7jun, 2013

Os papéis de comunicação do Gerente de Projetos

De acordo com o PMI, o processo de comunicação do Gerente de Projetos pode consumir 90% ou mais de seu tempo, pois este processo está ligado de forma direta e indireta aos demais processos relacionados ao projeto, sendo assim, é oportuno o Gerente de Projetos ser responsável pelo gerenciamento de comunicação de seu projeto para que o mesmo seja bem-sucedido Muitos Gerentes de Projetos ignoram o processo de gerenciamento de comunicação por acharem que este aspecto já está implícito, ou que acontece automaticamente.

É Comum escutarmos falar de empresas que perderam um ótimo técnico e ganharam um péssimo gerente de projetos, sendo assim, destacaremos algumas capacidades necessárias para esta função:

Sergio Torres, PMP
Mantenedor do Portal Projeto Diário
Email: [email protected]
Diretor e Instrutor do Projeto Diário Treinamentos
www.projetodiario.adm.br
Tel: (11) 5087-8943 / Fax: (11) 5087-8810
www.linkedin.com/in/sergioastorres
www.twitter.com/sergioastorres
Skype: sergioastorres
certificações: PMP, Prince2, COBIT, ITIL, SQMF, MCT, MCP, MCSA, MCSE e MCTS e MCITP.

7jun, 2013

O perfil do Gerente de Projetos

O profissional gerente de projetos tem ganhado grande importância nas organizações nos últimos anos, principalmente pela necessidade de se controlar cada vez mais e melhor os projetos desenvolvidos nas organizações. Além disso, a redução de custos é um dos principais objetivos de toda e qualquer organização moderna e globalizada, bem como a garantia da qualidade e a eficiência e o cumprimento dos prazos dos projetos. Por essa razão a Gestão de Projetos vem sendo cada vez mais adotada pelas organizações.

7jun, 2013

Você é bom em tomar decisão?

Um grupo de crianças brinca próximo a duas vias férreas, uma das vias ainda está em uso e a outra está desativada.
Apenas uma criança brinca na via desativada, as outras na via em operação.

O trem está vindo e você está exatamente sobre aquele aparelho que pode mudar o trem de uma linha para outra.
Você pode fazer o trem mudar seu curso para a pista desativada e salvar a vida da maioria das crianças.
Entretanto, isto significa que a solitária criança que brinca na via desativada será sacrificada.
Você deixaria o trem seguir seu caminho?
VOCÊ TEM QUE TOMAR UMA DECISÃO! O TREM NÃO PARARÁ ESPERANDO POR VOCÊ!
A maioria das pessoas escolherão desviar o trem e sacrificar só uma criança.
Você pode ter pensado da mesma forma, eu acho.

Exatamente, salvar a vida da maioria das crianças à custa de uma só criança é a decisão mais racional que a
maioria das pessoas tomariam, moralmente e emotivamente.
Mas, você pensou que a criança que escolheu brincar na via desativada foi a única que tomou a decisão correta
de brincar num lugar seguro?
Não obstante, ela tem que ser sacrificada por causa de seus amigos ignorantes que escolheram brincar onde
estava o perigo.
Este tipo de dilema acontece ao nosso redor todos os dias.
No escritório, na comunidade, na política…

E especialmente numa sociedade democrática, a minoria frequentemente é sacrificada pelo interesse da maioria,
não importa quão tola ou ignorante a maioria seja e nem a visão de futuro e o conhecimento da minoria.
Além do mais, se a via tinha sido desativada, provavelmente não era segura.
Se você desviou o trem para a outra via, colocou em risco a vida de todos os passageiros.
E em sua tentativa de salvar algumas crianças sacrificando apenas uma, você pode acabar sacrificando centenas
de pessoas.
Se estamos com nossas vidas cheias de fortes decisões que precisam ser tomadas, nós não podemos esquecer que
decisões apressadas nem sempre levam ao lugar certo.
Lembre-se de que o que é correto nem sempre é popular… E o que é popular nem sempre é correto.
E que todo mundo comete erros; foi por isso que inventaram a borracha e o apagador.

Autor desconhecido
Você já parou para pensar qual foi a decisão mais crítica que tomou em sua carreira ou em seu cargo atual?
Tomar decisão sob pressão requer muita experiência e estratégia. Caso seja possível, possua as informações confiaveis e completas primeiro para não prejudicar alguém por um erro de planejamento.
Seja pró-ativo e procure analisar primeiro as opções e cálcular os resultados de cada ação.

Gostei muito desta história porque me fez refletir em minhas decisões diárias tanto no ambito profissional quanto pessoal.

Uma ótima reflexão.

7jun, 2013

Certificação do Programa Microsoft Project 2010

O mercado de trabalho na área de Gerenciamento de Projetos está em alta e muito mais competitivo. Os empregos ainda são extremamente concorridos e sempre há disputas por melhores salários, desta forma, existem muitas razões pelas quais você poderia candidatar-se para obter uma certificação. Para a maioria dos candidatos desta certificação, a recompensa pode ser uma promoção, um aumento, um bônus, ou apenas o reconhecimento em sua área de atuação. Algumas empresas possuem oficialmente uma política de acompanhamento de colaboradores certificados e detalha as recompensas como forma de estímulo. Também existe a realização pessoal, pois a certificação é uma forma de “provar” a nós mesmos que podemos conquistar.

