das gerações, não no sentido de manipulação de pessoas, mas ter sensibilidade acerca de algumas particularidades das gerações de profissionais pode aumentar o nível de compreensão e tolerância do gerente de projetos perante a equipe, e até de orientação (coaching), contribuindo para uma melhor eficácia no planejamento e execução dos projetos. Com isto, o gerente conseguirá criar um ambiente de confiança, de colaboração, potencializando as experiências e vivências individuais, propiciando o desenvolvimento das pessoas e facilitando o atingimento dos objetivos do projeto. Com isto terá grandes chances de fazer com que o projeto acabe “em pizza”, não no sentido jocoso atribuído ao termo, mas de comemoração pelas conquistas e realizações.

    6jun, 2013

    Contratação de profissionais: certificados ou com pós-graduação?

    Nas empresas e nas instituições de ensino esta pergunta é rotineira: o que é mais importante para contratar um profissional na área de projetos: ter uma certificação profissional ou ter cursado uma pós-graduação específica na área.

    A certificação profissional mais conhecida na área de gerenciamento de projetos é a PMP – Project Management Professional, concedida pelo PMI – Project Management Institute. Para obtenção do certificado, o candidato deve ser aprovado em um exame com 200 questões e duração de 4 horas. Trata-se de um exame complexo que aborda as práticas contidas no PMBOK – Project Management Body of Knowledge, que é a base de conhecimento do PMI. As práticas estã o divididas em nove disciplinas e responsabilidade profissional (ética). As nove disciplinas são: gerenciamento do escopo, de riscos, de custos, da comunicação, dos recursos humanos, do tempo, da qualidade, de aquisições e gerenciamento da integração.

    Um dos fatores mais importantes para a realização do exame é gerenciar o tempo, pois o candidato tem apenas 72 segundos para cada uma das questões, por isso, deve controlá-lo, para que possa responder a todas as questões. A realização do exame é monitorada por câmeras para evitar qualquer tipo de fraude, trazendo ao exame e à certificação credibilidade em nível mundial.

    Para realização do exame com vistas à obtenção da certificação PMP, há dois requisitos básicos: o primeiro é ter tido um treinamento formal em gerenciamento de projetos de no mínimo 35 horas e ter experiência em gerenciamento de projetos de 4.500 horas (se o candidato tiver curso superior) e 36 meses de atuação nos últimos 6 anos. Se o candidato não tiver curso superior, deve ter 7.500 horas de experiência em gerenciamento de projetos e 60 meses de atuação nos últimos 8 anos.

    Esta certificação – seja pela dificuldade de aprovação no exame, seja pela dificuldade em credenciar-se para sua realização – é muito valorizada no mercado. Tanto que muitas empresas solicitam que seus gerentes busquem esta certificação. Há empresas que pagam a taxa de inscrição (US$555), outras pagam 50% do valor, e outras condicionam o pagamento da taxa à aprovação do funcionário, ou seja, atuam na modalidade de “ressarcimento”. Algumas empresas, quando da contratação de um profissional, através da área de Recursos Humanos, pesquisam em página específica do site do PMI – https://certification.pmi.org/registry.aspx – se o candidato possui a referida certificação. Em caso afirmativo, é possível identificar desde quando o profissional é certificado.

    O Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil 2009, realizado pelos 13 chapters brasileiros do PMI com 300 organizações, detectou que 16% da amostra pesquisada já possui um programa formal de preparação para a obtenção do certificado PMP e 43% das empresas pesquisadas pretendem desenvolver.

    Outro aspecto importante é que a certificação PMP tem validade de 3 anos; entretanto, poderá ser renovada por períodos iguais, desde que o profissional comprove atuação na área de gerenciamento de projetos, participando de eventos, ministrando cursos, publicando artigos e livros. Desta forma receberá PDUs (Professional Development Unit) e a cada ciclo de 3 anos deverá obter um mínimo de 60 PDUs para renovar automaticamente o certificado, sem necessidade de realizar um novo exame.

    Já, os cursos de pós-graduação específicos na área de gerenciamento de projetos são em geral, baseados no PMBOK do PMI, com ênfase nas nove disciplinas anteriormente mencionadas. Um curso de pós-graduação lato sensu, além de possibilitar que o estudante tenha contato teórico e prático (pesquisas, exercícios, simulações, leituras, etc.), obriga que o aluno desenvolva uma monografia – estimulando a pesquisa acadêmica na área. Adicionalmente, o ambiente universitário de interação do estudante com professores e colegas de classe possibilita uma rica e ampla troca de experiências e vivências profissionais.

    Um cuidado é não confundir um curso de pós-graduação com extensão universitária, pois uma pós-graduação destina-se a pessoas já graduadas, tem duração mínima de 360 horas e há necessidade do desenvolvimento de monografia como atividade de pesquisa para conclusão do curso, que em muitos casos são submetidos à uma banca examinadora. O processo de seleção pode envolver a realização de entrevistas, análise curricular, e até, exames específicos. Por outro lado, um curso de extensão universitária, tem um nível de exigência muito menor, tanto na admissão como na conclusão, pois o estudante não precisa ser graduado e não há necessidade de elaboração de monografia final. Os cursos de extensão podem ter qualquer duração, em número de horas.

    Assim, retornando ao título deste artigo, no qual era questionada a forma de valorização para contratação de profissionais na área de gerenciamento de projetos, se “certificados” ou se “pós-graduados”, tem-se que considerar dois pontos importantes: (1) uma pós-graduação específica, possibilita que o profissional tenha um bom nível conhecimento teórico da área, com aprofundamento em pesquisa; adicionalmente, está implícito que se trata de uma pessoa com graduação em nível superior e pós-graduada, em nível de especialização; (2) em contrapartida, um profissional certificado tem algum treinamento formal na área de projetos, tem conhecimento teórico, pois foi aprovado no exame do PMI e, sobretudo, tem vivência prática recente na área de gerenciamento de projetos de no mínimo 3 ou 5 anos, dependendo do seu nível de escolaridade.

    Assim, creio que um profissional que fez uma pós-graduação em gerenciamento de projetos, tão logo atenda aos requisitos de vivência prática, deve buscar a certificação PMP. Por outro lado, o profissional certificado, se ainda não concluiu sua graduação e pós-graduação, deve buscar estes objetivos, em áreas que sejam de seu interesse e/ou de seu universo de atuação. Considero que um título (certificado) e o conhecimento teórico aprofundado (curso) não são mutuamente exclusivos, mas sim, complementares. Os anúncios classificados nos principais jornais deixam isto evidente, quando qualificam os dois requisitos como “altamente desejáveis”. A conjunção de ambos (certificado e curso) torna o profissional com maior diferencial competitivo no disputado mercado de trabalho.

    6jun, 2013

    Monitoração de desempenho de projetos através de indicadores

    Os indicadores são “mostradores” de uma dada situação. Um exemplo de indicador é a velocidade mostrada no velocímetro de um veículo (meio de verificação). Nele, a cada momento, o motorista consegue saber a velocidade instantânea, podendo avaliar se deve manter tal velocidade, aumentar ou reduzir diante de suas necessidades ou restrições. Com isto, o motorista consegue saber se há risco de multa por exceder a velocidade limite estabelecida, e também, se atingirá o destino no prazo esperado.

    Outro indicador também presente no nosso dia a dia é a temperatura, que tem como meio de verificação o termômetro. Há diferentes termômetros que medem a temperatura de um ambiente, do corpo humano, de um forno, etc. Por exemplo, após se fazer a leitura da temperatura do corpo de uma pessoa, analisa-se o resultado e se define as ações investigativas e corretivas, caso necessário. Se a temperatura estiver entre 36ºC a 37ºC, pode-se concluir que a pessoa está com a temperatura nos padrões de normalidade para o ser humano. Entretanto, se a temperatura estiver abaixo de 36ºC ou acima de 37ºC, pode representar respectivamente, hipotermia ou febre, exigindo alguma ação para corrigi-la.

    Em projetos ocorre o mesmo, pois um indicador mostra a saúde do projeto diante de padrões pré-estabelecidos. Caso os resultados indiquem anormalidade, caberá ao Gerente de Projetos identificar as causas-raiz que gerou tal situação. De forma análoga, no caso da temperatura corpórea estar fora dos padrões definidos, caberá ao médico identificar as causas que causam a hipotermia ou febre, para poder medicar de forma correta. Lembre-se que um medicamento antitérmico soluciona a situação da febre de forma efêmera, não solucionando de forma definitiva o problema, pois o mesmo atua no sintoma; a análise da causa-raiz é que determinará qual o medicamento que agirá sobre a causa e eliminará efetivamente a febre.

    Os indicadores podem ser quantitativos ou qualitativos. Os quantitativos são representações numéricas para expressar as variações quantificáveis, como por exemplo: turnover em uma organização, rentabilidade de agência bancária por m2, percentual de analfabetismo no país, média de público em jogos de futebol, custo médio por aluno matriculado, absenteísmo de professores da rede pública e da rede privada, tempo médio de durabilidade de um veículo, etc. Já os indicadores qualitativos são aqueles que não podem ser facilmente representados de forma quantificável, pois expressam opinião das pessoas, valores, crenças, atitudes, comportamentos e reações.

    Os indicadores de projeto são instrumentos de avaliação que permitem comprovar empiricamente (baseado na experiência e observação) e com objetividade, a progressão de uma ou várias dimensões de um projeto diante das metas pré-estabelecidas. Assim, os indicadores que monitorarão um projeto devem ser definidos na fase de planejamento, possibilitando na execução do projeto, medir e avaliar o avanço e as variações daquilo que se observa diante do planejado.

    Um indicador deve atender a dois requisitos básicos: permitir comparações históricas para se avaliar as variações ocorridas e permitir estabelecer prognósticos (projeções). Embora um indicador possa ser avaliado em vários momentos da execução de um projeto, a última posição é a que prevalece e é a que é relevante para análises, pois os registros anteriores têm utilidade exclusiva de medir as mudanças ocorridas no indicador, não mais representando a situação atual do projeto. Grosso modo, um indicador representa uma “fotografia” do projeto naquele dado momento, sendo que a última é a mais realista.

    Com base em suas “leituras e interpretações” se pode saber de forma pontual se um projeto vai bem ou não. É com base nestes indicadores de projetos que se identificam os desvios, que possibilitam a reflexão do Gerente de Projetos acerca das causas-raiz que geraram a variação do indicador em relação ao planejado, e posteriormente, elaborar planos de ação para endereçar as causas identificadas, a fim de corrigir rotas, amenizar desvios ou melhorar a performance do projeto seja em termos financeiros, de prazos, de qualidade, de satisfação do patrocinador e do usuário final.

    Texto adaptado de trecho extraído do livro “Indicadores de gerenciamento de projetos: monitoração contínua” de Armando Terribili Filho (Editora M. Books, 2010).

    6jun, 2013

    Gerenciamento do escopo: braço de ferro ou flexibilização

    O termo “escopo” de um projeto é por vezes confundido com “esboço”. Isto é um equívoco, pois “escopo” representa a soma dos entregáveis em um projeto (produtos, serviços e resultados). Desta forma, o melhor sinônimo para “escopo” seria “abrangência”, determinando os limites, as fronteiras de um projeto. Das raríssimas publicações nacionais que tratam deste tema, deve-se destacar o livro do Prof. Carlos Magno da Silva Xavier, intitulado “Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto”, da Editora Saraiva, 2009.

    O tema escopo é tão importante na área de gerenciamento de projetos que os resultados dos benchmarkings anuais que são realizados pelos 13 chapters (escritórios) do PMI (Project Management Institute) existentes no Brasil deixam isto evidente. Na pesquisa de 2010 participaram 460 organizações das áreas pública e privada. Dos 18 problemas apontados pelas organizações pesquisadas, dois deles mencionam de forma explícita o termo “escopo”. O item “mudanças de escopo constantes” aparece em segundo lugar na lista de problemas, com menção por 43% das organizações respondentes e “escopo não definido adequadamente” aparece em quarto lugar com 39,5%. Três conclusões decorrem destes números: (1) o escopo de um projeto deve ser bem definido, (2) o escopo deve ser bem gerenciado, e (3) estas duas necessidades não são frequentemente atendidas nas organizações brasileiras.

    Uma boa definição de escopo implica que os entregáveis do projeto estão claramente definidos e que os planos para realização do projeto têm uma base sólida e confiável; com isto, a probabilidade de sucesso no projeto cresce consideravelmente. Por outro lado, uma boa gestão do escopo durante a execução do projeto permite estabelecer um controle eficaz, mantendo o projeto no rumo planejado. Um escopo mal definido ou mal gerido trará retrabalhos de todas as espécies, atrasos, aumento nos custos e insatisfação na equipe do projeto, nos usuários e no patrocinador do projeto.

    Há profissionais que defendem o “braço de ferro” do Gerente de Projeto, com total inflexibilidade quanto ao escopo, rechaçando toda e qualquer mudança que porventura venha a ser solicitada. Esses gerentes chegam a acatar pequenas alterações, mediante prévia aprovação do Comitê de Projeto (que tem autoridade formal para aprovar mudanças) e com rígidas negociações de custos e prazos. Por outro lado, há profissionais que aceitam alterações sem muita relutância, pois entendem que as atividades das organizações não são estáticas e exigem contínuas mudanças para se adaptar ao ambiente atual. Estes gerentes acreditam que se o projeto não tiver flexibilidade, pode deixar de atender aos objetivos propostos pela organização.

    Onde está a verdade? O que fazer? Braço de ferro ou flexibilização? As respostas em projetos não são binárias, embora, quase sempre busquemos isto, pois traria conforto e maior segurança nas tomadas de decisão.

    Deve-se analisar que de nada adianta entregar um projeto no prazo e custos previstos se os entregáveis estão desatualizados em relação à necessidade da organização, e talvez, sejam pouco utilizados. Em contrapartida, é pouco produtivo acatar alterações constantes no escopo de um projeto, pois este nunca será concluído e que poderá ficar até descaracterizado e “cheio de remendos”, provocando insatisfação para todas as partes.

    Neste contexto, além de uma boa definição do escopo, a gestão é fundamental para o sucesso do projeto. Ter claramente definidos os critérios de alteração de escopo, validar a consistência das alterações solicitadas com os objetivos do projeto, avaliar com detalhes os impactos no desenvolvimento do projeto, ter previamente definido os aprovadores que autorizam as mudanças e elaborar a documentação necessária são os passos essenciais da gestão. Deve-se destacar também, que as eliminações (exclusões) de algumas funções/entregas de um projeto também trazem impacto, pois se sabe que haverá esforço e trabalho, embora alguns Gerentes de Projetos ignorem isto. Este esforço é decorrente de atualização da documentação, de cronogramas, de alocação/desalocação de profissionais, por vezes, de cancelamento de serviços e materiais já contratados que seriam parte integrante da funcionalidade ou entrega que estava planejada.

    Assim, quando mais detalhado for o planejamento do escopo (lista de requerimentos, WBS e critérios de aceite), mais preciso será o cronograma do projeto, a identificação de recursos necessários, o orçamento e a qualidade esperada. Ademais, quando mais criteriosa e responsável for a gestão do escopo, maior será a possibilidade de sucesso de um projeto, pois se sabe que as mudanças ocorrem a todo momento, porém, determinados limites devem ser respeitados.

    6jun, 2013

    avaliação de progresso dos projetos.

    O termo “escopo” de um projeto é por vezes confundido com “esboço”. Isto é um equívoco, pois “escopo” representa a soma dos entregáveis em um projeto (produtos, serviços e resultados). Desta forma, o melhor sinônimo para “escopo” seria “abrangência”, determinando os limites, as fronteiras de um projeto. Das raríssimas publicações nacionais que tratam deste tema, deve-se destacar o livro do Prof. Carlos Magno da Silva Xavier, intitulado “Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto”, da Editora Saraiva, 2009.

    O tema escopo é tão importante na área de gerenciamento de projetos que os resultados dos benchmarkings anuais que são realizados pelos 13 chapters (escritórios) do PMI (Project Management Institute) existentes no Brasil deixam isto evidente. Na pesquisa de 2010 participaram 460 organizações das áreas pública e privada. Dos 18 problemas apontados pelas organizações pesquisadas, dois deles mencionam de forma explícita o termo “escopo”. O item “mudanças de escopo constantes” aparece em segundo lugar na lista de problemas, com menção por 43% das organizações respondentes e “escopo não definido adequadamente” aparece em quarto lugar com 39,5%. Três conclusões decorrem destes números: (1) o escopo de um projeto deve ser bem definido, (2) o escopo deve ser bem gerenciado, e (3) estas duas necessidades não são frequentemente atendidas nas organizações brasileiras.

    Uma boa definição de escopo implica que os entregáveis do projeto estão claramente definidos e que os planos para realização do projeto têm uma base sólida e confiável; com isto, a probabilidade de sucesso no projeto cresce consideravelmente. Por outro lado, uma boa gestão do escopo durante a execução do projeto permite estabelecer um controle eficaz, mantendo o projeto no rumo planejado. Um escopo mal definido ou mal gerido trará retrabalhos de todas as espécies, atrasos, aumento nos custos e insatisfação na equipe do projeto, nos usuários e no patrocinador do projeto.

    Há profissionais que defendem o “braço de ferro” do Gerente de Projeto, com total inflexibilidade quanto ao escopo, rechaçando toda e qualquer mudança que porventura venha a ser solicitada. Esses gerentes chegam a acatar pequenas alterações, mediante prévia aprovação do Comitê de Projeto (que tem autoridade formal para aprovar mudanças) e com rígidas negociações de custos e prazos. Por outro lado, há profissionais que aceitam alterações sem muita relutância, pois entendem que as atividades das organizações não são estáticas e exigem contínuas mudanças para se adaptar ao ambiente atual. Estes gerentes acreditam que se o projeto não tiver flexibilidade, pode deixar de atender aos objetivos propostos pela organização.

    Onde está a verdade? O que fazer? Braço de ferro ou flexibilização? As respostas em projetos não são binárias, embora, quase sempre busquemos isto, pois traria conforto e maior segurança nas tomadas de decisão.

    Deve-se analisar que de nada adianta entregar um projeto no prazo e custos previstos se os entregáveis estão desatualizados em relação à necessidade da organização, e talvez, sejam pouco utilizados. Em contrapartida, é pouco produtivo acatar alterações constantes no escopo de um projeto, pois este nunca será concluído e que poderá ficar até descaracterizado e “cheio de remendos”, provocando insatisfação para todas as partes.

    Neste contexto, além de uma boa definição do escopo, a gestão é fundamental para o sucesso do projeto. Ter claramente definidos os critérios de alteração de escopo, validar a consistência das alterações solicitadas com os objetivos do projeto, avaliar com detalhes os impactos no desenvolvimento do projeto, ter previamente definido os aprovadores que autorizam as mudanças e elaborar a documentação necessária são os passos essenciais da gestão. Deve-se destacar também, que as eliminações (exclusões) de algumas funções/entregas de um projeto também trazem impacto, pois se sabe que haverá esforço e trabalho, embora alguns Gerentes de Projetos ignorem isto. Este esforço é decorrente de atualização da documentação, de cronogramas, de alocação/desalocação de profissionais, por vezes, de cancelamento de serviços e materiais já contratados que seriam parte integrante da funcionalidade ou entrega que estava planejada.

    Assim, quando mais detalhado for o planejamento do escopo (lista de requerimentos, WBS e critérios de aceite), mais preciso será o cronograma do projeto, a identificação de recursos necessários, o orçamento e a qualidade esperada. Ademais, quando mais criteriosa e responsável for a gestão do escopo, maior será a possibilidade de sucesso de um projeto, pois se sabe que as mudanças ocorrem a todo momento, porém, determinados limites devem ser respeitados.

    6jun, 2013

    A escolha dos indicadores de desempenho de projetos

    Ministrando aula na pós-graduação em Gestão Estratégica de Projetos, lancei a seguinte pergunta aos estudantes: “Como vocês já notaram, as empresas estão trabalhando cada vez mais utilizando o conceito de projetos. Por quê?” As respostas foram as mais diversas: desde “por modismo”, passando por “padrão de mercado, como PMI” e chegando em “abordagem científica”.

    Na realidade, as empresas perceberam que trabalhar por projeto é algo extremamente pragmático, ou seja, todo projeto tem um ou vários entregáveis (delivery), é um empreendimento temporário (finito em termos de prazos), envolve recursos (materiais, logísticos, humanos, entre outros), por isto exige orçamento prévio e gestão financeira dos investimentos realizados.

    Assim, em um determinado espaço de tempo, um produto ou serviço é gerado dentro de um orçamento definido. Tudo isto, muito melhor do que aquilo que se fazia antigamente, com execução de planos infindáveis, com desembolsos que cresciam a cada nova etapa e com resultados discutíveis na análise de custos-benefícios.

    O conceito de projetos trouxe a reboque, novas metodologias, o estabelecimento de padrões de mercado com base em best practices (PMBOK – Project Management Body of Knowledge, do PMI), capacitação de profissionais e abordagens mais abrangentes nas organizações, envolvendo: estrutura organizacional projetizada, gestão de riscos e gestão da comunicação.

    Evidentemente, que todo projeto deve estar alinhado ao contexto estratégico da empresa, ou seja, o conjunto de projetos pode ser considerado como a “tática” para atingimento dos objetivos organizacionais. Se por um lado, hoje temos no país um cenário de amadurecimento da área de projetos, evidenciado pelo intenso crescimento dos cursos de pós-graduação na área, de publicações recentes, das certificações, etc.; por outro, nota-se que há lacunas que exigem ação imediata dos administradores e gerentes de projetos, com destaque para os indicadores de desempenho de projetos.

    É evidente que antes de se iniciar um projeto se faça uma avaliação de custo-benefício, a fim de se tomar a decisão do “go” ou “no go”. Este conceito já está amplamente disseminado no mercado e a grande maioria das empresas, realizam isto como métodos criteriosos e específicos. O que se discute é quanto ao acompanhamento do projeto durante sua existência ou ao seu final.

    Quando se efetua uma avaliação do projeto durante seu ciclo de vida através de indicadores (isto não elimina as Revisões de Qualidade), é possível tomar decisões para mudar o rumo do projeto ou mesmo para paralisá-lo, pois os indicadores mostram a situação atual e indicam tendências. O mercado conhece e aceita vários indicadores, como BSC (Balanced Score Card), Indicadores Ethos de responsabilidade social, porém na área de projetos, os padrões de mercado se esvaziam. Fala-se muito em CPI (Cost Performance Index) e SPI (Schedule Performance Index), que respectivamente representam: o índice de desempenho de custos em um projeto e o índice de desempenho de cronograma no projeto, com base na execução de atividades e custos planejados/incorridos. Entretanto, poucas empresas fazem uso destes indicadores ou de outros criados internamente por elas, impossibilitando uma avaliação de progresso dos projetos.

    Há quatro tipos de indicadores de projeto: de impacto, de efetividade, de desempenho e operacionais, muito bem definidos pelo professor e sociólogo Domingos Armani.
    Os de impacto medem o objetivo geral do projeto com resultados em longo prazo, sua contribuição para a organização; os indicadores de efetividade medem os resultados dos objetivos propostos em um determinado período de tempo.
    Os indicadores de desempenho evidenciam se os resultados planejados foram alcançados; dentre os indicadores de desempenho, pode-se citar, o ROI (Return Of Investment), o CPI e o SPI obtidos ao final do projeto.
    Os indicadores operacionais devem funcionar como ferramentas de monitoração dos projetos em seu dia a dia, sobretudo quanto ao orçamento e cronograma. Mais uma vez, o CPI e o SPI se encaixam neste tipo de indicadores.

    Se um indicador é uma medição e se é possível estabelecer um padrão (valor esperado) para cada indicador, então as variações determinam que algo está fora das condições de normalidade, exigindo do gerente de projetos, avaliação da variação, análise dos agressores que causam as variações e elaboração/execução de planos de ação para ajuste da rota. Por exemplo, o CPI e SPI têm como padrão de normalidade o número 1,0. Qualquer variação a maior indica que o projeto está melhor que o planejado em termos de custos (CPI) ou em termos de prazos (SPI); porém, se abaixo de 1,0 indicam situação adversa em uma ou em ambas as dimensões citadas. A

    utilização de indicadores de desempenho no gerenciamento de projetos é na atualidade, indispensável para o efetivo acompanhamento e tomada de decisões. A não-utilização seria o mesmo que monitorar a febre de uma pessoa sem utilizar um termômetro, usando apenas o contato físico ou a aparência da pessoa para efetuar a avaliação. Naturalmente que pode funcionar mesmo que com baixo nível de precisão, mas, também pode falhar, com impacto gravíssimo. Em projetos, a situação é a mesma, os indicadores são fotografias instantâneas dos projetos, mas que indicam tendências. Utilize os indicadores que considere como os mais adequados: aqueles que foram criados na própria empresa, ou os usuais do mercado, lembrando-se que gerenciar projetos deixou, há muito, de ser algo intuitivo, pois exige do gerente, a aplicação de metodologias, gestão do conhecimento e profissionalismo.

    6jun, 2013

    Gestão de custos e de riscos em projetos

    A gestão de custos em projetos é tarefa árdua e árida para os gerentes de projetos, incluindo variáveis que devem ser consideradas: (1) nem sempre, quem fez a estimativa dos custos no passado é o mesmo profissional que gerencia o projeto no momento; (2) nem sempre as estimativas são realistas, ou seja, muitas vezes para viabilizar uma aprovação interna subestimam-se intencionalmente alguns custos do projeto, ou, no caso de projeto vendido por empresa de consultoria a cliente, a mesma “infração” ocorre com vistas a ganhar o negócio; (3) por vezes, os sistemas de informação disponíveis como instrumental de apoio ao gerente de projetos são precários, obsoletos e pouco confiáveis; e, (4) falta de cultura interna (inclusive, dos sponsors de projetos) para utilização de indicadores de desempenho de custos em projetos.

    A lista poderia ser estendida, entretanto, um dos itens que causa preocupação é a questão do valor da contingência para o projeto. Contingência está associada a riscos, que representa algo que pode ou não ocorrer em um projeto. Dado: um risco é algo que ainda não ocorreu (se tivesse ocorrido seria realidade e não risco) e que tem alguma chance de ocorrer (se a probabilidade fosse zero, o risco não existiria mais).

    O que não se pode negligenciar é que se um risco ocorre, com certeza, trará uma série de prejuízos ao projeto em termos de tempo, qualidade e custos. Os riscos podem ter sua origem na área de recursos humanos, como: perda de profissionais-chave no projeto, atrasos no processo de contratação de mão de obra, verba para treinamento e capacitação não aprovada, subcontratação planejada no desenho do projeto não autorizada pela Corporation devido à crise atual, etc.

    Os riscos podem também ter sua origem em alterações de preços (passagens aéreas, hotéis, aluguéis de veículos, etc.), na variação cambial, no custo emergencial para adequar a voltagem elétrica em um stand em uma feira internacional, etc. Os riscos previstos podem ser gerenciados através de abordagens já conhecidas, como: evitar um risco (avoidance), reduzir o impacto ou a probabilidade de ocorrência (mitigation), contratar um seguro para o risco (transference), elaborar planos de contingência, o qual é disparado caso o risco de torne realidade (acceptance). Todo risco, diante de suas características, do impacto que pode causar no projeto e da probabilidade de ocorrência pode (e deve) ter uma abordagem específica. Estes dois fatores (impacto e probabilidade) determinam o grau de severidade de um risco. Nas best practices do PMI (Project Management Institute), ainda há a abordagem do acceptance passive, ou seja, mesmo sabendo que o risco existe, opta-se intencionalmente por nada fazer… (talvez orar, para os crédulos).

    Mas, o que chama atenção na questão de riscos em projetos é como eles são “orçados” no projeto, ou seja, como é calculado o valor da contingência. Vê-se que empresas adotam como padrão, determinados percentuais com base em suas experiências passadas, tais como: 5%, 8% ou 10%. Não há metodologia alguma que defina estes patamares, apenas a experiência prévia e vivência profissional de gerentes e diretores de projetos. Aí, resta “ficar na torcida” para que os riscos não ocorram, ou caso ocorram, que haja contingência financeira suficiente para suportá-los.

    O cálculo do valor da contingência deveria ser apurado através do somatório dos produtos entre probabilidade do risco ocorrer pelo impacto financeiro que pode causar ao projeto, para cada um dos riscos identificados. Por exemplo, se há o risco de atraso na contratação de um profissional de comunicação, trazendo um impacto de 40 mil reais ao projeto (em função do atraso no processo de divulgação) e com probabilidade de 15%, então a contingência deveria ser de 6 mil reais. Evidentemente que o impacto financeiro (os 40 mil reais) pode ser calculado com razoável nível de precisão, entretanto, a probabilidade (os 15%) é algo mais intuitivo, com base na experiência dos profissionais que identificaram o risco, o qualificaram e o quantificaram.

    O montante final de contingência que é o somatório da verba estimada para cada risco, suporta os custos (ou parte) dos riscos que se tornam realidade no transcorrer do projeto.

    O maior problema é relativo aos riscos não-identificados ou não-previstos que surgem de repente, sem prévio aviso e que causam danos consideráveis ao projeto. Assim, gerenciar riscos não é tarefa fácil para o gerente de projetos, sobretudo porque riscos é algo dinâmico, ou seja, novos riscos podem ser identificados em tempo de execução do projeto, bem como riscos deixam de existir. Porém, há uma certeza: trabalhar com quantificação financeira de riscos e seu gerenciamento é mais profissional, seguro e preciso que trabalhar com os convencionais 5%, 8% ou 10%, propiciando ao gerente de projetos uma gestão financeira mais sólida e mais realista. Só assim a gestão de custos do projeto terá uma integração efetiva com a gestão de riscos.

    6jun, 2013

    Projetos: As reuniões são realmente necessárias?

    Indiscutivelmente, a resposta é afirmativa. Em primeiro lugar, deve-se distinguir os diversos tipos de reuniões possíveis no transcurso de um projeto: a reunião inicial (também chamada de kickoff do projeto, que representa o “pontapé inicial”), as reuniões de progresso ou avanço, as reuniões executivas e as reuniões de encerramento de fase ou a de encerramento geral do projeto.

    A reunião inicial visa apresentar a todos os participantes, os objetivos e metas a serem atingidos com a execução do projeto. Além disto, deve-se divulgar o cronograma das atividades, as responsabilidades, os principais aspectos metodológicos que serão utilizados e os principais riscos do projeto, para que todos se sintam compromissados com os resultados pretendidos. É através da reunião inicial que todos os participantes têm a oportunidade de se conhecer pessoalmente, por isso, recomenda-se que ao final da reunião se realize um evento social, como um coquetel ou algo similar, buscando facilitar a comunicação futura no projeto e integrar as equipes. Nesta reunião são divulgados os procedimentos operacionais que serão utilizados, como: lançamentos de horas e critérios adotados para relatórios de despesas dos participantes. O gerente de projetos que é responsável pela organização da reunião inicial, sua divulgação e realização, deve ter em mente que a presença do patrocinador do projeto é requisito indispensável para sua realização.

    As reuniões de progresso ou de avanço de projeto são realizadas conforme periodicidade previamente definida, ou em função de necessidades identificadas pelo gerente no transcorrer de sua execução. Um aspecto relevante é que toda reunião tenha data, local, horário, duração e pauta previamente definidos. Neste tipo de reunião devem participar somente os profissionais que exerçam papel de coordenadores ou líderes de frentes de trabalho, o gerente de projeto e se possível, o patrocinador. Um item para se desmistificar é a presença de todos os participantes do projeto: isto é pouco viável em termos logísticos e não é nada produtivo, pois há uma tendência a se discutir minúcias, perdendo-se o foco principal que é discutir os desvios dos cronogramas, identificar as ações corretivas e preventivas para as ocorrências do projeto, sejam na área de recursos humanos, de gestão da qualidade dos deliveries, de aquisições, etc. Estas reuniões devem ser obrigatoriamente documentadas. Neste aspecto, destaca-se que a documentação deve ser objetiva e registrar as principais decisões tomadas e as ações pendentes, com os respectivos responsáveis e prazos. Evidentemente, que a distribuição deve ser realizada logo após a sua realização.

    As reuniões executivas podem ser planejadas com periodicidade previamente definida ou conforme necessidade identificada pelo gerente do projeto. Estas reuniões, com indispensável presença do patrocinador, devem ter duas sessões: a primeira, que apresenta a evolução do projeto, uma visão gerencial do cronograma e dos indicadores de desempenho; por exemplo, os indicadores de mercado como o CPI (Cost Performance Index) e SPI (Schedule Performance Index), respectivamente o indicador de custos e de prazos no projeto, embora possam existir outros indicadores próprios da organização (de comunicação, de riscos, de satisfação do usuário final e outros). A segunda parte da reunião é acerca de discussões de novas demandas e necessidades no projeto, pois toda e qualquer alteração de escopo deve ser discutida e aprovada, após apresentação dos impactos em custos e prazos. Assim, a primeira parte da reunião é informativa, e a segunda parte, decisória.

    As reuniões de encerramento de fase ou de projeto têm por objetivo formalizar o encerramento da fase ou projeto, divulgando a toda equipe o caminho percorrido, os resultados obtidos, os indicadores de desempenho do projeto e as próximas etapas, caso existam. É recomendado que os profissionais que excederam o desempenho esperado, e que fizeram a diferença para o atingimento dos resultados da fase ou do projeto, sejam reconhecidos e premiados. Caso haja recursos financeiros disponíveis no orçamento do projeto, uma comemoração coletiva pode ser extremamente gratificante para a equipe participante.

