O que falta no nosso modelo de gestão empresarial é combatividade

Termina um ano, começa outro. 2.012 está ai!

Estará tudo bem ano que vem?

Diz o noticiário, de tempos em tempos, que empreendedores estrangeiros com negócios no Brasil, apesar de voltarem a ganhar dinheiro não planejam investimentos substanciais em nosso mercado, e mostram nítida preferência por países asiáticos, China e Índia, onde os resultados são substancialmente maiores. Perdemos muitas fábricas e empregos por esse motivo.
Não tenho apenas tratado desse assunto em textos, como já conduzi o fechamento de operações fabris por essa razão, depois de meses de luta para reverter o panorama.

O mundo capitalista sabe que o dinheiro é esperto e covarde: aparece sempre nos bons momentos e some ao menor sinal de perigo. Isso não será mudado. Essa é a sua natureza!

O adiamento do crescimento sustentado torna o Brasil um país inviável pela queda de representatividade de seu PIB frente à economia globalizada, pelo sucateamento do parque industrial, pela baixa qualidade dos produtos frente às novas tecnologias.

Um país com estradas e porto precários, que provocam atrasos nas entregas dos pedidos e desperdícios, com produtos tecnologicamente defasados, com altos custos, não pode pretender ser competitivo no mercado internacional.

Isto pode parecer apenas manchetes estampadas em nossos jornais, contudo essa é a realidade de nosso mercado, a qual não é percebida em sua totalidade pela paralisia que vivemos há anos.

Voltados ao mercado interno, sem modelo exportador, os bons momentos da nossa economia não nos permitem ver nossa fragilidade frente à globalização e avaliar nossa competitividade.
É importante saber que aquilo que não exportarmos, logo estaremos importando.
As razões são muito simples: Tecnologia defasada, baixa escala produtiva que afeta os preços, marcas sem notoriedade, moda, conceitos, são aspectos que levam o consumidor a buscar novas experiências.

Representar as empresas junto ao governo, discutindo a carga tributária, as altíssimas taxas de juros, os problemas de infraestrutura, é papel dos sindicatos e associações de classe, os quais exigem a participação de nossos empreendedores para uma discussão ampla já, contudo há temas internos que precisam ser tratados e estão ao alcance dos gestores para ação imediata.

Produtividade é um tema sobre o qual falamos, mas temos que praticá-lo. Desperdícios são inaceitáveis. Marketing é matéria a ser aprendida.
O debate e avaliação de nosso desempenho têm que ser diário. Metas de melhoria e crescimento têm que ser estrategicamente estabelecidas, atribuições aos colaboradores tem que ser delegadas e seu acompanhamento efetivamente realizado.

Rentabilidade do capital investido nas empresas é questão determinante do futuro. A forma como produzimos, como alocamos a mão-de-obra nas empresas, os métodos de trabalho que usamos os mercados em que os produtos são colocados, a forma como são vendidos, são aspectos que influenciam a lucratividade e a rentabilidade do capital aplicado.

Esses temas são acessíveis a todos os gestores, contudo o que nos falta é o exercício e o debate.
Planejar, controlar, questionar, reivindicar, nos leva a sermos mais combativos , seja nas questões internas das empresas , seja na abertura de novos mercados.
As dificuldades que enfrentamos para competir no mercado externo nos colocam frente às nossas ineficiências, em cheque com nossa cultura na solução de problemas e da morosidade na tomada de decisão.

Nossas empresas não podem viver apenas de alguns bons momentos de mercado, de bolhas de consumo, desenvolvendo um mercantilismo ponto a ponto. É preciso um plano estratégico de atendimento ao mercado, de exploração de oportunidades e de crescimento sustentado.

Encontramos no país ilhas de excelência, onde se destacam empresas, regiões e ou segmentos de negócios, então temos que usar a máxima de mercado: ”Se alguém pode fazer então todos podem”.

Aprender com modelos vencedores, abrir debates sobre eficiências e ineficiências, é a única maneira de tornar as nossas empresas competitivas, fazendo com que o mercado brasileiro seja atrativo ao capital externo e o mundo interessado em nossos produtos.

Sem uma radical e efetiva mudança de comportamento, sem profundos e imediatos debates, muitas empresas não só deixarão de competir pela “medalha de ouro” como estarão fora das próximas “olimpíadas” de mercado.

Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
www.postigoconsultoria.com.br

O Que Caracterizou o Modelo Americano de Gestão? Quais Foram as Principais Contribuições Americanas ao Estudo da Gestão Empresarial?

No início da década de 1950 os mestres-de-obras europeus passaram a ter novamente um cronômetro em suas mãos, conforme havia sido ensinado por Frederick Taylor anos antes. Nas fábricas foi instalado um escritório com os tempos elementares de cada produto a ser fabricado, bem como uma comissão de funcionários para avaliar a produtividade da empresa.

A viagem para a Europa – então denominada a “Meca da Gestão Empresarial” – tornou-se quase obrigatória para os executivos americanos e, de acordo com o Plano Marshall de recuperação da Europa, milhares de patrões voaram para lá a fim de absorverem conhecimentos sobre Gestão Empresarial.

Entre as descobertas européias estão a formação dos operários com a instrução adequada para cada função, as relações de trabalho mais amenas, a simplificação das tarefas e a segurança no local de trabalho. Os chefes de pessoal – muitas vezes antigos militares europeus que serviram na 2ª Guerra – se encarregavam de organizar tudo nesse aspecto.

