Escritório de Projetos: Modalidades e responsabilidades

Com a profissionalização da área de gerenciamento de projetos nas organizações no Brasil, cada vez mais, os Escritórios de Projetos se fortalecem e passam a ser estruturas ativas no dia a dia das corporações. Desta forma, o Escritório de Projetos, também conhecido por PMO (Project Management Office) passa a assumir novas responsabilidades nos processos de seleção, de execução e dos resultados obtidos dos projetos; ademais, novos papéis surgem, como o Resource Manager (Gerente de Recursos) e o próprio Project Management Officer, que representa o profissional com autoridade máxima no Escritório de Projetos da organização.

O PMBOK (Project Management Body of Knowledge), reconhecidamente em nível mundial como o conjunto das melhores práticas na área de gerenciamento de projetos, publicado pelo PMI (Project Management Institute) apresenta o Escritório de Projetos como tendo a função primária de dar suporte aos Gerentes de Projetos que pode incluir, mas não se limitando a: gerenciar os recursos, compartilhando-os por todos os projetos, incluindo a realização de coaching dos profissionais, orientação de carreira e treinamento; identificar e desenvolver metodologias, divulgar best practices e padrões na área de gerenciamento de projetos; desenvolver políticas, procedimentos, formulários e documentações compartilhadas para a área de gerência de projetos; monitorar e auditar a aplicação de políticas, o uso de procedimentos e formulários definidos como padrões na organização; e também, coordenar a comunicação entre os projetos.

Um Escritório de Projetos deve ter sua personalidade na organização, pois pode ter abrangência e autonomia distintas, pois pode atuar como um Centro de Suporte a Projetos, Centro de Gerenciamento de Projetos ou Centro de Excelência.
Na primeira alternativa, como Centro de Suporte a Projetos, o PMO tem um papel consultivo e de apoio aos Gerentes de Projetos em suas dificuldades rotineiras.
Na segunda opção, como Centro de Gerenciamento de Projetos, tem sua responsabilidade ampliada, pois é o órgão responsável pela execução dos projetos, resultados, alocação de profissionais, garantindo a utilização correta das metodologias, ferramentas e procedimentos definidos.

Finalmente, se o PMO atua como Centro de Excelência, ou seja, se participa como Knowledge Management, deve ter uma abordagem voltada à busca de melhores práticas internas e de mercado na área de gerenciamento de projetos, definição de indicadores de desempenho, monitoração do progresso dos projetos, captura, armazenamento e divulgação das lessons learned (lições aprendidas) em projetos, etc.

O quadro a seguir, apresenta uma sugestão de funções e responsabilidades para cada um dos três tipos de Escritório de Projetos.

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O que se pode concluir é que o PMO também tem seu nível de maturidade. Aparentemente, a atuação como Centro de Suporte a Projetos ou Centro de Gerenciamento de Projetos pareça uma decisão gerencial, na realidade, trata-se de uma definição estratégica que atribui força, poder e responsabilidade ao Escritório de Projetos. Por isso, quanto mais amadurecida e mais voltada à estrutura projetizada estiver a organização, mais próxima da atuação como Centro de Excelência estará o seu Escritório de Projetos.

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