A criação de um escritório de projetos envolve inúmeros desafios e, um dos mais importantes, dentro da área de conhecimento de comunicação, se relaciona a capacidade de comunicar novas definições aos participantes diretos e indiretos, de forma que a mensagem seja, por eles, recebida, corretamente interpretada e aplicada.

Um dos fundamentos que sustentam uma boa comunicação de um escritório de projetos, mesmo que básico, envolve os treinamentos sobre mudanças significativas no processo, ou nos comunicados para mudanças pequenas e urgentes. Este tipo de fundamento, por mais básico que pareça, pode ser deixado de lado em algumas ocasiões, o que pode afetar diretamente o sucesso das mudanças que deverão ser efetuadas. As dificuldades de um treinamento é justamente a fraqueza da infraestrutura, ter a disponibilidade de todos os envolvidos, principalmente em projetos críticos e, por fim, a garantia que estas mudanças serão efetivamente recebidas e aceitas. Neste momento que, o que se mostra mais coerente é fazer um plano, com definição de metas muito claras, para que o objetivo seja atingido de forma satisfatória, onde os benefícios de longo prazo serão significativos, pela evolução que irá ocorrer efetivamente com o passar dos meses ou dos anos. A não aplicação do treinamento pode fazer com que o trabalho seja impossibilitado para as novas evoluções, onde a tendência de conhecimentos e melhoria na forma de trabalho, no que tange a qualidade dos processos, tende a reduzir, mesmo que a experiência especializada aumente, mesmo assim, com o passar dos anos, o processo como um todo não tem condições de ficar íntegro, pois a tendência é a execução feita com base naquilo que é mais facilmente conhecido e aplicável naquele momento, onde as outras definições sofrem alterações pontuais, o que faz com que nem sempre sejam completas e, nem mesmo, sustentadas de uma forma holística.

A interpretação das novas regras deverá ser monitorada, constantemente, através de indicadores que demonstrem a efetividade destas novas mudanças. Sob a luz destes indicadores é possível identificar os canais falhos de comunicação e preparar mudanças relevantes, de forma que todos participantes sejam alcançados. As pequenas equipes, que padecem deste problema, poderão ter problemas que são mais rapidamente reparáveis, porém, as equipes de empresas com porte significativo, que apresentarem tais problemas, terão grandes dificuldades para reparar problemas acumulados em uma longa data, mesmo porque os problemas migrarão para todas as áreas, onde poderá corromper a base das ações previstas. O tratamento inicial, através de acompanhamento constante de aceitação e aplicação da mudança, garante uma condução prática, que conduz todo o processo ao fim desejado. As mudanças são sempre necessárias, mas quase nunca estas mudanças são efetivadas, e esta não efetivação se torna uma mina no objetivo que se deseja atingir, diante disto, as evoluções do Escritório de Projetos somente poderão ser atingidas mediante o acompanhamento constante e a orientação prática diante das mudanças propostas.

25jul, 2013

Montando um PMO que funcione

A taxa de falhas de projetos de TI é legendária. Entretanto, segundo pesquisas, as empresas que conseguiram estabelecer escritórios de projeto (PMO) bem sucedidos relataram aumento significativo nas taxas de sucesso de seus projetos.

Implantar um PMO é em si mesmo um projeto, sujeito aos mesmos problemas e dificuldades. Entretanto, pode-se aumentar a taxa de sucesso da implantação seguindo-se quatro passos bem definidos.

Primeiro passo: Estabelecer uma visão.

De forma a decidir se seus esforços serão bem sucedidos ou não, você deve ser capaz de determinar o que será diferente na sua organização após o lançamento do PMO. Talvez a satisfação de seus clientes com seu serviço aumente em 35%, ou talvez sua organização ganhe uma vantagem competitiva ao completar os projetos dentro do prazo e do custo. Muitas vezes, pulamos direto para as questões de “o que” e “como” e nos esquecemos do “porque”. Que processos teremos que implantar? Como convenceremos os gerentes de projetos das unidades de negócio a utilizar ferramentas e técnicas compartilhadas? Resista à esta tentação. Nem comece a pensar em “o que” e “como” antes de se perguntar “porque” pelo menos cinco vezes.

Se, ao final de um grande projeto, as unidades de negócio demonstram uma total falta de entusiasmo, isto pode ser um sintoma da falha de se alinhar os objetivos do projeto com o planejamento estratégico da organização. Uma diferença de opinião sobre se um projeto foi bem sucedido ou não pode indicar um “business case” fraco ou uma falha na criação do termo de abertura do projeto; atrasos podem ser atribuídos tanto à execução pobre quanto à falta de gerenciamento de recursos do portfólio de projetos.

Desta forma, é necessário continuar a se perguntar porque sua organização necessita de um PMO até que você obtenha aquela resposta que o fará dizer “Aha!!!”. As respostas a todas as perguntas “o que” e “como” subsequentes deverão ser baseadas e dirigidas pelas respostas à pergunta “porque”.

Segundo passo: Considerar a cultura.

Os escritórios de projeto mais bem sucedidos refletem em suas funções e posicionamentos a cultura das organizações onde estão inseridos.

Pequenas organizações, confortáveis com colaboração informal e livre das complexidades de se comunicar e gerenciar equipes grandes e dispersas, podem atingir melhorias palpáveis ao estabelecer um escritório de projeto do tipo “Centro de Excelência”. Este tipo de PMO tem uma função mais consultiva e pode ajudar a treinar gerentes de projeto, facilitar o compartilhamento de melhores práticas, disponibilizar bibliotecas de ferramentas e até mesmo encorajar gerentes de projeto mais experientes a atuar como mentores informais. Este tipo de PMO se limita a gerenciar os recursos para as equipes de projeto e reportar o progresso dos projetos. Ele não costuma gerenciar os projetos em si.