O que esta certificação vai agregar em meus conhecimentos?

Um projeto é constituído de três pontos principais que são:
Pessoas: Não existe projeto que não necessite de pessoas.
Ferramentas: Extremamente necessário para controlar os projetos.
Processos: Qualquer projeto precisa seguir um processo de documentação e aprovação.

Algumas razões para obter uma certificação de ferramenta de gerenciamento de projetos

1. Você aprende novas tecnologias e será capaz de realizar o seu trabalho mais fácil e rápido.
2. Certificação demonstra que você é um especialista em um determinado assunto!
3. Certificação possibilita um possível aumento ou promoção.
4. Certificação mostra o seu sucesso e conhecimento para seus colegas.
5. Certificação possibilita uma vantagem competitiva em uma oportunidade de emprego.
6. Certificações já são pré-requisitos para muitas vagas de emprego.
7. Consultores ou profissionais que trabalham por conta própria podem obter mais contratos.
8. Competitividade em questão de RFPs, contratos e licitações (para organização).

Outros benefícios:

1. Aumento do retorno sobre o investimento (ROI)
Um membro da equipe certificado é mais confiante e produtivo, proporcionando melhor uso da tecnologia de gerenciamento de projetos para a sua organização.
2. Melhorar habilidades em projetos
O nível de habilidade da equipe de Gerenciamento de Projetos é diretamente responsável pela forma como uma organização atua em diversas áreas importantes. Setenta e cinco por cento dos gerentes acreditam que as certificações são importantes para o desempenho da equipe.
3. Aumento de produtividade e desempenho da equipe
Sessenta e três por cento dos gerentes que contratam, acreditam que indivíduos certificados são mais produtivos que seus colegas não certificados.
4. Fortalecer a equipe de Gerenciamento de Projetos
Como especialista em Gerenciamento de Projetos, um funcionário bem treinado pode enaltecer o conhecimento e técnicas para outros membros da equipe, aumentando a coesão da equipe e valor. Em média, 40 a 55% dos de alto desempenho das equipes obtiveram certificações Microsoft.
5. Satisfação do cliente
66% dos gerentes acreditam que as certificações melhoram o nível de serviço e suporte oferecido aos clientes.
6. Incentivo aos funcionários
45% dos funcionários concordam que quando seus empregadores reembolsam os exames, acabam proporcionando um forte incentivo para continuaram em seus postos de trabalho.

Espero poder ter ajudado!
Boa sorte!
Sergio Torres Sergio Torres é especialista em Gerenciamento de Projetos (Pós graduado) pela Universidade SENAC, na qual ministrou treinamentos e palestras no ano de 2008 e 2009. Desde 2008, ministra treinamentos como free-lancer de Gerenciamento de Projetos em grandes instituições.
Atuou em grandes Empresas como BSH Continental Eletrodomésticos, Porto Seguro Seguros LTDA, National Starch & Chemical, Hewlett-Packard, Ericsson, Unilever, EDS, na qual, em 2005 trabalhou por três meses nos Estados Unidos (Texas) no projeto de migração de serviços de offshore para o Brasil. De janeiro de 2007 à outubro de 2012, foi Consultor full-time na equipe de Gerenciamento de Projetos da regional Sul e Sudeste da Petrobras. Responsável por vários projetos em Plataformas, Refinarias e Terminais. Também foi responsável pelo ambiente do EPM (Enterprise Project Management) versões 2003/2007.
Diretor da Empresa Projeto Diário Consultoria e Treinamentos.
Palestrante do 11º Congresso Internacional de Gerenciamento de Projetos do PMI® em São Paulo.
Possui as seguintes certificações:
– PMP: Project Management Professional;
– PRINCE2: Foundation and Practitioner;
– COBIT: Control Objectives for Information and Related Technology;
– ITIL: Information Technology Infrastructure Library;
– SQMF: Service Quality Management Foundation;
– MCITP: Enterprise Project Management with Microsoft Office Project Server 2007;
– MCTS: Microsoft Project 2010, Managing Projects;
– MCT: Microsoft Certified Trainer.

7jun, 2013

Dicas para fazer o exame de certificação PMP

As certificações em gerenciamento de projetos estão se tornando cada vez mais difundidas, e a mais conhecida entre elas é a certificação PMP (Project (Management Professional) oferecida pelo PMI (Project Management Institute).

Existem grandes instituições na área de Gerenciamento de Projetos que aplicam provas além do PMI, como as Instituições ABGP/IPMA (Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos / Entidade International Project Management Association), PRINCE2 e CompTIA, porém as Instituições PMI e ABGP/IPMA requisitam tempo de experiência em Gerenciamento de Projetos aos candidatos para que possam receber a autorização (elegibilidade) para realizar o exame.

A intenção deste artigo é focar somente na certificação PMP. O candidato a este exame deverá possuir a quantidade mínima de 4500 horas gerenciando projetos e possuir o 3º grau completo ou 7500 horas para quem possuir o 2º grau completo.