    Além das reuniões de abertura do projeto, das reuniões de progresso, das executivas e de encerramento que são detalhadamente apresentadas pelo autor Henri-Pierre Maders em seu livro “Piloter un projet d’organisation” (Editora Eyrolles, Paris, 2008), a autora JoAnn T. Hackos em seu livro “Information development: managing your documentation projects, portfolio and people” (Editora Wiley, Indianápolis, 2007) recomenda que ao final de um projeto haja a realização de reunião específica para captura de “lições aprendidas” no projeto (o que deu certo, o que deu errado), pois as informações capturadas transformam-se em base de conhecimento para os próximos projetos na organização. A autora destaca a importância em identificar os participantes da reunião, valorizando o convite e a presença. Para os não-convidados (mas que participaram do projeto), deve existir uma comunicação específica informando da realização da reunião e dos critérios para elaboração dos convites, para não criar melindres e para que o profissional não se sinta desvalorizado.

    Assim, as reuniões de projeto deixam de ser “burocracia” ou “perda de tempo” como argumentam algumas pessoas que resistem a metodologias ou disciplinas de gestão. As reuniões de projeto há muito deixaram de ser necessárias, passaram a ser imprescindíveis ferramentas de comunicação e gestão!

    6jun, 2013

    Causas de problemas de comunicação em projetos

    Causas de problemas de comunicação em projetos: planejamento e falta de monitoração na execução

    Um estudo que foi apresentado no “Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – 2005”, realizado pelo PMI, chapter Rio de Janeiro, apontou que das nove disciplinas do PMBOK – Project Management Body of Knowledge (gerenciamento do escopo, de riscos, de custos, da comunicação, dos recursos humanos, do tempo, da qualidade, de aquisições e gerenciamento da integração), a área de gerenciamento da comunicação aparece em um modesto oitavo lugar como aspecto considerado no planejamento de projetos (37% das 80 empresas pesquisadas), evidenciando que poucas empresas elaboram o seu Plano de Comunicação de Projetos.

    Por outro lado, o tema Comunicação aparece em segundo lugar no rol de problemas em projetos com menção em 71% das empresas pesquisadas (o item “comunicação” só fica atrás do item “prazos” com 72%).

    A comunicação em projetos é complexa e exige um efetivo planejamento (simples de ser desenvolvido), pois a “informação a ser distribuída” tem diferentes objetivos, para os diferentes interlocutores, em diferentes níveis de informação. Atualmente, muito se fala em “democratização da informação”, para que os profissionais tenham acesso às informações, contudo, isto não representa que a informação seja pública, mas sim, pertinente ao trabalho a realizar, ao seu nível de autoridade e tomada de decisão. Por exemplo, para a equipe do projeto, as instruções para realização das atividades, o cronograma detalhado, as reuniões de progresso de projeto são integrantes do processo de comunicação. Para o patrocinador (sponsor), a comunicação tem informações em nível executivo, inclusive o cronograma, que tem uma apresentação mais sumarizada que o cronograma detalhado.

    Para o usuário final, a comunicação envolve “o quanto o projeto afeta seu dia a dia”, suas habilidades e capacitação e até sua segurança pessoal (há risco de perda do emprego?). Caso não haja uma comunicação positiva junto ao usuário final (ou ausência dela), poderá haver rejeição do usuário ao projeto. É justamente por isto, que muitas empresas contratam consultorias especializadas em change management quando da execução de um projeto que envolve significativas alterações em processos, sistemas ou organograma da organização, pois exige comunicação com os afetados e medição dos resultados. Nesta etapa, o papel da liderança é fundamental para obtenção do apoio e comprometimento de todos os envolvidos.

    A comunicação em um projeto envolve também a comunicação visual, que é a utilização de desenhos, símbolos e gráficos, pela facilidade de entendimento e memorização. Um exemplo típico é o cronograma, que em geral, é representado por uma ilustração gráfica. O cronograma deve ser atualizado com a maior frequência possível e ser disponibilizado a todos participantes do projeto, para que todos saibam o que deve ser feito e quando. Ademais, é uma forma de se obter compromisso dos responsáveis e participantes pelas atividades, e é por isso, que se recomenda que o cronograma atualizado seja publicado no site do projeto (caso exista), nas paredes da sala na qual a equipe do projeto atua, também chamada de War Room.

    Uma analogia que pode ser feita é a comunicação que existe em estradas que fornece o direcionamento ao motorista, informa as distâncias, alerta para condições físicas da estrada e de segurança para o condutor, informa os serviços e pontos turísticos existentes. Uma estrada no Brasil e uma na Alemanha têm em comum a comunicação visual, mas os textos contidos em placas somente serão compreensíveis pelos usuários que conheçam o idioma utilizado na rodovia (português no Brasil e alemão na Alemanha). Assim, em um projeto, deve ser criada uma “linguagem comum” (conjunto de conceitos, definições e jargões) que seja entendida por todos os envolvidos.

    O Plano de Comunicação de um projeto é algo simples de ser elaborado e utilizado. Talvez pelo fato de ser simples de ser feito, muitos Gerentes de Projeto acabam não desenvolvendo um plano para os seus projetos, e assim, algumas lacunas na comunicação são observadas no dia a dia das organizações, sobretudo, nos momentos de crises nos projetos. Desta forma, saber o que divulgar, como divulgar, para quem divulgar, a periodicidade e o meio de comunicação são componentes básicos de um plano de comunicação, cuja elaboração, atualização e monitoração é responsabilidade do gerente do projeto. Pode-se concluir que gerenciar a comunicação é divulgar o que está sendo feito, gerir o que está sendo falado e o que está sendo documentado, constituindo-se assim, em alicerce de uma boa gestão do projeto. Diante deste dinamismo no contexto de execução de um projeto, torna-se imprescindível que haja uma efetiva gestão da comunicação, por exemplo, através de um indicador específico para esta área, que poderá ser desenvolvido pelo gerente, permitindo assim, a monitoração da comunicação do projeto.

    Texto adaptado de trecho extraído do livro “Indicadores de gerenciamento de projetos: monitoração contínua” de Armando Terribili Filho, a ser publicado pela M. Books (lançamento em 11 de março de 2010).

    6jun, 2013

    A ética e o gerenciamento de projetos

    O PMBOK – Project Management Body of Knowledge, que é o conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos é publicado pelo PMI – Project Managament Institute, estando em sua quarta edição, datada de 2008.

    Muita gente acredita que “Código de Ética e de Conduta Profissional” seja uma das disciplinas do PMBOK. Estão enganados, pois não é! As nove disciplinas contidas no PMBOK são: gerenciamento do escopo, de riscos, de custos, da comunicação, dos recursos humanos, do tempo, da qualidade, de aquisições e gerenciamento da integração.

    Em um primeiro momento, o fato do tema “Código de Ética e de Conduta Profissional” estar fora do PMBOK poderia causar entranheza ou algum tipo de desconforto aos leitores mal avisados, pois permite uma equivocada e precipitada conclusão de que o PMI estaria atribuindo baixa prioridade para assunto tão importante.Indiscutivelmente, a ética permeia todas as atividades de um gerente de projetos, para qualquer tipo de projeto, em qualquer uma das nove disciplinas mencionadas.

    Na realidade, a ética está presente (ou deveria estar) no dia a dia de todas as pessoas, no exercício de nossas atividades profissionais ou pessoais, na escola, no trabalho, no clube, no trânsito, nos negócios, no cinema, na rua, enfim, a ética deveria ser o oxigênio levado a cada célula do organismo humano, dando-lhe vitalidade, saúde moral e direcionando as ações de empresários, políticos e cidadãos.

    Retomando o tema de gerenciamento de projetos, em todas as nove áreas do conhecimento (disciplinas), a ética está presente. Por exemplo, no gerenciamento da comunicação, cabe ao gerente do projeto: elaborar/acompanhar o Plano de Comunicação do Projeto e distribuir a informação para os interessados no projeto. No entanto, é inerente à sua atuação nesta disciplina que ele seja ético, dizendo a verdade e sem postura de “omissão por conveniência” diante de situação desfavorável do projeto ou de seus resultados. De forma análoga, é responsabilidade do gerente de projeto no gerenciamento do escopo realizar a gestão dos requisitos do projeto, garantindo a entrega com qualidade nos prazos pactuados. Entretanto, do ponto de vista ético, o gerente deve deixar explícito, claro e documentado “o que o projeto faz e o que o projeto não faz”, evitando situações intencionalmente dúbias ou omissas. Há impasses em que muitos profissionais visando postergar a situação-problema alegam que “depois o cavalo fala…”.

    O tempo passa, o cavalo trota, você chicoteia, o cavalo galopa, relincha, você chicoteia, o cavalo geme, mas não fala! Quando menos se espera, o problema está lá diante de nossos olhos: vivo, real e maior. Em todas as disciplinas do PMBOK a ética está presente, porém em duas específicas de forma absolutamente latente e intensa: no gerenciamento dos recursos humanos e das aquisições. No gerenciamento dos recursos humanos do projeto, o líder deve atuar junto à equipe com imparcialidade, honestidade e de forma criteriosa. Deve apoiar os integrantes no seu desenvolvimento profissional, dando feedback periódico, realizando avaliações consistentes, de forma a permitir o crescimento de sua equipe. Além incentivar e estimular sua equipe, o gerente de projetos deve estar atento a duas regras básicas na gestão de pessoas (e muitas vezes tão negligenciadas):

    A primeira, quando realiza elogios a algum profissional, que o faça na frente de outras pessoas, possibilitando que se sinta valorizado e com auto-estima ampliada, porém, quando faz críticas, que as realize de forma isolada, apartada, evitando qualquer exposição da pessoa perante o grupo.
    A segunda regra básica é quanto aos tradicionais “pontos fortes” e “pontos fracos” mencionados nas reuniões de feedback. O termo “pontos fortes” deve ser utilizado, pois permite que o profissional potencialize aquilo que tem de bom, mas o termo “pontos fracos” deveria ser excluído do vocabulário de todos os gerentes. Sugestão? Pontos a desenvolver! Se dissermos a uma pessoa que seu ponto fraco é a comunicação escrita, isto deixará evidente que se trata de algo deficitário, estabelecido e incorporado a ela. Entretanto, se dissermos que o ponto a desenvolver é a comunicação escrita, isto transmitirá a ela uma verdade (que não é boa), mas a mensagem trará de forma implícita uma ideia de que é algo a melhorar, possível e provável, pois depende do esforço da própria pessoa. Assim, a mensagem transmitida desta maneira tem uma carga de positividade, de desafio e estímulo.

    Outra disciplina do PMBOK bastante vulnerável aos aspectos éticos é o gerenciamento das aquisições. Um gerente de projetos tem muitas vezes a responsabilidade de escolher ou recomendar um fornecedor e por isso, pode privilegiar alguma empresa por interesses pessoais ou para beneficiar algum amigo ou parente. Outro aspecto são os “presentinhos” dados por fornecedores, que devem ser evitados para evitar comentários, situações constrangedoras, ou mesmo, a ocorrência da persuasão inconsciente. Em situação de dúvida, acho recomendado que se faça o Teste da Raytheon, empresa norte-americana que desde 1922 lidera o desenvolvimento de tecnologias de defesa e as converte para o uso comercial. O teste consiste de quatro perguntas quanto à confiança no julgamento que você faz:
    (1) é uma ação legal?
    (2) você se sentirá bem com esta ação?
    (3) é a coisa certa para ser feita?
    (4) a ação pode ser compartilhada publicamente?

    Após responder estas simples questões, a decisão torna-se rápida, segura e definitiva.
    Assim, o Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI não faz parte do PMBOK, mas trata-se de um documento específico que norteia as obrigações básicas de um gerente de projetos quanto à responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Como os praticantes em gerenciamento de projetos têm diferentes culturas e backgrounds, sua aplicação é mundial. Se o aceite ao código é requisito para a obtenção do certificado PMP (Project Management Professional) do PMI, o seu cumprimento é requisito para o exercício pleno da profissão de gerente de projetos e para se ter a consciência tranquila!

    6jun, 2013

    Profissional Reflexivo: mais uma demanda para o Gerente de Projetos?

    O filósofo e professor norte-americano John Dewey (1859-1952) tinha como posição que o aprendizado só ocorre quando há uma situação de “problema real” para ser resolvida. Seu seguidor, orientando em tese de doutoramento Donald A. Schön (1930-1997) afirmava que com base nos conhecimentos teóricos e na experiência prática é possível solucionar um problema passando pelas fases de caracterização da situação problemática, desenvolvimento da sugestão, observação, experimentação, reelaboração intelectual e verificação dos resultados.

    A fase mais relevante neste processo é a reelaboração intelectual, por se caracterizar pela formulação de novas idéias, cuja riqueza é diretamente proporcional aos conhecimentos, vivência e experiência da pessoa.
    De acordo com os pensamentos de Schön, a formação dos profissionais passa por uma prática orientada com um forte componente na reflexão a partir de soluções de problemas reais, possibilitando que o profissional em formação enfrente situações novas e aprenda a tomar decisões.

    O conhecimento é demonstrado pelos profissionais quando executam uma ação, mas há três tipos distintos de reflexão:
    (1) reflexão na ação – é o pensar no decurso da ação sem interrompê-la, provocando reformulação do que está sendo feito, pois o profissional vivencia situações que extrapolam suas experiências prévias, tendo, entretanto, o conhecimento como base para a ação;
    (2) reflexão sobre a ação – reconstrução mental da ação, analisando-a retrospectivamente e incorporando-a ao seu repertório de experiências adquiridas; e,
    (3) reflexão sobre a reflexão na ação – é o processo que leva o profissional a progredir no seu desenvolvimento e construir sua forma pessoal de conhecer.

    Se, por um lado, a reflexão na ação pode ser considerada um processo mental quase automático, a reflexão sobre a ação é intencional, exigindo da pessoa pré-disposição e vontade em realizá-la. O conjunto de reflexões sobre a ação é que determina a construção do saber, que pode ser considerada uma conseqüência das reflexões intencionais efetuadas.Neste contexto surgiu o conceito de “profissional reflexivo” com forte viés para o “professor reflexivo” – alvo de críticas e elogios por educadores do país.

    Em artigo elaborado por mim em co-autoria com Prof. Dr. Paschoal Quaglio da UNESP/Marília, apresentamos e detalhamos seis recomendações para que o docente possa atuar como “professor reflexivo”, que são:
    1. Faça uma reflexão sobre as estruturas e valores da instituição na qual atua.
    2. Registre as situações que ocorrem na ação educativa para posterior reflexão.
    3. Implante uma sistemática para realização de reuniões de análise de prática pedagógica.
    4. Atue como um professor reflexivo: seja um facilitador do aprendizado.
    5. Atue como um professor pesquisador: demonstre isto aos alunos por seus exemplos.
    6. Atue como um professor crítico: tenha esta postura dentro e fora da sala de aula.

    Atuando como Gerente de Projetos e estimulado por um estudante de mestrado de Recife que me escreveu recentemente, questionei-me sobre a aderência do conceito de profissional reflexivo para a área de gerenciamento de projetos e validade de exportar as recomendações do mundo pedagógico para o corporativo.

    Um gerente de projetos vivencia em seu dia a dia os três níveis de reflexão apresentados por Schön: reflexão na ação (praticamente automática), reflexão na ação (quando pensa no que deu certo, no que deu errado, nas reações e motivação da equipe, nos comentários do patrocinador do projeto, etc.) e a reflexão sobre a reflexão na ação, ou seja, quando estabelece o seu “lessons learned” (lições aprendidas) dos projetos – sejam documentadas ou não.

    Quanto às seis recomendações (anteriormente enumeradas), se substituirmos o contexto de professor, aluno, ação educativa, prática pedagógica, sala de aula e aprendizado, por respectivamente, gerente de projetos, integrantes da equipe do projeto, dia a dia do projeto, prática do projeto, ambiente organizacional e execução das atividades, poderemos verificar que há a aderência é total:

    1. Faça uma reflexão sobre as estruturas e valores da instituição na qual atua.
    2. Registre as situações que ocorrem no dia a dia do projeto para posterior reflexão.
    3. Implante uma sistemática para realização de reuniões de análise crítica de prática do projeto.
    4. Atue como um gerente de projetos reflexivo: seja um facilitador da execução das atividades.
    5. Atue como um gerente de projetos pesquisador: demonstre isto aos integrantes da equipe do projeto por seus exemplos.
    6. Atue como um gerente de projetos crítico: tenha esta postura dentro e fora do ambiente organizacional.

    Assim, o gerente de projetos além de conhecer as boas práticas contidas no PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Management Institute), englobando a gestão de tempo, custos, prazos, pessoas, qualidade, aquisições e riscos, deve assumir sua posição de profissional reflexivo, pesquisador e crítico.

    6jun, 2013

    Benchmarking em gerenciamento de projetos

    Benchmarking é um instrumento para melhoria de desempenho de processos e sistemas das organizações tendo por base as melhores práticas internas ou de mercado, chamadas de best practices.

    O benchmarking foi pioneiramente utilizado pela Xerox Corporation nos Estados Unidos em 1979, em momento de intensa competitividade internacional no segmento de fotocopiadoras. Ainda sobre bechmarking, os professores José Roberto Loureiro de Mattos e Leonam dos Santos Guimarães, no excelente livro “Gestão da Tecnologia e Inovação: uma abordagem prática” (Saraiva, 2005), apresentam os quatro tipos de benchmarking: (1) interno, que é a identificação de melhores práticas na própria organização em áreas, unidades ou filiais distintas; (2) o benchmarking competitivo, que é a comparação com os concorrentes, quando se procura identificar a causa do melhor desempenho; (3) o benchmarking de processo que é a comparação de processos similares utilizados em empresas não-concorrentes; e, (4) o benchmarking genérico que trata da comparação do uso de uma determinada tecnologia.

    Quanto ao gerenciamento de projetos, embora esta atividade possa ser considerada milenar (poder-se-ia exemplificar com o projeto de construção das pirâmides), só em 1969 foi criado na Pensilvânia, Estados Unidos, o Project Management Institute (PMI), com o objetivo de profissionalizar a área de gerenciamento de projetos. Desde então, o PMI tem crescido exponencialmente em todos os continentes, tendo hoje 250 chapters (escritórios) localizados em mais de 70 países, com afiliados e comunidades virtuais em 185 países. Além de organizar eventos e congressos, este instituto tem publicações mensais como PMI Today, PM Network e o Project Management Jounal. Entretanto, sua mais importante publicação é o PMBOK – Project Management Body of Knowledge, que é o conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos, estando em sua quarta edição, datada de 2008.

    As nove disciplinas contidas no PMBOK são: gerenciamento do escopo, de riscos, de custos, da comunicação, dos recursos humanos, do tempo, da qualidade, de aquisições e gerenciamento da integração. Pode-se afirmar que se trata de um padrão (de fato) de mercado. A certificação PMP (Project Management Professional) foi criada em 1984.No Brasil, o PMI tem 13 chapters (capítulos, escritórios ou seções).

    O primeiro chapter foi fundado em 1998 em São Paulo. Em 1999, surgem os chapters de Minas Gerais e do Rio de Janeiro. No ano seguinte, Paraná. Brasília e Rio Grande do Sul são criados em 2001. Em 2003 surgem mais quatro chapters no país: Bahia, Joinville, Manaus e Recife. E finalmente, em 2005, Espírito Santo, Fortaleza e Goiânia. Esta expansão de chapters do PMI evidencia a expansão pelo país das práticas contidas no PMBOK. Em 2005 também surge uma publicação especializada na área de gerenciamento de projetos: a Revista Mundo Project Management, com artigos e matérias de renomados profissionais e docentes do Brasil e de outros países.

    Anualmente, os chapters do PMI no Brasil organizam um benchmarking, a fim de compreender a situação da área de gerenciamento de projetos no país, como: aplicação de metodologias, principais ferramentas utilizadas, principais áreas de problemas, causa dos problemas, treinamento, investimento em certificações, etc. Do benchmarking realizado em 2009 (Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil), recentemente publicado, do qual participaram 300 empresas, gostaria de destacar dois pontos importantes.

    O primeiro ponto é quanto às questões contidas no referido relatório sobre prazos e custos: 79% das empresas responderam que costumam ter problemas com prazos e 62% com custos. Estes resultados, independentemente de qualquer comparativo, podem ser considerados elevados, ou seja, grosso modo pode-se dizer que 4 em cada 5 projetos têm problemas de prazo e 3 em cada 5 têm problemas de custos. O segundo ponto importante é a apresentação das causas dos problemas em projetos. Das 18 causas apontadas pelas 300 empresas pesquisadas, selecionei apenas as seis que tiveram índice superior a 50%, que foram: problemas de comunicação (76%), não-cumprimento dos prazos (71%), mudança constante de escopo (70%), escopo não-definido adequadamente (61%), concorrência pelos recursos (52%) e estimativas incorretas e sem fundamento (52%). Estes resultados evidenciam a importância em se gerenciar efetivamente as áreas de comunicação, escopo e recursos de um projeto.

    Já nos resultados do benchmarking de 2004 (que teve 73 empresas participantes), realizado cinco anos antes do atual, apareciam oito causas de problemas nos projetos com percentuais acima de 50%, dos quais cito alguns: problemas com prazos (66%), mudanças constantes de escopo (64%), comunicação (61%), falta de recursos (60%) e o não-cumprimento do orçamento aparecia com 53%, ou seja, as causas dos problemas e os percentuais do benchmarking de 2004 são muito similares aos resultados atuais.O que mais me chamou a atenção foi que no benchmarking de 2009 aparece com 52% o item “estimativas incorretas e sem fundamento”.

    Isto ocorre, pois muitas vezes as estimativas são feitas de forma apressada, sem aplicação de metodologia, desprezando-se as lessons learned de outros projetos, por profissionais pouco especializados ou por profissionais alocados em outros projetos que naquele momento atribuíam elevada prioridade ao projeto em andamento e não à elaboração de estimativas para o “novo” projeto. Ademais, a intenção em viabilizar um novo projeto (vender) faz com que haja um subdimensionamento de prazos e custos, sem uma consistente análise de riscos e negligenciando qualquer tipo de contingência (de prazos e custos). Com isto, o otimismo da venda (ou seria superficialidade de algumas questões importantes?), se traduz no delivery do projeto, em atrasos e aumento dos custos, conforme resultados evidentes do próprio benchmarking de 2009.

    5jun, 2013

    Gerenciamento de Projeto burocratiza o negócio – Por que tantos documentos?

    Quem nunca ouviu alguém falar: “Nossa, porque fazer esses documentos?”, “Esse PMI burocratiza as coisas!”. Posso afirmar que ouvi isso várias vezes, na verdade ainda ouço. Por tal motivo levou-me a escrever este artigo.

    Primeiramente quero deixar claro que o PMI não impõe nada para ninguém em relação ao que existe no Guia PMBOK. Como o próprio nome diz, é um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, ou seja, ele não é uma metodologia!

    O que quero dizer com isso?

    Que o PMBOK não diz o que você deve fazer passo a passo, ele te apresenta e disponibiliza uma base de conhecimento para o Gerente de Projeto decidir e utilizar as práticas de acordo com a necessidade do projeto e da organização.

    Outra coisa que ouço: “Ah, preciso fazer o Termo de Abertura desse Projeto?”

    Para tal pergunta, apresento alguns pontos importantes:

    • Fique atento para a pessoa não confundir Rotina de Trabalho com Projeto;

    • Observe a maturidade organizacional onde a mesma está contida;

    • Observe o objetivo da pessoa por trás do documento;

    Antes de continuar vamos lembrar o propósito do Termo de Abertura (Project Charter), que é oficializar a abertura do projeto na organização e apresentar o gerente de projeto e/ou líder de projeto e suas respectivas obrigações e autonomia.

    Com base nesta pequena definição, pergunto para a pessoa:
    “Quais são suas obrigações e autonomias nesse Projeto?”
    Logo quando apresento tal pergunta, a pessoa fica com cara de “interrogação”. Na maioria das vezes a pessoa compreende a mensagem e identifica a importância do documento.

    As vezes a pessoa tem dificuldade de ver a importância e valor que o documento proporciona para ela, projeto e o negócio.
    Essas situações ocorrem em organizações que não trabalham com Gestão de Projetos, ou seja, não possuem disciplina ou maturidade para conduzir o projeto durante seu ciclo de vida.
    Sabendo que o mercado está cada vez mais exigente e as disputas entre as concorrências estão fortes, esse tipo de organização está fadada à falência.

    Que ação você pode ter para aumentar a maturidade da sua organização?
    Lembre-se:     Afinal o que o Cliente deseja é ter o resultado final do projeto – sucesso em sua entrega, respeitando o prazo, custo e escopo!

    5jun, 2013

    Comunicação em Projetos – arte de ouvir

    Uma das áreas mais importantes em Gerenciamento de Projetos é a Gestão da Comunicação. E pelo fato de ser uma das mais importantes, também é uma das grandes “vilãs” para o sucesso do projeto.

    Todos nós sabemos que um projeto é formado por uma equipe de pessoas, sendo assim vem um grande problema: Como lidar com as diferenças de personalidades dessas pessoas? Como motivar essa equipe? Como gerenciar os conflitos, os interesses?

    Esses são alguns dos problemas que encontramos quando trabalhamos com pessoas.

    Normalmente em projeto de grande porte, existe um plano de comunicação bem elaborado e também pode haver um membro da equipe responsável para gerenciar a comunicação de todo o projeto.

    É fato que em projetos menores muitas vezes a comunicação não é exercitada de maneira eficiente e nem um plano de comunicação existe. Por exemplo, na fase de levantamento de requisitos se não tivermos uma boa comunicação com os stakeholders, certamente não conseguiremos absorver e anotar as suas expectativas. Por outro lado se não conseguirmos sanar as dúvidas de um membro da equipe ou até mesmo deixar claro as suas responsabilidades no projeto, ou seja, o que ele deve entregar e como entregar.

    Certamente esses dois casos irão ajudar muito para o fracasso do projeto.

    Existem algumas dicas e técnicas que podem nos ajudar:

    Para Stakeholders:

    • Na fase de levantamento de requisitos, crie uma planilha RTM – Requirements Traceability Matrix, onde você irá listar as expectativas do seu stakeholder e a sua influência no projeto;
    • Ouça e escute o que ele tem a dizer, não influencie o mesmo para seus objetivos;
    • Esclareça as suas dúvidas em relação às necessidades do mesmo;
    • Após identificar o interesse do stakeholder temos que procurar trazê-lo para o projeto para ajudar, ou ao menos, para não atrapalhar o projeto;
    • Se você é o líder do projeto, após identificar todas as expectativas do stakeholder converse com o Gerente de Projetos da organização para debater tais itens, esclarecendo todas as dúvidas que surgirem;

    Para Equipe:

    • Tenha o hábito de anotar suas dúvidas, por mais simples ou complexas que elas possam parecer;
    • Determine um prazo alvo para suas dúvidas serem esclarecidas, caso esse prazo chegue ao limite, cobre por respostas;
    • Caso precise passar algum pacote de trabalho para um membro da equipe, elabore um dicionário da EAP referente ao trabalho. Seja claro para expor os detalhes e aceitação de tal pacote de trabalho;
    • Conversas freqüentes e informais com a equipe ajudam;

    Não podemos esquecer que alguns membros da sua equipe serão tímidos, por isso não deixe de convidá-lo para uma conversa, nem sempre o fato de ser calado significa que ele não tem nada para dizer.

    Ouvir

    Os Líderes e os Gerentes de Projetos precisam ser um bom ouvinte, mas aí vem a pergunta:
    Como tornar-se um bom ouvinte?

    A habilidade de ouvir bem, como muitas outras coisas na vida, é uma questão de simples treino. Algumas pessoas já aprenderam a ouvir, outras ainda precisam desenvolver essa habilidade. Nunca é tarde, para se desenvolver essa capacidade.

    Alguns exercícios:

    • Assuma consigo mesmo o compromisso de treinar diariamente por cinco minutos, estipulando a ocasião durante o dia em que pretende praticar;
    • Escolha pessoa ou situação que vai proporcionar a oportunidade para o treinamento (subordinado, colega, mulher ou marido, primeira pessoa que entrar em seu gabinete, etc.);
    • Procure ficar ouvindo a pessoa em questão durante o prazo já estipulado;
    • Evite interromper, acumulando dúvidas eventuais para esclarecer em momento oportuno;
    • Observe seu próprio comportamento: como é a experiência de ouvir?
    • Você tem muita vontade de interromper ou de completar as frases do outro?
    • Você chega a desligar, permitindo que outros assuntos invadam seu espaço?
    • Você chega a ficar ansioso, impaciente?
    • Repita o exercício diariamente durante três semanas, procure corrigir as disfunções à medida que você as identifica;

    A habilidade de ouvir conquista-se por meio do domínio de uma série de pequenas técnicas e atitudes que serão adquiridas com treino e tempo.
    Simplesmente a comunicação é fundamental em projetos e o ato de ouvir é uma peça fundamental para um líder ou um gestor. Ouvindo podemos aprender ou perceber algo novo, enquanto o ato de falar nos limita ao processamento de idéias já formadas. Sendo assim vale a pena investir na habilidade de ouvir.

    Com uma boa comunicação e com a capacidade de ouvir um membro da equipe, você conseguirá identificar detalhes importantes do projeto para seu sucesso. Além de estar sendo um profissional mais eficaz e, ao mesmo tempo, irá aprimorar sua imagem como pessoa.

    5jun, 2013

    O milagre chamado planejamento

    O meio industrial é hoje um ambiente repleto de novas tecnologias, e ao certo, como a velocidade das mudanças a cada dia se multiplica, subentende-se que tudo deve acompanhar essas mudanças para poder sobreviver ou para poder progredir.

    Assim todas as organizações buscam encontrar o ótimo o mais rápido possível, de forma mais acertada possível, e com a maior oportunidade de ganhos possível, o que é lógico e o que move o mundo:

    A astúcia e a estratégia empresarial. Orientados por esse meio, os profissionais estão sempre voltados para realizações cada vez mais ágeis, visando a alcançar resultados sempre na frente da concorrência e proporcionar a suas respectivas empresas vantagens corporativas consideráveis, que poderiam garantir até uma liderança de mercado em determinados momentos.

    A falta de planejamento causa diversos transtornos e que, infelizmente, está presentes em diversas organizações, nacionais ou multinacionais. Culpamos tudo que dá errado pela falta de planejamento. Intelectuais costumam atribuir respostas a diversas situações para, de alguma forma, justificar suas teorias e fundamentar ideias ou ideologias para todas as áreas de atuação, tendo elas profissionais experientes ou novatos, que podem servir a vários propósitos em todos os campos da ciência. Justificam e fundamentam suas certezas em seus estudos, livros estudados e publicados, artigos e muitas fontes de produção de teses.

    Os práticos se baseiam em experiências vivenciadas e/ou estudadas, que poderiam embasar certezas e norteariam decisões dentro e fora das organizações promovendo resultados certamente positivos, ações comuns que impulsionam grande parte das organizações e são armas para os administradores decidirem os rumos a serem trilhados.

    Desde o início temos relatos de sucessos e de insucessos atribuídos a estratégias que tão logo seriam chamadas de “um bom plano estratégico”. O fato de pecarmos no planejamento traz, em todos os acontecimentos, consequências desastrosas e, neste caso, não foi diferente. A única solução seria replanejar a utilização dos equipamentos, identificar o gargalo e desenvolver planos de ações corretivas que pudesse solucionar tais questões. E assim foi feito. Foram desenvolvidos estudos em toda a linha produtiva, visando a garantir que a produção fosse possível de ser alcançada. Para tanto, confrontaram-se os estudos já realizados pelo cliente, validando-os ou contestando-os. Os resultados desses estudos possibilitaram a identificação dos gargalos do processo e permitiram a criação de alternativas.

    Apesar de não termos a cultura de planejar minuciosamente todas as nossas ações, sempre que o fazemos podemos enxergar claramente os resultados positivos desse procedimento.

    Ao planejar, identificamos riscos e oportunidades do que pretendemos fazer antecipadamente, podemos traçar os objetivos desejados e direcionar nossos passos para alcançá-los. Esse trabalho quis mostrar que uma empresa por maior que seja, por mais que conheça seus produtos e seus processos, poderá obter cada vez mais resultados positivos se procurar planejar criteriosamente os seus projetos. Essa prática permite que o trabalho seja esclarecido, que os recursos necessários sejam identificados e, que um cronograma para sua execução seja traçado, uma previsão de custos e resultados. Dessa forma, estrategicamente como demonstrado nesse texto, pode-se tomar decisões com bom-senso e manter os negócios no foco da organização. Pode parecer complexo, mas, apesar de os caminhos serem vários, o objetivo será, de uma forma ou de outra, bem ou mal, atingido (na visão do cliente: doa a quem doer).

    Romante Ezer Rodrigues, PMP.

    5jun, 2013

    Priorização de Projetos

    Atualmente, em razão da pressão imposta pelo mercado, situação econômica entre outros fatores, as empresas devem conduzir seus projetos com o mínimo possível de recursos, e quase sempre a demanda por recursos é maior do que sua disponibilidade, neste cenário que se revela torna-se cada vez mais importante uma gerência e priorização de Projetos.