Esta é uma abordagem de baixo custo e baixo risco para introduzir o conceito de PMO em uma empresa, deixando uma fatia maior do poder para as unidades de negócio além de ter menos probabilidade de levantar os mesmos níveis de resistência que um PMO do tipo centralizado. A contra-partida é que este tipo de PMO provavelmente trará resultados menos expressivos que um PMO mais “poderoso”. Além disso, pequenas vitórias demonstrando o valor da conformidade voluntária para as unidades de negócio e seus gerentes de projeto são cruciais para o sucesso e continuidade deste tipo de PMO.

Em organizações com uma cultura diferente, uma abordagem melhor talvez seja estabelecer Escritório de Projetos Corporativo centralizado. PMOs desta natureza, tipicamente, se ajustam a organizações maiores e mais maduras, ou organizações cujos objetivos de negócio sejam projetos e que desejam que o PMO tenha um grande poder para garantir a conformidade de padrões entre projetos além de estarem mais inclinadas a aceitar um maior nível de risco que este tipo de modelo carrega em troca da promessa de resultados mais expressivos.

O lado negro dos PMOs centralizados é que eles podem ser percebidos como “big brothers”, burocráticos e rígidos além dos benefícios que fornecem, existindo com o único propósito de manter seu próprio poder. Se este modelo for o escolhido, espere gastar mais tempo e energia para ganhar a aceitação do que seria para o modelo consultivo. Para reduzir questões de autoridade, estabeleça um processo para a comunicação contínua dos papéis e funções do PMO, bem como das métricas que serão utilizadas para medir o seu sucesso.

Após considerar como cada um destes dois modelos se encaixa na cultura da sua empresa, reveja suas respostas a respeito do “porque” se deve implantar o PMO na sua organização. Você pode ver com clareza como o modelo e o papel do PMO que você definiu irão direcionar as melhorias que você busca?

Terceiro Passo: Medir o que interessa.

O gasto envolvido em estabelecer e manter um PMO é pequeno quando comparado ao valor típico de um portfólio de projetos. Mesmo assim, demonstrar que a organização obterá valor deste PMO é essencial para sua implantação e melhoria contínua. Além das métricas obrigatórias relativas a prazo e custo de projetos individuais, considere um mix de métricas que suportem as três áreas de influência do PMO: fazer corretamente, fazer a coisa certa e captura de valor.

Se você está lançando um PMO do tipo “Centro de Excelência”, você pode querer ressaltar o desempenho de prazo e custo de projetos que utilizam uma metodologia padrão, baseada em melhores práticas, em contraste com aqueles projetos que utilizam abordagens não padronizadas. Ao dividir os projetos em categorias relevantes de acordo com sua estratégia de negócios e ao avaliar como você alocou seus ativos de projeto através dos tipos de investimento possíveis pode-se demonstrar rapidamente se seus recursos estão sendo gastos nos projetos certos. Além disso, desenvolver um “percentual de valor capturado no busisness case” – métrica suportada por templates padrão de “business case” e reportada pelo patrocinador do projeto após a implantação – demonstram claramente se os benefícios esperados (financeiros ou não) foram realizados.

Não sucumba à urgência de apresentar qualquer métrica que possivelmente interesse a alguns. As métricas mais significantes dificilmente podem ser capturadas de forma completamente automática. Assim, foque nas poucas métricas críticas que são importantes diretamente para sua audiência na forma que interessa a ela. No fim das contas, não foi por esta razão que você gastou tanto tempo e esforço estabelecendo o “porque” montar um PMO?

Quarto passo: ter visão de longo prazo.

Alocação de fundos, níveis de recursos e até mesmo PMOs são passíveis de mudança conforme muda o ambiente de negócios. Seu objetivo é embutir os princípios de gerenciamento de projetos e captura de valor na organização. Favorecer técnicas de gerenciamento de longo prazo irão garantir um legado duradouro, mas mudanças reais levam tempo.

Estudos do CIO/PMI mostraram que a taxa de sucesso de projetos dobra no segundo ano de existência do PMO e continua em tendência de crescimento com o passar dos anos. Desta forma, utilize suas respostas sobre o “porque” implantar o PMO para ajudá-lo a definir quais são as melhorias com maior grau de alavancagem através das métricas críticas de desempenho de projeto. Em seguida, ajuste expectativas razoáveis para a taxa de mudança e magnitude das melhorias. Certifique-se de ter fatorado o impacto que a estrutura de PMO escolhida terá na taxa de mudança. Um dashboard demonstrando as metas para métricas críticas através de múltiplos períodos (anual, semestral, trimestral, bimensal, mensal, quinzenal ou semanal) pode ser uma boa ferramenta de comunicação.

Declarando Vitória

Estes quarto passos simples o colocarão no caminho para melhorar as taxas de sucesso de seus projetos, além de criar mais valor para o negócio a partir dos investimentos nos projetos de TI. Como em qualquer projeto, comunique-se constantemente com os “stakeholders” de forma a endereçar preocupações e clarear obstáculos para a implantação. Preste especial atenção para limitar o escopo do projeto apenas àquele requerido para a entrega das mudanças previstas. E, finalmente, declare pequenas vitórias tão cedo quanto possível de forma a manter o momento.

25jul, 2013

O Valor do PMO – Alinhando Projetos e Objetivos

As empresas, especialmente no cenário econômico atual, estão buscando cada vez mais formas de fazerem seus recursos valerem o máximo possível. Já há muito tempo existem conceitos tais como “objetivos”, “missão” e “visão”. Estas palavras inspiradoras foram cunhadas para motivar suas equipes e encorajar seus departamentos a combinar forças em direção ao sucesso.