Valor do exame:
US$ 405,00 para associados ao PMI
US$ 555,00 para não associados

Certamente compensa se associar ao PMI, pois o valor de US$ 129,00 é para se tornar um novo membro e US$ 20,00 para participar das atividades locais de cada Chapter (Capítulo de sua cidade).
Caso você não obtenha sucesso no exame, você poderá refazê-lo pagando o valor de US$ 275,00 para membros e US$ 375,00 para não-membros.

Quando se associar ao PMI, você terá acesso às publicações grátis, descontos em cursos, livros, etc.

Dicas para se preparar para o exame PMP

Tornar-se familiarizado com o conteúdo requisitado pelo PMI.
Um gerente de projeto não necessariamente precisa conhecer detalhadamente todas as áreas de conhecimento para exercer sua profissão, sendo assim, faça uma analise SWOT (Analise dos pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades) para descobrir qual é a área que precisa melhorar e busque ajuda com os seus colegas de trabalho ou referências bibliográficas como por exemplo, PMBOK 4º Edição, preparatório para a certificação PMP como os livros da Rita Mulcahy, Headfirst PMP, Kim Heldman, entre outros.

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Faça um treinamento preparatório para sentir-se familiarizado com o exame e o conteúdo abordado. Conheça a instituição e verifique a qualificação do instrutor. Lembre-se que este treinamento sera útil tanto na sua vida profissional quanto no exame..

Faça simulados e busque entender a razão das respostas. Muitas perguntas são baseadas na cultura americana, porém, em maio de 2009 houve um evento no Rio de Janeiro patrocinado pelo PMI com o intuito de elaborar as perguntas para a nova versão do exame baseado no Guia PMBOK 4º Edição, sendo assim, existe uma possibilidade de haver perguntas que você se identifique em seu dia-a-dia.

As perguntas estão cada vez mais voltadas à estudo de casos, porém é importante que você memorize os processos de entrada, saída e ferramentas de controle contidos no PMBOK 4º Edição.

É difícil mencionar o tempo mínimo e máximo para estudar para o exame, pois isto depende exclusivamente do candidato.

Existem pessoas que marcam o exame após se sentirem confortáveis, outras para forçar os estudos, e algumas somente para conhecimento do exame.
Seja qual for o seu estilo, descanse o dia anterior ao exame e procure não ficar ansioso. O exame é exaustivo e requer um raciocínio muito rápido (200 questões para serem respondidas em, no máximo 4 horas, sendo que 25 delas são apenas demonstrativas e não são contempladas no resultado. Como não há forma de identificar estas questões, é realmente necessário responder todas, mesmo sabendo que serão avaliadas somente 175 questões do exame.

As 200 questões costumam deixar o candidato exausto, por isso, é permitido sair da sala quantas vezes quiser, no entanto, sugiro que tente responder uma média de 60 perguntas e sair, beber um copo de água, talvez comer uma barra de cereal, ou algo que possa te reanimar para voltar e continuar o exame.

Dica importante na hora de responder as perguntas

Você terá 15 minutos para conhecer o tutorial do exame, neste momento, tente marcar todas as formulas e processos que lembrar em um papel que será entregue pela pessoa que monitora o exame.

Eu sugiro que siga essas etapas no momento do exame

Perguntas curtas:
Responda as perguntas curtas primeiro e marque as demais para revisar (procure passar rapidamente as questões longas e deixe os cálculos para a última
revisão), assim, a chance de acerto é muito maior, pois quanto mais exausto, mais o raciocínio será prejudicado e a chance de erro aumenta. Quando chegar ao final das 200 perguntas, selecione a opção de revisar as questões que não foram respondidas.

Perguntas longas:
Na revisão, responda as questões longas e continue deixando o cálculo para a última revisão.

Perguntas que requerem cálculos:
Na última revisão, responda as perguntas que requerem cálculos, assim, as fórmulas serão utilizadas uma única vez e você estará preparado para responder com uma maior chance de acerto.

Ao final do exame, aguarde a mensagem que indicará o seu resultado.

Boa sorte!

Sergio Torres, PMP
Mantenedor do Portal Projeto Diário
Email: [email protected]
Diretor e Instrutor do Projeto Diário Treinamentos
www.projetodiario.adm.br
Tel: (11) 5087-8943 / Fax: (11) 5087-8810
www.linkedin.com/in/sergioastorres
www.twitter.com/sergioastorres
Skype: sergioastorres
certificações: PMP, PRINCE2 Practitioner, COBIT, ITIL, SQMF, MCT, MCP, MCSA, MCSE e MCTS: Project 2010.
MCITP: Enterprise Project Management with Microsoft Office Project Server 2007.

7jun, 2013

Como trabalhar com equipes virtuais nos projetos

A profissionalização da área de gerenciamento de projetos tem se sedimentado de forma crescente e consistente nos últimos anos no Brasil, em função da oferta de cursos de especialização e de pós-graduação, crescimento no número de publicações e livros que tratam do tema, crescente busca por certificações profissionais e valorização de institutos internacionais especializados na área. As empresas também têm contribuído sistematicamente para isto.