    A priorização pode levar em conta indicadores financeiros como IRR(Internal Rate of Return), ROI(Return of Investment), ou outros indicadores que apóiem a priorização. Porém somente indicadores financeiros não levam em conta fatores como risco, utilização de recursos, alinhamento dos objetivos do projeto de acordo com os objetivos organizacionais ou estratégia de negócio da empresa.
    Uma ferramenta conhecida como Cranfield Grid é muito utilizada na análise de portfólio de projetos de TI, esta técnica visa agrupar os projetos como sendo dos tipos informações estratégicas, vantagens estratégicas(alto potencial), operacional e suporte.

      • Projetos do tipo informações estratégicas
        Projetos para fornecer idéias para a tomada de decisões estratégicas, a saída é a informação.
        Têm alto risco, porém baixo impacto nas operações de negócios correntes.
        Exemplo: Um projeto de criação de uma pesquisa de mercado sobre um produto atual, pois esta pesquisa fornecerá informação para uma decisão estratégica.
      • Projetos do tipo vantagens estratégicas(alto potencial)
        São projetos considerados críticos para o sucesso, podem facilmente ser relacionados aos Fatores Críticos de Sucesso da organização e mudarão a forma de negócios da empresa.
        Têm alto risco e alto impacto nas operações de negócios correntes.
        Exemplo: Um projeto de remodelagem de um site da empresa, visando o e-commerce. Este projeto pode ser citado como exemplo desse tipo, pois atua sobre as vendas da empresa tornando-o crítico (supondo que um Fator Crítico de Sucesso seja atingir clientes por meio do comércio eletrônico), esta empresa passará a atingir outro nicho de mercado (mudando a forma de negócios da empresa).
    • Projetos do tipo Operacional
      Projetos em que o negócio depende de seu funcionamento interno, porém não são críticos para uma posição competitiva.
      Têm baixo risco e baixo impacto nas operações de negócios correntes.
      Exemplo: Um projeto interno de controle de aprovação de verbas da empresa causa dependência para o funcionamento interno da empresa, porém se este sistema parar um plano de contingência faz com que ele não afete a posição da empresa.
    • Projetos do tipo Suporte
      Projetos que são críticos ao sucesso do negócio, reduzem custos e aumentam a produtividade e eficiência .
      Têm baixo risco e alto impacto nas operações de negócios correntes.
      Exemplo: Projeto para conferência de itens de uma linha de produção, é crítico ao negócio, reduzindo custos e aumentando a produtividade.
      A seguir é representado graficamente os agrupamentos de projeto e sua classificação:

    [diagrama_CranfieldGrid.gif]

    Colocando-se esses dados no Microsoft Excel, têm-se a seguinte representação:

    Nesse caso fica evidente que o Projeto de maior prioridade é o “Projeto B” com valores 5 de risco e 5 de impacto (os valores representados aqui são apenas ilustrativos e para demonstrar aqui a técnica foi um tanto simplificada, podendo ser mais elaborada com relação aos valores).
    Existem no mercado softwares para auxiliar na gestão de portfólio de projetos, estes softwares facilitam muito a tomada de decisão, agilizando a priorização e despriorização de projetos, alocação de recursos , demonstrando a situação atual dos projetos em interfaces gráficas que tornam mais intuitiva a escolha por projetos. Alguns softwares de gestão de portfólio são citados abaixo:

    Microsoft Office Project Portfolio Server 2007
    Software para gerenciamento de portfólio da Microsoft, algumas telas de sua interface gráfica são demonstradas abaixo:


    Maiores detalhes sobre o Microsoft Office Project Portfolio 2007 no endereço a seguir

    Oracle Primavera Portfolio Management
    Software para gerenciamento de portfólio da Oracle, algumas telas de sua interface gráfica são demonstradas abaixo:


    Maiores detalhes sobre o Oracle Primavera Portfolio Management no endereço a seguir

    IBM Rational Portfolio Manager
    Software para gerenciamento de portfólio da IBM, algumas telas de sua interface gráfica são demonstradas abaixo:



    Maiores detalhes sobre o IBM Rational Portfolio Manager no endereço a seguir

    5jun, 2013

    Qual a importância de um gerente de projetos bem qualificado

    O profissional de Gerenciamento de Projetos concentra sob sua área de atuação cada fator crítico do projeto. Este profissional faz a ponte entre os diversos stakeholders, encarrega-se da integração e desenvolvimento da equipe, controla fatores como riscos, tempo, escopo e comunicação, sem perder de vista a qualidade. Esta é a rotina de um gerente de projetos.

    Diante de todos esses fatores mencionados, alguns números foram coletados através de pesquisas sobre os projetos e seu gerenciamento. Foi observado por exemplo, que os projetos atingiram em 2009 uma taxa de sucesso de somente 32% (CHAOS Report 2009). Outra pesquisa mostra que 90% dos executivos e dos experts em gerenciamento de projeto dizem que um bom gerenciamento de projetos é a chave para o sucesso e para um ganho de competitividade (Closing the gap: The Link between project management excellence and long-term success, Economist Intelligence Unit. September 2009).

    Pesquisas conduzidas pelo Standish Group nos dizem que 88% dos projetos realizados por profissionais de gerenciamento capacitados obteram êxito em seus objetivos (CHAOS REPORT 2009).

    Essas estatísticas nos levam a crer que projetos conduzidos por um gerente de projetos qualificado são de suma importância para o sucesso da organização. Uma das formas de evidenciar a qualificação perante o mercado é através das certificações (existem várias disponíveis no mercado), dentre essas a que mais se sobressai é a PMP – Project Management Professional concedida pelo PMI – Project Management Institute. Esta certificação leva em conta inúmeros fatores, como horas de experiência prática e prova de conhecimentos técnicos onde são abordados assuntos diversos que devem ser observados pelo gerente de projetos no dia a dia, como ética, cultura, planejamento, monitoramento, entre outros.

    A certificação PMP está sendo obtida por profissionais que conseguem visualizar a relevância dessas “melhores práticas” no Mercado. A aplicação dessas práticas e o seu constante desenvolvimento deve ser aplicado diariamente em seus projetos.
    O número desses profissionais tem aumentado significativamente, principalmente em países em que existe um certo nível de maturidade em projetos. Esses números podem ser exemplificados no gráfico a seguir:

    graficopmps

    Nos países da américa Latina o PMI atingiu a marca de 16197 profissionais certificados como PMP (o gráfico não exibe um número abaixo de 90 certificados embora todos os países do gráfico tenham profissionais certificados), no Brasil este número estava em 9451 profissionais certificados (PMI 31/05/2010).

    5jun, 2013

    Contabilidade como serviço para a gestão

    A Contabilidade tem sido vista durante longo tempo como um sistema apto a recolher dados sobre a gestão empresarial de modo a determinar, ao término de cada período fiscal, os valores do patrimônio da empresa e os resultados econômicos do exercício.

    As duas últimas décadas foram marcadas pela globalização, abertura de mercado, maior concorrência, menor proteção a mercados locais, novo relacionamento com clientes, fornecedores e sociedade fazendo que as organizações busquem com o aumento da eficácia e a redução de custos.

    Esse novo cenário coloca desafios às gestões das organizações, particularmente quanto à agilidade do processo decisório com o objetivo de acompanhar as mudanças das variáveis ambientais, induzindo as organizações a serem enxutas e integradas de modo que todos os gestores tenham como um único objetivo, tornar as organizações eficazes. Sem dúvida a Contabilidade transformou-se de simples coletora de dados históricos em um eficiente instrumento de gestão.

    Frequentemente os responsáveis pela gestão das empresas estão tomando decisões e quase sempre essas são importantes para o sucesso do negócio por isso, há necessidade de dados corretos, subsídios e informações que contribuam para uma boa tomada de decisão.

    A Contabilidade Administrativa ou Gerencial tem como objetivo reunir dados e expressá-los por meio de relatório com a finalidade de acompanhar o desempenho global da empresa.

    Quando falamos em acompanhar o desempenho, estamos enfatizando também a necessidade de controle das atividades desenvolvidas também no departamento da empresa.

    Com esse tipo de acompanhamento departamental, podemos avaliar o desempenho do departamento e de seu gestor, podemos ajudá-lo na gestão de sua área fornecendo informações como:

    • volume de produção

    • número de horas de mão de obra direta

    • quantidade de matéria prima empregada

    • despesas gerais etc.

    Esta função da Contabilidade é uma função de serviço para os diversos setores como comercial, produção, administração etc.

    O acompanhamento de desempenho para ser eficiente requer que a empresa seja dividida em centro de custo sendo que esses custos devem ser expressos com base nas responsabilidades, ou seja, no centro de custo devem estar apenas os custos controláveis pelos gestores os outros custos devem ser separados para o efeito de relatórios de gestão e controle de desempenho.

    Nos relatórios de controle de gestão há a mensuração e a comparação do realizado com o que foi orçado, e somente através de uma analise destas informações (Feedback), é que podemos corrigir os fatores de entrada (input) do sistema e assim construir uma base correta que além de servir de base para uma correta decisão servira também para o planejamento de orçamentos mais realistas e com menos desvios.

    O sistema de mensuração e comparação deve ter as funções de:

    a) mensuração da atividade

    b) comparação com os valores previstos

    c) determinação da natureza das correções

    As informações desse sistema de mensuração devem ser analisadas para se definir que tipo de correções irão ser aplicadas, para que essas correções tenham sucesso torna-se imprescindível a supervisão das tarefas e o acompanhamento dessas, entra em cena o clássico Ciclo PDCA Planejar–(Plan) Executar –(Do) Verificar ou controlar (Check) e Melhorar ou Agir (Action)

    A Contabilidade Administrativa ou Gerencial presta um excelente serviço para a gestão da empresa, ela é capaz de planejar, fornecer instrumentos para execução e acompanhamento além de propor melhoras baseadas na analise de dados ao mesmo tempo em que fornece informações para tomada de decisão nos diversos níveis hierárquicos da empresa.

    Pedro Paulo Galindo Morales é Graduado em Gestão de Sistemas Produtivos, possui especialização em Controladoria e trabalha na área de Gestão Orçamentária de uma empresa multinacional de Distribuição de Energia Elétrica.

    Blog: www.falandodegestao.wordpress.com

    E-Mail: [email protected]

    5jun, 2013

    A Importância do Orçamento para as empresas

    Orçar na linguagem náutica significa colocar a vela a favor do vento como meio de que a embarcação atinja o seu objetivo. É dessa maneira que o orçamento faz com as empresas as direcionam para os objetivos.

    A necessidade de orçar é muito antiga porque o homem sempre precisou fazer algumas previsões para estocar comida durante o inverno e com isso desenvolveu as primeiras praticas orçamentária. A palavra orçamento deve-se aos antigos romanos que coletavam impostos e também foi utilizada para as bolsas de tesouraria e os funcionários que a usavam. Na França o termo era conhecido como bougue ou bogutte e vem do latim, entre 1400 e 1450 o termo bouguett tornou-se parte do vocabulário inglês. A historia do orçamento empresarial teve sua origem na administração pública e foi utilizado como instrumento de planejamento e controle das operações empresariais na Du Pont nos Estados Unidos em 1919 sendo que entre os anos de 1950 e 1960 ele ganha relevância com uso pelas grandes empresas.

    Toda empresa quer ela seja grande, média ou pequena sempre existe um planejamento por mais simples que seja com uma missão, valores e visão, é claro que nas grandes empresas existem os Planejamentos Estratégicos com suas missões bem definidas, valores que norteiam os negócios e a visão de com a empresa deseja ser vista daqui por exemplo a 5 anos.Nas empresas pequenas o planejamento estratégico pode ser um simples pedaço de papel onde o proprietário escreve o que deseja e como deseja alcançar o objetivo.

    O orçamento tem uma missão muito importante, pois é um plano que onde esta contida as quantidade de recursos (materiais, horas trabalhadas ou recursos financeiros) capazes de conduzir a empresa aos seus objetivos, conforme Padoveze (2004, p 128), o orçamento deve conter alguns propósitos gerais como: a) orçamento como sistema de autorização: o orçamento aprovado é um meio de autorização de recursos para todos os setores da empresa; b) um meio para projeções e planejamento, as peças orçamentárias serão utilizadas para os processos de projeções e planejamento permitindo estudos para períodos posteriores. c) um canal de comunicação e coordenação, é um instrumento para comunicar e coordenar os objetivos corporativos e setoriais; d)um instrumento de motivação, ele permite um grau de liberdade de atuação dentro das linhas aprovadas;e) um instrumento para avaliação e controle, avalia o desempenho dos gestores e controla os objetivos corporativos e setoriais. f) uma fonte para a tomada de decisão, por conter os dados previstos e esperados é uma ferramenta fundamental para a tomada de decisões sobre os eventos econômicos diários de responsabilidade dos gestores operacionais.

    Esta importante ferramenta de gestão deve acompanhar a estratégia da empresa, o seu acompanhamento e controle devem ser constantes para que se possam atingir os objetivos planejados para o período assim com um barco a vela de aportar em seu porto de chegada.

    Pedro Paulo Galindo Morales é Graduado em Gestão de Sistemas Produtivos, possui especialização em Controladoria e trabalha na área de Gestão Orçamentária de uma empresa multinacional de Distribuição de Energia Elétrica.

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    5jun, 2013

    A importância da gestão de custos Interganizacionais para empresas

    Uma empresa para se manter no mercado nos dias atuais tem que prestar atenção a um ponto fundamental, seus custos porque os clientes estão cada vez mais exigentes e as tecnologias para elaboração de produtos e serviços estão cada vez mais difusas para que a empresa ganhe vantagem competitiva e se mantenha é preciso desenvolver um sistema de gestão de custos que garanta esse diferencial.

    Gestão de Custos Interganizacionais (GCI) é um processo cooperativo de gerenciamento de custos que inclui outras organizações dentro de uma cadeia de valor alem da própria empresa, sendo que a cadeia de valor de qualquer empresa é o conjunto de atividades que criam valor, desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes até o produto final entregue nas mãos do consumidor.

    É, portanto, um enfoque externo à empresa vendo cada empresa no contexto da cadeia global de atividades geradoras de valor esses irá causar impactos a todos aqueles integrantes desta cadeia por isso é que se pode dizer que Gestão de Custos Interganizacionais (GCI) são ações coordenadas entre clientes e fornecedores para otimizar resultados.

    Vantagem Competitiva é um diferencial, por causa disso é que se precisa desenvolver um instrumento de gestão que possibilite olhar para fora da empresa ainda mais que nos tempos atuais a competição é entre cadeias de valores, ninguém consegue mais vender pelo preço que quer é importante que a empresa gerencie seus custos.

    Alguns fatores devem ser levados em consideração para se implantar a (GCI), esses são em números de cinco e recebem o nome de fatores condicionantes: produto, componentes, níveis de relacionamento, tipos de cadeia e mecanismos de governança. Cada um desses fatores condicionantes será comentado a seguir.

    • Produto: os produtos devem ser analisados quanto a sua margem quanto mais um produto tiver uma margem de lucro ou contribuição baixa mais teremos que gerenciá-lo porque se conseguirmos expandir os benefícios por toda a cadeia de valor irá ter a sua margem melhorada quanto a sua funcionalidade e atributos conseguiremos um resultado melhor, pois quanto mais valor agregado de um produto mais a necessidade de sua gestão.

    • Componentes: A GCI não se aplica, necessariamente, a todos os fornecedores de todos os componentes do produto; objetivo é identificar quais são os componentes recomendáveis à aplicação da GCI. Duas variáveis devem ser analisadas: nível de restrição tecnológica que determina se ela é estratégica e do componente e seu índice de valor que pode ser relacionado com seu custo beneficio.

    • Níveis de relacionamento: A fase seguinte é a análise dos relacionamentos de parceria e as classificações dos fornecedores são: comum (menor inter-relação), auxiliar (quando a empresa tem a certeza de que o parceiro tem capacidade de satisfazer às transações requeridas), principal (a parceria é formalizada por contratos de longo prazo) e familiar (trabalha como se fosse parte do quadro da empresa). Quanto mais intenso o nível de relacionamento, mais propícia é a aplicação da GCI;

    • Tipos de Cadeia: existem três tipos de classificação: tirania (só uma empresa domina), oligarquia (duas ou mais companhias dominam a cadeia) e democracia (onde não há uma organização que comande; as firmas devem formar alianças);

    • Mecanismos de governança: Trata-se de artefatos, aparelhos, instrumentos etc. que auxiliam a gestão de custos entre empresas com o objetivo de orientar, controlar, medir, informar, dar parâmetros, ser guia para as organizações, viabilizando a GCI.
      A empresa deve compreender que a ineficiência pode estar no fornecedor, são custos importados, um bom exemplo disso é o laboratório que entrega medicamentos em hospital, ele entrega na mesma embalagem em que é comercializado em farmácias e tendo como conseqüência o fato que o hospital terá que manter funcionários para separar os remédios e assim repassar os custos para o consumidor e se ele não aceitar pagar esse custo o hospital perdera mercado,o interessante é fazer a gestão de custos na cadeia para baratear o custo.

    Hoje a competição é também entre cadeias de valores ou suprimento, o celular pode competir com uma roupa ou até mesmo uma lanchonete. O importante é agir em conjunto para baratear o custo nã não se deve pressionar os fornecedores por menores preços deve-se buscar inspiração no sistema Toyota de produção que é uma gestão mais compartilhada. Não se deve agir como dois burrinhos amarrados onde cada um tem um capim do seu lado e eles não conseguem comer porque um puxa para cada lado.

    Para uma gestão correta tudo deve ser acompanhado, áreas podem estar gerando dejetos que podem ser reaproveitados, cada atividade desenvolvida na empresa deve ser registrada pelos sistemas controle, desde o cafezinho, uso de telefone, equipamentos que clientes não usam tudo é importante para a competitividade o custo esta presente em tudo que se faz.

    A responsabilidade pela gestão de custos é da Diretoria de Controladoria na maioria das vezes ou um Departamento de Custos porem a gestão de custo é responsabilidade de todos seus princípios devem ser disseminados pela empresa para que se possa garantir a competitividade e lucratividade da empresa.

    Pedro Paulo Galindo Morales é Graduado em Gestão de Sistemas Produtivos, possui especialização em Controladoria e trabalha na área de Gestão Orçamentária de uma empresa multinacional de Distribuição de Energia Elétrica.
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    5jun, 2013

    Controladoria aplicada na gestão de estoques e custos

    Com o mundo cada vez mais globalizado os clientes estão cada vez mais exigentes e se faz necessário que os produtos tenham custos cada vez mais competitivos, sejam entregues cada vez mais rapidamente aos clientes e cada vez mais tenha um maior valor agregado.

    È importante conhecermos informações que nos permitam responder a questões como: Qual é o nível ótimo de estoque? Qual o do nível de estoque que devo manter para atender os meus clientes? Quais centros de distribuição que devem ser utilizados?

    Perguntas como estas devem ser respondidas com segurança e informações corretas. Para a área de estoques podemos utilizar o conceito dos 7C’s (certos) surgido dentro da logística e tem como objetivo maior integrar os processos de negociação e comercialização que visam a atender os clientes, ou seja, o conceito diz que devemos: “Assegurar a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, e na condição certa, no lugar certo, no momento certo, para o cliente certo, ao custo certo”.

    O controle dos custos é outro grande segredo da eficiência de uma empresa, pois os custos são medidas monetárias dos sacrifícios despendidos para se atingir um objetivo, sendo assim a coleta destes é de suma importância para os processos de decisão e planejamento da empresa.

    Dentro dessa perspectiva podemos destacar quatro situações em que a coleta de dados é muito importante perguntas como: O que vamos fabricar? Quanto irá custar? E por quanto vamos vender?

    Essas perguntas são muito importantes para o planejamento e controle de custos, a análise entre real x orçado, procurando sempre ajustar o custo real ao custo orçado, permite mensurar os resultados desses ajustes e assim decidir o que se deve produzir.

    Esses processos decisórios requerem da área de Controladoria a elaboração de um Sistema de Informação Gerencial ágil, flexível e compatível para a gestão de custos e estoques das empresas as características destes sistemas é dar suporte às funções de planejamento, controle e organização de uma empresa, fornecendo informações seguras e em tempo certo para tomada de decisão. O sistema de informação gerencial é representado pelo conjunto de subsistemas, visualizados de forma integrada e capaz de gerar informações necessárias ao processo decisório.

    Como vimos nos produtos estão contidas parcelas de custos que irão ser estocados para posterior venda, esses custos de produção juntamente com as despesas de manutenção e distribuição dos estoques se não forem bem calculados e administrados, os produtos irão carregar a ineficiência desses processos, e como consequência do não planejamento e controle desses, a empresa não alcançara o seu objetivo maior: o lucro nas operações.

    Pedro Paulo Galindo Morales é Graduado em Gestão de Sistemas Produtivos, possui especialização em Controladoria e trabalha na área de Gestão Orçamentária de uma empresa multinacional de Distribuição de Energia Elétrica.

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    4jun, 2013

    Nivelamento de Recursos

    O PMBOK (2009) prevê como insumo para montagem do cronograma:
    – WBS
    – Dicionário da WBS
    – Quantidade de Recursos
    – Estimativa das Atividades
    – Diagrama de Rede

    O terceiro item, quantidade de recursos, é calculado por muitos gerentes de projeto apenas de maneira isolada atividade por atividade, e não em uma abstração macro do projeto como um todo.

    Esse fato acarreta a super-alocação de recursos em determinados períodos do projeto. Quando o gerente de projeto olha apenas para a atividade, passa despercebida a quantidade de recursos que aquelas atividades juntas estão demandando, principalmente quando essas estão sendo executadas em paralelo. Em uma análise de alto nível no cronograma, pode-se chegar à conclusão que, em determinado período, o projeto não possui tantos recursos como planejado, nem verba suficiente para tantas horas extras como previsto.

    Na análise simplista de atividade por atividade, essas conclusões nunca seriam obtidas.
    Então há duas possibilidades:
    – Contratar mais recursos para as demandas nos períodos críticos
    ou
    – Nivelar os recursos
    O Nivelamento de Recursos, em inglês chamado de Resource Leveling, é uma técnica que evita a super-alocação dos mesmos. Recursos são retirados de atividades não criticas e alocados em atividades criticas. Porém, apesar do nivelamento garantir que os recursos não estejam super-estimados, evitando picos, o método normalmente aumenta o prazo do projeto. Sendo assim, análises de custos e prazos devem ser feitas antes do nivelamento e verificadas novamente após a aplicação do método.
    Como exemplo, podemos citar um caso do livro “Certificação PMP, de Armando Monteiro, Segunda-Edição – Editora Brasport”:
    Antes do nivelamento:
    1) Primeira Semana – 2 recursos
    2) Segunda Semana – 4 recursos
    3) Terceira Semana – 8 recursos
    4) Quarta Semana – 2 recursos
    Após o nivelamento:
    1) Primeira Semana – 2 recursos
    2) Segunda Semana – 4 recursos
    3) Terceira Semana – 4 recursos
    4) Quarta Semana – 4 recursos
    5) Quinta Semana – 2 recursos
    Percebe-se que o projeto nivelou os recursos, mas o prazo foi aumentado em uma semana. Supondo que o projeto disponha apenas de 4 recursos trabalhando juntos, o nivelamento resolveria o problema de ter 8 recursos na terceira semana, mas o prazo seria afetado.
    Muitos gerentes de projeto, erroneamente, fazem o nivelamento já na fase de execução, quando percebem que não possuem tantos recursos como planejado no cronograma. E após a aplicação do método, chegam à conclusão que precisam renegociar o prazo com o cliente, pois os picos de super-alocação foram pulverizados e assim o tempo estendido.
    O Nivelamento de Recursos é muito pouco utilizado em softwares de gestão de projetos, mas a aplicação existe nas ferramentas. O Microsoft Project, por exemplo, possui a opção da ação de nivelamento. Em um segundo o cronograma pode ser nivelado.
    A técnica aborda situações em que recursos necessários ou compartilhados estão disponíveis somente em determinados períodos ou em quantidades limitadas. Sendo essa a realidade de praticamente todos os projetos, o Nivelamento de Recursos se torna fundamental para um bom plano de gerenciamento de tempo.

    Clay Susini é Gerente de Projetos, Consultor em TI e na Área Financeira
    [email protected]

    4jun, 2013

    Diferenciando Premissas de Restrições

    Quando o assunto é gerenciamento de projetos, constantemente observo pessoas confundirem premissas com restrições e vice e versa.

    A confusão entre essas palavras ocorre cedo, logo no processo de iniciação, em um dos primeiros documentos do projeto: o Termo de Abertura (Project Charter). Esse documento, utilizado para o Sponsor (patrocinador) aprovar o início do projeto, requer que sejam expostas as premissas e as restrições. Apesar de cometido no começo do projeto, o erro de conceito é percebido comumente apenas no processo de execução, onde eventuais mudanças já requerem alto grau de esforço e validação política junto ao Sponsor.

    Mas afinal: Qual a diferença entre premissas e restrições?

    Basicamente premissas são hipóteses e restrições são deveres. Porém, essa definição não basta para apresentar claramente a diferença entre os dois termos. A chave da questão está na pergunta: “Quem executa o trabalho está no ambiente externo ou interno ao projeto?”.

    Premissas são suposições dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto. Sobre elas é baseado o plano e a promessa de tempo e custo.

    Podemos resumir a afirmação acima na equação:

    Premissas = Suposições + Ambiente externo ao Projeto

    Já restrições são limitações impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto.

    E a equação para a afirmação acima seria:

    Restrição = Limitações + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto

    Para exemplificar, segue um organograma padrão, pertinente a quase todos os tipos de projeto:

    {gallery}GP{/gallery}

    Com base na visão deste organograma, vamos supor a criação de um projeto referente a uma luxuosa e grandiosa festa de casamento ao ar livre em um sítio no período da manhã. E na Declaração de Escopo do Projeto há a seguinte descrição:

    A luz do sol será refletida nos prismas colocados à margem do lago situado atrás da capela, produzindo um arco-íris.
    Para que esta ação ocorra, não há dependência única de trabalho executado pela equipe do projeto, mas sim de um fator externo ao controle do projeto: o clima. Se não houver sol, não haverá luz refletida nos prismas e consequentemente não haverá arco-íris. Conclui-se que se trata de uma suposição dada como certa referente ao fator clima que está externo ao controle do projeto. Sendo assim, trata-se de uma premissa. Essa premissa poderia ser declarada da seguinte forma no Termo de Início do projeto:

    Haverá sol pela manhã incidindo no lago situado por de trás da capela.

    Uma premissa nunca possuirá um termo de obrigatoriedade como a palavra “deverá”. Seria errado reescrever a frase acima da seguinte forma: “Deverá haver sol pela manhã incidindo no lado situado por de trás da capela”. Não é possível obrigar uma premissa a ocorrer, pois ela não está sob o controle do projeto, mas apenas sob monitoramento, consequentemente, não se pode impor a palavra “deverá”.

    O fato de não escrever palavras que transcendam o sentido de obrigação em premissas pode parecer capricho, mas não é. Utilizar termos desse tipo pode ser um termômetro para saber se o que está sendo escrito é uma premissa ou uma restrição. Se realmente houver necessidade de inserir, por exemplo, um “deverá” na frase, este pode ser um indício de que a afirmação não é uma premissa, mas uma restrição.

    Caso seja realmente obrigatório que uma afirmação aconteça, a atividade responsável para que esta afirmação ocorra deve estar mapeada na Declaração de Escopo do Projeto e incluída na WBS/EAP (Work Breakdown Structure ou Estrutura Analítica de Projeto), para então poder se “candidatar” a restrição. Reiterando: restrições são limitações impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto. Quando um projeto, por exemplo, é feito sob contrato, as cláusulas contratuais geralmente serão restrições.

    Mas continuando com o exemplo do projeto da festa de casamento, uma restrição poderia ser “Todos os garçons devem falar inglês”. Esse item pode totalmente ser atendido apenas com a o trabalho da equipe do projeto através de uma atividade como “Recrutamento e Seleção”, que deve estar mapeada na WBS e descrita na Declaração de Escopo.

    E ainda citando o fator clima, caso o projeto incluísse a procura por um local para realização da festa, uma restrição poderia ser “O evento deverá ocorrer em um sítio no Estado de São Paulo, no município que apresente o menor índice de chuva no mês de maio dos últimos 5 anos”. Esta ação pode ser sanada através de uma atividade de pesquisa completamente passível de realização pela equipe do projeto. Não está sendo exigido que haja sol, mas apenas que o evento seja realizado em um local que historicamente possua a menor incidência de chuva no mês desejado.

    Convém ressaltar que tanto Premissas como Restrições, além de serem expostas no Termo de Início, também devem ser descritas na Declaração de Escopo do Projeto ou em um documento específico. A diferença é que o trabalho responsável por satisfazer uma Premissa não existe na Declaração de Escopo, nem na WBS, pois não se trata de uma atividade que está sob controle da equipe do projeto, ou seja, não há trabalho dentro do projeto. Ao contrário, uma atividade responsável por atender uma Restrição deve estar na Declaração de Escopo e na WBS, pois é um trabalho da equipe do projeto.

    Clay Susini Aquino Junior possui MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas e é Bacharel em Sistemas de Informação com Ênfase em Planejamento Estratégico pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. É membro do PMI (Project Management Institute) e ministra palestras e aulas sobre Gerenciamento de Projetos, Metodologias de Projetos de Desenvolvimento de Software e Gestão Financeira.

    Contato: [email protected]

    4jun, 2013

    Gerenciando por tendências: Matemática, estatística e conhecimento

    Muito se fala em gerenciamento por tendências, mas o que é isso? Vou tentar dar uma resposta bem direta e resumida. Gerenciar por projetos nada mais é do que o uso objetivo e simultâneo de matemática, estatística e conhecimento do ambiente passado e presente do projeto.

    Não entrarei no mérito das “fórmulas”, para isso proponho que procurem algo sobre “EVM” (Earned Value Management ou Gerenciamento de Valor Agregado). A parte matemática e estatística do gerenciamento por tendências, nada mais é do que a solução de algumas contas simples (como diria um ex-professor meu, conta de padeiro!) e a análise de métricas em determinada fase do projeto, ou seja, não exige nenhum conhecimento especial. Um bom usuário de excel é capaz de fazê-lo. Então, qual o grande segredo? A resposta é simples: Conhecer o projeto, conhecer o produto do projeto e as circunstâncias na qual ele foi, está sendo e será executado. Por exemplo:

    Preciso entregar 10 plantas em 20 dias, faço uma previsão média de 2 dias para executar cada uma delas. Depois de 10 dias descubro que ao invés de 5, conclui apenas 3. Fazendo uma análise matemática afirmo com absoluta certeza que o projeto está atrasado! Mas está? Quais foram as condições que levaram a entrega de 3 plantas e não 5? Essas condições se repetirão? É possível que eu tenha executado as 3 plantas de maior complexidade e agora as outras 7 sejam concluídas nos próximos 10 dias? Após analisar todo o cenário, posso afirmar se o projeto está ou não realmente atrasado ou adiantado.

    O grande erro, já observei isso não uma ou duas vezes, mas várias, é basear seu relatório de andamento e desempenho apenas em números, contas. Reconheço que muitas vezes as alta administração não tem tempo para relatórios detalhados, mas essas observações são muito importantes, ou estaremos passando posições erradas e que poderão comprometer completamente o projeto, e pior, quando pode não haver mais “remédio” (à não ser atualizar o curriculum).

    Gerenciar por tendências não é adivinhar o futuro, mas sim, se aproximar da realidade, acompanhando todo período de duração do projeto.

    4jun, 2013

    É possível avaliar as pessoas segundo Maslow?

    Depois de identificar alguns problemas de produtividade e de qualidade no trabalho, passei o último mês fazendo um exercício mental para avaliação de alguns colaboradores. Basicamente, procurei associar a postura de cada um à “Teoria de Maslow”.

    Abraham Maslow propõe que as necessidades humanas estão agrupadas em cinco categorias ordenadas hierarquicamente, à saber:

    1) Necessidades fisiológicas: Pessoas precisam ter suas necessidades básicas atendidas, como fome, sede, calor, frio e etc.

    2) Necessidades de segurança: Pessoas devem se sentir seguras, com relação a segurança física, residência e etc.

    3) Necessidade social:Pessoas possuem necessidade de se sentirem unidas a outras pessoas, de fazer parte de um grupo;

    4) Necessidade de estima: pessoas tem necessidade de serem bem consideradas por outras pessoas como significativas, de serem prestigiadas;

    5) Necessidade de auto-realização: Pessoas tem necessidade de serem tuo o que são capazes;

    Sabidas as cinco necessidades da “Teoria de Maslow”, segue minha conclusão. Na maioria das pessoas identifiquei, no máximo, o desejo de preenchimento da terceira necessidade (o que é diferente de estarem transitoriamente neste estágio) ,ou seja, querem apenas fazer parte de um grupo, o que limita suas ações ao mesmo nível das ações do grupo. Se o grupo estiver na média, elas também estarão na média, o que nivela por baixo a qualidade do trabalho. Portanto, embora sejam pessoas com as quais temos maior facilidade de relacionamento (pelo próprio desejo de fazer parte do grupo), são pessoas, em geral, acomodadas e de baixa ou média produtividade.