Porém, essas “missões de produtividade” (como eram conhecidas nos EUA) acabaram se transformando numa ótima oportunidade para alguns americanos introduzirem uma nova cultura de Gestão, feita à base de pesquisa, de venda e de controle gerencial. E, essa nova forma de Gestão Empresarial se ensina até hoje nas escolas de Administração Americana.

Na verdade, é na área privada que o modelo americano invadiu primeiro a Europa, pois algumas ricas famílias européias tiveram seu lar invadido pelo “living-room”, pelos frigoríficos e pelas máquinas. No entanto, foi no início deste período que chegou da América uma lição diferente:

Em 1954 Peter Drucker – através do seu livro Gerenciamento na Prática –permitiu às pessoas aprenderem a dirigir algo que somente aos gênios era possível e que não se conseguia reproduzir (o gerenciamento). Este livro é um marco na história da Gestão Empresarial, não só pelas idéias que fornece como pelo papel central no século XX que atribui à disciplina.

Numa das frases mais memoráveis da literatura desta área, Drucker afirma: “Só há uma definição válida do objetivo de um negócio: criar um cliente”. Dessa forma, Peter Drucker acabou criando uma nova disciplina no aprendizado – o “management”.

A partir de então, todos os gurus do planeta encontraram sua inspiração empresarial neste idoso consultor de empresas, cujos conceitos são clássicos até hoje como a gestão por objetivos – por exemplo – que só seria difundida 10 anos depois de lançada.

Dessa forma, inúmeras empresas americanas passaram a fixar objetivos específicos às pessoas, as quais deveriam agora prestar contas do seu desempenho no fim de um período. Mesmo princípio ao nível dos departamentos, das divisões, dos setores, etc. A gestão por objetivos – explicava Drucker – garante o rendimento e transforma necessidades objetivas em ambições pessoais. Esta é a verdadeira liberdade. Uma liberdade com lei – dizia Drucker.

Foi uma década rica na literatura de negócios americana, a qual ficou marcada pela “Escola das Relações Humanas” fundada anos antes. Nesse período o psicólogo Abraham Maslow fazia sucesso com seu livro “Motivação e Personalidade”, conhecido por uma contribuição fundamental para a compreensão da natureza e da psicologia humana nas organizações – a hierarquia das necessidades – conceito que Maslow lançara em 1943. Segundo ele, existia uma escala ascendente de necessidades que devem ser satisfeitas, sob pena de as pessoas não se motivarem.

Em 1959 Frederick Herzberg lançou seu livro – A Motivação no Trabalho – perguntando a 200 engenheiros e contabilistas o que lhes agradava e desagradava no seu trabalho. Desse inquérito nasceu a famosa distinção entre fatores higiênicos e motivacionais, provando que os fatores que nos dão satisfação não são necessariamente iguais aos que conduzem à insatisfação.

Fechando a década, em 1960 Douglas McGregor apresentou duas descrições do pensamento dos gestores empresariais: a teoria X (os trabalhadores são, por natureza, preguiçosos) e a teoria Y, no outro extremo, baseada na premissa de que as pessoas querem e precisam trabalhar.

O Movimento Pelas Relações Humanas no Trabalho

Esse movimento surgiu como uma reação ao mecanicismo que imperava nas organizações à época. A elevação das pessoas à preocupação fundamental dos gerentes passou a ser um marco na história da Gestão Empresarial. Tudo começou com a pesquisa empreendida por Elton Mayo, entre 1927 e 1932 na fábrica da Western Electric, em Hawthorne, Chicago.

Estudando as atitudes e os comportamentos dos seus trabalhadores, Mayo descobriu que a produção melhorava quando os trabalhadores acreditavam que os gestores se preocupavam com o seu bem-estar. Apaixonado pelos estudos, Elton Mayo defendia que a auto-estima era vital para o bom desempenho dos funcionários. Ele alertou para a necessidade de existirem “canais de comunicação” entre os trabalhadores e a direção, para que os indivíduos e os grupos se identificassem com os objetivos da empresa.

No entanto, o melhor desses estudos só viria a ser aproveitado nos anos 50, quando surgiu nos Estados Unidos um grupo de pensadores — mais tarde chamado “Escola de Relações Humanas” — cujas figuras centrais são Douglas McGregor, Abraham Maslow e Frederick Herzberg.

Ao psicólogo social Douglas McGregor deve-se uma das maiores contribuições para o estudo dos fatores de motivação, a teoria X e Y. A teoria X defendia que os trabalhadores eram por natureza preguiçosos, necessitando por isso ser supervisionados e motivados, pois para eles, o trabalho era um mal necessário. Por outro lado, a teoria Y defendia que as pessoas queriam e precisavam trabalhar.

Quando morreu, em 1964, McGregor trabalhava na formulação da teoria Z, que visava fazer o encontro entre as aspirações individuais e da empresa. Já Abraham Maslow trabalhava na pirâmide da hierarquia das necessidades, que tem como base as fisiológicas (abrigo, alimentação, calor) e como cume as de auto-realização. Assim que uma necessidade está satisfeita, ela deixa imediatamente de ser um motivador. E o psicólogo Frederick Herzberg identificava depois os fatores higiênicos (ou de motivação), tais como as necessidades econômicas básicas, se opondo aos fatores motivacionais, os quais são dirigidos a aspirações mais profundas. Bons fatores higiênicos são necessários, mas não suficientes, para motivar as pessoas.