Os projetos, em grande parte das organizações brasileiras já são planejados e acompanhados de forma realista, em termos de escopo, custos, prazos e qualidade. Atualmente, nas organizações, não há mais espaço para erros grosseiros de projetos que podem impactar as operações de uma empresa, a retenção de um conjunto de clientes, a rentabilidade de um negócio, ou mesmo, a imagem institucional de uma organização. Definitivamente, o método “tentativa e erro” deu lugar à profissionalização da área de gerenciamento de projetos, que tem como alicerce o conhecimento e a aplicação de metodologias, técnicas e ferramentas.

O mercado já utiliza no dia a dia um linguajar próprio nesta área, como pode ser notado em: Plano de Comunicação de Projeto, grau de severidade de riscos, PMBOK (base de conhecimento do PMI – Project Management Institute), WBS (Work Breakdown Structure, que é a lista de entregáveis de um projeto), RAM (Responsibility Assignment Matrix, que é a matriz de responsabilidades), CPI (Cost Performance Index, que é um indicador de desempenho de projeto com base em custos) e outros. O que não se pode esquecer é que todo projeto tem um ingrediente fundamental no seu planejamento e execução: o ser humano!

É o ser humano, na figura do gerente do projeto e sua equipe, que é responsável pela gestão de todas as dimensões de um projeto: técnica, sistêmica, humana e ética. É desnecessário dizer da importância da motivação, ou seja, daquilo que faz o ser humano “agir”. As teorias e técnicas para estimular e incentivar as pessoas incluem as políticas de premiação, de reconhecimento, de desenvolvimento da equipe, de remuneração e de retenção. Embora cada gerente tenha seu estilo particular, como um técnico de futebol ou um professor, todos devem ter em mente que o desempenho dos profissionais de sua equipe está diretamente relacionado à vontade, ao desejo e à motivação individual de cada profissional.

Como as pessoas são diferentes, cada uma reage de forma diversa a um determinado estímulo. Entretanto, quando se trabalha em projetos, o gerente pode assumir com baixa probabilidade de erro, como sendo algumas das expectativas dos integrantes da equipe: que suas ideias sejam ouvidas e analisadas, que sejam responsáveis por atividades relevantes no projeto (com prazos factíveis), que sejam reconhecidos pelos seus feitos (de preferência, em público, perante a equipe), que sejam reorientados em caso de falhas (obrigatoriamente, em particular), que cresçam, desenvolvendo novas habilidades e conhecimentos.

Torna-se importante que o gerente perceba as realizações de sua equipe, valorizando-as; por exemplo, realizar um churrasco ou um jantar de confraternização para celebrar uma importante entrega no projeto, que trará além da união da equipe, a integração entre seus membros. Ademais, premiar individualmente os profissionais com excelente desempenho, de forma criteriosa e justa, criará um clima de confiança e a assimilação da existência de políticas de valorização profissional.

A questão que surge é quanto ao gerenciamento dos recursos humanos de projetos multipaíses, nos quais as equipes são virtuais, ou seja, profissionais alocados ao mesmo projeto, porém, fisicamente em locais distintos. Uma equipe composta por profissionais brasileiros, colombianos e mexicanos parece ser homogênea, pois Brasil, Colômbia e México são países latino-americanos. Ledo engano! As diferenças são marcantes em muitos aspectos operacionais e culturais: fuso horário, feriados, horário do expediente de trabalho, horário de almoço, comunicação oral e escrita, valores, aspectos culturais, entre outros. Todos estes fatores precisam ser considerados quando da definição dos entregáveis de um projeto, na elaboração de cronogramas de trabalho e no agendamento de reuniões de progresso.

No caso citado, algumas considerações podem ser relevantes: o fuso horário entre Brasil e México pode chegar a quatro horas de diferença; o horário de almoço do colombiano é, em geral, mais tarde e o período de almoço é mais longo que o do brasileiro. Quanto ao aspecto lingüístico, o castelhano é mais usado no Brasil que o português na Colômbia e México, por isso, na média, nós brasileiros temos maior facilidade de entendimento do castelhano que eles da língua portuguesa.

A ausência do contato pessoal com os profissionais no dia a dia do projeto pode ser sentida no acompanhamento da execução das atividades, na falta do elogio, da crítica construtiva, no modo impessoal de solicitar a execução de um trabalho e na falta de acompanhamento da qualidade das entregas efetuadas. Este conjunto de fatores pode impactar a motivação daquele profissional que está há milhares de quilômetros de distância. Quando introduzimos à nossa equipe, profissionais europeus, asiáticos e africanos, as dificuldades operacionais, de comunicação e culturais se agigantam. Naturalmente, que os recursos tecnológicos podem atuar como ferramentas úteis nos projetos multipaíses com equipes virtuais, como a criação de sites de projetos, utilização de conference call, vídeoconference, e-mail, comunicadores instantâneos, videochats, telefonia móvel, softwares de gerenciamento de projetos que permitem a atualização compartilhada de informações, etc. Assim, a tecnologia deve ser uma aliada do gerente de projetos, mas será sempre um ferramental de apoio, ou seja, funciona como “meio” e não como “fim”.

Nada substituirá a atuação do ser humano em projetos, independentemente do país de origem, do idioma falado, do fuso horário que esteja ou de particularidades de sua cultura. Na realidade, o profissional deve ser respeitado, orientado, cobrado e valorizado pelas suas realizações. A propósito, este é um desafio para o gerente de projetos do mundo globalizado e que a cada dia se torna mais virtual!