Infelizmente, muitas vezes estas palavras cuidadosamente criadas acabam como pouco mais que banners e placas próximas aos elevadores ou no portal da empresa. Cinismo à parte, a maioria das empresas se dedicam a atingir seus objetivos, mas o vão entre os objetivos corporativos e os projetos muitas vezes não é cruzado. Com a melhor das intenções, as empresas hoje em dia ainda gastam recursos com projetos que não terão impacto real, ou pior, projetos que causarão prejuízos.

Como responsável pelo PMO, será sua função demonstrar o valor do projeto a ser desenvolvido através do alinhamento direto entre este projeto e os objetivos estratégicos. Esta abordagem também permitirá criar mecanismos para medir e relatar as contribuições dos projetos.

Este artigo não é um guia com o passo-a-passo para o alinhamento de projetos. A idéia é discutir formas de se atingir um ambiente favorável que permita criar, de forma bem sucedida, o alinhamento entre objetivos estratégicos e projetos. Esta é uma oportunidade de ouro que poderá fazer com que o seu PMO seja uma parte integral do processo de gerência estratégica da sua empresa.

Alguns princípios são descritos abaixo. Apesar de parecerem óbvios, eles geralmente são ignorados quando se toma decisões sobre projetos. Ao entender, comunicar e incorporar estes princípios nos processos de alinhamento, você verá que a tarefa será bastante facilitada.

1. Cada projeto que a empresa executa ou contribui para o sucesso da empresa ou é um fracasso. Não há meio termo; um “projetinho” que não contribua para os objetivos estratégicos da empresa, se utiliza de recursos corporativos que poderiam ser melhor utilizados em projetos alinhados com os objetivos da empresa.

2. Os projetos NÃO são criados iguais. Cada projeto contribui de forma diferente. Não é do melhor interesse da empresa tratar seus projetos de forma igualitária.

3. Existem mais projetos bons que recursos para executá-los. O corolário é que não é possível executá-los todos. Várias empresas tentam fazer demais, resultando em estouros de prazo e custo, problemas de qualidade, etc.

Nem todos os projetos contribuem para todos os objetivos. Seria ótimo se tudo que fazemos contribuísse para cada objetivo que a empresa tem, entretanto isso não acontece. É aceitável ter um projeto que não contribua para um dos objetivos estratégicos. É até mesmo possível, e razoável, ter um projeto que vá contra algum dos objetivos estratégicos da empresa.

Você terá muito mais chances de sucesso se estes ideais forem aceitos por aqueles envolvidos no processo de alinhamento. Em seguida, você deverá, objetivamente e de forma transparente, alinhar objetivos estratégicos – obtidos da alta direção da empresa – com os projetos do portfólio. É crítico que este processo seja comprovadamente objetivo, transparente e fácil de ser entendido.

Objetivos

Os projetos serão avaliados com relação aos objetivos. Você deverá saber não só SE o projeto contribui, mas quanto ele contribui para um ou mais objetivos. Objetivos que não sejam claramente compreendidos levarão a resultados conflitantes. Embora todo mundo saiba o que seja “Satisfação do cliente”, raramente existe um acordo sobre o que esta expressão significa. Esta é uma das razões pelas quais bons objetivos devem ser mensuráveis.

Da mesma forma que os projetos, nem todos os objetivos são iguais. É mais importante atender a um requisito legal do que aumentar a satisfação de seus clientes. Entender este ponto e seus graus de diferença é muito importante. A sugestão aqui é que o processo de alinhamento indique não só o ranking de cada objetivo, mas também sua importância relativa ou peso. Por exemplo, dizer que os objetivos são classificados como 1, 2 e 3 não é tão informativo como dizer que o objetivo 1 é 3 vezes mais importante que o objetivo 2 e que o objetivo 2, por sua vez, é apenas 0,5 vez mais importante que o objetivo 3. É importante criar um sistema de pesos e mantê-lo consistente – não vale mudar as regras no meio do jogo….

Projetos

Estamos preocupados em alinhar objetivos estratégicos a projetos, não em determinar a validade dos projetos. Alguns projetos podem ter fortes conexões com objetivos estratégicos, mas terem custos proibitivos ou simplesmente não serem viáveis. O alinhamento puro e simples não é suficiente para determinar a viabilidade de um projeto.

Será necessário estabelecer alguma forma de avaliação dos projetos com relação aos objetivos estratégicos. Existem vários métodos que poderão ser usados; inclusive poderão ser utilizados métodos diferentes para objetivos diferentes. Contanto que sejam usados os mesmos métodos para os mesmos objetivos para cada projeto, será possível esperar resultados consistentes. Lembre-se dos princípios da objetividade, transparência e simplicidade discutidos acima ao criar e usar o seu método. Da mesma forma que foi feito com os objetivos, recomendo que se estabeleça a intensidade do alinhamento. Projetos que sejam altamente alinhados aos objetivos estratégicos, deverão ser mais valiosos que aqueles que sejam pouco alinhados.

Existem vários bons exemplos de técnicas disponíveis em livros, artigos e “white papers”. A maioria das ferramentas de gerenciamento de portfólio também já vem com alguma forma de processo de alinhamento. Alguma pesquisa, conhecimento da sua organização e sua própria experiência levarão ao sistema que melhor se adequará à sua empresa. Como sempre nestes casos, comece pequeno e simples, prototipe, mude e evolua.