    Identifiquei poucas pessoas nos estágios 4 e 5. Não coincidentemente, boa parte delas são pessoas de relacionamento um pouco mais difícil, já que são pessoas mais questionadoras, vaidosas e seguras de suas opiniões, porém, com um nível de produtividade alto. Pois bem, sempre ouvi que podemos “moldar” as características técnicas, mas não o perfil das pessoas, ou seja, posso ensinar às pessoas o trabalho a ser feito, mas não mudar seu comportamento, qual dos grupos é mais interessante?

    Não sou especialista em gestão de pessoas, mas para os especialistas ficam as discussões: É possível avaliar as pessoas segundo Maslow? O que é melhor? pessoas produtivas de caráter difícil ou pessoas medianas de fácil relacionamento? E se tivermos em nossa equipe apenas pessoas nos estágios 4 e 5? Deixo no ar. Com a palavra, os especialistas!

    4jun, 2013

    Gerente de Projetos e Gerente de Ferramentas

    Há uma questão que gostaria de levantar. Talvez, o termo nem exista, ou caso exista tenha uma outra conotação, é o “Gerente de Ferramentas”. O que observo que vem acontecendo constantemente é o fato de pessoas que dominam ferramentas de gerenciamento de projetos, como MS-project, Primavera, Crystalball e etc. Estão cada vez mais se denominando (ou sendo denominadas) como coordenadores de projeto, Gerentes de projeto, ou qualquer outra coisa do tipo, já que o nome depende muito da estrutura da empresa. Eu, particularmente chamaria essas pessoas de “Gerente de Ferramentas”.

    Seguindo essa linha linha de raciocínio, o que diferencia o Gerente de Projetos (GP) do Gerente de Ferramentas (GF)? Pensemos juntos: Quais são as principais competências que um GP deve ter? Pra mim são, acima de tudo, a capacidade analítica, a visão sistêmica do projeto, a capacidade de tomar decisões rápidas (e certas), e avaliar o impacto que elas terão no futuro, a capacidade de negociar e influenciar pessoas.

    Estou partindo da premissa que “GF” são pessoas que dominam APENAS ferramentas( há, sem dúvidas ”GP’s” que dominam ferramentas, mas não é esse caso.), portanto, se são apenas “usuários” avançados de softwares, podem eles analisar o projeto como um todo? Saber que um projeto não é composto pela soma aritimética de suas atividades, mas sim que existem muitas outras variáveis implícitas? Conseguem negociar recursos, ou responder a questionamentos cruciais sem muito tempo para decidir, e assumir ou argumentar sobre o que sua decisão pode causar? Podem negociar recursos, influenciar pessoas? Talvez, algumas características eles tenham, mas, Que software pensa assim? Que programa tem essas competências?

    Muitas pessoas dizem que “programas são burros”, eu discordo disso. Para mim, programas são extremamente obedientes! Eles fazem, na maioria das vezes precisamente o que foram programados pra fazer. O ”GP” não precisa ser especialista em ferramentas, claro que quanto mais souber, melhor. Mas conhecer programas não é uma das competências essenciais do ”GP”, é apenas um valor agregado. Um “GP” pode ser um excelente “GF”, mas a recíproca não é verdadeira, pois no segundo, falta a essência!

    O “GP” precisa entender de pessoas, de projetos e de incertezas! Uma equação extremamente complexa e até hoje sem solução matemática. Como software é matemática, nenhum deles resolve essa equação!

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    4jun, 2013

    O Feedback como ferramenta para lições aprendidas

    Todos nós sabemos a dificuldade que enfrentamos para obter um “relatório” de lições aprendidas, afinal, todo mundo sempre acha que ele será, de certa forma, um relatório de desempenho, portanto tendemos a desconsiderar um erro nosso, e apenas citamos erros dos outros (preferencialmente que tenham sido corrigidos por nós). Afinal, quem gosta de errar e ainda fazer “propaganda” dos erros?

    O fato é que além da dificuldade de “‘confessarmos” nossos erros, se alia à omissão de um dos mais importantes stakeholders: O cliente!

    É uma situação muito conhecida, especialmente entre os profissionais de marketing, que o cliente insatisfeito (principalmente os parcialmente insatisfeitos) não dão feedback sobre sua “má experiência”, ou eles se acostumam com um serviço pior do que o esperado e se adaptam a situação, ou simplesmente nunca mais consomem tal serviço. Pouquíssimos dão ao fornecedor a oportunidade de saber onde erram e corrigir os erros.

    Citarei um exemplo prático. Nos últimos 3 anos, participamos de 3 projetos semelhantes para um mesmo cliente. No terceiro deles o novo responsável pela montagem (os dois anteriores tinham outro responsável) reclamou de algumas informações inadequadas na documentação. O “contra-argumento” foi: “Foi feito exatamente assim nos outros dois projetos! Consultando o montador anterior a resposta foi: “Esses erros já existiam, porém, nós corrigimos durante a montagem, e o “projeto” não ficou sabendo!

    O que pareceu uma atitude de “boa fé” do montador, acabou gerando problemas posteriores e certamente retrabalho, estouro de prazo e de custo nos projetos seguintes. Portanto, fica claro a extrema importância das lições aprendidas, e do feedback para que sejam registradas. Elas não evitaram os problemas no projeto atual, mas com certeza evitarão problemas semelhantes ou ainda maior no futuro.

    4jun, 2013

    Até onde decompor?

    Sabemos que uma boa WBS (EAP) é um elemento chave para o sucesso do projeto. Através dela, conseguimos controlar todos os itens da tripla restrição (tempo, escopo e custo). Mas até onde devemos decompor?

    O objetivo da WBS é decompor os pacotes de trabalho até o nível mais facilmente gerenciável, mas qual é esse nível? Existem algumas regras, alguns autores falam em pacotes que variem em um mínimo de 8 horas e um máximo de 40 horas, outros que defendem a regra de 80 horas e etc. No entanto, na prática, isto depende do porte do projeto e da periodicidade com a qual seu controle será feito.

    Cada pacote de trabalho deve possuir uma duração, um responsável, um custo, e uma métrica para medição de qualidade. Por isso, para mim, esta é a melhor forma de limitar a WBS. Façamos, sempre que abrirmos um pacote de trabalho, essas perguntas: Tem um responsável? Tem uma duração (ou posso prevê-la) estimada? Posso calcular o custo disso? Tenho métricas para medir e aceitar? Caso todas as perguntas tenham resposta continuo a decompor, caso contrário, retorno ao nível imediatamente anterior.

    Além destas perguntas, verifico também a periodicidade com a qual o controle do projeto é feita, se vou controlar minhas baselines (tempo, custo e escopo) mensalmente, qual o sentido de decompor os pacotes até o nível de horas? Por isso, ressalto, que a WBS não possui tamanho pré-fixado, e sim depende do porte do projeto.

    Lembrando sempre, o custo de gerenciar um pacote não pode ser maior que o custo do pacote! Afinal a WBS serve para facilitar o gerenciamento e não para burocratizá-lo!

    4jun, 2013

    Você dá a atenção necessária aos seus stakeholders?

    Você dá a atenção necessária aos seus stakeholders? Uma das tarefas mais importantes (e difícil na mesma proporção), é mapear todas as partes interessadas do projeto. Apenas para que alinhemos a linguagem utilizada, vamos definir como stakeholders, ou partes interessadas, todos aqueles que influenciam ou são influenciados positiva ou negativamente pelo projeto ou resultado dele.

    Quando falamos em mapear e rastrear as partes interessadas, não significa apenas identificar quem eles são. Considere que os stakeholders são riscos em potencial! Riscos não são eventos que confirmados, poderão afetar o projeto positiva ou negativamente? Então, viu alguma semelhança entre as definições? Exatamente! Ambos podem influenciar o projeto tanto para o bem quanto para o mal.

    Já que trataremos stakeholders como riscos, precisamos também fazer uma análise completa, graduada, com planos de resposta e etc. A maioria das empresas não trata oficialmente o gerenciamento de stakeholder como uma área de conhecimento do gerenciamento de projetos, consideram apenas como “política”, parte do jogo. Mas independente disso, nos gerentes de projeto façamos nossa parte. Há inúmeras formas de rastrear as partes interessadas.

    Particularmente acredito em uma bem simples. Divido-a em três etapas:

    1) Identificação: Como o nome diz, identifique quem eles são. Faça uma planilha ou agenda ou qualquer forma que achar melhor, (eu uso uma planilha Excel para todas as três etapas) com nome, cargo, atribuições do cargo, e dados de contato em geral (fone, e-mail e etc);

    2) Análise: Preocupe-se com as suas expectativas, o que ele espera do projeto, quais requisitos são importantes. (“Ex.: O Presidente da empresa espera que o projeto traga o retorno financeiro, e preocupa-se com requisitos econômicos, legais e técnicos de alto nível”.) Coloque ainda uma escala de graduação com relação à atitude esperada e atitude demonstrada por ele durante o projeto. Essa comparação é importante. Se a atitude demonstrada pelo stakeholder estiver abaixo da esperada para que o projeto seja bem-sucedido, algumas medidas deverão ser tomadas. Identifique quem influencia e por quem é influenciado. É ai que concentraremos os esforços para que haja uma mudança de atitude. Nos que podem influenciá-lo. Identifique também o tipo de poder (formal ou informal) e crie também uma graduação. (Muitas vezes é mais importante interceder em uma pessoa com alto poder informal, do que uma pessoa que tenha um poder reconhecido hierarquicamente, porém baixo.

    3) Ação: Finalmente depois de identificar e analisar é hora de agir. Crie planos de ação para interceder nos pontos que lhe pareceram críticos. Defina também o responsável por ele. Ex.: Em um projeto, tínhamos problemas de relacionamento entre o projetista de estruturas metálicas e o responsável técnico pelo projeto de estruturas no cliente. O representante do cliente tinha um poder informal altíssimo e conseguia convencer seus superiores (poder formal) não apenas a não aprovar o projeto (mesmo sem argumento técnico), como também de não liberar a fatura. O plano de ação foi identificar alguém em nosso time que pudesse ser um melhor interlocutor com o representante do cliente. O encontramos uma pessoa com gostos pessoais muito próximos, e perfil profissional mais flexível e substituímos pelo anterior. Resultado: Nossos problemas para aprovação dos projetos acabaram. Tudo bem, nem sempre é tão fácil, muitas vezes o plano de ação é muito mais complexo ou muitas vezes inviável. Mas não dissemos que stakeholders são riscos? Podem facilitar ou afundar um projeto se mal gerenciados? Então, transferimos, mitigamos e no pior dos casos aceitamos.

    4jun, 2013

    A satisfação sob o ponto de vista do ambiente de projetos

    Não foram poucas as vezes que ouvi falar que uma empresa (principalmente de comercio varejista) “faz tudo pela satisfação do cliente”, ou dos profissionais de marketing que “devemos superar a expectativa do cliente”, ou ainda sob uma visão um pouco mais filosófica “satisfação é algo subjetivo”. Mas e sob a perspectiva do ambiente do projetos?

    Essas afirmações podem ser verdadeiras dentro dos contextos originais, mas no ambiente de projetos são irreais (para não dizer surreais). Satisfação está ligada à expectativa. O grande problema é que em projetos nem sempre quem paga pelo projeto é quem o compra, o especifica, e tampouco o usuário. Esse é o primeiro grande trabalho do projeto. Ainda antes do planejamento, saber qual dos stakeholders será satisfeito, quem de fato é o seu cliente. Talvez o que muitos considerem como subjetividade (mas na verdade é insanidade) é querer que todos os stakeholders tenham as mesmas expectativas, e que possamos adotar soluções padronizadas para satisfazê-los. Pois é, Não é assim! No mundo real, todos os stakeholders deverão tentar alinhar suas expectativas em torno dos objetivos do projeto, ou até mesmo da estratégia empresarial, alguns serão mais satisfeitos do que outros, uns “abrirão mão” de mais coisas do que outros e assim sucessivamente.

    Não há nada de subjetivo na satisfação, pelo contrário, satisfação tem que ser algo extremamente objetivo. Se não o é, é porque não estamos deixando claro os requisitos do projeto e critérios de aceitação. Aliás, requisito é o item mais importante, ao lado das premissas e das restrições, para que o cliente seja satisfeito.

    Por exemplo: Quero um projeto para desburocratizar o fluxo de documentos e reduzir os gastos com papel em um departamento.

    O objetivo foi compreendido, mas não quantificado. A ausência de requisitos quantificáveis, torna a satisfação subjetiva. O executante do projeto pode deduzir que a retirada de um processo e a economia de 10% nos gastos com papel seja satisfatório, mas para o cliente, deveriam ter sido retirados 8 processos e a economia deveria ser de 50%. Quando o objetivo não é quantificável, as interpretações são diversas, e certamente alguém não sairá contente. Portanto, a forma correta seria: Projeto de desburocratização, que elimine 8 processos no fluxo de documentação e gere uma economia de 50% nos gastos com papel. Assim, todos saberiam onde devem chegar para que haja a satisfação.

    Outro fato importante, é que embora objetiva, satisfação é algo mutável e temporal, ou seja, o que me satisfaz hoje, pode não satisfazer amanhã. Em projetos longos, isso nada tem de incomum. Muitas vezes, por uma modificação no mercado, ou outra razão qualquer, os objetivos iniciais do projeto já não serão mais suficientes para satisfazer o cliente, quando encerrar.

    Já passei por uma situação onde a variação de preço do produto final que o cliente produzia, e que gerou a necessidade do projeto, modificou completamente os requisitos iniciais e o cliente não se satisfaria com a entrega final. Por isso, além de alinhar as expectativas, é necessário que os requisitos sejam registrados, e que fique claro que representam uma “fotografia” do momento onde o escopo foi fechado. Se houver alterações de escopo, todos os procedimentos de mudança serão seguidos, e uma nova “fotografia” tirada.

    Não tente exceder as expectativas. Sabemos da dificuldade que é atender o escopo combinado dentro do prazo, e do custo. Não é segredo que a grande maioria dos projetos não os atende. Além do risco de “estourar” as estimativas, você ainda adiciona o risco de errar nesse “algo mais” e por em risco todo seu projeto. Portanto, não exceda! O cliente já estará muito feliz se você cumprir o que foi acordado, dentro do prazo, e do custo.

    Conclusão: Sob a perspectiva do ambiente de projetos, a satisfação é totalmente objetiva. Deve ser alinhada pelos stakeholders, acordada, quantificada e registrada. Seguindo esses passos, certamente, entregaremos exatamente o que foi pedido e todos sairão mais contentes ao fim do projeto.

    4jun, 2013

    "Profissão" do Futuro GP

    Precisamos de mais profissionais de gerenciamento de projetos? Para mim, a resposta é sim. Precisamos de muitos novos profissionais de gerenciamento de projetos no Brasil e no Mundo.

    Projetos são executados desde os primórdios, embora muitas vezes não utilizemos a metodologia adequada, o que compromete os resultados. Com o passar do tempo, devido à maior complexidade dos projetos, surgiu a necessidade de padronizar a abordagem de gerenciamento de projetos, principalmente a partir do século XIX.

    O Project Management Institute – PMI é o padrão de fato em gerenciamento de projetos no mundo. Entidade fundada em 1969 nos Estados Unidos, o PMI tem como objetivo disseminar e aprimorar os conhecimentos em gestão de projetos, sendo responsável pela edição de diversos padrões e guias, dentre os quais se destaca o Guia PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge).

    O PMI estima que 25% do PIB mundial são utilizados em projetos e que existem mais de 16,5milhões de profissionais envolvidos diretamente em gerenciamento de projetos no mundo. Além disso, VARGAS (2009) menciona uma pesquisa realizada pelo Project Management Institute juntamente com a Economic Intelligence Unit que constatou que cerca de 12 trilhões de dólares são empregados em projetos atualmente no mundo (o que corresponde a mais ou menos um quarto do PIB mundial). David Cleland, citado por VARGAS (2009), afirma que, no futuro, o gerenciamento de projetos será utilizado para gerenciar mudanças em todas as infraestruturas sociais do mundo.

    Portanto, O Brasil e o mundo necessitam de profissionais especializados em gerenciamento de projetos para atender às demandas de crescimento e inovação. A Figura 1, abaixo, retrata o crescimento do número de gerentes de projetos certificados pelo Project Management Institute – PMI no mundo.

    Outro ponto a ser destacado é que o crescimento atual do Brasil e os grandes investimentos em áreas de infraestrutura são fatores que impulsionam a necessidade de profissionais qualificados. Várias empresas estão se instalando no Brasil. Em particular, no Nordeste e no estado de Pernambuco, temos observado crescimento bastante acima da média e investimentos de longo prazo tanto privados quanto públicos em diversas áreas de infraestrutura e na implantação de novas indústrias e serviços.

    Ainda citando VARGAS, para dar uma idéia da demanda por profissionais capacitados em gerenciamento de projetos no Brasil, a última visita do PMI internacional ao Brasil (2010) produziu um relatório detalhado com o apoio da Economist Intelligence Unit. Neste relatório, conforme comenta o professor Ricardo Viana Vargas, são citados os valores do Pré Sal, das Hidroelétricas de Jirau, Santo Antônio e Belo Monte, além dos impactos da Copa do Mundo, das Olimpíadas e das obras do PAC. O resultado da avaliação é um montante de investimentos da ordem de R$2,6 trilhões em novos projetos até 2014, numa visão conservadora. Pela metodologia do PMI, considera-se que cada novo projeto irá requerer, no mínimo, 1 (um) gerente de projeto para cada US$20 milhões e que cerca de 50% dos novos projetos são gerenciados por novos profissionais.

    Isto é, o Brasil necessitaria de, no mínimo, 40mil novos gerentes de projetos até 2014 para atender a essas novas demandas. Estudos indicam que, na realidade, necessitaremos o dobro desse tipo de profissional. Além disso, não necessitamos apenas de novos gerentes de projetos, mas também necessitamos de profissionais capacitados e qualificados em gestão de projetos para compor as equipes de planejamento, execução e controle, apoiando os gerentes de projeto.

    Pensando nas certificações do PMI, necessitamos de um número muito maior de CAPMs (Certified Associate in Project Management) do que de PMPs (Project Management Professional). Para ter uma idéia da quantidade de certificados pelo PMI, distribuídos nas diferentes certificações, inserimos a figura abaixo.

    Dados Mundiais

    CERTIFICAÇÕES

    QTDE

    Certificados PMP

    367.619

    Certificados CAPM

    10.444

    Certificados Program Management – PgMP

    393

    Certificados Scheduling – PMI-SP

    261

    Certificados Risk Management – PMI-RMP

    242

    OUTROS DADOS

    Membros do PMI

    314.721

    Cópias do Guia PMBOK em circulação

    3.036.758

    Figura 2- Certificados pelo PMI no Brasil (2010)

    Nessa figura acima, vemos que a quantidade de CAPMs ainda é muito menor que o número de PMPs. Isso ocorre porque a certificação CAPM, assim como as certificações PMI-SP e PMI-RMP são mais recentes, tendo menos de 5 anos, enquanto a certificação PMP já existe desde a década de 80. Além disso, os pré-requisitos para fazer o exame de certificação PMP são bastante rígidos (4.500h de trabalho em gerenciamento de projetos para quem possui nível universitário e 6.500h para quem possui nível secundário), enquanto que a certificação CAPM exige apenas que o candidato tenha feito um curso formal em gerenciamento de projetos para que possa realizar o exame de certificação. Isso nos indica que a procura por cursos e treinamentos em gerenciamento de projetos será maior ainda a partir de 2010 – 2011, uma vez que não apenas os gerentes de projetos buscam esses conhecimentos, mas também outros profissionais que trabalham direta ou indiretamente com projetos, mesmo que não sendo responsáveis por gerenciá-los.

    Por outro lado, observando a distribuição dos profissionais certificados pelo PMI no Brasil, identificamos uma carência muito grande desse tipo de profissional em Pernambuco, frente aos novos investimentos e empreendimentos que vêm ocorrendo nessa região nos últimos anos. Esse fato está fazendo com que muitas empresas instaladas em PE ou que estão se instalando necessitem procurar profissionais de gerenciamento de projetos qualificados e certificados em outras regiões do país. A figura 3, abaixo, demonstra a distribuição de certificados PMI pelos Chapters no Brasil.

    Figura 3 – Profissionais certificados pelo PMI no Brasil distribuídos por região

    A título de ilustração, colocamos a figura abaixo, representando a média salarial dos gerentes de projetos no Brasil, conforme a consultoria de recursos humanos Robert Half.

    A nossa conclusão, ao observar as diferentes áreas e campos de atuação que estão incorporando práticas de gestão de projetos, é que esse tipo de especialização continuará sendo cada vez mais demandado nos próximos anos, o que cria grandes oportunidades de carreira. Nos dizeres do renomado Tom Peters, quem não souber gerenciamento de projetos poderá ser o analfabeto do futuro.

    Mário Henrique Trentim, PMP PMI-RMP

    Diretor da iPM Consult – Consultoria Inteligente

    Professor e Coordenador de MBA na CBS – CEDEPE Business School

    [email protected]

    4jun, 2013

    Carreira em Gerenciamento de Projetos

    Gerenciar projetos não é uma atividade nova. Pode-se dizer que ela existe desde as pirâmides, pontes e castelos da antiguidade. Porém, essa atividade vem sendo sistematizada a partir do século XX, décadas de 60 e 70 em diante. As disciplinas de gerenciamento de projetos e as melhores práticas vêm sendo estudadas e difundidas desde então para que possamos enfrentar novos desafios em projetos que são cada vez maiores, mais complexos e com requisitos mais exigentes.
     
    Para ter uma idéia do tamanho desses investimentos, o Project Management Institute (PMI) estima que 25% do PIB mundial são utilizados em projetos e que existem mais de 16,5milhões de profissionais envolvidos diretamente em gerenciamento de projetos no mundo. Além disso, VARGAS (2009) menciona uma pesquisa realizada pelo Project Management Institute juntamente com a Economic Intelligence Unit que constatou que cerca de 12 trilhões de dólares são empregados em projetos atualmente no mundo (o que corresponde a mais ou menos um quarto do PIB mundial).
     
    Obviamente, quando falamos em milhões de pessoas trabalhando em projetos, não são todos gerentes de projetos. A depender do tamanho do projeto, um mesmo gerente pode gerenciar mais de um projeto. Embora existam grandes projetos que demandam uma equipe de gerenciamento de projetos, incluindo sub-gerentes, pessoal de apoio e de planejamento. O fato é que os conhecimentos em GP são cada vez mais necessários e exigidos.

    Em áreas como engenharia e TI, por exemplo, os conhecimentos de GP chegam a ser um pré-requisito para a evolução na carreira. Todos esses profissionais que trabalham em projetos precisam conhecer os termos técnicos, processos e metodologia a serem aplicados.
    Para quem está iniciando
    Para quem está no início da carreira profissional, o trabalho, de modo geral, é mais voltado para a parte técnica. Um engenheiro, por exemplo, começa sua carreira executando atividades mais técnicos, desenvolvendo e solidificando seu conhecimento em áreas de especialização. Eu recomendo que, nesse período, os recém-formados busquem ao máximo se diferenciarem em seus conhecimentos técnicos. Seja realmente um especialista!
    O primeiro passo é definir um objetivo na sua carreira. Assim você poderá criar metas de curto e médio prazo que o levem a esse objetivo maior. Entre outros textos interessantes sobre o assunto, recomendamos os livros Personal Branding (veja uma entrevista com o autor Arthur Bender) e Coaching Prático (Paul Dinsmore).
    O próximo passo, após descobrir aonde você pretende chegar, é complementar a carreira técnica com conhecimentos gerenciais de um modo geral e em gerenciamento de projetos em particular. Nesse sentido, existem vários caminhos:

    • Cursos de MBA, pós-graduações e especializações;
    • Treinamentos e cursos de curta-duração;
    • Auto-desenvolvimento (estudo, livros etc); e
    • Oportunidades de experiência.

    Os dois primeiros caminhos são óbvios. A recomendação aqui é escolher bons cursos e que estejam alinhados com os seus objetivos futuros. Por isso a definição de objetivos futuros é tão importante. Se o seu objetivo é uma carreira em TI, talvez não seja interessante fazer um MBA em Petróleo & Gás. Aqui não há regras, apenas bom senso. Você pode ser um engenheiro e fazer MBA em Marketing, pensando em trabalhar na parte comercial, como um engenheiro de vendas, por exemplo. Também nada impede que você, em dado momento, queria mudar de carreira e busque especializações nesse sentido. O que estou querendo dizer é que não basta você ter 10 especializações no curriculum e mais uma dúzia de certificações… pode dar a impressão de que você está perdido em sua carreira e cultivando apenas conhecimentos superficiais sobre tudo. Esse é o recado.

    Em termos de auto-desenvolvimento, a mesma recomendação acima é válida, porém mais relaxada. Você pode ler sobre diversos assuntos apenas para ter algum conhecimento sobre eles, podem te ajudar. Por outro lado, como o seu tempo é escasso, vale a pena criar uma programação de estudo em assuntos nos quais você precisa se fortalecer.
    As oportunidades de experiência são um ponto interessante. Muitas vezes, recusamos oportunidades que nos trariam muita experiência e crescimento porque elas parecem “chatas” ou não trazem o retorno financeiro que desejamos. Um exemplo é dado por Tom Peters, no artivo Você = Seus Projetos: uma tarefa de arrumação de um almoxarifado foi transformada em um grande projeto que trouxe ganhos para a empresa e muita experiência ao profissional que teve a idéia.
    Portanto, busque, mesmo nas pequenas oportunidades, aprender. Esteja perto de pessoas com mais experiência e que servirão de coaches e mentores na sua carreira. Esteja disponível e empenhado para mostrar serviço e futuramente ser reconhecido e recomendado para maiores desafios.
    No início da carreira, em gerenciamento de projetos. Recomendo aos profissionais buscarem cursos na área e a certificação CAPM – Certified Associate in Project Management. Também vale a pena se filiar aos Chapters do PMI no Brasil como voluntário, o que cria oportunidades de cursos, networking e trabalho voluntário. Outro ponto importante é reforçar o conhecimento em idiomas, principalmente o inglês. Se houver alguma oportunidade de trabalhar ou estudar no exterior, aproveite.
    Profissionais experientes
    A carreira de gerenciamento de projetos é para você?
    Para quem escolheu trilhar a carreira em gerenciamento de projetos, não se engane: conhecimento técnico e específico das áreas de atuação e do contexto dos projetos a serem gerenciados é um pré-requisito. Embora muitos vendam a idéia de que os conhecimentos em gerenciamento de projetos permitem gerenciar qualquer tipo de projeto, isso não é verdade. Cada tipo de empreendimento possui suas peculiaridades e particularidades. Um engenheiro agrônomo, mesmo com vastos conhecimentos em gerenciamento de projetos terá dificuldade em gerenciar um projeto de implantação de SAP se ele na tiver nenhum conhecimento básico sobre o assunto.
    Com a experiência adquirida em gerenciamento de projetos, o profissional sentirá gradualmente a necessidade de procurar novos cursos e especializações em diferentes áreas do conhecimento. Haverá também a necessidade de buscar certificações reconhecidas pelo mercado, com destaque para a certificação PMP – Project Management Professional.
    E agora, por onde começar?
    Nosso objetivo nesse artigo era dar uma visão geral da carreira em GP, principalmente para que está iniciando ou pretende iniciar. Muitas vezes, ficamos preocupados com o volume de informação, o tempo necessário de experiência e outras coisas nesse sentido.
    Lembre-se: as pessoas que hoje são referência levaram muito tempo para chegar lá. Ou você acha que o Dr. Harold Kerzner nasceu ontem? Ricardo Vargas, um dos expoentes em GP no Brasil, também levou tempo para construir sua carreira. Todos nós levamos.
    Estabeleça seu objetivo profissional, crie metas de curto e médio prazo alinhadas com ele e siga em frente paciente e diligentemente. Mesmo as jornadas mais longas começam com um único passo e são concluídas passo a passo.

    4jun, 2013

    Faltam patrocinadores para a Copa de 2014

    Introdução

    Este artigo reforça o movimento de mudança para profissionalização do gerenciamento de projetos, buscando uma relação mais direta entre planejamento estratégico e execução.

    À primeira vista, o título deste artigo parece absurdo. Para um leigo, soa estranho faltarem patrocinadores para o maior evento esportivo mundial: a Copa do Mundo de Futebol. Estamos nos referindo aos sponsors sob a ótica do gerenciamento de projetos.

    Obviamente, não faltam investidores e empresas querem expor suas marcas e patrocínios nos jogos e eventos da Copa de 2014. Afinal, os números do evento são grandiosos e, por si só, alavancam a disputa pelas cotas de patrocínio: estima-se que os jogos sejam vistos por quase 3 bilhões de pessoas em 214 países.

    Contexto

    Muitas empresas têm investido milhões em capacitação e treinamento de gerentes de projetos e membros de equipes, além da implantação de sistemas, softwares e metodologias de gerenciamento de projetos. Porém, muitas vezes os resultados não têm sido tão bons quanto o esperado. Um dos motivos, segundo ENGLUNG (2006), é a falta de conhecimento dos patrocinadores, os executivos seniores cuja função é apoiar, suportar e também auxiliar o gerente de projeto em direção ao sucesso do projeto.

    “Altos executivos em muitas organizações expressam frustração com afirmações tais como ‘Nós implantamos gerenciamento de projetos em nossa companhia, gastamos muito dinheiro e empregamos muitos esforços em treinamento e educação dos gerentes e membros de equipes de projeto… Então por que ainda temos problemas em nossos projetos?’ Esses executivos querem saber quando vão colher os resultados, melhora de produtividade e lucratividade esperadas em seus projetos.

    Fornecedores de sistemas e softwares apresentam soluções, realizam-se vários seminários e congressos de ferramentas, técnicas e melhores práticas em gerenciamento de projetos, gestão de portfólio, coleta de requisitos e gerenciamento de escopo, os gerentes de projeto obtêm suas certificações e mesmo assim os projetos das organizações continuam tendo problemas. Por que as dificuldades persistem?

    Nós acreditamos que a resposta está em rever as habilidades e responsabilidades dos patrocinadores dentro das organizações.”

    Mudanças no Gerenciamento de Projetos

    Até a década de 1960, o gerenciamento de projetos, se assim puder ser definido, era um emaranhado de ferramentas e técnicas com enfoque principal em planejamento e controle de tempo e custos, além do escopo de trabalho. A partir de 1969, com a instituição do Project Management Institute (PMI), surgiu um movimento no sentido de consolidar as melhores práticas em gerenciamento de projetos a partir da premissa de que suas ferramentas e técnicas pudessem ser universalmente aplicadas aos diferentes setores, organizações e indústrias.

    Em 1981, o PMI® deu início à edição do consagrado Project Management Body of Knowledge (PMBoK®), hoje em sua 4ª edição. Este guia de melhores práticas é o padrão de fato em gerenciamento de projetos atualmente.

    Porém, conforme o ambiente global se modificou, as organizações passaram a enfrentar novos desafios. O aumento da concorrência, associado à velocidade das inovações e maiores demandas dos consumidores causaram uma reviravolta na administração entre os anos 80 e 90. A partir de 2000, os desafios são ainda maiores.

    Recente pesquisa realizada pela IBM com mais de 1.500 CEOs ao redor do mundo, estudo chamado de Capitalizing on Complexity, revelou que os executivos das maiores organizações globais acreditam que a complexidade na administração de negócios será cada vez maior. Além disso, a pesquisa apontou ainda que muitos destes executivos não se sentem preparados para enfrentar esses novos desafios.

    É exatamente neste contexto que surge uma nova abordagem de gerenciamento de projetos voltada aos negócios com foco na gestão de portfólio e nos objetivos estratégicos das organizações. Se anteriormente as organizações ditavam as regras aos mercados e aos consumidores, hoje elas enfrentam novas demandas, concorrência, movimentos de crowdsourcing e mídias sociais. Conseqüentemente, executar projetos dentro do prazo, custo, escopo e qualidade já não é suficiente. O essencial é que o resultado esteja agregando valor (KERZNER, 2001).

    Vale a pena lembrar muitos projetos entregam resultados inúteis. Dentre os vários motivos, destacamos mudança de mercado, erro no entendimento das necessidades, falhas de planejamento e execução, entre outras. HARTMAN (2000) afirma que o foco do gerenciamento de projetos está nos stakeholders, principalmente no cliente. Sucesso, segundo ele, é o mesmo que cliente satisfeito, pois em última instância os resultados do projeto serão julgados pelo cliente. HARTMAN chega a dizer que os clientes esquecerão (ou tolerarão) atrasos, aumentos no custo e outros problemas desde que o resultado do projeto seja um sucesso, isto é, atenda às necessidades do cliente e resultem em sua satisfação final.

    O gerenciamento de projetos está sendo visto por alguns como um modismo e essa visão é reforçada pela febre de implantação de sistemas, metodologias e Escritórios de Gerenciamento de Projetos (os famosos PMOs). Esquecem-se que as 9 áreas, 42 processos, sem contar as muitas entradas, ferramentas e técnicas e saídas do PMBoK® nada mais são do que meios! Isso mesmo: o PMBoK® é um meio para atingir os objetivos do projeto; o PMBoK® não é um fim em si mesmo. O fim, finalidade ou objetivos da verdadeira gestão de projetos não está no PMBoK®, mas sim nos stakeholders (sua satisfação) e o resultado do projeto (sucesso).