7jun, 2013

Como gerenciar projetos que envolvem demissão

Os projetos nas organizações têm diferentes finalidades: melhorar a qualidade de seus produtos e serviços, reduzir os tempos nos processos de negócios, aumentar a receita, reduzir os custos, melhorar o fluxo de caixa, fidelizar seus clientes, modernizar seu processo produtivo, aumentar a produtividade, melhorar a imagem institucional, aumentar o market share; porém, estes objetivos invariavelmente têm um denominador comum: a competitividade da organização no segmento em que atua.

Além de objetivos distintos, os projetos variam quanto à sua complexidade, duração, investimentos, recursos humanos envolvidos e resultados esperados, que podem ser tangíveis e/ou intangíveis, Se por um lado, há projetos ligados à melhoria da qualidade de vida de uma população, e que trazem realização profissional e pessoal para o gerente e equipe de projeto, por outro, há projetos que têm por meta a redução de custos, que em geral, busca otimizações internas, negociações com fornecedores e envolve a diminuição do quadro de pessoal. Estes projetos, além das dificuldades inerentes de gerenciamento do escopo, prazos e qualidade, trazem consigo uma carga emocional desgastante e estressante para seu gerente.

Não é tarefa fácil para o gerente de projetos saber que seu sucesso é “cortar cabeças” de colegas de trabalho, que muitas vezes são pessoas produtivas, responsáveis e fiéis à organização. Acrescido a positivos aspectos profissionais, há outros atributos pessoais que entristecem o cenário, uma vez que a demissão atinge incondicionalmente: chefes de família, pessoas que pagam com dificuldades financeiras seus próprios estudos, pessoas com dependentes doentes no lar, profissionais com idade avançada e com prováveis dificuldades de recolocação no mercado de trabalho, entre outros.

O gerente de projetos pode (e deve) refletir sobre a situação, sobre a proposta do projeto, os resultados esperados e a atuação que se espera dele. Precisa ser pragmático e suportar a “pressão” que sofrerá na organização, sobretudo, dos níveis hierárquicos que serão afetados pelo projeto. O gerente deve evitar enfrentar a situação com postura defensiva, de contestação e até de boicote ao projeto, pois pode tomar a decisão de abdicar de gerenciar o projeto, por questões emocionais ou de ordem pessoal a qualquer tempo. Entretanto, caso opte por abdicar do projeto, é aconselhável que o faça logo, evitando seu desgaste pessoal e até profissional, pois se no decorrer no projeto vacilar, titubear ou entrar em conflito existencial, poderá causar danos à equipe do projeto e ao projeto em si, além de prejuízos à organização e a si mesmo, alguns dos quais, irreparáveis.

Cabe ao gerente de projeto compartilhar as metas do projeto com sua equipe, através de um processo de comunicação claro, objetivo, franco e transparente. A palavra “mentira” deve ser expurgada de seu dicionário, e a expressão “critério justo” deve ser a tônica destes árduos projetos, ou seja, os critérios de escolha para redução de pessoal devem ter como base única e exclusiva o fator “desempenho profissional”, que é incontestável em qualquer cultura organizacional. Pode parecer frio e racional, porém, a imparcialidade traz serenidade para a consciência pessoal, respeito da equipe e amadurecimento profissional de todos os envolvidos.

Evidentemente que, sempre que possível, alguns cuidados devem ser tomados neste processo, como evitar o “conta-gotas”, ou seja, demissões paulatinas e freqüentes, criando um clima de insegurança e pânico na organização no decorrer do tempo. Preferencialmente, o processo de redução deve ocorrer de forma concentrada e com intenso plano de comunicação explicando as razões da adequação, a fim de buscar o restabelecimento de um clima positivo em toda a organização em curto prazo.

Coragem, determinação e persistência são atributos necessários ao gerente do projeto, pois na execução deste tipo de projeto, receberá muitas críticas, sobretudo de algumas pessoas malintencionadas ou míopes que tentam atribuir a responsabilidade pela redução de pessoal como sendo uma definição pessoal e arbitrária de sua parte, inconseqüente, fria e calculista. É muito difícil gerenciar projetos com estas características, porém, não se pode esquecer, que em alguns casos, a competitividade (e até a sobrevivência!) de uma organização pode depender do sucesso de um conjunto de projetos que tem por objetivo a redução de custos. Não se pretende rotular estes gerentes de projetos de “heróis”, também não seria justo chamá-los de “desumanos”, quem sabe, não seria mais criterioso dizer somente que são profissionais responsáveis e comprometidos com os resultados da organização.

7jun, 2013

A arte de motivar profissionais em projetos

Já é de conhecimento disseminado pelas práticas do PMI (Project Management Institute) que há várias disciplinas relacionadas ao gerenciamento de projetos. Embora não haja uma priorização das disciplinas, é notória a integração e o estreito relacionamento entre elas. Para alguns especialistas, o gerenciamento do escopo é o elemento mais importante do projeto, pois define sua abrangência, seus limites, os entregáveis. Para outros, o gerenciamento do tempo e o gerenciamento dos custos devem ser conduzidos com cuidado máximo, sob pena de comprometer prazos e orçamentos. Outros ainda atribuem ao gerenciamento da comunicação fator vital de sucesso a um projeto, pois esta disciplina envolve todos os stakeholders (interessados) do projeto. Há também as importantes disciplinas de gerenciamento da qualidade, de riscos, de aquisições e da integração.