11jun, 2013

Humor / Charge em Gerenciamento de Projetos

32 Charges em Gerenciamento de Projetos

(1) Não estabeleça prazos audaciosos demais

(2) Nem toda apresentação será um sucesso

(3 ) A estrutura hierárquica tradicional só atrapalha

(4) Preste atenção aos sinais do mercado

(5) Escolha atributos significativos para seu cliente

(6) O que serve para um cliente pode não servir para o próximo

(7) Nada pode parar a automação

(8) Busque soluções eficientes

(9) Seja inovador; aproveite as oportunidades

(10) Escolha a ferramenta mais adequada para cada situação

(11) Escute os especialistas

(12) Ajuda online pode ser útil …

(13) Mas não acredite em tudo que vem pela Internet

(14) Experiência em simulações pode ser de serventia

(15) Previsão e realização nem sempre saem como planejado

(16) O uso de soluções tecnológicas é inevitável…

(17) Mas as dificuldades das pessoas devem ser consideradas…

(18) E não esqueça do treinamento dos usuários

(19) Acostume-se a trabalhar sob pressão

(20) Acredite em você mesmo. Tenha confiança

(21) Vá até o fim

(22) Fases de um Projeto

(23) Planejamento

ou

(24) Urgência

(25) Equipe do Projeto

(26) Gerenciamento de Mudança

(27) Contratação de Gerente

ou

(28) Cuidados com o Protótipo

(29) Termo de Abertura do Projeto

(30) Plano de Gerenciamento do Projeto – e agora?

(31) Quando o membro da equipe tenta justificar um erro ao Gerente do Projeto

(32) Elimine os ruídos da comunicação

Figuras recebidas por email. Caso tenha uma charge/piada relacionada a Gerenciamento de Projetos e queira compartilhar, envie para o email [email protected] que será analisada para publicação.

Agradecimentos,

Equipe Projeto Diário

Compartilhe

10jun, 2013

Comparação entre as certificações de Gerenciamento de Projetos

Veja a comparação entre as certificações CAPM, PMP, PgMP, Prince2 Foundation, Prince 2 Practitioner, IPMA Levels: “D”,”C”, “B” e “A” criado por Mateusz Jasny em seu blog sobre Gerenciamento de Projetos e TI. Acesso pelo link abaixo:

http://pmit.pl/wordpress/wp-content/uploads/2009/02/pm%20certificates%20full%20en.htm

Sergio Torres, PMP
Mantenedor do Portal Projeto Diário
Email: [email protected]
Diretor e Instrutor do Projeto Diário Treinamentos
www.projetodiario.adm.br
Tel: (11) 5087-8943 / Fax: (11) 5087-8810
www.linkedin.com/in/sergioastorres
www.twitter.com/sergioastorres
Skype: sergioastorres
certificações: PMP, Prince2, COBIT, ITIL, SQMF, MCT, MCP, MCSA, MCSE e MCTS e MCITP.

10jun, 2013

Você esta pronto para utilizar o Project Server?

Muitos gestores pensam em implantar o Project Server, mas existem diversos pré-requisitos para que a implantação ocorra de forma correta e não se torne somente um “modismo” de mercado.
O Project Server oferece uma interface web (Project Web Access) muito amigável, e também a integração com ótimas ferramentas como o Project Professional, SharePoint, SQL e ferramentas de terceiros como o ERP, CRM, BI, etc.
Existem diversas funcionalidades de controle, e os ganhos são vistos em todas as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos.
Para implantar o Project Server, primeiramente deve verificar a necessidade da Organização, e assim, moldar o processo de acordo com a metodologia em gerenciamento de projetos. Os passos para a implantação do Project Server vão muito além destas informações, porém é um começo para alcançar este objetivo.

Segue algumas dicas antes de iniciar esta implantação.

Existe apoio em gerenciamento de projetos pela alta direção?
Raros projetos são realizados com sucesso se não houver um comprometimento com a alta direção.

Existe um PMO (Escritório de Projetos) em sua Organização?
Atualmente existem várias definições para um PMO, porém, caso existe um Project Server em sua Organização, provavelmente o PMO prestará suporte e acompanhará o andamento dos projetos.

A sua Organização possui uma metodologia de gerenciamento de projetos?
A falta de uma metodologia pode transformar uma ferramenta como o Microsoft Project em uma “planilha de calculo simples”, e a principal utilização desta ferramenta pode ser caracterizada como um simples “modismo” dentro de sua organização.

Sua Organização possui resistência a mudanças?
A maior dificuldade em projetos é a mudança na cultura organizacional, e isto afeta diretamente a forma que determinados departamentos / hierarquias enxergam o controle referente aos projetos. As pessoas podem influenciar os projetos de forma positiva ou negativa, e na implantação, é importante identificar os possíveis impactos e trabalhar neles.

Infra-estrutura

Quem analisará a infra-estrutura, o ambiente de hardware/software, LAN/WAN de conectividade e fatores geográficos necessários?
Este é o passo para definir o planejamento de capacidade. Dependendo do tamanho de sua Empresa, esta análise poderá ser realizada por uma pessoa ou mais pessoas, porém, é necessário que o patrocinador conheça tais limitações.

A equipe de TI conhece as tecnologias necessárias para implantar o Project Server?
A equipe de TI precisa adquirir o conhecimento de administração do Project Server, SharePoint e SQL para então, prestar um suporte adequado aos usuários.
O tempo de adaptação do ambiente é diferente de Empresa para Empresa, sendo assim, é necessário que exista um tempo estabelecido para realizar testes e homologação, para assim, entrar em produção.

Os gerentes de projetos possuem conhecimento do Project Professional?
O Project Professional é uma ferramenta muito poderosa e, em treinamentos que ministro, acompanho gerentes de projetos que utilizam somente o básico, não aproveitando os demais recursos que ela oferece.
Gostaria de deixar claro que não é necessário o conhecimento do Microsoft Project para Gerenciar Projetos, mas é a ferramenta mais utilizada no mercado para auxiliar no planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento dos projetos.

Como será o treinamento do Project Professional e Server para todos os níveis (Executivos, Gerente de Projetos, Gerente de Recursos, Lideres de Projetos, Equipe do Projeto, etc)?
Os Colaboradores produzem mais quando conhecem as ferramentas que trabalham.