    Eliyahu Goldratt, no livro A Meta, demonstra o velho conselho da simplificação. Ás vezes menos é mais. Com apenas três conceitos simples, Goldratt demonstra a revolução na gestão de uma fábrica e de toda uma organização; esses conceitos são: saída (vendas), estoque (inventário) e custos operacionais. O objetivo é claramente estabelecido: lucro, obter lucro. O objetivo da empresa não está nas pequenas particularidades técnicas ou contábeis, não está nos processos específicos, mas sim nos fatores que resultam em lucro real, dinheiro de verdade entrando nos cofres da companhia. Isto é, Goldratt trabalha nos fatores críticos de sucesso, nos drivers de lucratividade e na corrente crítica das restrições existentes para atingir os objetivos da organização (ver também livro Corrente Critica).

    “A Meta (título do livro) é sobre ciência e educação. Eu acredito que essas duas palavras sofreram abusos em seus significados originais, perdendo-se na névoa de mistério. Ciência, para mim, e para a maioria dos cientistas respeitáveis, não é sinônimo de segredos da natureza nem sobre verdades. Ciência é simplesmente um método que nós utilizamos para testar e postular um conjunto mínimo de suposições ou premissas que possam explicar, seguindo uma cadeia lógica, a existência ou funcionamento de um determinado fenômeno da natureza em determinadas condições.”

    Mas será que alguém pensou nisso para gerenciar projetos? Sim, o professor HARTMAN nos dá uma demonstração cabal do princípio KISS (Keep It Simple, Stupid!) com sua metodologia SMART.

    Metodologia SMART

    O professor Francis Hartman afirma que tudo o que fazemos de significante hoje é provavelmente um projeto. Por outro lado, as chances de sucesso em projetos estão contra nós desde o início.

    Talvez o grande problema seja que os objetivos do projeto estão mudando com maior rapidez devido às condições de mercado e ambiente global das organizações. Se antes era fácil praticar tiro ao alvo contra um alvo fixo, agora o alvo é móvel e às vezes ele está atirando de volta contra nós…

    Isto é, o gerenciamento de projetos tradicional, cujos conceitos datam das décadas de 50 e 60 não são adequados aos projetos atuais, que são mais complexos e de maior incerteza.

    Mais um conselho do professor Hartman: escolha o projeto certo! E procure manter a gestão deste projeto o mais simples possível, utilizando os processos e ferramentas relevantes e de modo eficiente.

    Esses conselhos são também reforçados por Tom Peters, que afirma que o sucesso dos projetos está na importância deles: escolher o projeto certo que contribua, que irá agregar valor. É interessante fazermos um parênteses e lembrar os desavisados que o PMBoK® é um guia de melhores práticas que devem ser adaptadas para as peculiaridades de cada projeto (tailoring). O objetivo é o resultado do projeto, os processos e ferramentas são apenas meios.

    A metodologia SMART do professor Hartman está calcada em quatro pontos fundamentais:

    · SM – strategically managed (gestão estratégica)

    · A – aligned (alinhamento)

    · R – regenerative work environment (gestão de pessoas e liderança)

    · T – transitional management (gestão de mudanças)

    Resumiríamos a metodologia de Hartman com a seguinte frase: gestão estratégica de projetos com foco nos stakeholders para entregar resultados concretos e úteis.

    Para Hartman, frisamos mais uma vez, sucesso do projeto significa stakeholders felizes. E para atingir o sucesso é preciso utilizar a abordagem balanceada descrita pelo acrônimo SMART (SM + A + R + T), mencionado anteriormente.

    Os projetos de sucesso consideram as necessidades técnicas, de negócio e sociais, mantendo uma visão global (big Picture) sem perder o foco nos detalhes de execução.

    Papel do Patrocinador (Sponsor)

    Muitas organizações criam planejamento estratégico, mas não conseguem executá-lo. A falta de priorização e alinhamento é a causa de desperdício de esforços e recursos, além de restringir o sucesso dos projetos que são realmente importantes.

    Mas quem cria o planejamento estratégico? O alto escalão de executivos seniores. E quem deveria priorizar os esforços e recursos? Esses mesmos executivos seniores. E quem é o patrocinador ou sponsors de um projeto conforme o PMBoK®? Acertou: um executivo sênior.

    Portanto, se o investimento em educação, sistemas, treinamento e implantação de metodologia de gerenciamento de projetos não está sendo efetivo, concordamos que o problema está nos patrocinadores dos projetos que não estão desempenhando bem suas responsabilidades, conforme Englung.

    Peter Drucker afirma que a lucratividade deve permear todos os objetivos estratégicos das empresas. Afinal, qual é o objetivo da empresa senão o lucro? É óbvio que todas as organizações devem observar as necessidades e regulamentações governamentais e a sustentabilidade. Porém, em última instância, os acionistas são os donos da empresa e todos os administradores e funcionários são seus empregados, devendo trabalhar, prestar contas e gerar retorno para os investimentos feitos. E para arrematar: empresa que não tem lucro vai para o cemitério dos CNPJs.

    Desenvolvimento

    E como transportar esses conceitos para o terceiro setor e para os governos? Simples, lembrando Goldratt, o conceito é único: a meta é ter lucro. Governo ter lucro? Sim, lucro no sentido de produzir mais, ter mais eficiência e trazer mais retorno para o nosso investimento (impostos). O Governo não precisa ter lucro financeiro, porque não é uma empresa e não irá distribuir dividendos, mas precisa gerar mais valor para a sociedade.

    A sociedade é o maior acionista do Governo: apenas em 2010 pagamos quase R$1trilhão em impostos. E queremos que o nosso dinheiro seja bem investido.

    O Brasil teve um crescimento muito grande nos últimos anos e se tornou um país cada vez mais respeitado mundialmente. A eleição do Brasil para sede da Copa do Mundo de 2014 e das Olimpíadas de 2016 refletem e demonstram esse reconhecimento.

    Porém, o Governo sofre as mesmas dificuldades que muitas organizações para a execução de seus projetos. Há problemas na priorização e na gestão destes empreendimentos, o que afeta a continuidade das obras e também causa desperdício de esforços e recursos.

    Muitos de nós conhecemos obras inacabadas ou completamente inúteis e que são resultado exatamente da não observância de algum dos pilares da metodologia SMART do professor Hartman. Muitas vezes as necessidades mudam e por isso é essencial ter um olho no ambiente (gestão de mudanças – transitional management), além disso é preciso que os projetos sejam gerenciados estratégicamente (SM) e que estejam alinhados (A) com os objetivos da organização (no caso do Governo, objetivos da sociedade). Além disso, falta de um bom ambiente de trabalho, condições e suporte para o gerente e a equipe do projeto (regenerative work environment) causa falhas na execução, erros, desmotivação, retrabalho e outros males conhecidos.

    O papel do Patrocinador

    O patrocinador do projeto é mais um líder do que um gerente. Peter Senge e outros dizem que líderes são pessoas que andam na frente. Líderes são pessoas genuinamente comprometidas para a realização de grandes mudanças. E o que são os projetos senão grandes mudanças? Projetos são esforços temporários para a obtenção de um resultado único, podendo ser mais ou menos complexos, mas sempre envolvem um certo grau de novidade e às vezes de inovação.

    WIDEMAN (2004) afirma categoricamente que o patrocínio (sponsorship) é uma função vital e que pode auxiliar sobremaneira o gerente do projeto, que é o responsável por gerenciar a execução e o trabalho do projeto.

    ENGLUNG (2006) estabelece o papel do patrocinador nas diferentes fases do projeto:

    · Início do projeto: o patrocinador é responsável pelo alinhamento entre os objetivos do projeto e a estratégia da organização, definição inicial das restrições, premissas e identificação de riscos. O patrocinador identifica claramente a demanda de negócio e o objetivo do projeto, criando a justificativa para o projeto e “vendendo a idéia” para os demais stakeholders e executivos seniores. Aprovado o projeto, o patrocinador designa o gerente do projeto e suas responsabilidades, sempre comunicando e suportando a importância do projeto para os stakeholders.

    · Execução do Projeto: o patrocinador trabalha com o gerente do projeto de modo a se manter sempre informado do progresso e status do projeto. A presença do patrocinador reforça e garante a credibilidade do projeto para a equipe do projeto e para os demais stakeholders. Além disso, o patrocinador auxilia na remoção de impedimento, obtenção de recursos e até mesmo na solução de problemas que o gerente do projeto não conseguir.

    · Encerramento do projeto: o patrocinador monitora o fechamento do projeto, assegurando que os resultados desejados foram obtidos, entregues e devidamente documentados. O patrocinador ainda estimula a realização de revisões do projeto e documentação das lições aprendidas.

    No mesmo sentido que Englung, WIDEMAN (2004) enumera as responsabilidades do patrocinador:

    · participar do planejamento estratégico da organização

    · participar da seleção e priorização dos projetos junto à gerência sênior

    · participar da alocação de recursos entre os projetos

    · estabelecer o nível de prioridade e manter o interesse da gerência sênior no projeto patrocinado

    · alertar o gerente do projeto sobre circunstâncias econômicas, sociais ou mesmo organizacionais que possam afetar (acelerar, atrasar ou mesmo abortar) o projeto

    · reportar o progresso do projeto para a alta gerência

    Além disso, Wideman afirma que o patrocinador possui a responsabilidade de monitorar, controlar e garantir o sucesso do projeto. Muitas vezes, essa responsabilidade é atribuída ao gerente do projeto. Porém, a verdade é que o patrocinador é o responsável pelo projeto, inclusive tendo poder par a substituir o gerente do projeto em caso de incapacidade na execução do mesmo. É essa percepção que falta aos patrocinadores.

    Por esse motivo é que os patrocinadores de projetos, executivos seniores, precisam ter conhecimentos de gestão de projetos, programas e portfólio. Os resultados irão melhorar consideravelmente, conforme as sugestões dos autores renomados que mencionamos anteriormente.

    A falta de patrocinadores para a Copa 2014

    Alguns governos estaduais já estão tomando a iniciativa de criar seus próprios Escritórios de Gerenciamento de Projetos, como é o caso de Minas Gerais, São Paulo e Rio de Janeiro, por exemplo. Além disso, outros estados, como Pernambuco, também estão fazendo a sua parte no sentido de realizar os projetos certos da maneira correta. Neste sentido é importante destacar o papel do patrocinador (ENGLUNG, 2006) e de uma metodologia adequada como é o modelo SMART proposto por HARTMAN (2000).

    Já mencionamos que o patrocinador tem um papel de liderança no projeto. É ele o visionário que abraçou a causa do projeto, que defende seus objetivos e que inspira as partes interessadas neste sentido, influenciando-as para que o projeto seja realizado com sucesso. Enquanto o gerente do projeto que possui as funções mais gerenciais de planejamento, execução e controle, enquanto o patrocinador provê ou viabiliza os meios, recursos e apoio necessários.

    O Brasil necessita buscar maior eficiência e eficácia nos projetos governamentais executados, uma vez que temos uma enorme carência de infra-estrutura e os nossos recursos são mais limitados que países mais ricos. Ou seja, temos muito mais por fazer, mas temos menos recursos. A solução é buscar maior eficiência.

    Não podemos deixar que os eventos esportivos de 2014 e 2016 sejam realizados como o Panamericano de 2007. Naquele evento, a demora na definição do escopo resultou em diversas mudanças, retrabalho, atrasos e aumentos de custo. Esses “erros”, se assim podemos chamar, ocorreram muito mais por falta de patrocínio do que por causa da gestão de projetos em si. Inclusive, ressalte-se que a equipe do projeto fez um excelente trabalho, dadas as condições enfrentadas. Abaixo colocamos uma recente notícia de preocupação em relação aos preparativos para a Copa de 2014.

    Uma avaliação do Tribunal de Contas da União (TCU) aponta que pelo menos quatro, entre os 12 estádios que serão utilizados na Copa do Mundo de 2014, no Brasil, podem se tornar “elefantes brancos” após o torneio, informa nesta terça-feira o jornal Folha de S.Paulo. São eles a Arena das Dunas (RN), o Estádio Verdão (MT), o Mané Garrincha (DF) e o Estádio Vivaldão (AM). De acordo com as informações divulgadas, essas obras – que juntas atingem R$ 1,94 bilhão -, terão problemas para cobrir custos de manutenção após o Mundial.

    O jornal também informa que, segundo o documento do TCU, é alto o risco em relação aos projetos dos “elefantes brancos”. Conforme informa a Folha de S.Paulo, o relatório indica, além do fato de esses locais terem pouca tradição no futebol, problemas na relação histórica entre público pagante e valor do ingresso. Segundo o veículo, funcionários do TCU também afirmam que o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), principal fonte de recursos para os Estados com vistas às obras da Copa, não tem pessoal qualificado para análise técnica de engenharia dos projetos das arenas. Com isso, o tribunal teme um “efeito Pan”. Os Jogos Pan-Americanos do Rio, em 2007, estouraram o orçamento inicial e deixaram alguns “elefantes brancos”.

    Vale ressaltar que a Copa de 2010 na África do Sul teve muitos problemas de logística e de infra-estrutura. Houveram muitas reclamações quanto aos links de comunicação, transportes e hospedagem, entre outros. Além disso, a acessibilidade para pessoas com necessidades especiais era bastante ruim.

    O Brasil precisa também melhorar sua infra-estrutura de transportes aéreo e terrestre, principalmente. Além disso, as análise apontam para carência de leitos em várias cidades brasileiras que terão jogos da Copa de 2014.

    Sabemos que se tratam de empreendimentos caros e que levam tempo para serem executados, por isso muitos críticos e analistas acreditam que estamos atrasados nestes preparativos para a Copa de 2014. E a razão é exatamente a falta de patrocinadores, faltam pessoas do alto escalão governamental que entendam o papel de capitanear esses programas e projetos, assumindo as verdadeiras responsabilidades dos patrocinadores.

    Discussões e Conclusões

    Muitos patrocinadores não sabem o que é esperado deles nem suas responsabilidades para que o projeto seja levado a bom termo. ENGLUNG (2006) menciona que, de acordo com um estudo de gerenciamento de mudanças, o fator número um para o sucesso de um projeto é um patrocínio visível e efetivo. Os participantes da pesquisa ainda comentaram que, como lições aprendidas, incorporariam comunicações mais freqüentes no início do projeto, realizariam mais encontros face a face e disponibilizariam maiores informações, e mais claras, para conseguir apoio e suporte dos executivos seniores e do patrocinador.

    De forma análoga ocorre nos órgãos governamentais. As notícias sobre o Panamericano de 2007 realizado no Rio de Janeiro dão o tom da indefinição de responsabilidades. Os governos estadual e federal trocaram farpas a respeito da “culpa” pelos problemas. O presidente Luís Inácio Lula da Silva chegou inclusive a ser vaiado na abertura dos jogos e não pode fazer o discurso de abertura.

    Os gastos e a precariedade da estrutura em relação ao que havia sido planejado indignou a população e resultou em Comissões Parlamentares de Inquérito para apurar o ocorrido.

    Os projetos precisam ser gerenciados dentro de um contexto (MAXIMIANO, 2002). Isto é, são empreendimentos que exigem visão do ambiente e apoio da alta administração. Assim com em HARTMAN (2000), ENGLUNG (2006) mostra que o consenso entre patrocinador, gerente de projeto e equipe é um fator crítico de sucesso. E o papel do patrocinador é vital para absorver os impactos externos, proteger a equipe, “vender o projeto para fora” e auxiliar o gerente de projeto, além de supervisioná-lo.

    Portanto, acreditamos que seria interessante adotar uma metodologia de gestão de projetos e de portfólio para as obras da Copa do Mundo de Futebol de 2014 e para as Olimpíadas de 2016, nomeando responsáveis, patrocinadores e gerentes de programas e projetos.

    Certamente no Brasil temos muito know-how e capacitação, inclusive nas universidades, instituições de ensino e fundamentações, como é o caso da Fundação Instituto de Administração (FIA-USP).

    Referências

    1. BUCERO, Alfonso, ENGLUNG, Randall L. Project Sponsorship: Achieving Management Commitment for Project Success. San Francisco: Jossey-Bass, 2006.

    2. GOLDRATT, Eliyahu.The Goal. 3a edição. Barrington: North River Press, 2004.

    3. GOLDRATT, Eliyahu. Critical Chain. Barrington: North River Press, 1997.

    4. HARTMAN, Francis T. Don’t Park Your Brain Outside: A Practical Guide to Improving Shareholder Value With Smart Management. Project Management Institute; 1st edition, 2000.

    5. IBM. Capitalizing on Complexity. Disponível em http://www-935.ibm.com/services/us/ceo/ceostudy2010/index.html , acessado em 02/08/2010

    6. KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management using a project management Maturity Model. Nova York: John Wiley & Sons, 2001.

    7. MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar idéias em resultado. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

    8. WALTON, Mark S. Generating Buy-In: Mastering the Language of Leadership. Nova York: AMACON, 2004.

    9. WIDEMAN, R Max apud CLELAND, David I. Field Guide to Project Management, Second Edition. John Wiley & Sons, 2004.

    10. Terra Notícias. Jornal: TCU elege 4 “elefantes brancos” da Copa e prevê “efeito Pan” Disponível em http://esportes.terra.com.br/futebol/brasil2014/noticias/0,,OI4663975-EI10545,00-Jornal+TCU+elege+elefantes+brancos+da+Copa+e+preve+efeito+Pan.html, acessado em 14/09/2010

    Mário Henrique Trentim , PMP® PMI-RMP®

    BUCERO, Alfonso, ENGLUNG, Randall L. Project Sponsorship: Achieving Management Commitment for Project Success. San Francisco: Jossey-Bass, 2006. Prefácio, tradução livre.

    GOLDRATT, Eliyahu.

    Impostômetro: http://www.impostometro.org.br/, acessado em 13/09/2010.

    Terra Notícias. Jornal: TCU elege 4 “elefantes brancos” da Copa e prevê “efeito Pan” Disponível em http://esportes.terra.com.br/futebol/brasil2014/noticias/0,,OI4663975-EI10545,00-Jornal+TCU+elege+elefantes+brancos+da+Copa+e+preve+efeito+Pan.html

    Terra Notícias. Em meio a vaias, Lula deixa de abrir oficialmente os jogos. Disponível em http://www1.folha.uol.com.br/folha/esporte/ult92u311810.shtml

    Mário Henrique Trentim
    Diretor da iPM Consult – Consultoria Inteligente
    Professor e Coordenador de MBA na CBS – CEDEPE Business School
    [email protected]

    4jun, 2013

    Pirataria versus Consciência – Quanto você investe em si mesmo?

    Licenças de software, livros ou jantar caro?

    Certa vez, vi uma discussão no Linkedin sobre licenças de software. O tópico se iniciou mais ou menos assim: “Por que temos coragem de comprar carros em torno de R$60mil; apartamentos por cerca de R$300mil; comida japonesa por R$ 60,00 / Kilo; e não temos coragem de pagar cerca de R$2mil por um (bom) software?”

    Em primeiro lugar, preciso dizer que sou contra a pirataria.

    Muitas vezes temos o pensamento de que a empresa de software, por exemplo, tem um custo muito baixo para fazer 1 ou 100mil cópias do MS-Windows, por exemplo. É só copiar um CD de instalação… Ok, pode até ser verdade. Mas o custo maior está no desenvolvimento, que pode demorar anos e empregar várias pessoas. De modo análogo ao que ocorre com as pesquisas médicas e de medicamentos, os produtos e serviços “do conhecimento” tem valor intangível, que precisa ser protegido como propriedade intelectual. Do contrário, não há estímulo para estudar, trabalhar, fazer MSc, PhD, cursos e treinamentos para criar e viabilizar uma idéia nova que depois será copiada e pirateada por muitas pessoas. Nesse sentido, sem fazer maiores comentários político-econômicos, não acho legal a abordagem chinesa em relação à propriedade intelectual.

    O fato é que damos valor a tantas coisas perecíveis, como bens materiais, mas não valorizamos conhecimento e experiências que são algo permanente. Muita gente acha caro pagar uma boa pós-graduação, um MBA em uma instituição reconhecida por exemplo. Também achamos os livros caros e, às vezes, supérfluos. Mas pare para pensar um pouco: de onde você tira o seu sustento? Do trabalho, será a resposta óbvia. E como você pode trabalhar bem e melhor? Tendo conhecimento e experiência. Parece óbvio, não? Pois é, mas muita gente fica “empacada” na carreira porque não quer investir em seu maior patrimônio: você mesmo.

    Ou seja, enquanto existem pessoas bem informadas, assinando boas revistas e jornais, assistindo a bons programas de TV por assinatura, comprando bons livros, fazendo bons cursos etc… o que você, caro leitor, está fazendo o quê? Lembro dos meus tempos de vestibular, os professores diziam assim: “enquanto vocês estão aqui brincando na sala de aula, tem um monte de concorrentes seus estudando 12h por dia para passar no vestibular”.

    Chega a ser absurdo mesmo, pense que um livro médio custa R$60,00. Alguns mais caros chegam por volta de R$200,00, por exemplo. São livros de 300 a 1.000 páginas, que você utilizará por bastante tempo (na maioria das vezes). Claro, você só deve comprar livros que sejam úteis para você… e que sejam bons livros. O absurdo é gastarmos R$100,00 num almoço e depois tirar Xerox de um livro de R$50,00 para economizar R$20 ou R$30.

    Bom, eu não sei qual é a opinião de quem está lendo, mas acho que falta consciência. Falta conscientização. No caso das licenças de software, acho que é bem isso que ocorre. Você vai à loja comprar um computador ou notebook e o vendedor pergunta se você irá querer com MS-Office e MS-Windows, por exemplo. Você opta por comprar com Linux, economiza R$200 e depois leva a um técnico para instalar Windows e Office pirata por R$50. Será que isso faz sentido, sendo que você deve ter pago por volta de R$2mil? Talvez os valores sejam diferentes, o que importa é a idéia. Comprar um computador original, com garantia, softwares e assistência técnica não é tão mais caro do que “piratear”. E eu acho que os custos valem a pena. Você pode até ter uma opinião diferente, eu não quero aqui te convencer a apoiar a Microsoft nem qualquer outra empresa de software, medicamentos ou editoras. O que eu desejo é chamar a atenção para o valor do conhecimento, da propriedade intelectual e demais “intangíveis”.

    Para encerrar, alguns outros exemplos. Um colega reclamou do valor de um curso, R$1,5mil por 5 dias de aula (20h). Não digo que seja barato, mas esse mesmo colega paga R$50,00/hora para ter aulas de tênis. Por que não pagar num treinamento, pós-graduação etc? Sei lá… é a opção de cada um. Também não estou dizendo que não podemos ter lazer! Nem que devemos ficar fazendo todo tipo de curso que aparecer. Apenas reflita sobre o que é importante para você em cada momento.

    Bem, eu? Eu gosto de jogar tênis, pago as aulas, mas também gosto de ver filmes, ler livros, viajar… acho importante investir em cursos, treinamento e certificações relacionadas com a minha carreira. Era isso o que eu tinha a dizer para vocês, espero que tenha acendido uma luz nas consciências.

    29maio, 2013

    Tudo a ver com Objetivos

    Risk Doctor Briefing

    © Novembro 2009, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    A definição mais simples de risco como “incerteza que importa” fornece dois testes simples para verificar se uma coisa é realmente arriscada ou não.

    A primeira e a mais óbvia característica de um risco verdadeiro é que ele é incerto. Se alguma coisa é um fato, restrição, requisito, problema ou aspecto, então não é um risco. Porém, nem todas as incertezas são riscos, que nos leva ao segundo teste de um risco real: ele é importante? A maioria das incertezas no universo não é risco porque ela é irrelevante. A única razão que precisamos identificar, compreender e gerenciar é se o risco é importante.

    Então como você sabe se um risco é importante ou não?

    Novamente existe um teste simples: Se ele acontecer, afetaria a realização de um ou mais objetivos?
    Objetivos definem e descrevem o que importa. Para projetos eles nos informam sobre os requisitos dos resultados, entregas, tempo, custo e desempenho. Objetivos pessoais podem se relacionar com saúde, carreira, família ou satisfação.
    Objetivos para organizações podem incluir aumento do valor das ações, melhoria na satisfação do cliente, proteção da reputação e sustentabilidade operacional.

    A conexão explícita entre risco e objetivos explica porque a gestão de riscos é tão importante em todos os aspectos do esforço humano: os processos de riscos requerem objetivos definidos claramente. Não é possível definir riscos sem um contexto. Primeiro devemos saber o que é “em risco”, o que importa, o que estamos tentando alcançar. Somente então encontraremos os riscos que podem afetar os objetivos.

    Onde os objetivos não estão claros, os processos de riscos nos forçam a parar e defini-los antes de continuarmos.

    A natureza proativa dos processos de riscos cria espaço de gestão, dando tempo para pensar, refletir e considerar a melhor resposta.
    Usando os processos de riscos como um radar é possível sermos avisados com antecedência de como abordar as incertezas que podem afetar nossos objetivos.

    Os processos de riscos identificam incertezas específicas que podemos endereçar. Isso inclui ambas as ameaças que podem atrasar o nosso progresso, bem como as oportunidades que podem nos ajudar. Expondo estes fatores antecipadamente, os processos de riscos nos dão a chance de fazer alguma coisa sobre eles antes que seja muito tarde. Quando ações proativas não são possíveis, temos tempo de decidir sobre os planos de contingência, ou talvez possamos mudar a direção ou até mesmo parar tudo.

    A priorização de riscos pelos seus potenciais de afetar os objetivos (bem como suas chances de acontecerem) garante que estamos dando mais atenção aos riscos mais importantes.

    Direcionar adequadamente as respostas aos riscos deve maximizar nossas chances de alcançar os objetivos, removendo ou reduzindo uma proporção significante de possíveis efeitos negativos de ameaças para os nossos objetivos. Elas também devem ajudar a capturar algumas oportunidades e transformá-las em benefícios reais, produzindo um ótimo resultado. Elas devem ajudar a capturar algumas oportunidades e transformá-las em benefícios reais, produzindo um ótimo resultado.

    Garantir que teremos objetivos claros, nos fará pensar antecipadamente sobre o que pode afetar quando nos deparamos com eles, identificando os riscos mais importantes, e nos ajudará a encontrar meios apropriados de lidar com eles.

    Os processos de riscos nos darão a melhor chance possível para sermos bem sucedidos em alcançar os nossos objetivos. Isso, é claro, é o motivo pelo qual a gestão de riscos eficaz tem sido reconhecida com uma colaboradora essencial nos negócios, projetos e outras áreas da vida.Existe outra implicação importante na conexão de riscos com os objetivos. Se risco é “incerteza que importa”, é transparente que nem todas as pessoas pensam iguais, porque elas possuem objetivos diferentes. O chefe, o gerente funcional e um trabalhador de linha de frente podem ter percepções diferentes do mesmo risco. É fácil implementar uma abordagem integrada de gestão de riscos na organização se houver uma coerente e alinhada hierarquia dos objetivos.

    Riscos podem ser escalados ou delegados entre os níveis organizacionais dependendo de quais objetivos serão afetados. Todos compreendem quais riscos devem gerenciar e em qual nível da organização, porque eles focam apenas nos seus próprios riscos que afetam seus objetivos.

    Gestão Corporativa de Riscos – Enterprise Risk Management (ERM) – depende de termos objetivos claros estabelecidos na corporação.Não há dúvida – os riscos têm tudo a ver com os objetivos!

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP, MVP in Project

    Para dar opiniões sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected] ) ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

    29maio, 2013

    Quando aprenderemos para sempre?

    O satírico espanhol Jorge Santayana escreveu em 1905 “Aqueles que não se lembram do passado estão condenados a repeti-lo”. Suas opiniões ecoaram naqueles do século 18 como o filósofo alemão Friedrich Hegel que nos lembrou que “A única coisa que aprendemos da história é que não aprendemos nada da história”!Estes comentários sobre a história se aplicam igualmente para o mundo da gestão de riscos. É muito comum ouvir um gestor sênior ou equipe de projeto reclamar que “O mesmo risco sempre acontece.”

    A primeira vez que ouvi alguém dizer isso eu reagi instintivamente e disse-lhe que considerava não muito profissional permitir que o mesmo risco continuasse acontecendo. Meu ponto de vista está resumido no provérbio do Risk Doctor: “Se um risco acontece uma vez, é compreensível; Se o mesmo risco acontece duas vezes, é azar; Se o mesmo risco acontece três vezes, é inaceitável. ”É claro que a natureza do risco é ser incerta, e algumas vezes os riscos ocorrem mesmo para um bom gestor de risco. Então podemos entendê-la que um risco pode ocorrer ocasionalmente, mesmo implementando uma grande gama de esforços de gestão de riscos. E se o mesmo risco ocorre pela segunda vez nas mesmas circunstâncias, então pode ser resultado de azar e não necessariamente devido ao mau gerenciamento. Mas se um risco ocorre pela terceira vez então alguma coisa está errada. Talvez exista fraqueza sistêmica que expõem a organização ou projeto à repetição do risco. Ou talvez os indivíduos e o time tenham um ponto cego onde eles falham consistentemente em enxergar um risco particular. Ou um procedimento rotineiro ou processo podem ser falhos e produz o mesmo risco toda vez que eles são executados.

    Estes dizeres aplicam-se particularmente aos riscos negativos (também chamados ameaças), pois geram situações ruins quando ocorrem. Porém, a mesma idéia também é verdadeira para os riscos positivos ou oportunidades, onde é compreensível perder uma oportunidade específica, mas não permitiremos que ela se repita. Neste caso a frase “risco acontece” no provérbio deveriam ser substituídas por “oportunidade é perdida”.

    A tendência das pessoas, projetos e negócios para repetição de erros, permitindo as mesmas ameaças acontecerem ou pela constante perda das mesmas oportunidades, precisa ser interrompida. Precisamos nos transformar em organizações e indivíduos que aprendem, estando atentos ao que acontece em nossa volta, e buscar por lições aprendidas para melhorar o futuro. Isto é particularmente verdade quando se diz respeito aos riscos, já que nos dão a chance de direcioná-los de maneira pró ativa. A natureza futura dos riscos cria um espaço gerencial no qual podemos agir para mudar o futuro.

    Um ponto final é importante quando consideramos a reclamação que riscos geralmente ocorrem repetidamente. Deveríamos desafiar todos aqueles que dizem “O mesmo risco sempre acontece. ”Se identificarmos um evento ou um conjunto de circunstâncias que sempre ocorrem em todos os projetos ou acontecem toda vez que vivenciamos a mesma situação, então precisamos questionar se isto é um risco de fato. Todos os riscos são incertos, significando que eles podem ou não acontecer. Se não é incerto então ele não é um risco. Eventos ou condições que sempre ocorrem deveriam ser tratados como fatos e nossos procedimentos operacionais padrões devem levá-los em consideração. Não devemos ficar surpresos por alguma coisa que “sempre acontece” e devemos estar prontos para lidar com ela, desenvolvendo uma resposta em nosso planejamento, aprendendo de experiências prévias similares, e estando preparados para interromper as ameaças repetidas ou capturar as oportunidades recorrentes.

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP, MVP in Project

    Para opinar sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

    29maio, 2013

    O que Conduz as atitudes ao Risco?

    Risk Doctor Briefing

    © Abril 2008, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    Parece óbvio dizer que as pessoas são essenciais para que o risco seja gerenciado efetivamente. A gestão de riscos não é feita por robôs ou máquinas, mas por pessoas, agindo individualmente e em grupos. Uma das maiores influências no processo de risco são as atitudes ao risco que as pessoas adotam. Isso afeta muitos aspectos do processo de risco, mesmo que as pessoas não estejam cientes disso. Entender e gerenciar estas atitudes ao risco aumentará significantemente a eficiência, então quais são elas e quais os seus efeitos.

    Uma definição simples de “risco” é “incertezas que devem ser consideradas”, e só é possível definir um risco em relação a alguma coisa específica, geralmente um objetivo de alguma espécie. A visão de risco da pessoa é também afetada pela sua percepção de tais coisas como a probabilidade de um risco ocorrer ou o impacto se acontecer. Da mesma forma “atitude” é “uma resposta escolhida para uma dada situação”, e é também relacionada a uma situação específica e afetada pela percepção. Combinando as duas definições de “risco” e “atitude” é possível construir uma definição de “atitude ao risco”: “uma resposta escolhida às incertezas que devem ser consideradas, influenciadas pela percepção”.

    Se quisermos entender as atitudes aos riscos precisamos ser claros sobre a função da percepção ao determiná-las. Pesquisas recentes descobriram três tipos de influências na percepção dos riscos, conhecidas como “triple strand”. É composta de fatores da consciência, fatores da subconsciência e fatores efetivos. Enquanto as três partes da triple strand se sobrepõem e se interagem de maneira complexa, será útil trazermos à tona os três elementos, de tal forma que possamos examiná-los e entendê-los.

    · Strand 1 – Fatores da Consciência: estes são as características visíveis e mensuráveis de uma situação de risco em particular, baseada em nossa avaliação racional. Também levamos em conta fatores situacionais como se tivéssemos feito alguma coisa similar anteriormente (familiaridade), o grau o qual temos controle da situação (gerenciabilidade), ou quando a situação esperada nós afetará (proximidade).

    · Strand 2 – Fatores da Subconsciência: estes incluem heurísticos e outras fontes de influências cognitivas. Alguns heurísticos nos ajudam a alcançar uma posição apropriada rapidamente, enquanto outras podem ser equivocados. Infelizmente pelo fato dos heurísticos serem subconscientes, as suas influências estão geralmente ocultas, e elas podem ser fontes significantes de influências. Heurísticos comuns incluem memória de eventos importantes (disponibilidade), ou a convicção de que já sabemos a resposta certa (armadilha de confirmação).

    · Strand 3 – Fatores Efetivos: estes são sentimentos de nível visceral e emoções que tendem a se manifestar automaticamente ou instintivamente numa situação e influenciam como nós reagiremos. Medo, excitação ou atração podem nos levar a adotar atitudes ao risco que uma avaliação mais racional não permitiria considerar.

    A triple strand de influências interagem juntas para afetar a percepção de duas maneiras importantes: como as pessoas percebem uma situação de risco em particular, e o que elas percebem como sendo o jeito certo de respondê-la. Apreciando como os fatores da triple strand conduzem a nossa percepção das situações arriscadas, entenderemos melhor porque adotar diferentes atitudes ao risco. Isso nos ajudará a gerenciar nossas atitudes ao risco proativamente para que possamos tomar boas decisões, selecionar as respostas apropriadas e melhorar nossa gestão de risco.

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

    Para dar opiniões sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

    29maio, 2013

    Porque RISCO inclui oportunidade

    Risk Doctor Briefing

    © May 2008, Dr David Hillson PMP HonFAPM – [email protected]

    A maioria dos padrões e guias de gestão de riscos utiliza uma série de definições de “risco” que incluem ambas ameaça e oportunidade. Por exemplo, o Project Management Institute (PMI) define risco como “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto”. Definições similares existem amplamente em outros lugares, cobrindo outros tipos de risco. Porém muitas pessoas ainda encontram dificuldades para entender porque esta posição foi adotada. E sem compreender as razões, existe uma resistência natural para colocá-la em prática. Como resultado, o processo de risco não está sendo utilizado de tal forma que possa identificar e capturar oportunidades. Existem três razões principais porque o risco deve incluir oportunidades lado a lado as ameaças:

    1. Conceitual. O risco pode ser visualizado como uma fonte de potencial variabilidade na performance, pois se ocorrer ele afetará a nossa habilidade de alcançar os nossos objetivos. Variabilidade é um construto de dois lados, já que a maioria das variáveis podem ambos subir e descer. Por exemplo, se há incerteza sobre a taxa de produtividade de uma equipe, ela poderia ser mais alta do que a planejada ou mais baixa. O clima pode ser melhor ou pior do que o esperado. A integração do sistema pode encontrar mais ou menos erros do que o normal. Esta natureza de duplo-lado da variabilidade é capturada em definições de risco que incluem ambas as partes superiores e inferiores das conseqüências. Mais genericamente, o risco tem sido descrito como “incerteza que importa”, ex: um possível evento futuro que seria significante se ele ocorresse. Isso inclui claramente ameaças, que se ocorrerem causariam problemas. Mas uma oportunidade é também incerta, pois ela é um possível evento futuro, e ela importa porque ajudaria se ela ocorresse. Então ambas as ameaças e oportunidades são cobertas pela mesma descrição do risco como sendo “incerteza que importa”.

    2. Prática. Ameaças e oportunidades são importantes, e elas precisam ser gerenciadas. Lidando com elas juntas num processo integrado de risco traz sinergias e eficiências. A maioria das organizações tem um processo de lidar com a parte inferior do risco, e simplesmente estende este processo para incluir ricos da parte superior proporcionando benefícios adicionais para pequeno custo extra ou esforço. As oportunidades podem ser encontradas utilizando técnicas padrões de identificação de riscos, por exemplo workshops, teste de premissas, análise de SWOT ou análise de origem-causa. Elas podem ser priorizadas da mesma forma que as ameaças, avaliando a probabilidade e o impacto, ou outros atributos relevantes. Estratégias de respostas às oportunidades espelham aquelas usadas para as ameaças. Formatos de Relatórios como Registros de Riscos podem ser simplesmente adaptados para incluir ambas oportunidades e ameaças. É fácil implementar um processo combinado de risco para gerenciar ambas ameaças e oportunidades lado a lado.

    3. Benéfica. Uma abordagem estruturada para identificar e capturar oportunidades é boa para negócios e projetos. Ela oferece às pessoas um framework estruturado para encontrar e implementar formas de trabalhar “mais rápido, mais inteligente e mais barato”. Isso incentiva a inovação e a criatividade, e é altamente motivador para as equipes que desejam maximizar o valor de seus serviços. Um processo de risco inclusivo mais amplo significa que as oportunidades serão tratadas proativamente, e algumas serão identificadas e capturadas que poderiam em outras ocasiões terem sido esquecidas. Isso vai agregar mais valor do que contar com a sorte, e vai maximizar as chances de acertar os alvos e alcançar os objetivos. E também demonstra uma abordagem mais profissional para os colegas, clientes e concorrentes, que reconhecerão o valor de lidar proativamente com todos os tipos de incertezas.

    Incluir a oportunidade na definição do risco não é um exercício teórico ou acadêmico conduzido por um desejo inapropriado para simetria. É uma conseqüência natural de reconhecer que negócios, projetos e pessoas são afetados pelas incertezas, e que algumas podem ser muito úteis se forem gerenciadas de maneira proativa. Oportunidades são importantes e precisam ser capturadas onde possível, e o processo de risco oferece um modo estruturado de lidar com elas. Fazendo isso é possível colher benefícios práticos genuínos para o bottom line em termos de aumento de eficiência e taxas mais altas de sucesso. A razão para incluir oportunidade no “risco” é porque isso funciona!

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

    Para dar opiniões sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

    29maio, 2013

    Usando Metalinguagem do Risco para Identificar Riscos

    Risk Doctor Briefing

    © Junho 2008, Dr David Hillson PMP HonFAPM – [email protected]

    Descrições de risco sem ambigüidades são claramente essenciais se desejamos gerenciar riscos eficazmente. Uma ferramenta útil para descrever o risco é a metalinguagem do risco, que separa o risco de suas causas e efeitos utilizando uma sentença de três partes. O formato da metalinguagem do risco pode ser escrito assim:
    “Devido a , pode ocorrer, que poderia levar a .” Essa construção de sentença ajuda a garantir que nos concentremos no risco real, mas ela pode ser usada como gramática generativa, para nos ajudar a identificar riscos.

    Causas são fatos definidos do presente ou condições que existem agora, ou que existirão com certeza no futuro. Enquanto elas não são riscos propriamente ditos, porque elas não são incertas, muitas delas podem ser promovidas a riscos. Podemos começar listando fatos relevantes sobre nosso projeto ou situação a ser avaliada, ou uma Estrutura Analítica de Riscos (Risk Breakdown Structure – RBS) pode ser usada para nos alertar na consideração de todas as causas possíveis do risco, incluindo técnico, gerenciamento, comercial e fontes externas. Podemos mover da causa para o risco simplesmente perguntando “E daí?” ou “Por que estamos preocupados com este fato?” Os primeiros dois elementos da metalinguagem do risco pode nos ajudar aqui:
    “Como um resultado deste fato, quais riscos incertos podem surgir?” Por exemplo, devido à falta de expertise da nossa organização será exigida a implementação de um novo projeto. A metalinguagem do risco nos conduz um passo à frente deste fato e diz “Por nos faltar relevante expertise (causa), nós não compreendemos os requisitos (risco) ou nós podemos cometer erros nas estimativas (risco), ou podemos introduzir erros de design (risco), ou…”

    Podemos também usar efeitos potenciais para identificar riscos, movendo um passo atrás através da metalinguagem do risco. Efeitos são as conseqüências de contingências que impactariam um ou mais objetivos se um risco ocorrer. Devemos utilizar uma Estrutura Analítica de Impacto de Risco (Risk Impact Breakdown Structure – RIBS) para garantir que consideraremos todos os tipos de impactos, incluindo tempo, custo, qualidade, performance, segurança, meio ambiente etc. Efeitos negativos nos ajudam a encontrar as ameaças, e os efeitos positivos nos ajudam a descobrir as oportunidades. Fazemos isso simplesmente perguntando “Como ou Por que este efeito poderia ocorrer?” Isso corresponde as duas últimas partes da metalinguagem do risco:
    “Quais eventos incertos podem acontecer que produziriam este efeito?” Por exemplo ameaças podem ser encontradas explorando quais incertezas poderiam resultar num aumento de custo se elas acontecerem (por exemplo um fornecedor chave pode aumentar os preços” ou “Podemos falhar no atingimento dos ganhos esperados de produtividade”.)
    Podemos identificar oportunidades pensando o que poderia acontecer se economizássemos dinheiro (por exemplo “Abaixar os preços de propriedades poderia reduzir nosso aluguel do escritório” ou “recém-formados podem introduzir técnicas modernas mais eficientes”.)

    A metalinguagem do risco não é apenas uma ferramenta útil para melhorar a transparência das descrições dos riscos. Ela pode também ser usada para identificar riscos, bem como dar um passo à frente das causas para o risco (perguntando “E daí?”), ou também dar um passo atrás da causas para o risco (perguntando “Como isso poderia surgir?”). Este simples framework de três partes oferece uma grande forma de encontrar aquelas incertezas que importam, e garantir que os processos de risco permaneçam focados nos riscos reais.

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

    Para dar opiniões sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

    29maio, 2013

    Todo Mundo Ama Brainstorming, Mas…

    Risk Doctor Briefing

    © Setembro 2007, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    Se você perguntar para as pessoas qual a técnica que elas utilizam para identificar riscos, a maioria delas vai responder na lista a brainstorming, geralmente conduzida como parte de um workshop. Na verdade para muitas pessoas, a brainstorming não é uma técnica entre muitas; ela é a única que elas usam.

    A brainstorming é popular por uma série de razões:

    • Todos se envolvem como uma oportunidade de compartilhar suas opiniões abertamente.
    • Ela produz resultados visíveis rapidamente utilizando flipcharts espalhados pela sala.
    • Ela é geralmente utilizada numa atmosfera divertida a partir do local de trabalho.
    • Ela possibilita as pessoas serem criativas e “expressarem o que vier na cabeça na hora”.
    • Encoraja o desenvolvimento da equipe e cria um senso de propriedade compartilhado do resultado.

    Mas existem alguns aspectos para a brainstorming que podem levá-la a ser ineficaz, por exemplo:

    • Pode ser difícil reunir as pessoas certas para participarem da sessão, e se a perspectiva de um stakeholder chave não estiver presente, riscos importantes podem não ser identificados.
    • O modo como o grupo funciona pode ser influenciado pelo pensamento grupal e outras bias do subconsciente.
    • Indivíduos influentes podem impor seus pontos de vista na sessão e inibir que os outros contribuam.
    • A abordagem criativa não-crítica geralmente resulta na identificação de situações que não são riscos (como problemas, pontos de atenção, preocupações, etc.).

    Isso pode ser resolvido com simples passos como facilitação eficaz através de alguém com habilidades em dinâmicas de grupo, uma boa preparação dos participantes antes de comparecerem na sessão, e o comprometimento de todos com a honestidade e em respeito mútuo. Mas mesmo com isso, a brainstorming pode transcorrer com algumas dificuldades.

    Parte do problema é que tradicionalmente a brainstorming não foi concebida para identificar riscos. A técnica foi originalmente desenvolvida para resolução de problemas, e tem dois princípios chave. Primeiro adia o julgamento. A geração de idéia deve ser separada da avaliação, caso contrário o fluxo criativo pode ser interrompido. Segundo é que quantidade gera qualidade. A primeira idéia é raramente a melhor, então encontrar mais idéias aumenta a chance de obter algumas boas. Estes dois princípios são expressos em quatro regras da brainstorming:

    1. Criatividade e liberdade de pensamento são bem-vindas e encorajadas, mesmo se elas parecem improdutivas.
    2. Nenhuma crítica é permitida durante a sessão, com o julgamento sendo adiado porteriomente.
    3. A Combinação e as melhorias são requeridas para produzir melhores idéias que se destacam umas sobre as outras.
    4. A Quantidade é necessária, já que um número maior de idéias aumenta a chance de encontrar uma solução.

    Quando a brainstorming é usada para identificação de riscos precisamos ter a certeza que identificamos a maior quantidade de riscos possíveis de diversas fontes do projeto. Infelizmente o processo criativo pode resultar na identificação de situações que não são riscos. É comum numa sessão de brainstorming que os participantes se concentrem em áreas onde se sintam mais confortáveis, como riscos técnicos, ignorando outras áreas importantes como a comercial e os riscos externos. É possível também que uma sessão de brainstorming seja conduzida por um caminho nebuloso, com pessoas sendo muito “criativas” sobre riscos irrealistas (como uma invasão alienígena, ou todo mundo morrendo de uma doença misteriosa, ou o gerente do projeto que se tornou milionário).

    Para evitar estes problemas, as regras da brainstorming precisam ser modificadas quando for utilizada como uma técnica de identificação de riscos. Por exemplo, ajuda ter uma avaliação das idéias inicialmente geradas para remover os não-riscos. Utilizar uma descrição padrão de risco (ou uma metalinguagem do risco) pode ajudar a garantir que somente os riscos genuínos sejam capturados. Pode ser útil também estruturar a criatividade numa brainstorming de identificação de riscos em categorias de riscos ou uma Estrutura Analítica de Riscos (RBS) para garantir que todas as fontes possíveis de riscos tenham sido consideradas.

    Todo mundo ama o brainstorming, mas ela deve ser utilizada com cuidado e inteligentemente na identificação de riscos para alcançar o seu propósito de permitir que os stakeholders chaves identifiquem todos os riscos possíveis de uma maneira criativa e divertida.

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

    Para dar opiniões sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

    29maio, 2013

    Considerando as Oportunidades

    Risk Doctor Briefing

    © Outubro 2007, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    Muitas Pessoas agora concordam que os processos de riscos devem incluir oportunidades, que são definidas como “eventos incertos ou condições que, se ocorrerem, terão um efeito positivo no atingimento dos objetivos”. Isso é refletido nos padrões profissionais, guias, livros textos e processo e práticas de muitas organizações importantes. Embora haja uma aceitação dessa teoria, as pessoas continuam tendo problemas na identificação das oportunidades. Um Risk Doctor Briefing anterior abordou esta dificuldade em princípio, sugerindo quatro rotas para encontrar os riscos positivos. Este artigo oferece uma técnica específica que pode ser útil.

    Engenheiros e equipes de projetos utilizam desde muito tempo uma técnica conhecida como Fault Tree Analysis (FTA) ou Failure Modes & Effects Analysis (FMEA) para expor formas nas quais soluções técnicas ou projetos podem falhar. Esta abordagem é muito útil para encontrar riscos negativos, ou ameaças. É possível utilizar o mesmo pensamento para descobrir oportunidades? Existe um processo análogo ou técnica que funciona para riscos positivos?

    FTA/FMEA começa com um modo de falha ou com uma condição de falha, então retrocede explorando e identificando formas nas quais ela pode surgir. Isso pode ser feito tanto informalmente perguntando como e porque o resultado poderia acontecer, quanto de uma forma estruturada usando técnicas formais.

    Será que poderíamos utilizar a mesma abordagem para encontrar oportunidades e a chamaríamos de Benefit Tree Analysis (BTA) ou de Success Modes & Effects Analysis (SMEA)?
    O ponto inicial é identificar uma faixa de condições finais positivas, tipo economia de tempo, redução de custo, melhoria de performance, aumento da reputação, etc. Então poderíamos levar em consideração cada um destes e retroceder, perguntando como e porque elas poderiam surgir. Quais as incertezas úteis podem nos conduzir a um bom resultado? Podemos fazer alguma coisa para atingir o objetivo mais rápido, de maneira mais inteligente e com menor custo?

    Parece que algumas rotas que conduzem para um resultado positivo podem ser implementadas imediatamente, no caso de descobrirmos uma opção de melhoria definitiva. Isso deve ser orçado, planejado e alocar recursos.

    Outras coisas podem ser incertas: “Se isso acontecer ou se nós pudéssemos fazer isso, então isso ajudaria porque…” Estas incertezas úteis são na verdade oportunidades. Elas devem ser consideradas em um processo de risco para serem avaliadas, então respostas apropriadas podem ser desenvolvidas e implementadas, etc.

    O conceito de transformar as técnicas de identificação de riscos com foco nas ameaças tipo FTA/FMEA em equivalentes na busca por oportunidades pode, é claro, ser aplicado em qualquer lugar. Devemos adaptar algumas técnicas similares como Root-Cause-Analysis ou diagramas de Ishikawa/fishbone. A chave é tratar as oportunidades da mesma forma que as ameaças: elas são tipos de riscos, exceto aquela que tem um impacto positivo e a outra negativo. Para encontrar oportunidades primeiro precisamos permitir a nós mesmos pensar positivamente, ser criativo, imaginar boas coisas. Então podemos utilizar técnicas estruturadas para identificar estes eventos incertos ou condições que pode acontecer e caso elas ocorram serão úteis.

    Existem muitas oportunidades lá fora esperando por serem encontradas. Simples modificações em nossas familiares técnicas baseadas em ameaças nos ajudarão a encontrar estes riscos positivos e ganhar os benefícios adicionais que eles oferecem.

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

    Para dar opiniões sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

    29maio, 2013

    Decisões Arriscadas

    Risk Doctor Briefing

    © Novembro 2007, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    Mais um ano está terminando! Em janeiro muitas pessoas tomarão Decisões de Ano Novo, capturando uma mistura de boas intenções e sentimentos de culpa. As cinco principais decisões são: gastar mais tempo com a família, ficar em forma, perder peso, parar de fumar e aprender uma nova habilidade. A maioria delas sobrevive apenas algumas semanas e podem ser reconsideradas em algum momento durante o ano. No momento que você estiver lendo artigo, é provável que poucas das Decisões de Ano Novo permaneçam firmes. Apresento aqui quatro decisões arriscadas que podem realmente transformar sua vida, seus projetos e seu negócio.

    Decisão Arriscada 1: Seja mais favorável a correr riscos. Existem muitos ricos nos desafiando, tanto pessoais quanto profissionais, incluindo ambas as ameaças e as oportunidades.
    Podemos fingir que o risco não existe e esperar que ele desapareça, mas seria melhor encarar o fato de que o risco está em todo lugar, e adotar uma abordagem proativa para gerenciá-lo. Porque não resolver ser mais favorável a correr riscos este ano, lembrando que estar consciente ao risco não é uma técnica, é um estado da mente, é estar alerta ao risco o tempo todo, buscando os eventos incertos que podem afetar o sucesso dos nossos objetivos.

    Decisão Arriscada 2: Pense na Integração. Muitas pessoas fazem gestão de risco de maneira isolada. Geralmente pelo motivo de estarmos ocupados fazendo o “trabalho real”, e não podemos desperdiçar tempo pensando em coisas que nunca poderão acontecer. A gestão de risco torna-se uma luxúria dispensável. Mas riscos não gerenciados conduzem para os problemas evitáveis e benefícios reduzidos. Ao invés de vê-la como um opcional extra, você poderia resolver este ano integrar a gestão de risco nas suas atividades normais. Tratá-la como “trabalho real” e ter a certeza que ela se encaixará com os outros trabalhos. Por exemplo, pense no risco quando você começar a fazer as suas estimativas iniciais ou desenvolver o plano do projeto. Use a análise de risco como parte do seu processo de controle de mudanças. Torne a gestão de risco inerente se quiser obter o benefício completo.

    Decisão Arriscada 3: Corra riscos sensatos. É impossível e nem desejável viver a vida sem correr riscos. Se tentássemos ficar seguro todo o tempo, e não nos expuséssemos a quaisquer incertezas, nós nunca faríamos qualquer coisa. Claro que deveríamos tentar reduzir nossa exposição ao risco a um nível que seja aceitável, sem conter a criatividade e a inovação, mas que este nível também não seja zero. Nós precisamos correr algum risco, sem sermos irresponsáveis. Talvez este ano você devesse resolver correr mais riscos, mas fazê-lo de forma sensata. A gestão sensata de riscos significa identificar os riscos genuínos, analisando-os realisticamente e agir adequadamente. Isso significa não ficar hipnotizado pelo risco, mas correr o risco com os nossos olhos abertos.

    Decisão Arriscada 4: Não desista. O risco não desaparece só porque você promoveu um workshop e desenvolveu um Registro de Riscos. A exposição ao risco é dinâmica e muda freqüentemente – por isso que o processo de risco é iterativo. Mas algumas vezes ficamos enfadados fazendo as mesmas coisas sempre. Somos obrigados a atualizar o Registro de Riscos e pensar em novos riscos. Preferiríamos arquivar e esquecer. Mas isso nos conduziria a problemas. Precisamos resolver a continuar; gestão de risco é uma maratona, não uma corrida de curta distância. Tente reduzir o processo ao máximo, tornando-o fácil de identificar e gerenciar o risco. Considere atualizar o processo de risco com novas técnicas, ou investir em alguns treinamentos. Como o processo de risco evolui, a nossa abordagem para gerenciá-lo também necessitará estar atualizada.

    Então ao caminharmos em direção ao novo ano, porque não adotar estas quatro decisões arriscadas para fazer a sua gestão de riscos a mais eficaz possível?

    Feliz Ano Novo!

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

    Para dar opiniões sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

    29maio, 2013

    Três Tempos da Identificação de Risco: PASSADO, PRESENTE E FUTURO

    Risk Doctor Briefing

    © Novembro 2006, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    Um risco não pode ser gerenciado a menos que ele seja identificado primeiro, e o propósito da identificação de risco é identificar todos os riscos conhecidos. Diversas técnicas estão disponíveis para identificação de risco, e as pessoas geralmente ficam pensando qual é a melhor. Deveríamos entrevistar todos os stakeholders, ou promover um workshop, ou talvez rever uma lista ou distribuir um questionário de risco?

    A identificação de risco é dividida em três categorias, que possui três perpectivas diferentes de tempo – passado, presente e futuro.

    1. Revisão histórica. Esta olha o que já aconteceu no passado, mesmo durante esta situação, ou em outras que são comparáveis. Ela se baseia em seleção criteriosa de pontos de referência para garantir que elas são genuinamente similares, e em filtragem inteligente de dados para assegurar que somente os riscos anteriores relevantes são considerados. Em cada caso, os métodos de revisão histórica perguntam se os riscos que foram indentificados anteriormente podem surgir neste tempo.

    2. Avaliações atuais. Estas técnicas requerem consideração detalhada da situação atual, analisando suas características confrontando com frameworks e modelos fornecidos para expor áreas de incerteza. Diferente da abordagem revisão histórica, as técnicas de avaliações atuais não confiam em pontos de referências externos, mas são baseadas puramente na examinação do que existe hoje.

    3. Técnicas de criatividade. Existem muitas abordagens de identificação de riscos que encorajam as pessoas a usarem suas imaginações para encontrar possíveis riscos que podem afetar a realização futura dos objetivos. Estas técnicas dependem da habilidade dos stakeholders de pensar de forma criativa, tanto individualmente quanto em grupo, e o sucesso deles é geralmente aumentado através da utilização de um facilitador habilidoso.

    Cada tipo de técnica de identificação de risco tem seu ponto forte e fraco, e não espere que somente uma técnica possa revelar todos os riscos conhecidos. As técnicas de revisão histórica dependem de quão relevante a experiência prévia é para situação existente. As técnicas de avaliações atuais baseiam-se na qualidade do processo de diagnóstico e como as pessoas estão realmente compreendendo o que está acontecendo. O sucesso das técnicas de criatividade é guiado pela habilidade dos participantes de imaginarem o futuro.

    Como resultado a melhor solução de identificação de risco é utilizar uma combinação de técnicas, talvez selecionando um de cada tipo: passado, presente e futuro. Por exemplo, pode ser melhor usar uma lista de verificação de risco (revisão histórica), junto com análises de premissas (avaliações atuais) e brainstorming (criatividade). Outra boa prática é envolver diferentes stakeholders na identificação de riscos, preferencialmente em grupos, já que eles podem visualizar os riscos de perspectivas variadas. Uma organização que confia apenas num ponto de vista ou utiliza somente um tipo de técnica de identificação de risco está prestes a não identificar riscos importantes, deixando-a exposta às ameaças que poderiam ter sido evitadas, resultando na perda de oportunidades.

    Perspectivas múltiplas oferecem uma visão mais ampla dos riscos que podem causar impactos, conduzindo a uma identificação mais eficaz de riscos.

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

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    29maio, 2013

    Utilizando Metalinguagem para Desenvolver Respostas

    Risk Doctor Briefing

    © Maio 2006, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    Para entendermos completamente um risco é importante identificarmos suas causas e também seus efeitos. A metalinguagem do risco pode ajudar separando causa-risco-efeito em uma descrição de três partes, tais como “Por causa de , o pode ocorrer, conduzindo a .”

    Esta descrição estruturada não somente garante uma definição clara do risco, como também pode ser útil no desenvolvimento de respostas.

    Existem quatro tipos básicos de respostas aos riscos:

    1. Respostas agressivas, servido tanto para evitar uma ameaça tornando-a impossível, como para explorar uma oportunidade fazendo-a acontecer definitivamente.

    2. Envolvendo uma terceira pessoa para gerenciar o risco, tanto para transferir uma ameaça, como para compartilhar a oportunidade.

    3. Mudando o tamanho de um risco, atrelando a probabilidade e/ou o impacto para reduzir a ameaça e aumentar a oportunidade.

    4. Correr riscos residuais que não podem ser gerenciados proativamente ou que não podem ter os custos gerenciados de forma eficaz, aceitando uma ameaça ou uma oportunidade.

    Cada uma dessas estratégias podem ser “linkadas” com a estrutura causa-risco-efeito. Para as ameaças (ex: riscos com impactos negativos) considera-se o seguinte:

    • Para evitar remova ou mude a causa, ou quebre o link causa-risco-efeito de tal maneira que a ameaça não seja mais possível. Por exemplo, riscos que aumentam devido à falta de experiência podem ser evitados através da terceirização ou de parceria. A taxa de câmbio do risco pode ser removida utilizando somente a moeda local.
    • A transferência atrela o próprio risco, envolvendo outros no seu gerenciamento, embora isso não mude o risco diretamente. Fazer um seguro é um exemplo clássico de transferência de ameaça, embora cláusulas contratuais também possam ser usadas.
    • A mitigação objetiva enfraquecer o link causa-risco, ou minimiza o impacto negativo endereçando o link risco-efeito. Por exemplo, sabendo que o uso de um fornecedor novo cria o risco de requisitos mal compreendidos, workshops de familiarização podem ser promovidos para evitar tais situações.
    • A aceitação foca no efeito, reconhecendo que algumas ameaças não são controladas e podem acontecer. Essa estratégia pode simplesmente envolver lançar mão dos fundos de contingência para se recuperar dos impactos negativos, ou poderia envolver o desenvolvimento de um plano de reserva específico para ser implementado se nós não tivermos sorte e a ameaça acontecer.

    O mesmo pensamento se aplica para as oportunidades (ex: riscos com impactos positivos):

    • Explorar a oportunidade influenciando sua causa de tal forma que a oportunidade seja realizada. Por exemplo, uma decisão positiva pode ser tomada para incluir um item opcional no escopo do projeto para criar um benefício adicional.
    • Compartilhar uma oportunidade endereça a parte do risco do elo causa-risco-efeito, envolvendo outras pessoas no gerenciamento da oportunidade, talvez através de uma parceria de risco-compartilhado ou contrato com incentivo.
    • Aumentar requer reforçar o link causa-risco para melhorar a probabilidade de uma oportunidade acorrer, ou reforçar o link risco-efeito para maximizar seu impacto positivo. Se participar de um evento comercial cria oportunidades para novos negócios, a ação pode ser tomada para maximizar a visibilidade e atrair contratos.
    • Aceitando que uma oportunidade não pode ser influenciada proativamente significa que a atenção está focada no seu efeito. Fundos de contingência podem ser alocados para tirar vantagem dos impactos positivos ou plano de reserva poderia ser desenvolvido para uso se nós tivermos sorte e a oportunidade acontecer.

    O valor da metalinguagem do risco na identificação dos riscos já é bem conhecido. Agora a mesma técnica pode fornecer um framework para o desenvolvimento de respostas apropriadas para ambos: ameaças e oportunidades, garantindo que as ações promovam de forma eficaz os resultados esperados.

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

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    29maio, 2013

    Gerenciando o Futuro

    Risk Doctor Briefing

    © Fevereiro 2008, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    Gestão de riscos tem tudo a ver com o futuro. Claro que estamos também interessados no passado, para obter as lições aprendidas, para evitar cometermos os mesmos erros novamente, e capturarmos as oportunidades que anteriormente não percebemos. Mas o foco principal da gestão de riscos é olhar para o futuro, para prevermos o que estar por vir, e nos prepararmos o máximo possível.

    A gestão de riscos é como um radar giratório, procurando as incertezas futuras à nossa frente, tentando captar os principais futuros, sejam eles bons ou ruins. O alvo é ganhar o máximo de tempo possível para decidir o que faremos, com tempo suficiente para realmente fazermos. Então podemos nos desviar das coisas que podem nos prejudicar (ameaças), e caminharmos em direção às coisas que podem nos ajudar (oportunidades).

    Ao examinarmos a tela do nosso radar e tentarmos discernir os vários futuros alternativos, podemos classificá-los em três grupos:

    1. Futuros Possíveis. Nossa primeira tarefa é decidir se um cenário particular de futuro é possível ou não. Claro que poderíamos imaginar futuros que não são teoricamente ou fisicamente possíveis, mas estes devem ser descartados rapidamente, sem perda de tempo em analisá-los. Mas mesmo depois de remover os futuros impossíveis, haverá um grande número de Futuros Possíveis.

    2. Futuros Prováveis. Estes formam um subconjunto dos Futuros Possíveis, porque eles não são somente possíveis, mas eles estão mais propensos a acontecer do que não. Enquanto não conhecemos precisamente como um futuro provável em particular realmente é, podemos fazer uma estimativa, usando ambos os métodos subjetivos e objetivos. Então deveríamos concentrar a nossa atenção nos futuros que pensamos serem mais prováveis.

    3. Futures Preferíveis. Talvez os futuros mais importantes de todos sejam aqueles que decidimos serem preferíveis, aqueles que realmente queremos que aconteçam. Claro que estes também podem fazer parte do conjunto dos Futuros Possíveis, mas eles não podem estar entre o conjunto dos Futuros Prováveis, pelo menos inicialmente.

    Como esta “análise de futuros” se relaciona com a gestão de riscos? A função da gestão de riscos é garantir que os Futuros Preferíveis sejam Possíveis, para então movê-los para a zona Provável. Os quatro passos a seguir explicam como isso pode ser alcançado:

    1. Compreender o escopo dos Futuros Possíveis. Técnicas padrão de planejamento estratégico podem nos ajudar aqui, incluindo scenario analysis, futures thinking, Field Anomaly Relaxation, visualisation, trend-watching, ou environmental scans. Este passo demanda criatividade e inovação, para imaginar uma miríade de possibilidades.

    2. Avaliar o subconjunto dos Futuros Prováveis. Este é a campo da avaliação de riscos tradicional, considerando os vários Futuros Possíveis e estimando como cada um ocorrerá, e o resultado se eles realmente acontecerem.

    3. Determine os desejados Futuros Preferíveis. Este passo requer de nós uma definição clara dos nossos objetivos. Descreve o que gostaríamos de ver realmente acontecendo e o que faremos para tornar realidade. Geralmente temos um futuro mais preferível. Embora haja uma gama de alternativas que são todas boas.

    4. Gerenciar o futuro. No passo final tomamos decisões proativas e ações no presente que afetarão o futuro. Identificando os aspectos em cada situação, maximizaremos a chance de nossos Futuros Preferíveis realmente acontecerem, enquanto minizamos as chances de ocorrências de outros Futuros Prováveis que não são desejáveis.

    As pessoas geralmente pensam que não podem afetar o futuro, e o presente é tudo que pode ser mudado. A gestão de riscos tem uma visão diferente. Nossas decisões e ações no presente podem influenciar o futuro. Podemos transformar Futuros Possíveis em impossibilidades, podemos evitar os Futuros Prováveis, e podemos transformar nossos Futuros Preferíveis em realidade. Gerencie o risco e mude o futuro!

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

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    29maio, 2013

    Quanto Alto é Alto?

    Risk Doctor Briefing

    © Janeiro 2007, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    “Risco” é definido comumente como sendo uma incerteza que se ocorrer afetará um ou mais objetivos. Estas duas dimensões do risco (incerteza e efeito) são geralmente denominadas “probabilidade” e “impacto”, embora outros termos sejam usados. Decidir a importância de um risco específico requer avaliação dessas duas dimensões, bem como outras características.

    As mais básicas avaliações de risco geralmente usam rótulos descritivos para probabilidade e impacto, tais como Alto, Médio e Baixo. Isto se aplicaria a um risco que não está sujeito a acontecer, mas caso ele ocorra teria um grande efeito e poderia ser descrito como “Baixo-Alto”. Mesmo sendo comum, esta prática pode gerar muito mal entendido. Por exemplo, se eu comentar com uma colega que um dos meus riscos foi avaliado como “Baixo-Alto”, ela não compreenderá o que isso significa exatamente. Quando eu digo “Baixa probabilidade”, quero dizer que o risco tem um em um milhão de chance de acontecer, ou eu uso este termo significando <50? Da mesma maneira, “Alto impacto” significa um desastre total levando a perda do negócio, ou significa um atraso de um mês na entrega?

    A solução usual para este potencial problema é definir escalas de probabilidade e impacto para uma situação em particular, e insistir que todas as avaliações de riscos dessa situação utilizem a mesma escala. Então todas as pessoas que avaliarem os riscos de um projeto específico poderão concordar que “Baixa probabilidade” significará de 10 a 30%, e que “Alto impacto” significará de 6 a 12 meses de mudança no cronograma ou > $100.000 para mudança no custo.

    Isto fomenta algumas questões importantes: quem define as escalas e como?

    Definições de probabilidade e impactos são expressões de limite de risco ou apetite de risco para um projeto específico ou situação de negócio. Isto significa que eles devem ser definidos pela pessoa que conhece os objetivos que estão em risco. Para um projeto, o patrocinador do projeto deverá discutir esta questão com os outros stakeholders chave. Para uma decisão de negócio o gerente responsável deve determinar onde estabelecer o limite de risco.

    Continuamos ainda com a questão: como definiremos os números. Escalas de probabilidade são fáceis de definir, simplesmente dividindo o intervalo de 1 a 99% em várias seções. O impacto é mais difícil. Quem vai dizer se um atraso de um mês representa uma mera inconveniência ou um desastre total? A economia de 50,000 Euros seria um triunfo ou uma surpresa agradável?

    O processo de determinar a escala de impacto para as ameaças é para pessoa responsável primeiro decidir quanto impacto seria completamente tolerável, descrevendo em termos de cada objetivo chave (exemplo: tempo, custo, performance, reputação, etc.). Estes valores são associados com o maior ponto da escala de impacto (tais como Muito Alto). O ponto mais baixo da escala (por exemplo, Muito Baixo) é endereçado a seguir, determinando-o a um nível de impacto que é considerado como insignificante.
    Pontos intermediários da escala (exemplo: Baixo, Médio, etc.) podem ser determinados entre estes limites.

    Uma vez as escalas de ameaças tenham sido definidas, elas podem ser invertidas para serem utilizadas como um conjunto de definições na avaliação das oportunidades. Isto simplesmente requer o tratamento dos impactos como negativo para as ameaças (perda de tempo, custo adicional, baixa na reputação, etc.), e como positivo para as oportunidades (economia de tempo e custo, aumento na reputação, etc.) Como alternativa, a organização pode decidir em definir escalas de oportunidades específicas que se diferem das escalas de ameaças.

    Ao definir as escalas de probabilidade e de impacto desta maneira todos podem avaliar os riscos através de um framework comum. Meu “Baixo-Alto” pode ser compreendido por todos os meus colegas e o mesmo entendimento acontecerá com o “Baixo-Alto” deles. Todos os riscos num projeto particular ou numa situação de negócio serão avaliados usando as mesmas definições, permitindo classificá-las pela importância relativa. Este simples processo de definição responde a questão “Quão alto é Alto?”, e garante que estejamos falando a mesma linguagem quando avaliarmos nossos riscos.

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

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    29maio, 2013

    Provando o Valor da Gestão de Riscos

    Risk Doctor Briefing

    © Outubro 2006, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    Prezado Risk Doctor,

    A gestão de riscos é considerada pela gerência como uma perda de tempo e dinheiro se nada acontecer. Como os gerentes de projetos podem convencer a gerência e os tomadores de decisão que a gestão de riscos é um bom investimento e necessária, mesmo se nenhum evento ocorrer?

    Atenciosamente,

    Gerente de Projeto

    Prezado Esperançoso Gerente de Projeto,

    Você levantou uma questão importante e problemática para os praticantes da gestão de riscos – como nós podemos provar que adicionamos valor? Eu tenho uma resposta dividida em três partes:

    1. Primeiramente, em implementações à moda antiga de gestão de risco que enfatiza somente as ameaças, você tem razão ao dizer que a gestão de riscos bem sucedida significa “nada acontece” (ou pelo menos nenhum problema esperado aconteceu). Na linha do Popper’s Falsifiability Principle, nós sabemos que é impossível provar algo que não aconteceu, mesmo embora a ausência de evidência não seja a evidência de ausência. Então não podemos dizer com certeza que investir em gestão de riscos esteja positivamente correlacionado com a falta de problemas. Entretanto, agora temos uma nova visão do risco que inclui oportunidades, bem como ameaças. A gestão de riscos bem sucedida e atual resulta em evitar problemas como antes, mas nós também criamos valor adicional através da maximização e exploração das oportunidades. E é claro que isso pode ser mensurado. Então dessa forma talvez possamos criar um “ROI de Gestão de Riscos” demonstrável e mensurável.

    2. Segundo, já que não podemos executar um projeto duas vezes não temos como provar a eficácia da gestão de riscos, nós devemos então aprender com a experiência no decorrer dos tempos. Empresas que monitoraram o desempenho de seus projetos durante anos podem demonstrar que a maturidade em gestão de riscos aumenta, e por isso os projetos são bem sucedidos. O que pode ser medido pode ser melhorado. E nada melhor do que demonstrar o sucesso para chamar a atenção da gerência!

    3. Terceiro, a gerência perceberá rapidamente e aceitará o valor da gestão de riscos quando compreender o link de proximidade entre riscos e objetivos. Eles entendem a necessidade de “gastar para economizar”, e buscarão por um ganho da gestão de riscos para garantir o sucesso do projeto e alcançar os objetivos do negócio. Quando eles enxergarem estes benefícios se comprometerão ainda mais.

    Espero que as respostas tenham sido adequadas à sua pergunta e que você consiga convencer a sua gerência em investir na gestão de riscos.

    Cordialmente,

    The Risk Doctor

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

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    29maio, 2013

    Problemas Com Probabilidade

    Risk Doctor Briefing

    © Março 2007, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    Risco é definido em duas dimensões: incerteza e efeito nos objetivos. É comum a utilização dos termos “probabilidade” e “impacto” para descrever estas duas dimensões; e avaliar a importância de qualquer risco significa considerar ambos. É relativamente simples avaliar os efeitos nos objetivos, bastando simplesmente identificar a situação depois que o risco ocorreu e então imaginar o que acontece: “Se este risco acontecer, qual será o efeito?” Entretanto, probabilidade não é tão simples assim. Os praticantes de análise de risco e equipes de projetos com a mesma experiência têm dificuldades na avaliação da probabilidade que um dado risco pode ocorrer. Existem várias razões para isso:

    • Idioma. Em inglês, palavras diferentes são geralmente utilizadas intercambialmente para descrever a dimensão de incerteza de um risco, tais como “probabilidade”, “freqüência”, “indício” ou “chance”. Na verdade elas não significam a mesma coisa e a confusão pode surgir se os termos forem mal empregados. Por exemplo, “freqüência” descreve quão freqüente um evento ou conjunto de circunstâncias é esperado ocorrer baseado na experiência prévia bem como num período de tempo (ex. uma vez por ano) ou em um número de tentativas (ex. sete vezes em dez). Então a freqüência se aplica realmente para eventos repetitivos. Isso não é o mesmo que “probabilidade” que é um termo estatístico descrevendo como um evento incerto ou um conjunto de circunstâncias ocorrerá. Uma solução é utilizar um termo mais genérico tipo “indício”, e reconhecer duas variantes chamadas “probabilidade” (para simples eventos) e “freqüência” (para eventos repetitivos).

    • Formato. A dimensão da incerteza de um risco pode ser expressa em várias formas, incluindo ambos os formatos numéricos e textuais, tais como: 35%, “uma vez por mês”, 2:7, “diferente”, “uma em seis vezes”, 10-4, “baixa probabilidade”, 0.2, e assim por diante. A maioria das pessoas tem problemas em interpreter diferentes formatos numéricos, e mesmo as frases de texto podem significar coisas diferentes. Este problema pode ser resolvido com educação, bem como a utilização de definições padronizadas que todas as pessoas compreendem.

    • Subjetividade. Avaliar a probabilidade requer a formação de opinião sobre um evento futuro ou um conjunto de circunstâncias que não aconteceram ainda. Pessoas diferentes terão diferentes visões sobre o futuro e não existe “uma única resposta certa” já que o futuro não aconteceu ainda. A probabilidade do risco não pode ser mensurada, somente estimada. Avaliações de futuros incertos são influenciadas por muitos fatores, incluindo filtros de percepção, tendências motivacionais, preferências cognitivas ou heurísticas do subconsciente. A solução proposta é levar em conta a abordagem da equipe, explorando diferentes perspectivas, examinando as premissas principais e chegar num consenso quando possível. As fontes de preferências devem ser compreendidas e corrigidas quando possível.

    • Falta de informação. Alguns riscos nunca aconteceram antes, especialmente àqueles relacionados com aspectos únicos dos projetos. Em outros casos, mesmo o risco tendo sido encontrado previamente, não existe registro de sua existência devido à falta de um mecanismo de aprendizagem (tipo uma base de conhecimento ou listas de verificação). Como resultado não existe um conjunto de evidências para auxiliar na estimativa da probabilidade da ocorrência destes novos riscos. Endereçar estas insuficiências requer o reconhecimento de que em algumas áreas faltam experiências prévias, bem como a implementação de um processo de lições-a-serem-aprendidas (ex. uma revisão pós-projeto).

    O supracitado importa por duas razões:

    • A avaliação de probabilidade inconsistente significa que os riscos serão erroneamente priorizados, tirando o enfoque dos riscos mais significantes, seleção de respostas inapropriadas, inaptidão de gerenciar eficazmente os riscos e perda de confiança no processo de risco.

    • A avaliação de probabilidade consistente de risco melhora a compreensão de cada risco, permitindo a priorização apropriada, melhor seleção de respostas, aumenta a eficiência da gestão de risco e alcança os objetivos do projeto e dos negócios de forma mais confiável.

    Precisamos compreender os problemas associados com a avaliação da probabilidade e tomar uma ação para endereçar os pontos relevantes, utilizando linguagem e formatos apropriados, identificando e gerenciando as fontes de preferências, aprendendo lições para melhorar a eficiência do processo de avaliação da probabilidade e monitorar a performance da gestão de riscos para determinar a precisão da avaliação da probabilidade do risco.

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

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    29maio, 2013

    O que há de Errado com a Intuição?

    Risk Doctor Briefing

    © Maio 2007, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    Os seres humanos são uma complexa mistura de racional e irracional, uma combinação inteligente de corpo, alma e espírito. Mas quando o assunto é tomada de decisões e gestão de riscos, parece que favorecemos o pensamento ao invés do pressentimento. Acreditamos que a tomada de decisão e a gestão de riscos deveriam ser processos estruturados, considerações de opções neutras, balanceamento objetivo de chances para alcançar um resultado que pode ser completamente justificado e defendido. Além disso, excluir o não-racional pode nos impedir de usar uma importante fonte de informação, particularmente quando lidamos com a incerteza. Existe um lugar para intuição na tomada de decisões ou na gestão de riscos?

    O que é intuição? É descrito como “conhecimento instintivo sem a utilização de processos racionais”, um pressentimento ou uma percepção sobre alguma coisa, que não pode ser facilmente explicado ou justificado. Algumas vezes “simplesmente sabemos que isso parece estar certo”, já em outros momentos consideramos “isso parece estar errado”. Estes sentimentos deveriam ser desprezados automaticamente como não sendo confiáveis e irrelevantes, ou existe alguma maneira que possamos utilizá-los?

    Intuição é geralmente o resultado de uma extensiva experiência, o produto de uma sabedoria nata e a voz de uma habilidade refinada. Alguém que tenha trabalhado em uma área por muitos anos provavelmente terá uma compreensão profunda dos aspectos e complexidades envolvidos, e pode formar um julgamento sem ser capaz de explicar precisamente como chegou até lá. Esta rica fonte de experiência não deveria ser rejeitada sem a devida consideração, mas deveria ser utilizada para melhorar o processo de tomada de decisões e de gestão de riscos. Mas como? Deveríamos abandonar todos os processos estruturados e ao invés disso somente perguntaríamos aos especialistas se o que eles pensam está certo?

    A solução certa não é “também/ou”, mas “ambos/e”. Devemos combinar intuição com uma abordagem mais racional para alcançar o melhor dos dois mundos. Isso envolve o seguinte:

    • Ouvir. Utilize a intuição para validar os resultados de nossas tomadas de decisões e processos de riscos.

    • Aprender. Procure capturar o conhecimento nato dos especialistas, e o torne disponível para os outros utilizá-lo.

    • Crescer. Desenvolva suas próprias habilidades intuitivas através da prática e do feedback.

    Existe, no entanto, um perigo potencial na utilização da intuição como parte dos processos de gestão de riscos e tomada de decisões. Pelo fato de ser baseado na experiência prévia, intuição é peculiar de cada pessoa, e por isso pode ser subjetiva e não muito representativa. Isso dependerá da experiência particular de cada indivíduo. Conseqüentemente precisamos tomar o cuidado de verificar os fundamentos dos julgamentos intuitivos. Devemos transformar o conhecimento tácito ou oculto em conhecimento explícito ou aberto sempre que possível. Isso permitirá que as avaliações intuitivas sejam validadas, questionadas quando necessárias e utilizadas com confiança.

    Então não há nada de errado com a intuição, desde que seja usada sabiamente. Ela pode formar uma parte valiosa dos processos de gestão de riscos, ajudando-nos a encontrar riscos ocultos e garantindo que os nossos monitoramento e controle e planejamento de respostas a riscos façam sentido. Intuição é também um importante colaborador na efetiva tomada de decisões, extraindo o conteúdo de experiências prévias e de sabedoria, e garantindo que o nosso resultado seja consistente.

    Seria falta de sabedoria confiar exclusivamente na intuição no processo de tomada de decisões ou na gestão de riscos, bem como imprudência ignorar esta rica fonte de experiência.

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

    Para dar opiniões sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

    29maio, 2013

    Gestão de Riscos Pessoais

    Risk Doctor Briefing

    © Janeiro 2006, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    Uma definição comum de risco é “Um evento ou condição incerta que se ocorrer, terá um efeito sobre pelo menos um objetivo”. Essa definição genérica nos permite aplicar a gestão de riscos para uma grande gama de atividades, onde quer que possamos definir objetivos distintos. Isso inclui a gestão de riscos pessoal, identificando e gerenciando as incertezas que podem afetar a conquista dos nossos objetivos pessoais.

    Como em qualquer outra área de aplicação, a gestão de riscos pessoal pode ser aplicada em diferentes níveis de detalhe. O segredo está na habilidade em especificar bem os nossos objetivos pessoais. Num nível mais alto podemos dizer que o nosso objetivo é ser “feliz, saudável, estar em forma e ser sábio” e podemos identificar e gerenciar os riscos pessoais estratégicos que podem afetar estes objetivos principais. Isso requer a abordagem de assuntos mais amplos como nossos relacionamentos pessoais, dieta e regime de exercícios, ou investimentos e planos de pensões.

    Ou podemos identificar objetivos pessoais mais específicos do tipo “Reduzir meu peso em 9 quilos até o final de junho” ou “Aprender a falar fluentemente uma língua estrangeira antes das minhas férias de verão” ou “Obter uma promoção em doze meses”. Para cada um destes objetivos específicos nós podemos então aplicar os processos de gestão de riscos para nos ajudar a alcançá-los.

    O processo é exatamente o mesmo como qualquer outra área aplicação de gestão de riscos. Depois de definir os objetivos, o próximo passo é identificar os riscos, incluindo ambas: as ameaças que podem nos atrapalhar e as oportunidades que podem nos ajudar. Para um objetivo de desenvolvimento de carreira, por exemplo, os riscos negativos poderiam incluir o seguinte: eu poderia ser designado a uma nova função que absorva todo o meu tempo e energia; eu poderia investir em uma formação que não forneça as técnicas ou conhecimentos necessários; eu poderia ter expectativas irrealistas e desistir. No lado positivo, uma nova oportunidade pode surgir no trabalho ou em outro lugar; eu seria capaz de utilizar habilidades completamente diferentes para mudar de área; eu poderia encontrar alguém que me oferecesse meu próximo trabalho ideal.

    Após a identificação dos riscos vem a análise qualitativa e quantitativa, estimando a probabilidade e o impacto de cada risco identificado para priorizá-los para ações futuras. Escalas simples com “alto/médio/baixo” podem ser usadas para este propósito, permitindo encontrar as piores ameaças e as melhores oportunidades.

    Isso precisa ser seguido de um plano de respostas a riscos, encontrando as ações eficazes e apropriadas para minimizar as ameaças e maximizar as oportunidades. Algumas dessas ações podem ser simples (conversar com o chefe ou colegas sobre possíveis oportunidades internas, procurar cursos de formações disponíveis) e outras ações podem exigir um esforço e investimentos maiores (obter coaching para explorar melhor meus objetivos pessoais, juntar-se a uma associação profissional para melhorar meu networking).

    Finalmente, as respostas identificadas precisam ser implementadas e seus efeitos devem ser monitorados, para verificar se estão nos conduzindo em direção aos nossos objetivos. Onde for necessário, devemos desenvolver novas respostas, permanecendo-nos alertas a possibilidade de riscos secundários. E nossa análise qualitativa e quantitativa de riscos deve ser atualizada com freqüência para encontrarmos e respondermos as novas ameaças e oportunidades.

    O começo de um Ano Novo pode ser um bom momento para aplicarmos a gestão de riscos pessoal, revendo onde estamos atualmente em relação onde queremos estar ou chegar, e desenvolver estratégias e ações para mudar onde for necessário. A gestão de riscos não é aplicada somente no trabalho ou para o mundo dos negócios – ela pode nos ajudar também a conquistar nossos objetivos pessoais. Tente aplicar os processos de riscos para sua vida pessoal e você perceberá que diferença isso pode fazer.

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP – [email protected]

    Para dar opiniões sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

    29maio, 2013

    Gestão de Riscos Inovadora

    Risk Doctor Briefing

    © Setembro 2005, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    Uma revista de gerenciamento de projetos recentemente publicou um artigo sobre inovação que tinha um tom provocativo ao declarar que “A gestão de projetos tem a ver com processos e gestão de riscos, e isso é o oposto absoluto da inovação”. Este desafio para gestão de riscos merece uma resposta!

    O propósito da gestão de riscos em projetos e nos negócios é procurar pelas incertezas significantes e abordá-las de forma proativa. Ela é mais efetiva quando considera ambas as ameaças e as oportunidades, conforme recomendado pela maioria das normas de melhores práticas. Certamente alcançar este objetivo requer muita inovação?

    A primeira área onde a criatividade é essencial é na identificação de riscos. Isso requer pensar no que ainda não foi pensado, não ser restrito pelo “o Plano”, mas considerar outras opções e alternativas. São perguntas do tipo “E se… Por que não… Somente se… Que tal?”. Problemas potenciais (ameças) e benefícios não esperados (oportunidades) podem ser identificados usando uma gama de técnicas criativas, incluindo brainstorming (chuvas de idéias), assumptions-busting (colocar as premissas em dúvidas), análise de causa-raiz, visualização, análise de cenários, pensar no futuro. Realmente não é possível identificar riscos sem ser inovador e racionar novos pensamentos.

    Mas a segunda parte do processo de riscos também requer um novo pensamento, ou seja, desenvolvimento eficaze de respostas aos riscos. Segundo a opinião de Einstein “Não é possível resolver um problema usando o mesmo pensamento que o criou”. Não é suficiente apenas identificar os riscos, e se uma ação apropriada não é tomada então a esposição ao risco permanecerá imutável. No entanto, decidir o que é “apropriado” para cada risco exige um grau de inovação, estar disposto a considerar e implementar ações que antes não foram analisadas como sendo necessárias. Einstein também definiu a loucura como “Fazer a mesma coisa várias vezes e esperar resultados diferentes”, que pode ser dita de outra maneira “Se continuar fazendo o que sempre fez, sempre receberá o que sempre recebeu!” Como o provérbio chinês diz, “Se não mudarmos de direção, é provável que cheguemos aonde iríamos”.

    Parece aceitável que o autor da frase “a gestão de riscos o oposto da inovação” estivesse provavelmente reagindo a uma caricatura antiga da gestão de riscos. Se o objetivo da gestão de riscos é percebido como prevenir as variações do plano a todo custo, aderindo desesperadamente a abordagem original e recusando todas as mudanças, então é verdade que a criatividade e a inovação serão reprimidas. Porém a gestão de riscos moderna é muito diferente. Ela abraça ativamente e dá boas-vindas às mudanças, reconhecendo que alguns riscos oferecem uma oportunidade de melhorar o plano original trabalhando de forma “mais inteligente, mas rápida e mais barata” – existe tanto o aspecto positivo quanto o negativo.

    “A gestão de riscos não criativa” é um paradoxo que não pode existir, e a gestão de riscos sem a inovação só repete e registra o inevitável. Para ser eficaz o processo de risco deve incorporar idéias inovadoras e criativas tanto na identificação de risco como no desenvolvimento de respostas, buscando de maneira proativa as incertezas potencialmente siginificantes e abordá-las
    apropriadamente. Qualquer coisa a menos não merece ser chamada de gestão de riscos.

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP –

    Para dar opiniões sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

    29maio, 2013

    Gestão de Oportunidades Significa Aumento de Escopo?

    Risk Doctor Briefing

    © February 2006, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    Para muitas pessoas a idéia de utilização dos processos de riscos para identificar e gerenciar as oportunidades é nova, já que o foco estabelecido por elas está em lidar com as ameaças. E por isso, as pessoas sentem certa dificuldade em encontrar as oportunidades. Um ponto preocupante é que a busca proativa por oportunidades pode resultar em aumento de escopo, como resultado da procura por benefícios extras não planejados em complemento àqueles já definidos no escopo acordado. Perseguir estes benefícios extras pode desviar a atenção e os esforços dos objetivos originais e ser pouco produtivo.

    Um colega ilustrou o cenário acima quando determinou para si mesmo um objetivo de perder um pouco de peso, e decidiu começar a correr. Ele percebeu que realmente se divertia enquanto corria, que poderia até ser um talentoso corredor, e que talvez fosse capaz de se associar a um clube ou participar de uma maratona. Mas para essas percepções tornarem-se oportunidades, ele deveria explorá-las de forma proativa? Elas não têm nada a ver diretamente com o objetivo original de perder peso. Elas não seriam apenas classificadas como escopo adicional ao projeto de perder peso?

    A mesma situação pode acontecer no trabalho. Se na tentativa de melhorar um produto existente descobrimos uma brecha no mercado para criar um novo produto, nos deparamos com uma oportunidade genuína a ser perseguida ou somente com um potencial aumento de escopo?

    A resposta para essa importante questão é tratar as oportunidades da mesma maneira que as ameaças. Então o que aconteceria se durante a avaliação de riscos do projeto identificássemos uma ameaça onde o impacto negativo potencial estaria fora do escopo do projeto? Nos responsabilizaríamos em endereçar essa ameaça no nosso projeto, desde que constatássemos a possibilidade de gerenciá-la? O fato é que uma ameaça fora do escopo deve ser escalada para alguém fora do projeto que tenha poder de decisão, talvez o patrocinador do projeto ou para outra pessoa num outro departamento da empresa.

    Da mesma forma, se nós identificarmos uma oportunidade que está fora das fronteiras da nossa responsabilidade, não poderíamos apenas decidir incluí-la no nosso projeto. Ao invés disso devemos escalar as oportunidades fora do escopo para alguém que será capaz de decidir se e como devemos conduzi-la.

    A chave para tomar uma decisão entre escalar um risco ou lidar com ele nós mesmos é lembrar que as ameaças e as oportunidades devem ser definidas em relação aos objetivos. Então os únicos riscos que devem ser gerenciados através dos processos de riscos do projeto são aqueles que podem afetar os objetivos do projeto. Qualquer ameaça ou oportunidade onde o impacto potencial está fora dos objetivos acordados do projeto deve ser escalada. Isso garantirá que estes tipos de riscos não resultarão automaticamente em aumento de escopo, embora, é claro, uma decisão de caráter prático possa ser tomada para mudar o escopo para incluir uma boa e nova oportunidade em particular ou evitar uma ameaça séria e ainda maior.

    Ao invés de se preocupar com o aumento de escopo, a busca por oportunidades deve considerar quaisquer aspectos que nos ajude a alcançar os objetivos acordados. Nós estamos procurando por formas de trabalhar “melhor, mas rápido e mais barato” dentro do escopo existente, e não tentar aumentar o escopo. Meu colega precisa encontrar maneiras criativas de ajudá-lo a perder peso mais rápido com menos esforço, e não se preocupar em correr uma maratona – a não ser que ele queira iniciar um novo projeto com um objetivo diferente.

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP,

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    29maio, 2013

    Gerenciando a Sorte

    Risk Doctor Briefing

    © Agosto 2006, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    Prezado Risk Doctor,

    Percebo que às vezes você deseja “boa sorte” para as pessoas. Por quê? Não é antiprofissional para praticantes da gestão de riscos contarem com a sorte? Ao invés disso não deveríamos gerenciar os riscos? Por favor, explique.

    Cordialmente,

    Praticante da Gestão de Riscos Confuso

    Prezado Praticante da Gestão de Riscos Confuso,

    Vamos começar com uma definição: Sorte é “a força que determina ou regula tudo quanto ocorre, e cuja causa se atribui ao acaso das circunstâncias ou a uma suposta predestinação”. Ela surge em duas variedades: boa sorte, quando alguma coisa aprazível acontece inesperadamente, e má sorte, quando nós temos uma surpresa desagradável e alguma coisa inesperada acontece. Dessa maneira, a sorte é como o risco – um evento futuro incerto, que se acontecer, terá importância. Lembre-se que o risco também tem duas variedades: ameaças e oportunidades. Então desejar “Boa sorte” para alguém é o mesmo que esperar que alguma oportunidade não planejada aconteça a ele.

    Claro que a sorte acontece com todo mundo, incluindo ambas má sorte ou boa sorte (da mesma forma que o risco afeta todos nós). O aspecto importante é o que você faz com isso. Para evitarmos ser meras vítimas do que acontecerá conosco em relação à sorte precisamos considerar dois aspectos.

    Primeiro, nós devemos estar prontos para sorte, tanto boa quanto má. Se você tivesse uma surpresa desagradável no trabalho, o que você faria? Você entraria em pânico, ou ficaria paralizado sem fazer nada? Ou você responderia com um plano de contingência previamente preparado, talvez incluindo elementos de gestão de crises, recuperação de disastres ou continuidade de negócio se necessário? E o que acontecerá se você tiver boa sorte? Você ficará tão surpreso que não fará nada e desperdiçará a oportunidade, ou terá um plano de contingência para aproveitar o benefício inesperado? Como Louis Pasteur disse, “O acaso favoresse somente a mente preparada.” Ou de acordo com as palavras do filósofo romano Seneca, “A sorte acontece quando a preparação se encontra com a oportunidade”.

    Segundo, não precisamos esperar a sorte se materializar. Podemos fomentar a nossa própria sorte. O Famoso jogador de golfe Gary Player observou “Quanto mais eu pratico mais sorte eu tenho”. O Arcebispo William Temple teve uma experiência similar, dizendo “Quando eu oro, coincidências acontecem, e quando eu não oro, não acontecem.” Se descobrirmos e atacamos as causas da má sorte poderemos reduzir sua freqüência e severidade. E da mesma maneira, se encontrarmos e influenciarmos as causas da boa sorte poderemos ser conduzidos a ter mais surpresas agradáveis.

    A coisa importante não é o quanto sortudo você é, mas sim o que você faz com a sorte que você tem. Então sim, eu desejarei “Boa sorte” para você – e a sabedoria de como lidar com ela.

    Cordialmente,

    The Risk Doctor

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP –

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    28maio, 2013

    Encorajando o Envolvimento da Equipe

    Risk Doctor Briefing

    © Julho 2006, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    Prezado Risk Doctor,
    Estou convencido que uma abordagem estruturada de gestão de riscos ajudaria no meu projeto, mas a minha equipe está resistindo à idéia. Eles dizem que estão muito ocupados para realizarem a gestão de riscos além das tarefas normais do projeto. O que você aconselharia?

    Gerente de Projeto Frustado.

    Prezado Gerente de Projeto Frustrado,

    Qualquer um que está muito ocupado para gestão de riscos está muito ocupado! Pessoas que não têm nenhum tempo para pensar com antecedência sobre os potenciais problemas, sempre conseguem arranjar tempo para resolver os problemas quando eles acontecem. Tente uma combinação dos oito passos seguintes para encorajar a sua equipe na adoção da gestão de riscos:

    1. Ordene. Se você pode, insista que um processo de gestão de riscos estruturado deve ser implementado no seu projeto. Mesmo não sendo a resposta completa, isso orientará as pessoas o que fazer. Se os procedimentos da sua empresa incluem os processos de riscos, então você poderá referi-los e explicar que realmente eles não têm outra escolha.

    2. Simplifique. A gestão de riscos não precisa ser complicada. Torne o processo o mais simples possível sem comprometer a eficácia. Minimize a sobrecarga da equipe, mantenha as reuniões de riscos curtas e não perca o foco, e somente colete as informações que você pretende utilizar.

    3. Normalize. Explique para a sua equipe que a gestão de riscos é uma “tarefa normal do projeto” e que ela não é uma tarefa extra opcional. Todos os projetos são arriscados, e a gestão de riscos precisa estar embutida em cada parte do projeto. Planeje e reveja as respostas aos riscos, da mesma maneira que as outras tarefas do projeto, e espere que a sua equipe trate-as da mesma forma que as outras tarefas.

    4. Demonstre. O gerente do projeto deve liderar pelo exemplo, e ser um modelo de atuação para a equipe. Se você mostrar que trata seriamente a identificação e a gestão de riscos, e você mesmo a realiza ativamente, a equipe se sentirá mais confortável para seguir o seu exemplo.

    5. Use. Quando relatórios de riscos são escritos e esquecidos, a equipe vai aprender que a gestão de riscos não é importante. Mas onde a direção e a estratégia do projeto são ajustadas sobre a luz da gestão de riscos, as pessoas verão que seus esforços fazem a diferença no decorrer da execução do projeto.

    6. Atualize. Se o Registro de Riscos é produzido uma vez e nunca for atualizado, ou as respostas acordadas não são revisadas e monitoradas, a avaliação de riscos ficará desatualizada rapidamente e não será mais útil. Garanta que a exposição atual de riscos é compreendida enfatizando a importância dos processos de riscos.

    7. Celebre. Procure provar que a gestão de riscos tratou uma ameaça de tal forma que um problema foi evitado, ou evidência que uma oportunidade potencial foi convertida em uma vantagem real. Registre estes sucessos e fale com as pessoas sobre eles. Sucesso gera sucesso.

    8. “Influencie”. Procure por apoio e venda a idéia para os gestores seniores. Quando o chefe solicitar informações de riscos como parte da governança do projeto, a equipe saberá que isso é importante.

    Estes passos devem garantir que a sua equipe constate quão importante é a sua visão de gestão de riscos e deve encorajá-la a levar isso a sério e a realizar por ela mesma a gestão de riscos – porque isso funciona!

    Cordialmente,
    The Risk Doctor

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

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    28maio, 2013

    Análise das Necessidades de Informações de Riscos dos Stakeholders

    Risk Doctor Briefing

    © Junho 2006, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    Albert Einstein disse “O maior problema da comunicação é a ilusão de que ela ocorreu.”
    Comunicação é o elemento chave da gestão de riscos, mas é geralmente uma área fraca em termos de habilidades pessoais e estruturas organizacionais. Se ninguém conhece os resultados dos processos de risco, nada poderá ser feito para gerenciar o risco. É comum o Registro de Riscos ser distribuído para todo mundo, mas nem todo mundo precisa deste nível de informação.

    Uma análise das necessidades de informações de riscos dos stakeholders pode ajudar a garantir que as saídas dos processos de risco sejam comunicadas de maneira específica e precisa, de tal forma que cada stakeholder obtenha o que realmente precisa, quando e como eles necessitam das informações. Isso começa com dois passos bem simples:

    1. Identificar todos os stakeholders, incluindo seus “bifes” ou interesses, nível de comprometimento e grau de influência.
    2. Para cada stakeholder, defina o tipo e o nível de informação de risco que ele necessita, o propósito para cada necessidade, o tempo necessário e a freqüência da comunicação, e seu meio preferido ou formato de entrega.

    Uma gama de saídas dos processos de risco deve então se elaborada, com as seguintes considerações:

    • Conteúdo. Várias saídas de riscos podem ser produzidas em níveis diferentes de detalhes, elaboradas de maneira hierárquica, de tal forma que as saídas de alto nível possam ser produzidas como sumários de relatórios mais detalhados, para evitar excesso de produção de múltiplas saídas.

    • Método de entrega. Alternativas podem incluir relatórios escritos em capa dura ou em formato eletrônico (e-mail, intranet, website, banco de dados) relatórios verbais (briefings, apresentações, reuniões de progresso), gráficos ou saídas numéricas (tabelas, gráficos,pôsteres) etc.

    • Responsabilidades. Cada saída necessita de uma pessoa responsável pela sua produção, e uma autoridade de aprovação. Isso pode também ser útil para identificar aquelas contribuições que são necessárias, e quem receberá a saída da informação. Um gráfico RACI
    (Responsável, Aprovação, Contribuinte, Informado) pode se útil para definir e documentá-las.

    As várias saídas dos processos de risco devem então ser mapeadas para as necessidades de informações dos stakeholders, para garantir que todas as necessidades possam ser atendidas pelas saídas planejadas. Com isso é possível decidir quais saídas serão necessárias para os respectivos stakeholders. Alguns stakeholders podem solicitar somente uma cópia do Registro de Riscos atual, ou um trecho relevante de informação do mesmo. Outros podem solicitar o Registro de Riscos mais uma narrativa explanatória, ou um relatório completo de riscos. Um relatório resumo pode ser o suficiente para outros stakeholders que não necessitam de informações detalhadas. Em alguns casos uma simples saída de gráfico ou um painel pode ser apropriado.

    Os stakeholders possuem necessidades diferentes de informações relacionadas ao risco, e os processos de risco devem reconhecê-las e entregar as informações consistentes no tempo certo e em um nível adequado de detalhe para atender as necessidades de cada stakeholder. Quando todos os stakeholders obtiverem as informações necessárias dos processos de riscos, eles serão capazes de exercer seus papeis para garantir que o risco será gerenciado de forma eficaz.

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP – [email protected]

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    28maio, 2013

    Decisões, Decisões

    Risk Doctor Briefing

    © Novembro 2005, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    “O futuro é um outro país, eles fazem coisas diferentes lá”, para citar as palavras de abertura do romance de L P Hartley, “The Go Between”, (O Mensageiro). Uma grande parte do processo de gestão de riscos envolve olhar para o futuro e tentar entender o que poderá acontecer e se será relevante.

    Uma importante técnica quantitativa que pode ser útil é a análise de árvore de decisão. Ela tem sido negligenciada nos últimos anos, mas agora está experimentando um ressurgimento. Algumas pessoas acreditam que ela deve ser reservada para decisões estratégicas, e outras consideram a técnica como complexa e difícil. Mas de fato ela é realmente simples, e pode ser aplicada em muitas situações onde haja incerteza.

    O método de árvore de decisão reconhece que existem dois fatores importantes que afetam o futuro – escolha e probabilidade. E ao avaliá-los teremos que considerar dois parâmetros – custos e conseqüências. Estes quatro elementos formam a base de análise de árvore de decisão.

    • O primeiro passo ao construir uma árvore de decisão é identificar as opções que temos que escolher para alcançarmos nossos objetivos. Essas escolhas formam os nós de decisão da árvore.
    Por exemplo, “fabricar ou comprar”, “fazer dentro da empresa ou fora”, “pela via rápida ou tradicional”, “método inovador ou de eficácia comprovada”, “distribuidor A ou B”, “de alta ou baixa prioridade”. Cada uma dessas decisões leva a diferentes resultados, que são refletidos na árvore de decisão usando outros três elementos.

    • O fator mais simples associado às escolhas alternativas é o custo, incluindo ambos custo de implementação e custo de oportunidade. Em alguns casos isso pode ser negativo, refletindo uma economia. Mas é importante aceitar que sempre existe um custo associado ao fazermos uma escolha, e uma estimativa disso deve ser incluída em cada nó da árvore de decisão.
    • A probabilidade é também uma variável importante associada com as opções de decisões diferentes. Cada alternativa poderia ter uma gama de resultados possíveis, embora algumas escolhas podem conduzir a um único resultado. Por exemplo, diferentes opções de tecnologia podem ter possibilidades diferentes de sucesso, ou fornecedores diferentes podem ser mais ou menos dignos de confiança. Onde há incerteza sobre o resultado de uma decisão, há também a necessidade de se identificar e avaliar a probabilidade estimada de cada resultado. E alguns eventos de probabilidade podem também gerar a possibilidade de novas escolhas, produzindo uma série de ramificações de nós dentro da árvore.
    • Por último, a árvore de decisão deve exibir as conseqüências. Se alguma opção de decisão em particular está prestes a ser tomada, incorrendo custos e riscos, o resultado final deve ser estimado, o que normalmente é o desfecho de implementar essa decisão. Tipicamente isso se expressa em termos financeiros, embora outras medidas possam ser utilizadas. A estrutura da árvore de decisão descreve o resultado previsto de cada combinação de escolha/probabilidade, representando os níveis ao extremo de cada nó.
    Ao construir uma árvore de decisão com estes quatro componentes, é possível fazermos uma análise para determinar a escolha mais favorável, levando em consideração os custos, probabilidades e conseqüências associados. Primeiro, devemos seguir pela árvore de decisão em cada caminho lógico alternativo e o seu valor se calcula acumulando os custos e benefícios do começo ao fim. Então utilizando estes valores e verificando o retorno de cada caminho lógico alternativo, o “valor esperado” de cada escolha é calculado, levando em conta as conseqüências quando as probabilidades ocorrerem. O nó que contiver o valor esperado mais alto será a opção de decisão recomendada.
    Existem vários desafios de utilizar as árvores de decisão de maneira eficaz, incluindo a limitação prática do método de analisar um número pequeno de opções de decisão com uma gama limitada de riscos possíveis.
    O projeto típico envolve muitas decisões em níveis diferentes, cada uma com uma ampla gama de riscos associados, e tentar demonstrar isso somente em uma árvore de decisão pode resultar em um modelo enorme e sem utilidade. A técnica requer também que todos os fatores sejam representados de forma quantitativa – custos e conseqüências se expressam normalmente em termos financeiros, e a probabilidade deve ser estimada para todas as possibilidades. E a árvore de decisão supõe também a existência de “uma pessoa que toma decisão neutra aos riscos”, cujas escolhas se baseiam em valor esperado mais alto – o que acontece raramente.
    Apesar dessas limitações, a análise de árvore de decisão apresenta uma técnica quantitativa poderosa para avaliar futuros possíveis, levando em consideração os efeitos tanto da escolha como da probabilidade e estimando ambos custos e conseqüências.

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP – [email protected]

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    28maio, 2013

    Decisões Arriscadas – Correr Riscos

    Risk Doctor Briefing

    © Novembro 2007, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    Mais um ano está terminando! Em janeiro muitas pessoas tomarão Decisões de Ano Novo, capturando uma mistura de boas intenções e sentimentos de culpa. As cinco principais decisões são: gastar mais tempo com a família, ficar em forma, perder peso, parar de fumar e aprender uma nova habilidade. A maioria delas sobrevive apenas algumas semanas e podem ser reconsideradas em algum momento durante o ano. No momento que você estiver lendo artigo, é provável que poucas das Decisões de Ano Novo permaneçam firmes. Apresento aqui quatro decisões arriscadas que podem realmente transformar sua vida, seus projetos e seu negócio.

    Decisão Arriscada 1: Seja mais favorável a correr riscos. Existem muitos ricos nos desafiando, tanto pessoais como profissionais, incluindo ambas as ameaças e as oportunidades.
    Podemos fingir que o risco não existe e esperar que ele desapareça, mas seria melhor encarar o fato de que o risco está em todo lugar, e adotar uma abordagem proativa para gerenciá-lo.
    Porque não resolver ser mais favorável a correr riscos este ano, lembrando que estar consciente ao risco não é uma técnica, é um estado da mente, é estar alerta ao risco o tempo todo, buscando os eventos incertos que podem afetar o sucesso dos nossos objetivos.

    Decisão Arriscada 2: Pense na Integração. Muitas pessoas fazem gestão de risco de maneira isolada. Geralmente pelo motivo de estarmos ocupados fazendo o “trabalho real”, e não podemos desperdiçar tempo pensando em coisas que nunca poderão acontecer. A gestão de risco torna-se uma luxúria dispensável. Mas riscos não gerenciados conduzem para os problemas evitáveis e benefícios reduzidos. Ao invés de vê-la como um opcional extra, você poderia resolver este ano integrar a gestão de risco nas suas atividades normais. Tratá-la como “trabalho real” e ter a certeza que ela se encaixará com os outros trabalhos. Por exemplo, pense no risco quando você começar a fazer as suas estimativas iniciais ou desenvolver o plano do projeto. Use a análise de risco como parte do seu processo de controle de mudanças. Torne a gestão de risco inerente se quiser obter o benefício completo.

    Decisão Arriscada 3: Corra riscos sensatos. É impossível e nem desejável viver a vida sem correr riscos. Se tentássemos ficar seguro todo o tempo, e não nos expuséssemos a quaisquer incertezas, nós nunca faríamos qualquer coisa. Claro que deveríamos tentar reduzir nossa exposição ao risco a um nível que seja aceitável, sem conter a criatividade e a inovação, mas que este nível também não seja zero. Nós precisamos correr algum risco, sem sermos irresponsáveis. Talvez este ano você devesse resolver correr mais riscos, mas fazê-lo de forma sensata. A gestão sensata de riscos significa identificar os riscos genuínos, analisando os realisticamente e agir adequadamente. Isso significa não ficar hipnotizado pelo risco, mas correr o risco com os nossos olhos abertos.

    Decisão Arriscada 4: Não desista. O risco não desaparece só porque você promoveu um workshop e desenvolveu um Registro de Riscos. A exposição ao risco é dinâmica e muda freqüentemente – por isso que o processo de risco é iterativo. Mas algumas vezes ficamos enfadados fazendo as mesmas coisas sempre. Somos obrigados a atualizar o Registro de Riscos e pensar em novos riscos. Preferiríamos arquivar e esquecer. Mas isso nos conduziria a problemas. Precisamos resolver a continuar; gestão de risco é uma maratona não uma corrida de curta distância. Tente reduzir o processo ao máximo, tornando-o fácil de identificar e gerenciar o risco. Considere atualizar o processo de risco com novas técnicas, ou investir em alguns treinamentos. Como o processo de risco evolui, a nossa abordagem para gerenciá-lo também necessitará estar atualizada.

    Então ao caminharmos em direção ao novo ano, porque não adotar estas quatro decisões arriscadas para fazer a sua gestão de riscos a mais eficaz possível? Feliz Ano Novo!

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP – [email protected]

    Para dar opiniões sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

    28maio, 2013

    Chance Zero de um Projeto Zero-Risco – Gestão de Riscos

    Risk Doctor Briefing

    © March 2006, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    A palavra “risco” é comum e amplamente utilizada como parte do nosso vocabulário diário, relacionando com circunstâncias pessoais (saúde, pensões, seguros, investimentos, etc), sociedade (terrorismo, desempenho econômico, alimentação segura, etc), e negócios (governança corporativa, estratégia, continuidade do negócio, etc). Gerenciamento de projetos é uma área onde a gestão de riscos encontrou uma proeminente aplicação, talvez devido à natureza arriscada dos projetos.

    Então por que os projetos são tão arriscados? Existem algumas características que são encontradas em todos os projetos, e que os fazem ser naturalmente arriscados, incluindo:

    • Único, envolve pelo menos alguns elementos que nunca foram feitos anteriormente.

    • Complexidade de vários aspectos, incluindo técnico, comercial e interfaces ou relacional.
    • Premissas e restrições sobre o futuro, ambos explícitas (abertas) e implícitas (ocultas), as quais podem ser equivocadas.
    • Objetivos, definindo os indicadores pelos quais o sucesso do projeto será determinado: são geralmente fixados e algumas vezes conflitantes.
    • Pessoas, incluindo os membros da equipe do projeto e a alta gerência, clientes, fornecedores e subcontratados, todos eles são imprevisíveis em algum aspecto.
    • Requisitos, expectativas e objetivos dos envolvidos, que podem variar, se sobrepor e podem ser conflitantes.
    • Mudança, já que todo projeto é um agente de mudança, movendo-se de um presente conhecido para um futuro desconhecido.
    • Ambiente no qual o projeto existe, incluindo ambos o ambiente organizacional interno, e o ambiente externo onde as mudanças fora do controle do projeto podem ocorrer.

    Estas características arriscadas são inerentes à natureza de todos os projetos e não podem ser removidas sem mudar o projeto. Por exemplo, um “projeto” que não é único, não tem restrições, pessoas envolvidas e não introduz uma mudança não pode ser considerado um projeto. Tentar remover os elementos arriscados de um projeto o transformaria em outra coisa, menos um projeto. Na verdade os projetos são empreendidos para obter benefícios, correndo os respectivos riscos de uma maneira controlada. É impossível imaginar um projeto sem riscos.

    É claro que alguns projetos possuem riscos mais altos, enquanto outros menores, mas todos os projetos são por definição arriscados em algum aspecto. O projeto “zero-risco” é uma fábula – simplesmente não existe. Este é o motivo pelo qual a gestão de riscos é tão importante para um gerenciamento de projetos eficaz: já que todos os projetos são expostos aos riscos, projetos bem sucedidos são aqueles em que os riscos são bem gerenciados.

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP, [email protected]

    Para dar opiniões sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

    28maio, 2013

    Resposta Flexível ao Risco – Gestão de Riscos

    Risk Doctor Briefing

    © Julho 2007, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    Semana passada eu viajei de trem para Londres. Partimos da estação na hora prevista, seguimos uma rota fixa, paramos em um número predeterminado de estações no caminho e desembarcamos em Londres dois minutos mais cedo. Recentemente fiz uma viagem de barco numa pequena baía. Tivemos um pequeno atraso na preparação do barco, mas logo em seguida retomamos a direção correta, e durante o percurso éramos conduzidos pelo vento e pelas marés.

    Tivemos que esquivar também de alguns barcos durante a travessia, bem como um rápido jet-ski que surgiu de repente em nossa frente. Felizmente conseguimos chegar do outro lado ajustando as velas e pilotando o barco cuidadosamente. Com certeza a nossa rota não foi uma linha direta em nossa travessia na baía, mas chegamos ao nosso ponto escolhido próximo do tempo esperado (e tivemos uma viagem muito divertida na travessia!).

    Qual dessas duas jornadas melhor representa os seus projetos ou os seus negócios? Você está viajando de trem ou velejando de barco? Você segue um plano e cronograma, esperando que cada entrega seja realizada no prazo, e espera chegar ao destino exatamente da forma como
    planejou (ou pelo menos bem perto)? A sua máxima é “Planejar o trabalho, então realize o plano”? Ou você é afetado pelos eventos e circunstâncias (ambas imprevistas e não planejadas) que exigem ações corretivas na rota para garantir que você chegará com segurança?

    A maioria de nós reconhece que a vida, os negócios e os projetos não seguem em linhas retas.
    Na maioria das vezes, podemos estabelecer objetivos claros e somos capazes de planejar uma rota para chegarmos até lá. Entretanto, sabemos que a realidade é um pouco diferente dos nossos planos. A gestão de riscos é uma das respostas para essa situação, buscando olhar à frente e identificar as possíveis fontes de variação no plano, então desenvolver ações apropriadas para manter-nos no curso.

    Entretanto mesmo com a gestão de riscos torna-se difícil tentar executar o seu projeto ou negócio como uma viagem de trem. Você tem que se manter nos trilhos fixos da estrada de ferro que conduzem do início ao fim, seguir o cronograma publicado, e nenhum desvio será possível. Se eventos inesperados acontecerem (como árvores caídas na linha ou passageiros com enjôos), atrasos ou encerramentos são as únicas opções. Seria melhor tratar os projetos e os negócios como barcos navegando. A característica chave deles é a flexibilidade, a habilidade de responder rapidamente as circunstâncias de mudanças. Se o vento sopra nos desviando do curso podemos ajustar nossas velas e permanecer em direção ao nosso objetivo, e podemos até usar o vento para nos auxiliar no caminho.


    É claro que a viagem de trem e de barco são somente analogias ou metáforas, que não precisam ir tão longe. Mas os negócios e os projetos têm de operar em ambientes de mudanças, onde seja possível ou desejável a revisão do plano original. Precisamos ter a flexibilidade inerente para que possamos alterar rapidamente o curso quando as coisas estiverem prestes a mudar. Não devemos ser tão rígidos e nos restringir a “permaneceremos na trilha” ou tentar evitar “sair dos trilhos”. Ao invés disso devemos ter a liberdade de tirar vantagem da mudança com objetivo de evitar ou minimizar as ameaças, explorando ou maximizando as oportunidades, e então alcançarmos o nosso objetivo.

    Como os negócios e os projetos podem garantir essa flexibilidade? Começa com uma gestão de mentalidade e cultura organizacional que aceita a incerteza e que não exige aderência sem questionamentos ao “Plano”. Bons planos devem incluir níveis apropriados de contingência ou reserva para responder as ameaças emergentes e oportunidades. Os processos devem permitir que as pessoas respondam as mudanças assim que elas surgirem e não deveriam formar uma camisa de força que imponha a conformidade. Deve existir também uma visão clara e um foco firme no objetivo desejado. A organização deve também ter a habilidade de perceber onde elas estão e para onde estão sendo conduzidas.

    Então da próxima vez que alguém lhe perguntar se os seus negócios ou projetos estão “na trilha”, por que não responder que você está “navegando em direção ao objetivo”, com uma clara visão de onde você está indo e utilizando uma abordagem flexível para responder a tudo o que acontecer pelo caminho.

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP – [email protected]

    Para dar opiniões sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

    28maio, 2013

    A Comunicação do Risco em Foco – Gerenciamento de Projetos

    Risk Doctor Briefing

    © Fevereiro 2008, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    Einstein disse que “O maior problema da comunicação é a ilusão de que ela ocorreu”.
    Comunicação é um processo de duas vias, envolvendo ambos o emissor e o receptor. Eu posso pensar que estou enviando uma mensagem clara para você ao escrever este artigo, mas se você não o receber e não compreender o que eu quis dizer, eu falhei na comunicação com você.
    Existem problemas particulares quando necessitamos estabelecer uma comunicação sobre o risco, pois todos enxergam o risco de maneira diferente. A percepção do risco é um tópico complexo, afetado por uma série de fatores que formam um “triplo cordão” de influências interconectadas. O primeiro cordão envolve uma avaliação racional da situação; o segundo cordão é formado por fatores subconscientes incluindo linhas cognitivas e heurísticas; o terceiro cordão ergue-se de reações de níveis internos incluindo as emoções.

    Como resultado é muito importante dar a devida atenção na hora de estabelecer a comunicação sobre o risco, para garantir que as pessoas tenham as informações que elas precisam para responderem apropriadamente.

    Um problema com a comunicação do risco em projetos é que existem muitas pessoas que precisam conhecer o risco, mas elas não necessitam da mesma informação. Podemos simplesmente fornecer a todos uma cópia do Registro de Risco e esperar que elas deduzam a informação que precisam. A comunicação sobre o risco merece mais atenção e cuidado do que imaginamos. Diferentes stakeholders precisam de diferentes níveis de informação sobre o risco.
    Um stakeholder é definido como qualquer pessoa ou parte que tem um interesse no sucesso do projeto. Geralmente inclui o patrocinador do projeto, o gerente de projeto, o time do projeto, o comprador ou o cliente. Pode incluir fornecedores, subcontratados, usuários, gerentes seniores, parcerias joint ventures, o público em geral, reguladores, políticos, grupos de pressão e até concorrentes. Como decidimos o que informar para cada um destes grupos diferentes de pessoas?

    Existe uma resposta simples para a questão de qual informação de risco deveria ser fornecida para cada stakeholder. Ela está relacionada ao nível de interesse que eles possuem no projeto, ou suas “partes”. Os riscos podem ser reportados no mesmo nível das suas partes. Por exemplo:

    · O time do projeto precisa saber detalhes dos riscos do projeto em sua área do projeto.

    · O gerente de projeto necessita saber como todos os riscos afetam os objetivos do projeto.

    · O patrocinador do projeto está interessado nos benefícios do negócio e nas entregas do projeto, então ele precisa conhecer os riscos relacionados a isso.

    · Usuários precisam conhecer sobre os riscos de funcionalidade.

    · Gerente sênior deve ser informado sobre os riscos estratégicos.

    · E assim por diante…

    Cada risco é definido em relação a um objetivo, e os objetivos existem em diferentes níveis na organização. O stakeholder que também é responsável por um objetivo particular ou interesse no sucesso precisa conhecer quaisquer riscos associados. Associando os riscos com os objetivos e mapeando os objetivos para os stakeholders, poderemos focar nossa comunicação do risco e garantir que cada um obterá a informação que precisa.

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP – [email protected]

    Para dar opiniões sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

    28maio, 2013

    Depois da Crise – E AGORA? – Gestão de Risco

    Risk Doctor Briefing

    © Março 2009, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    Muitas pessoas culpam a crise financeira atual devido à falha de gestão de riscos. Elas dizem que os profissionais de risco estão em melhor posição para prever o futuro e nos prevenir. Se o radar giratório da gestão de risco não foi capaz de identificar os sinais de perigo, então ele será de pouca valia no futuro. Talvez devêssemos confiar em outra coisa para garantirmos que não cometeremos os mesmos erros novamente. Os especialistas de risco contam uma história diferente. Eles reivindicam que reconheceram realmente os sinais de advertência de exposição exagerada nos mercados financeiros e eles salientaram suas preocupações em suas organizações, mas eles foram ignorados pelas linhas de negócios.

    Parece que os profissionais de riscos informaram aos seus colegas sobre os perigos e a decisão tomada foi de seguir em frente e assumir o risco assim mesmo. É difícil julgar neste ponto qual das duas versões da história está certa, e talvez a verdade resida em algum lugar entre elas. Porém, a atenção agora se voltou para o que deveria ser feito uma vez que a crise acabou. As seguintes sugestões podem fornecer elementos úteis de uma solução. o Evitar regulamentação exagerada. Existe uma incrível tendência para regulações mais apertadas de setores que causam os problemas que estamos vendo hoje. Isso pode ser um erro por duas razões. Primeiro, regulações são geralmente desenvolvidas em resposta a um conjunto de circunstâncias específico.

    Em particular elas são desenhadas para evitar uma repetição das dificuldades atuais. Porém, generais tendem usar as estratégias e táticas da última guerra para combater a próxima, tal ação retrospectiva provavelmente será ineficaz. Desafios futuros serão diferentes dos desafios passados, e eles precisão ser direcionados usando abordagens diferentes. Segundo, regulamentação exagerada pode reprimir a criatividade e a inovação, e prevenir o desenvolvimento de novas maneiras de pensar e fazer negócios que serão apropriados para o futuro. Precisamos de um nível de regulação que seja adequado: nem muito restritivo que nos freará do nível certo para correr riscos, mas também não muito solto que nos permitirá correr os mesmo erros do passado. o Reconhecer a função da gestão de risco. A alta gerência deve visualizar a contribuição de seus especialistas em risco como uma entrada valiosa para ambas: estratégia e tomada de decisões táticas.

    A função da gestão de riscos não deve mais ser vista como o “Departamento de Prevenção de Negócios”, sempre fazendo objeções e tentando parar as pessoas de realizar progresso ou lucros. Ao invés disso, as percepções e recomendações que surgem do processo de risco devem ser bem-vindas, fornecendo alertas antecipados daquelas incertezas que têm importância, e permitir a tomada de ações proativas. Isso significa elevar o perfil da gestão de risco na organização, estabelecendo-o em igual teor com as linhas de negócio, com representação na diretoria e responsabilidade. o Falar a mesma linguagem. Freqüentemente profissionais usam seus jargões e falham na comunicação de sua mensagem de maneira clara.

    Especialistas de risco precisam expressar suas conclusões e conselhos em linguagem que possa ser compreendida por aqueles que precisam ouvi-la. Isso significa não falar sobre registro de riscos, simulação Monte Carlo ou matriz de probabilidade e impacto. Ao invés disso, eles devem apresentar os resultados dos riscos em termos do que importa para as pessoas que vão receber a informação. A alta gerência está interessada na estratégia, valor do negócio e vantagem competitiva. Técnicos especialistas estão mais interessados em funcionalidade e desempenho. A comunicação do risco não deveria ser tardia, mas deve receber muita atenção e planejamento. o Lembrar-se que riscos incluem oportunidades.

    Nem todo risco é ruim, e tentativas agressivas de reduzir riscos pode nos impedir de explorar o lado positivo e capturar as recompensas que correr risco adequadamente oferece. Buscar oportunidades através do processo de risco pode criar vantagem competitiva, maximizar o valor e fornecer soluções inovadoras. Uma ênfase apropriada neste lado da equação do risco trará benefícios significantes ao emergirmos na atual crise e movermos na direção do novo desconhecido. Enfrentamos um futuro incerto e ninguém pode garantir qual vai ser a cara do mundo pós-crise. Podemos, porém, concluir que para ser bem sucedido será necessária uma abordagem eficaz para lidar com a incerteza, e a gestão de risco vai exercer um papel importante para o sucesso.

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP, MVP in Project – [email protected]

    Para opinar sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

    28maio, 2013

    Melhor Seguro do que Arrependido

    Risk Doctor Briefing

    © Fevereiro 2009, Dr David Hillson PMP FAPM – [email protected]

    Sempre que enfrentamos um risco, um dos maiores desafios é decidir o que fazer sobre ele, se for possível. Existe um ditado popular em Inglês que diz “É melhor seguro do que arrependido.” Este provérbio afeta uma grande variedade de áreas, incluindo política governamental, legislação de saúde e segurança, padrões ambientais, frameworks reguladores de negócio, práticas de proteção infantil e até mesmo orientações de parentesco.
    Este contexto é melhor conhecido como o princípio da precaução. O princípio da precaução declara que em qualquer situação onde houver uma ameaça de dano severo ou irreversível, e se não há prova positiva do resultado do dano, devemos tomar uma ação proativa.

    As decisões são então tomadas para proteger o público e o ambiente de severo dano que possa ocorrer. Exemplos incluem reações aos supostos mas improváveis “perigos” de comida geneticamente modificada, telefones móveis ou nanotecnologia. Existem muitos casos de regras e regulamentos desnecessários sendo introduzidos para proteger as pessoas de uma grande variedade dos “perigos do dia-a-dia”.

    O problema com o princípio da precaução é a condução para uma abordagem super protetora, desperdiçando muito tempo e esforços em coisas que poderiam nem sempre ser um problema. Isto surge devido o foco em uma das duas dimensões do risco e ignorando a outra. O princípio da precaução concentra no impacto (o que acontece se o risco ocorrer) mas tende a ignorar a probabilidade (qual a possibilidade do risco acontecer). Isto é parcial porque o impacto de um risco é mais fácil estimar ou descrever, enquanto que a probabilidade é um conceito difícil, especialmente onde não temos experiência prévia ou riscos similares. Também damos um desconto para probabilidade porque as pessoas geralmente têm medo de estatísticas.

    Como o princípio da precaução se relaciona com as palavras projetos e negócios? Encontramos constantemente riscos em todos os nossos projetos e empresas, e muitos destes riscos são novos sem históricos prévios ou registros de comportamentos para orientar-nos como respondêlos. Como na vida pública, equipes de gestão atuam com cautela, preferindo a segurança “só para garantir” conduzindo para uma desnecessária reação exagerada aos riscos e desperdício de tempo precioso e recursos que poderiam ser melhor utilizados em outro lugar. Então quando nada acontecer e os riscos que nos preocupavam nunca se materializarem, as pessoas dirão que a gestão de risco é somente um tanto de barulho sobre nada.

    No Reino Unido o valor do princípio da precaução está sendo contestado. Uma recente pesquisa do governo também recomendou que ele deveria ser abandonado porque exerce uma influência inútil sobre a opinião pública, embora a lei européia exige que os governos o levem em consideração na formação política. Em nossos projetos também devemos perguntar se “melhor seguro do que arrependido” é a melhor abordagem. Simples passos podem nos ajudar a ir contra a tendência de ser super protetor. Por exemplo, devemos garantir que nosso processo de risco incluirá avaliações realistas das probabilidades do risco, bem como uma estimativa do seu possível efeito. Precisamos também reconhecer que o nível do pior caso do impacto quase nunca acontece, e talvez seria melhor desenvolver respostas que vão de encontro aos impactos mais prováveis. Devemos lembrar que alguns riscos são bons para nós, e oportunidades positivas devem ser identificadas e perseguidas.

    Precisamos acostumar com a idéia de “eficiência do risco”, equilibrando risco e recompensa, e aceitar que é apropriado e necessário assumir alguns riscos. E finalmente devemos melhorar nossa comunicação de riscos, sendo claro sobre exatamente que ricos vamos enfrentar, qual a probabilidade deles acontecerem, quais níveis de impacto poderiam realisticamente resultar e quais respostas são apropriadas. “Melhor seguro do que arrependido” soa como uma boa atitude para adotar, na vida bem como em nossos projetos e negócios. Mas é possível ser tão seguro, sendo super protetor e cauteloso, prevenindo-nos de correr ricos que estão associados com o progresso, inovação e sucesso. Vamos banir o princípio da precaução de nossos projetos e usar os processos de riscos para garantir que permaneceremos o mais seguro possível e não teremos razões para nos arrepender.

    Traduzido por Marconi.

    28maio, 2013

    Leis Universais de Gestão de Riscos

    Leis Universais de Gestão de Riscos

    O termo “gestão de riscos” cobre muitos diferentes tipos de riscos, incluindo riscos estratégicos, riscos financeiros, riscos de reputações, riscos operacionais, riscos de projetos,
    riscos ambientais, riscos legais, riscos de contratos ou riscos técnicos, bem como governância corporativa, continuidade dos negócios e recuperação de desastres. Enquanto cada área dessas possui suas próprias linguagens, processos e técnicas, existem princípios que se aplicam a todas elas.

    Isso pode ser chamado de “leis universais de gestão de riscos”.

    A primeira lei de gestão de riscos é que o risco é incerteza. Um risco é alguma coisa no futuro que pode ou não ocorrer. Isso é vital para uma compreensão adequada de risco e sua gestão. Riscos não existem ainda, na verdade eles podiam nunca existir.
    Eles são eventos futuros potenciais ou conjunto de circunstâncias ou condições. Isso os faz bem diferentes de coisas que aconteceram no passado ou que atualmente existem no presente. Eventos do passado e do presente podem ser analisados e mensurados, mas eventos futuros podem ser somente imaginados ou estimados. Um risco que pode ou não pode existir no futuro, não pode ser vivenciado diretamente antes dele acontecer. Isso faz que os riscos sejam diferentes dos pontos de atenção, problemas ou restrições.

    Em todo tipo de gestão de riscos, o risco está no futuro, e herda a incerteza.

    A segunda lei é que o risco importa.
    Se ele ocorre, o risco terá consequencias que o torna diferente em algum aspecto. Não é possível ter um risco inconsequente, por definição. Enquanto vários tipos de gestão de riscos enfatiza os diferentes tipos de consequencia, todos concordam que um risco deve afetar alguma coisa. Isso é porque riscos são fortemente ligados aos objetivos. Onde quer que em algum campo do esforço humano esteja tentando alcançar alguma coisa, é possível identificar incertezas que podem afetar as chances do sucesso.

    Se os objetivos são para alcançar a governança corporativa, projetos bem sucedidos ou continuidade de negócios, a gestão de riscos concentra-se na identificação de possíveis eventos futuros que poderiam influenciar estes objetivos, e permite que sejam compreendidos e gerenciados eficazmente.A terceira lei é que a gestão de risco é um processo. Elas podem ter diferentes passos, mas todas as abordagens de gestão de riscos fornecem um framework que é desenhado para maximizar ambos eficiência e eficácia.

    Embora os detalhes dos processos de riscos sejam diferentes, todo tipo de gestão de riscos tem duas partes importantes: análise e ação. Antes dos riscos serem gerenciados de maneira adequada, eles primeiro precisam ser identificados, descritos, compreendidos e avaliados. A análise é um primeiro passo necessário mas não é suficiente – ela precisa ser seguida pela ação.

    Um processo de risco que não conduz a implementação de ações para lidar com riscos identificados é incompleto e sem utilidade. O último alvo é a gestão do risco, não simplesmente analisá-lo.

    Finalmente, a quarta lei é que o risco é gerenciado por pessoas. Os aspectos humanos da gestão de riscos são vitais para seu sucesso e eficácia. As pessoas implementam os processos, embora usamos máquinas para automatizar os cálculos, para armazenar os resultados ou para gerar os relatórios. Pessoas configuram os limites dos riscos, identificam os riscos, avaliam o grau de incerteza e a extensão dos possíveis impactos, propõem respostas apropriadas e implementa as ações negociadas. Isso requer julgamentos, estimativas e decisões para serem feitos na presença da incerteza. Estes julgamentos são assuntos para uma gama de influências, ambas explícitas e ocultas, que podem significativamente afetar o resultado.
    A gestão de riscos em cada nível está exposta a fontes surgindo de influências patentes ou veladas, agindo nos indivíduos e grupos que estão tentando tomar decisões baseadas em riscos com informações imperfeitas ou incompletas.

    Independente dos tipos de riscos que enfrentamos, temos que seguir essas leis universais de gestão de riscos. Para gerenciar os riscos de maneira eficaz precisamos lidar com as incertezas que importam, seguir um processo estruturado, e levar em conta os aspectos pessoais.

    Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP, MVP in Project – [email protected]

    Para opinar sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

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