De forma indiscutível e absoluta, o gerenciamento dos recursos humanos é um item fundamental no projeto, uma vez que são as pessoas que executam um projeto, que “fazem as coisas acontecer”, que produzem os entregáveis, que controlam a qualidade, que comunicam e que coordenam as ações nas disciplinas de gerenciamento de projetos mencionadas. Quando se fala em “fazer acontecer” há um aspecto vital: a vontade! Para realizar qualquer trabalho, simples ou complexo, rápido ou longo, individual com ou esforços múltiplos, a vontade tem de estar presente. Grosso modo, vontade pode ser traduzida por motivação, ou seja, sem motivação não há ação.

Há alguns autores que dividem a motivação em dois tipos distintos: a intrínseca (interna) e a extrínseca (externa), representando respectivamente, a vontade de realizar algo e os estímulos externos para a realização (políticas de reconhecimento, bônus, prêmios, etc.). Outros autores, com os quais pactuo, afirmam que só há a motivação intrínseca à pessoa, alegando que a motivação extrínseca é, na verdade, um conjunto de estímulos e incentivos para que a pessoa se motive; assim, as pessoas reagem diferentemente aos incentivos e estímulos, podendo motivar algumas pessoas e outras não.

Das diversas teorias motivacionais, duas são bem aplicáveis ao gerenciamento de recursos humanos em projetos. A primeira é Hierarquia das Necessidades de Maslow, idealizada pelo psicólogo norte-americano Abraham Maslow (1908-1970). Pela Teoria de Maslow, as pessoas são motivadas em atender suas necessidades, as quais obedecem uma hierarquia em cinco níveis distintos: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de autoestima e necessidades de autorealização. A teoria é totalmente aplicável à área de projetos, exceto que as necessidades não seguem o sequenciamento contínuo nos cinco níveis como se pensava anteriormente, pois se sobrepõem, misturando-se. No primeiro nível estão as necessidades fisiológicas, ou seja, as condições de trabalho do profissional de projeto em termos de ambiente físico, infraestrutura disponível, ergonomia, horário de trabalho entre outros. No segundo nível, as necessidades de segurança estão relacionadas à continuidade do trabalho no projeto e em outros seguintes. Já no terceiro nível, pode-se entender as necessidades sociais como sendo os relacionamentos que se estabelecem com as pessoas da equipe do projeto e stakeholders, seja em termos de eventos, comemorações por etapas concluídas no projeto, etc. O quarto nível é da autoestima, ou seja, os elogios recebidos pelos profissionais, o reconhecimento, as premiações e bônus pelo desempenho no projeto; e finalmente, o nível da autorealização é aquele relacionado à felicidade, à realização por aquilo que se faz.

A segunda teoria também é de um psicólogo norte-americano, chamada Teoria dos Dois Fatores ou Teoria Hiegiene-Motivação de Frederick Herzberg (1923-2000). O autor considera como fatores de higiene aqueles que não causam motivação, mas, se ausentes, trazem insatisfação, como o salário, condições de trabalho, tipo de gerência, os colegas de projeto e status (neste contexto, o salário é considerando exclusivamente como um instrumento de contratação ou de retenção de uma pessoa). A designação “fatores higiênicos” decorre de uma analogia à área hospitalar, pois as condições de higiene em um hospital não garantem a melhora do paciente, mas sua ausência trará consequências que certamente degradarão seu estado de saúde. De acordo com a teoria, os itens motivadores são aqueles que efetivamente causam satisfação: crescimento profissional, conhecimento, responsabilidade e reconhecimento (inclusive a premiação), que, na relação com a área hospitalar, representariam aqueles que trazem reais condições de melhoria ao paciente.

Em um projeto é importante que cada profissional saiba o que deve fazer, qual sua responsabilidade, que receba instruções claras e completas, bem como, feedback constante de seu desempenho. Cada profissional que atua em um projeto deve ter consciência que seu trabalho é parte integrante do sucesso do projeto. É este o grande desafio do gerente de projetos: fazer com que todos caminhem na mesma direção, com objetivos comuns, sem agendas ocultas, estimulando-os e incentivando-os para que se motivem. Isto não se consegue com autoritarismo arbitrário, com o tradicional “mandar e controlar”, tampouco com aliciamento com uso de falsos elogios, promessas não-factíveis e premiações sem critérios. Assim, cada pessoa no projeto deve ser tratada profissionalmente pelo gerente como uma única, com valores pessoais, ambições e anseios; só desta forma, produzirá o melhor de acordo com seu potencial, conhecimento e experiência: isto é sinônimo de efetivo gerenciamento dos recursos humanos em um projeto.