Para que entenda os benefícios que esta ferramenta oferece, tomei a liberdade de incluir as principais funcionalidades do Project Server, tais como:

{gallery}EPM{/gallery}

Acompanhamento de tarefas
O recurso receberá sua atividade por email, e incluirá o andamento das atividades pelo Project Web Access, desta forma, o gerente de projetos utilizará seu tempo para outras atividades, transferindo a responsabilidade de incluir o progresso da atividade para o recurso.
O gerente de projetos aprovará ou rejeitará o andamento das atividades, sendo assim, o controle permanecerá com o gerente de projetos.

Meus Quadros de Horários
O gerente de projetos poderá controlar o horário de trabalho de sua equipe, tanto para trabalhos operacionais (podemos fazer uma analogia para o cartão de ponto dos funcionários) quanto para projetos (automaticamente preenchido pelo Project Server).
Questões e Riscos
Estas duas funcionalidades poderosas trabalham de forma integrada ao Project Server, e auxiliam os recursos interativamente ao controle dos Riscos e Questões no cronograma do projeto.
Risco: Evento previsível e/ou incerto que afete o projeto de forma positiva ou negativa.
Questões: Problemas identificados no decorrer do projeto.
Central de Projetos
A Central de Projetos permite uma visão completa de todos os projetos, com diversas visões para controle.
O controle de acesso é muito amplo, sendo assim, os Gerentes de Projetos vêem seus projetos e os Executivos podem acompanhar todos os projetos.
Propostas e Atividades
Os Gerentes de Projetos podem criar propostas (Termo de Abertura e Escopo Preliminar) e enviar para possíveis aprovações do patrocinador. Também pode criar atividades, mas isto dependerá de qual perfil o recurso possuirá.
Central de Recursos
Escuto falar muito sobre pool de recursos, e caso queira dimensionar onde e quando o recurso está alocado, poderá utilizar esta facilidade muito poderosa. Quando a empresa possui uma estrutura projetizada, esta facilidade se torna um ganho extremamente importante, pois o controle dos recursos são otimamente dimensionados.
Relatórios de Status
A funcionalidade do relatório de status no Project Server é um grande recurso, onde se pode elaborar as perguntas referente aos projetos e aguardar o retorno dos recursos. Ex:
Principais Realizações
Objetivos do Próximo Período
Questões Mais Graves
Dificuldade de aprovação
Este recurso é muito utilizado quando o Gerente de Projetos não possui acesso direto à Equipe do Projeto (equipe virtual), neste caso, poderá obter todas as informações oficiais (registradas no Project Server) antes das reuniões.
Relatório / Análise de Dados
Os relatórios oferecidos pelo Project Server são ótimos para o controle do projeto, pois a tecnologia de cubo do SQL permite que todas as informações do projeto sejam cruzadas e customizadas para a necessidade dos Executivos, Gerente de Projetos e sua equipe.
Aprovações
É de responsabilidade do gerente de projetos aprovar ou rejeitar qualquer mudança que ocorre no projeto, sendo assim, esta funcionalidade permite que o gerente de projetos obtenha controle sobre seu projeto.

Conclusão

A Solução do Microsoft Enterprise Project Management (EPM) é utilizada para Gerenciamento e Portfólio de Projetos, por sua facilidade de interação com outros aplicativos como a SharePoint como ambiente de colaboração e Project Professional com o objetivo de criar o cronograma para ser hospedado no Project Server.
O processo de implantação pode ser lento por diversos motivos, mas o mais conhecido é a falta de comprometimento dos Executivos e alta Gerencia, tanto por disputas políticas quanto por não terem a oportunidade de conhecerem a importância do Gerenciamento de Projetos ou mesmo por não conhecerem as metodologias de Gerenciamento de Projetos.

O planejamento para implantar o Project Server requer muita dedicação de diversas pessoas, e o treinamento é essencial para que os usuários se sintam confortáveis em utilizar esta ferramenta, sendo assim, caso sua Empresa pretenda utilizar o Project Server, compartilhe estas informações para confirmar se realmente sua Empresa está preparada para trabalhar com o Project Server.

Sergio Torres, PMP

10jun, 2013

Primeiro Cronograma

Criar um cronograma no Microsoft Project 2007

Ultimamente apareceram diversos programas para Gerenciamento de Projetos como o DotProject, GanttProject, TaskJuggler, Primavera, Project – open, Teamwork, TaskFreak, Basecamp, Trac, ActiveCollab, PHProjekt, WBS Chart Pro, JCVGantt, OpenWorkbench e o Microsoft Project Server, porém o Microsoft Project continua sendo o programa mais utilizado para o planejamento, controle e monitoramento de cronogramas e custos de projetos.

Os cronogramas criados no Microsoft Project oferecem opções de representar graficamente os dados do projeto, tanto pelo modo nativo quanto por aplicações de terceiros.
Os relatórios aprimorados no Project 2007 podem ser apresentados pelo Microsoft Excel versões 2003 e 2007 e Microsoft Visio versão 2007.

Para criar um cronograma, é necessário seguir estas etapas.

1º Denifir as atividades
Sugiro que estabeleça primeiro as atividades macro e então, decompõe tais atividades para um nível que possa gerenciar.

2º Sequenciar as atividades
Existem quatro opções de sequenciamento (término-início, início-início, término-término, início-término), o padrão do Microsoft Project é término-início.

3º Atribuir os Recursos as atividades
Crie os recursos na barra de modos “Planilha de Recursos” e atribua os recursos às atividades.

4º Definir a duração das atividades
Após atribuir os recursos (Trainne, Junior, Pleno ou Sênior), se tornará fácil o processo para definir a duração das atividades. Lembrando que os Recursos deverão fornecer as durações estimadas como também a aprovação das atividades a eles atribuídas.

5º Adicionar o campo “% concluída”
Para adicionar este campo, você deverá clicar no menu “inserir”, escolher o item “coluna!

{gallery}artigoproj2007{/gallery}
Sabemos que existem diversas etapas para concluir um cronograma, mas estes passos iniciais servem para despertar o interesse em aprofundar nesta ferramenta tão importante para quem trabalha com Gerenciamento de Projetos.

Sergio Torres, PMP
Mantenedor do Portal Projeto Diário
Email: [email protected]
Diretor e Instrutor do Projeto Diário Treinamentos
www.projetodiario.adm.br
Tel: (11) 5087-8943 / Fax: (11) 5087-8810
www.linkedin.com/in/sergioastorres
www.twitter.com/sergioastorres
Skype: sergioastorres
certificações: PMP, Prince2, COBIT, ITIL, SQMF, MCT, MCP, MCSA, MCSE e MCTS e MCITP.

7jun, 2013

Certificação do Programa Microsoft Project 2010

O mercado de trabalho na área de Gerenciamento de Projetos está em alta e muito mais competitivo. Os empregos ainda são extremamente concorridos e sempre há disputas por melhores salários, desta forma, existem muitas razões pelas quais você poderia candidatar-se para obter uma certificação. Para a maioria dos candidatos desta certificação, a recompensa pode ser uma promoção, um aumento, um bônus, ou apenas o reconhecimento em sua área de atuação. Algumas empresas possuem oficialmente uma política de acompanhamento de colaboradores certificados e detalha as recompensas como forma de estímulo. Também existe a realização pessoal, pois a certificação é uma forma de “provar” a nós mesmos que podemos conquistar.

O que esta certificação vai agregar em meus conhecimentos?

Um projeto é constituído de três pontos principais que são:
Pessoas: Não existe projeto que não necessite de pessoas.
Ferramentas: Extremamente necessário para controlar os projetos.
Processos: Qualquer projeto precisa seguir um processo de documentação e aprovação.

Algumas razões para obter uma certificação de ferramenta de gerenciamento de projetos

1. Você aprende novas tecnologias e será capaz de realizar o seu trabalho mais fácil e rápido.
2. Certificação demonstra que você é um especialista em um determinado assunto!
3. Certificação possibilita um possível aumento ou promoção.
4. Certificação mostra o seu sucesso e conhecimento para seus colegas.
5. Certificação possibilita uma vantagem competitiva em uma oportunidade de emprego.
6. Certificações já são pré-requisitos para muitas vagas de emprego.
7. Consultores ou profissionais que trabalham por conta própria podem obter mais contratos.
8. Competitividade em questão de RFPs, contratos e licitações (para organização).

Outros benefícios:

1. Aumento do retorno sobre o investimento (ROI)
Um membro da equipe certificado é mais confiante e produtivo, proporcionando melhor uso da tecnologia de gerenciamento de projetos para a sua organização.
2. Melhorar habilidades em projetos
O nível de habilidade da equipe de Gerenciamento de Projetos é diretamente responsável pela forma como uma organização atua em diversas áreas importantes. Setenta e cinco por cento dos gerentes acreditam que as certificações são importantes para o desempenho da equipe.
3. Aumento de produtividade e desempenho da equipe
Sessenta e três por cento dos gerentes que contratam, acreditam que indivíduos certificados são mais produtivos que seus colegas não certificados.
4. Fortalecer a equipe de Gerenciamento de Projetos
Como especialista em Gerenciamento de Projetos, um funcionário bem treinado pode enaltecer o conhecimento e técnicas para outros membros da equipe, aumentando a coesão da equipe e valor. Em média, 40 a 55% dos de alto desempenho das equipes obtiveram certificações Microsoft.
5. Satisfação do cliente
66% dos gerentes acreditam que as certificações melhoram o nível de serviço e suporte oferecido aos clientes.
6. Incentivo aos funcionários
45% dos funcionários concordam que quando seus empregadores reembolsam os exames, acabam proporcionando um forte incentivo para continuaram em seus postos de trabalho.

Espero poder ter ajudado!
Boa sorte!
Sergio Torres Sergio Torres é especialista em Gerenciamento de Projetos (Pós graduado) pela Universidade SENAC, na qual ministrou treinamentos e palestras no ano de 2008 e 2009. Desde 2008, ministra treinamentos como free-lancer de Gerenciamento de Projetos em grandes instituições.
Atuou em grandes Empresas como BSH Continental Eletrodomésticos, Porto Seguro Seguros LTDA, National Starch & Chemical, Hewlett-Packard, Ericsson, Unilever, EDS, na qual, em 2005 trabalhou por três meses nos Estados Unidos (Texas) no projeto de migração de serviços de offshore para o Brasil. De janeiro de 2007 à outubro de 2012, foi Consultor full-time na equipe de Gerenciamento de Projetos da regional Sul e Sudeste da Petrobras. Responsável por vários projetos em Plataformas, Refinarias e Terminais. Também foi responsável pelo ambiente do EPM (Enterprise Project Management) versões 2003/2007.
Diretor da Empresa Projeto Diário Consultoria e Treinamentos.
Palestrante do 11º Congresso Internacional de Gerenciamento de Projetos do PMI® em São Paulo.
Possui as seguintes certificações:
– PMP: Project Management Professional;
– PRINCE2: Foundation and Practitioner;
– COBIT: Control Objectives for Information and Related Technology;
– ITIL: Information Technology Infrastructure Library;
– SQMF: Service Quality Management Foundation;
– MCITP: Enterprise Project Management with Microsoft Office Project Server 2007;
– MCTS: Microsoft Project 2010, Managing Projects;
– MCT: Microsoft Certified Trainer.

7jun, 2013

Dicas para fazer o exame de certificação PMP

As certificações em gerenciamento de projetos estão se tornando cada vez mais difundidas, e a mais conhecida entre elas é a certificação PMP (Project (Management Professional) oferecida pelo PMI (Project Management Institute).

Existem grandes instituições na área de Gerenciamento de Projetos que aplicam provas além do PMI, como as Instituições ABGP/IPMA (Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos / Entidade International Project Management Association), PRINCE2 e CompTIA, porém as Instituições PMI e ABGP/IPMA requisitam tempo de experiência em Gerenciamento de Projetos aos candidatos para que possam receber a autorização (elegibilidade) para realizar o exame.

A intenção deste artigo é focar somente na certificação PMP. O candidato a este exame deverá possuir a quantidade mínima de 4500 horas gerenciando projetos e possuir o 3º grau completo ou 7500 horas para quem possuir o 2º grau completo.

Valor do exame:
US$ 405,00 para associados ao PMI
US$ 555,00 para não associados

Certamente compensa se associar ao PMI, pois o valor de US$ 129,00 é para se tornar um novo membro e US$ 20,00 para participar das atividades locais de cada Chapter (Capítulo de sua cidade).
Caso você não obtenha sucesso no exame, você poderá refazê-lo pagando o valor de US$ 275,00 para membros e US$ 375,00 para não-membros.

Quando se associar ao PMI, você terá acesso às publicações grátis, descontos em cursos, livros, etc.

Dicas para se preparar para o exame PMP

Tornar-se familiarizado com o conteúdo requisitado pelo PMI.
Um gerente de projeto não necessariamente precisa conhecer detalhadamente todas as áreas de conhecimento para exercer sua profissão, sendo assim, faça uma analise SWOT (Analise dos pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades) para descobrir qual é a área que precisa melhorar e busque ajuda com os seus colegas de trabalho ou referências bibliográficas como por exemplo, PMBOK 4º Edição, preparatório para a certificação PMP como os livros da Rita Mulcahy, Headfirst PMP, Kim Heldman, entre outros.

areas

Faça um treinamento preparatório para sentir-se familiarizado com o exame e o conteúdo abordado. Conheça a instituição e verifique a qualificação do instrutor. Lembre-se que este treinamento sera útil tanto na sua vida profissional quanto no exame..

Faça simulados e busque entender a razão das respostas. Muitas perguntas são baseadas na cultura americana, porém, em maio de 2009 houve um evento no Rio de Janeiro patrocinado pelo PMI com o intuito de elaborar as perguntas para a nova versão do exame baseado no Guia PMBOK 4º Edição, sendo assim, existe uma possibilidade de haver perguntas que você se identifique em seu dia-a-dia.

As perguntas estão cada vez mais voltadas à estudo de casos, porém é importante que você memorize os processos de entrada, saída e ferramentas de controle contidos no PMBOK 4º Edição.

É difícil mencionar o tempo mínimo e máximo para estudar para o exame, pois isto depende exclusivamente do candidato.

Existem pessoas que marcam o exame após se sentirem confortáveis, outras para forçar os estudos, e algumas somente para conhecimento do exame.
Seja qual for o seu estilo, descanse o dia anterior ao exame e procure não ficar ansioso. O exame é exaustivo e requer um raciocínio muito rápido (200 questões para serem respondidas em, no máximo 4 horas, sendo que 25 delas são apenas demonstrativas e não são contempladas no resultado. Como não há forma de identificar estas questões, é realmente necessário responder todas, mesmo sabendo que serão avaliadas somente 175 questões do exame.

As 200 questões costumam deixar o candidato exausto, por isso, é permitido sair da sala quantas vezes quiser, no entanto, sugiro que tente responder uma média de 60 perguntas e sair, beber um copo de água, talvez comer uma barra de cereal, ou algo que possa te reanimar para voltar e continuar o exame.

Dica importante na hora de responder as perguntas

Você terá 15 minutos para conhecer o tutorial do exame, neste momento, tente marcar todas as formulas e processos que lembrar em um papel que será entregue pela pessoa que monitora o exame.

Eu sugiro que siga essas etapas no momento do exame

Perguntas curtas:
Responda as perguntas curtas primeiro e marque as demais para revisar (procure passar rapidamente as questões longas e deixe os cálculos para a última
revisão), assim, a chance de acerto é muito maior, pois quanto mais exausto, mais o raciocínio será prejudicado e a chance de erro aumenta. Quando chegar ao final das 200 perguntas, selecione a opção de revisar as questões que não foram respondidas.

Perguntas longas:
Na revisão, responda as questões longas e continue deixando o cálculo para a última revisão.

Perguntas que requerem cálculos:
Na última revisão, responda as perguntas que requerem cálculos, assim, as fórmulas serão utilizadas uma única vez e você estará preparado para responder com uma maior chance de acerto.

Ao final do exame, aguarde a mensagem que indicará o seu resultado.

Boa sorte!

Sergio Torres, PMP
Mantenedor do Portal Projeto Diário
Email: [email protected]
Diretor e Instrutor do Projeto Diário Treinamentos
www.projetodiario.adm.br
Tel: (11) 5087-8943 / Fax: (11) 5087-8810
www.linkedin.com/in/sergioastorres
www.twitter.com/sergioastorres
Skype: sergioastorres
certificações: PMP, PRINCE2 Practitioner, COBIT, ITIL, SQMF, MCT, MCP, MCSA, MCSE e MCTS: Project 2010.
MCITP: Enterprise Project Management with Microsoft Office Project Server 2007.