7jun, 2013

Como trabajar con equipos virtuales en los proyectos

El profesionalismo en el área de gestión de proyectos se ha consolidado en los últimos años, como resultado de la oferta de cursos de especialización y de pos-graduación, creciendo el número de publicaciones y libros que tratan del tema; aumentando la búsqueda por certificaciones profesionales, y valorando los institutos internacionales especializados en el área. Las empresas también han contribuido sistemáticamente para esto.

Los proyectos, en muchas organizaciones, son planificados y acompañados de forma realista, en términos de objetivo, costos, plazos y calidad. Actualmente, no hay más espacio para grandes errores de proyectos que puedan impactar negativamente en las operaciones de una empresa, en la retención de un conjunto de clientes, en la rentabilidad de un negocio, o incluso, en la imagen institucional de una organización. Definitivamente el método “ensayo y error” dio lugar a la profesionalización del área de gestión de proyectos, que tiene como base el conocimiento y la aplicación de metodologías, técnicas y herramientas.

El mercado ya está utilizando en el día a día un lenguaje propio en esta área, como Plan de Comunicación de Proyecto, grado de severidad de riesgos, PMBOK (base del conocimiento del PMI – Project Management Institute), WBS (Work Breakdown Structure, que es la lista de entregables de un proyecto), RAM (Responsability Assignment Matrix, se trata de la matriz de responsabilidades) y CPI (Cost Performance Index o indicador de desempeño de proyecto con base en costos). No se puede olvidar de que todo proyecto tiene un ingrediente fundamental en su planificación y ejecución: ¡el ser humano!

El ser humano, en la figura del gerente del proyecto y su equipo, es el responsable por la gestión de todas las dimensiones de un proyecto: técnica, sistemática, humana y ética. No hace falta hablar sobre la importancia de la motivación, aquello que hace que el ser humano “actúe”. Las teorías y técnicas para estimular e incentivar las personas incluyen las políticas de premiación, reconocimiento, desarrollo del equipo, remuneración y retención. Aunque cada gerente tenga su estilo particular, como un técnico de fútbol o un profesor, todos deben tener en mente que el desarrollo de los profesionales de su equipo de trabajo está directamente relacionado con las ganas, el deseo y la motivación individual. Como las personas son diferentes, cada una reacciona de forma distinta a un determinado estímulo. Sin embargo, cuando se trabaja en proyectos, el gerente puede asumir – con una baja probabilidad de error – algunas expectativas de los propios integrantes del equipo, como: ideas deben ser oídas y analizadas; todos son responsables por las actividades relacionadas al proyectos (como plazos factibles) y serán reconocidos por su desempeño (preferentemente en público, delante del equipo); habrá reorientaciones en caso de fallas (obligatoriamente, en particular); y que todos crezcan, desarrollando nuevas habilidades y conocimientos.

Es importante que el gerente perciba las realizaciones de su equipo, valorándolas, por ejemplo, mediante una cena de confraternización para celebrar una importante entrega de proyecto. Esto, además de la unión del equipo, traerá integración entre sus miembros. Premiar individualmente los profesionales por el desempeño, con criterio y justicia, creará un clima de confianza y permitirá la asimilación de la existencia de políticas de valoración profesional.

El problema surge en la gestión de los recursos humanos de proyectos “multipaíses”, en los cuales los equipos son virtuales – los profesionales están involucrados en el mismo proyecto, pero, físicamente en locales diferentes. Un equipo compuesto por profesionales brasileños, colombianos y mexicanos parece ser homogéneo, porque Brasil, Colombia y México son países latinoamericanos ¿verdad? ¡Infelizmente no! Las diferencias son grandes en muchos aspectos operacionales y culturales: huso horario, feriados, horario de la jornada de trabajo y de almuerzo, comunicación oral y escrita, valores, entre otros ítems. Todos estos factores deben ser considerados en el momento de la definición de los entregables de un proyecto, en la elaboración de cronogramas de trabajo y en la determinación de las fechas de las reuniones de progreso.
Algunas consideraciones pueden ser importantes: el huso horario entre Brasil y México puede llegar a cuatro horas de diferencia; el horario de almuerzo del colombiano generalmente es más tarde y también más largo que el del brasileño. Con relación al aspecto lingüístico, el español es más utilizado en Brasil que el portugués en Colombia y en México. Por eso, generalmente, los brasileños tienen más facilidad para entender el español, que los colombianos y mexicanos la lengua portuguesa.

La ausencia de contacto personal con los profesionales en el día a día del proyecto puede ser percibida en el acompañamiento de la ejecución de las actividades, en la ausencia del elogio, en la crítica constructiva, el modo impersonal de solicitar la ejecución de un trabajo y en la falta de observación de la calidad de las entregas efectuadas. Este conjunto de factores puede afectar la motivación de aquel profesional que está a miles de kilómetros de distancia. De la misma manera, cuando se introducen en los equipos de proyectos de América Latina profesionales europeos, asiáticos y africanos, las dificultades operacionales, de comunicación y culturales aumentan considerablemente.

Naturalmente, los recursos tecnológicos pueden actuar como herramientas útiles en los proyectos “multipaíses” con equipos virtuales; con la creación de sitios de proyectos, utilización de conference call, videoconferencia, e-mails, comunicadores instantáneos, videochats, telefonía móvil, softwares de gestión de proyectos que permiten la actualización compartida de informaciones, etc. De esta manera, la tecnología debe ser una aliada del gerente de proyectos, pero siempre será una herramienta de apoyo: funciona como “medio” y no como “fin”.