6jun, 2013

Escritório de Projetos: Modalidades e responsabilidades

Com a profissionalização da área de gerenciamento de projetos nas organizações no Brasil, cada vez mais, os Escritórios de Projetos se fortalecem e passam a ser estruturas ativas no dia a dia das corporações. Desta forma, o Escritório de Projetos, também conhecido por PMO (Project Management Office) passa a assumir novas responsabilidades nos processos de seleção, de execução e dos resultados obtidos dos projetos; ademais, novos papéis surgem, como o Resource Manager (Gerente de Recursos) e o próprio Project Management Officer, que representa o profissional com autoridade máxima no Escritório de Projetos da organização.

O PMBOK (Project Management Body of Knowledge), reconhecidamente em nível mundial como o conjunto das melhores práticas na área de gerenciamento de projetos, publicado pelo PMI (Project Management Institute) apresenta o Escritório de Projetos como tendo a função primária de dar suporte aos Gerentes de Projetos que pode incluir, mas não se limitando a: gerenciar os recursos, compartilhando-os por todos os projetos, incluindo a realização de coaching dos profissionais, orientação de carreira e treinamento; identificar e desenvolver metodologias, divulgar best practices e padrões na área de gerenciamento de projetos; desenvolver políticas, procedimentos, formulários e documentações compartilhadas para a área de gerência de projetos; monitorar e auditar a aplicação de políticas, o uso de procedimentos e formulários definidos como padrões na organização; e também, coordenar a comunicação entre os projetos.

Um Escritório de Projetos deve ter sua personalidade na organização, pois pode ter abrangência e autonomia distintas, pois pode atuar como um Centro de Suporte a Projetos, Centro de Gerenciamento de Projetos ou Centro de Excelência.
Na primeira alternativa, como Centro de Suporte a Projetos, o PMO tem um papel consultivo e de apoio aos Gerentes de Projetos em suas dificuldades rotineiras.
Na segunda opção, como Centro de Gerenciamento de Projetos, tem sua responsabilidade ampliada, pois é o órgão responsável pela execução dos projetos, resultados, alocação de profissionais, garantindo a utilização correta das metodologias, ferramentas e procedimentos definidos.

Finalmente, se o PMO atua como Centro de Excelência, ou seja, se participa como Knowledge Management, deve ter uma abordagem voltada à busca de melhores práticas internas e de mercado na área de gerenciamento de projetos, definição de indicadores de desempenho, monitoração do progresso dos projetos, captura, armazenamento e divulgação das lessons learned (lições aprendidas) em projetos, etc.

O que se pode concluir é que o PMO também tem seu nível de maturidade. Aparentemente, a atuação como Centro de Suporte a Projetos ou Centro de Gerenciamento de Projetos pareça uma decisão gerencial, na realidade, trata-se de uma definição estratégica que atribui força, poder e responsabilidade ao Escritório de Projetos. Por isso, quanto mais amadurecida e mais voltada à estrutura projetizada estiver a organização, mais próxima da atuação como Centro de Excelência estará o seu Escritório de Projetos.

Category Archives: Certificações e Carreira (GP)

Primeiro passo: Estabelecer uma visão.

Segundo passo: Considerar a cultura.

Terceiro Passo: Medir o que interessa.

Quarto passo: ter visão de longo prazo.

Declarando Vitória

32 Charges em Gerenciamento de Projetos

(1) Não estabeleça prazos audaciosos demais

(2) Nem toda apresentação será um sucesso

(3 ) A estrutura hierárquica tradicional só atrapalha

(4) Preste atenção aos sinais do mercado

(5) Escolha atributos significativos para seu cliente

(6) O que serve para um cliente pode não servir para o próximo

(7) Nada pode parar a automação

(8) Busque soluções eficientes

(9) Seja inovador; aproveite as oportunidades

(10) Escolha a ferramenta mais adequada para cada situação

(11) Escute os especialistas

<img loading="lazy" decoding="async" src="https://www.projetodiario.net.br/wp-content/uploads/melhorar-processo.jpg" alt="" width="543" height="346" />

(12) Ajuda online pode ser útil …

(13) Mas não acredite em tudo que vem pela Internet

(14) Experiência em simulações pode ser de serventia

(15) Previsão e realização nem sempre saem como planejado

(16) O uso de soluções tecnológicas é inevitável…

(17) Mas as dificuldades das pessoas devem ser consideradas…

(18) E não esqueça do treinamento dos usuários

(19) Acostume-se a trabalhar sob pressão

(20) Acredite em você mesmo. Tenha confiança

(21) Vá até o fim

(22) Fases de um Projeto

(23) Planejamento

<img loading="lazy" decoding="async" class="alignnone size-full wp-image-4234" src="https://www.projetodiario.net.br/wp-content/uploads/ou.jpg" alt="ou" width="666" height="399" />

(24) Urgência

(25) Equipe do Projeto

(26) Gerenciamento de Mudança

(27) Contratação de Gerente

(28) Cuidados com o Protótipo

(29) Termo de Abertura do Projeto

<img loading="lazy" decoding="async" class="alignnone wp-image-4232" src="https://www.projetodiario.net.br/wp-content/uploads/29-termo-de-Abertura-do-projeto.jpg" alt="29 termo de Abertura do projeto" width="637" height="207" />

(30) Plano de Gerenciamento do Projeto – e agora?

(31) Quando o membro da equipe tenta justificar um erro ao Gerente do Projeto

(32) Elimine os ruídos da comunicação

O que esta certificação vai agregar em meus conhecimentos?

Algumas razões para obter uma certificação de ferramenta de gerenciamento de projetos

Outros benefícios:

Exame PRINCE2 Foundation

Exame PRINCE2 Foundation:

Melhores perspectivas para profissionais e organização.

Grupo Alvo

Exame PRINCE2 Practitioner

Exame PRINCE2 Practitioner – Benefícios para indivíduos.

Exame PRINCE2 Practitioner – Benefícios para Organizações.