Nada podrá reemplazar la actuación del ser humano en los proyectos, independientemente del país de origen, del idioma hablado, del huso horario o de las particularidades de su cultura. El profesional siempre debe ser respetado, orientado, cobrado y valorado por sus realizaciones. Por cierto, este es un desafío para el gerente de proyectos del mundo globalizado y que cada día que pasa, ¡se vuelve más virtual!

ARTÍCULO DE ARMANDO TERRIBILI FILHO HECHO EN CO-AUTORÍA CON ANA LAURA BENTANCOR PREISLER.

7jun, 2013

Benchmarking em gerenciamento de projetos: PMO e treinamento

Com o objetivo de se ter uma estrutura específica e profissional para a área de gerenciamento de projetos, surgiu nas organizações, o PMO – Project Management Office ou Escritório de Projetos.

Em algumas organizações sua responsabilidade é limitada a dar suporte aos Gerentes de Projeto; em outras, tem suas responsabilidades expandidas, pois fica responsável por definir metodologias, ferramentas e padrões, englobando: criação da documentação, divulgação, treinamento dos profissionais e monitoração quanto ao uso correto. Há ainda, organizações em que o PMO é responsável direto pelo delivery dos projetos, tendo sob sua gestão os Gerentes de Projeto e o Pool de consultores e especialistas. Assim, um PMO pode atuar como Centro de Suporte (responsável pelo apoio à execução dos projetos), Centro de Gerenciamento (responsável pela execução dos projetos) ou Centro de Excelência na organização, responsável pelo direcionamento, padronização e acompanhamento dos projetos.

No benchmarking de 2009 realizado com 300 empresas brasileiras identificou-se que 62% das empresas possuem pelo menos um PMO. O benchmarking de 2004 (realizado com 73 empresas) apontava que apenas 51% das empresas possuíam PMO, evidenciando assim, um crescimento substancial na implementação de Escritório de Projetos no país. Ainda como resultado do benchmarking de 2009, explicitaram-se 12 funções desempenhadas pelos PMOs.

Em primeiro lugar, aparece o item “definir e dar suporte à metodologia” com 95% de citações; em segundo lugar, “definir e dar suporte às ferramentas utilizadas” com 87%, seguindo três itens com 79%: “definir e acompanhar os indicadores de projeto”, “apoiar o planejamento dos projetos” e “apoiar o controle”. Seguiu-se: “realizar treinamento” com 77%, “divulgar best practices” com 76%, “intervir em trouble projects” com 62% e “auditar projetos” com 61%.

Nas últimas três posições, estão: “apoiar na seleção e priorização de projetos” com 57%, “fornecer profissionais para a equipe de projeto” com 28% e “fornecer gerente de projeto” com 23%. Nota-se pelos resultados de 2009 que cada vez mais os PMOs no Brasil aproximam-se do conceito de Centro de Excelência, afastando-se de ser um Centro de Gerenciamento de Projetos.

Em 2004, os resultados indicavam muita aderência a um Centro de Suporte a Projetos, com percentuais significativos para itens distintos do último relatório: controlar os projetos, realizar coaching no gerenciamento de projetos e gerir a documentação.

Os Escritórios de Projetos no país têm crescido tanto quantitativa como qualitativamente, ou seja, nos últimos 5 anos, passamos de 51% para 62% de empresas com PMO implantado, e podemos dizer que houve uma mudança no perfil geral em termos de funções, passando de Centro de Suporte para Centro de Excelência.

Quanto aos programas de treinamento, 25% da empresas pesquisadas declaram possuir um programa formal de treinamento (não incluindo programa para obtenção da certificação PMP – Project Management Professional) e 16% tem programa específico de preparação para obtenção de tal certificação.

Em 2004, o índice de programas de treinamento era de 32% e 24% possuía um programa de preparação para a certificação PMP, implantado pela própria empresa ou por terceiros. A queda de 32% para 25% nos programas formais de treinamento e de 24% para 16% nos programas preparatórios para a certificação, traz uma reflexão quanto à prioridade que as organizações brasileiras estão atribuindo à capacitação de seus profissionais, à busca de certificações e ao nível de investimento nestas áreas.

Em um mundo globalizado, atraente, altamente competitivo e com prestação de serviços offshore (para um cliente fora das fronteiras do país onde está localizada a empresa produtora, por exemplo, desenvolvimento de software), as certificações de empresas (ISO9001, ISO14001, CMMI, SA-8000 dentre outras), a qualificação dos profissionais e as certificações dos profissionais (PMP, ITIL, CFP, CFPS) têm justa valorização no mercado nacional e internacional.

Que os resultados do benchmarking 2009 nas áreas de treinamento e certificações façam com que os administradores neste país creiam que a máxima “o plantio é livre, a colheita obrigatória” continua viva e válida no século XXI.

Daily Archives: 07/06/2013

O que esta certificação vai agregar em meus conhecimentos?

Algumas razões para obter uma certificação de ferramenta de gerenciamento de projetos

Outros benefícios: