29maio, 2013

Tudo a ver com Objetivos

Risk Doctor Briefing

A definição mais simples de risco como “incerteza que importa” fornece dois testes simples para verificar se uma coisa é realmente arriscada ou não.

A primeira e a mais óbvia característica de um risco verdadeiro é que ele é incerto. Se alguma coisa é um fato, restrição, requisito, problema ou aspecto, então não é um risco. Porém, nem todas as incertezas são riscos, que nos leva ao segundo teste de um risco real: ele é importante? A maioria das incertezas no universo não é risco porque ela é irrelevante. A única razão que precisamos identificar, compreender e gerenciar é se o risco é importante.

Então como você sabe se um risco é importante ou não?

Novamente existe um teste simples: Se ele acontecer, afetaria a realização de um ou mais objetivos?
Objetivos definem e descrevem o que importa. Para projetos eles nos informam sobre os requisitos dos resultados, entregas, tempo, custo e desempenho. Objetivos pessoais podem se relacionar com saúde, carreira, família ou satisfação.
Objetivos para organizações podem incluir aumento do valor das ações, melhoria na satisfação do cliente, proteção da reputação e sustentabilidade operacional.

A conexão explícita entre risco e objetivos explica porque a gestão de riscos é tão importante em todos os aspectos do esforço humano: os processos de riscos requerem objetivos definidos claramente. Não é possível definir riscos sem um contexto. Primeiro devemos saber o que é “em risco”, o que importa, o que estamos tentando alcançar. Somente então encontraremos os riscos que podem afetar os objetivos.

Onde os objetivos não estão claros, os processos de riscos nos forçam a parar e defini-los antes de continuarmos.

A natureza proativa dos processos de riscos cria espaço de gestão, dando tempo para pensar, refletir e considerar a melhor resposta.
Usando os processos de riscos como um radar é possível sermos avisados com antecedência de como abordar as incertezas que podem afetar nossos objetivos.

Os processos de riscos identificam incertezas específicas que podemos endereçar. Isso inclui ambas as ameaças que podem atrasar o nosso progresso, bem como as oportunidades que podem nos ajudar. Expondo estes fatores antecipadamente, os processos de riscos nos dão a chance de fazer alguma coisa sobre eles antes que seja muito tarde. Quando ações proativas não são possíveis, temos tempo de decidir sobre os planos de contingência, ou talvez possamos mudar a direção ou até mesmo parar tudo.

A priorização de riscos pelos seus potenciais de afetar os objetivos (bem como suas chances de acontecerem) garante que estamos dando mais atenção aos riscos mais importantes.

Direcionar adequadamente as respostas aos riscos deve maximizar nossas chances de alcançar os objetivos, removendo ou reduzindo uma proporção significante de possíveis efeitos negativos de ameaças para os nossos objetivos. Elas também devem ajudar a capturar algumas oportunidades e transformá-las em benefícios reais, produzindo um ótimo resultado. Elas devem ajudar a capturar algumas oportunidades e transformá-las em benefícios reais, produzindo um ótimo resultado.

Garantir que teremos objetivos claros, nos fará pensar antecipadamente sobre o que pode afetar quando nos deparamos com eles, identificando os riscos mais importantes, e nos ajudará a encontrar meios apropriados de lidar com eles.

Os processos de riscos nos darão a melhor chance possível para sermos bem sucedidos em alcançar os nossos objetivos. Isso, é claro, é o motivo pelo qual a gestão de riscos eficaz tem sido reconhecida com uma colaboradora essencial nos negócios, projetos e outras áreas da vida.Existe outra implicação importante na conexão de riscos com os objetivos. Se risco é “incerteza que importa”, é transparente que nem todas as pessoas pensam iguais, porque elas possuem objetivos diferentes. O chefe, o gerente funcional e um trabalhador de linha de frente podem ter percepções diferentes do mesmo risco. É fácil implementar uma abordagem integrada de gestão de riscos na organização se houver uma coerente e alinhada hierarquia dos objetivos.

Riscos podem ser escalados ou delegados entre os níveis organizacionais dependendo de quais objetivos serão afetados. Todos compreendem quais riscos devem gerenciar e em qual nível da organização, porque eles focam apenas nos seus próprios riscos que afetam seus objetivos.

Gestão Corporativa de Riscos – Enterprise Risk Management (ERM) – depende de termos objetivos claros estabelecidos na corporação.Não há dúvida – os riscos têm tudo a ver com os objetivos!

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP, MVP in Project

Para dar opiniões sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected] ) ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

29maio, 2013

Quando aprenderemos para sempre?

O satírico espanhol Jorge Santayana escreveu em 1905 “Aqueles que não se lembram do passado estão condenados a repeti-lo”. Suas opiniões ecoaram naqueles do século 18 como o filósofo alemão Friedrich Hegel que nos lembrou que “A única coisa que aprendemos da história é que não aprendemos nada da história”!Estes comentários sobre a história se aplicam igualmente para o mundo da gestão de riscos. É muito comum ouvir um gestor sênior ou equipe de projeto reclamar que “O mesmo risco sempre acontece.”

A primeira vez que ouvi alguém dizer isso eu reagi instintivamente e disse-lhe que considerava não muito profissional permitir que o mesmo risco continuasse acontecendo. Meu ponto de vista está resumido no provérbio do Risk Doctor: “Se um risco acontece uma vez, é compreensível; Se o mesmo risco acontece duas vezes, é azar; Se o mesmo risco acontece três vezes, é inaceitável. ”É claro que a natureza do risco é ser incerta, e algumas vezes os riscos ocorrem mesmo para um bom gestor de risco. Então podemos entendê-la que um risco pode ocorrer ocasionalmente, mesmo implementando uma grande gama de esforços de gestão de riscos. E se o mesmo risco ocorre pela segunda vez nas mesmas circunstâncias, então pode ser resultado de azar e não necessariamente devido ao mau gerenciamento. Mas se um risco ocorre pela terceira vez então alguma coisa está errada. Talvez exista fraqueza sistêmica que expõem a organização ou projeto à repetição do risco. Ou talvez os indivíduos e o time tenham um ponto cego onde eles falham consistentemente em enxergar um risco particular. Ou um procedimento rotineiro ou processo podem ser falhos e produz o mesmo risco toda vez que eles são executados.

Estes dizeres aplicam-se particularmente aos riscos negativos (também chamados ameaças), pois geram situações ruins quando ocorrem. Porém, a mesma idéia também é verdadeira para os riscos positivos ou oportunidades, onde é compreensível perder uma oportunidade específica, mas não permitiremos que ela se repita. Neste caso a frase “risco acontece” no provérbio deveriam ser substituídas por “oportunidade é perdida”.

A tendência das pessoas, projetos e negócios para repetição de erros, permitindo as mesmas ameaças acontecerem ou pela constante perda das mesmas oportunidades, precisa ser interrompida. Precisamos nos transformar em organizações e indivíduos que aprendem, estando atentos ao que acontece em nossa volta, e buscar por lições aprendidas para melhorar o futuro. Isto é particularmente verdade quando se diz respeito aos riscos, já que nos dão a chance de direcioná-los de maneira pró ativa. A natureza futura dos riscos cria um espaço gerencial no qual podemos agir para mudar o futuro.

Um ponto final é importante quando consideramos a reclamação que riscos geralmente ocorrem repetidamente. Deveríamos desafiar todos aqueles que dizem “O mesmo risco sempre acontece. ”Se identificarmos um evento ou um conjunto de circunstâncias que sempre ocorrem em todos os projetos ou acontecem toda vez que vivenciamos a mesma situação, então precisamos questionar se isto é um risco de fato. Todos os riscos são incertos, significando que eles podem ou não acontecer. Se não é incerto então ele não é um risco. Eventos ou condições que sempre ocorrem deveriam ser tratados como fatos e nossos procedimentos operacionais padrões devem levá-los em consideração. Não devemos ficar surpresos por alguma coisa que “sempre acontece” e devemos estar prontos para lidar com ela, desenvolvendo uma resposta em nosso planejamento, aprendendo de experiências prévias similares, e estando preparados para interromper as ameaças repetidas ou capturar as oportunidades recorrentes.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP, MVP in Project

Para opinar sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

29maio, 2013

O que Conduz as atitudes ao Risco?

Risk Doctor Briefing

Parece óbvio dizer que as pessoas são essenciais para que o risco seja gerenciado efetivamente. A gestão de riscos não é feita por robôs ou máquinas, mas por pessoas, agindo individualmente e em grupos. Uma das maiores influências no processo de risco são as atitudes ao risco que as pessoas adotam. Isso afeta muitos aspectos do processo de risco, mesmo que as pessoas não estejam cientes disso. Entender e gerenciar estas atitudes ao risco aumentará significantemente a eficiência, então quais são elas e quais os seus efeitos.

Uma definição simples de “risco” é “incertezas que devem ser consideradas”, e só é possível definir um risco em relação a alguma coisa específica, geralmente um objetivo de alguma espécie. A visão de risco da pessoa é também afetada pela sua percepção de tais coisas como a probabilidade de um risco ocorrer ou o impacto se acontecer. Da mesma forma “atitude” é “uma resposta escolhida para uma dada situação”, e é também relacionada a uma situação específica e afetada pela percepção. Combinando as duas definições de “risco” e “atitude” é possível construir uma definição de “atitude ao risco”: “uma resposta escolhida às incertezas que devem ser consideradas, influenciadas pela percepção”.

Se quisermos entender as atitudes aos riscos precisamos ser claros sobre a função da percepção ao determiná-las. Pesquisas recentes descobriram três tipos de influências na percepção dos riscos, conhecidas como “triple strand”. É composta de fatores da consciência, fatores da subconsciência e fatores efetivos. Enquanto as três partes da triple strand se sobrepõem e se interagem de maneira complexa, será útil trazermos à tona os três elementos, de tal forma que possamos examiná-los e entendê-los.

· Strand 1 – Fatores da Consciência: estes são as características visíveis e mensuráveis de uma situação de risco em particular, baseada em nossa avaliação racional. Também levamos em conta fatores situacionais como se tivéssemos feito alguma coisa similar anteriormente (familiaridade), o grau o qual temos controle da situação (gerenciabilidade), ou quando a situação esperada nós afetará (proximidade).

· Strand 2 – Fatores da Subconsciência: estes incluem heurísticos e outras fontes de influências cognitivas. Alguns heurísticos nos ajudam a alcançar uma posição apropriada rapidamente, enquanto outras podem ser equivocados. Infelizmente pelo fato dos heurísticos serem subconscientes, as suas influências estão geralmente ocultas, e elas podem ser fontes significantes de influências. Heurísticos comuns incluem memória de eventos importantes (disponibilidade), ou a convicção de que já sabemos a resposta certa (armadilha de confirmação).

· Strand 3 – Fatores Efetivos: estes são sentimentos de nível visceral e emoções que tendem a se manifestar automaticamente ou instintivamente numa situação e influenciam como nós reagiremos. Medo, excitação ou atração podem nos levar a adotar atitudes ao risco que uma avaliação mais racional não permitiria considerar.

A triple strand de influências interagem juntas para afetar a percepção de duas maneiras importantes: como as pessoas percebem uma situação de risco em particular, e o que elas percebem como sendo o jeito certo de respondê-la. Apreciando como os fatores da triple strand conduzem a nossa percepção das situações arriscadas, entenderemos melhor porque adotar diferentes atitudes ao risco. Isso nos ajudará a gerenciar nossas atitudes ao risco proativamente para que possamos tomar boas decisões, selecionar as respostas apropriadas e melhorar nossa gestão de risco.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

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29maio, 2013

Porque RISCO inclui oportunidade

Risk Doctor Briefing

A maioria dos padrões e guias de gestão de riscos utiliza uma série de definições de “risco” que incluem ambas ameaça e oportunidade. Por exemplo, o Project Management Institute (PMI) define risco como “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto”. Definições similares existem amplamente em outros lugares, cobrindo outros tipos de risco. Porém muitas pessoas ainda encontram dificuldades para entender porque esta posição foi adotada. E sem compreender as razões, existe uma resistência natural para colocá-la em prática. Como resultado, o processo de risco não está sendo utilizado de tal forma que possa identificar e capturar oportunidades. Existem três razões principais porque o risco deve incluir oportunidades lado a lado as ameaças:

1. Conceitual. O risco pode ser visualizado como uma fonte de potencial variabilidade na performance, pois se ocorrer ele afetará a nossa habilidade de alcançar os nossos objetivos. Variabilidade é um construto de dois lados, já que a maioria das variáveis podem ambos subir e descer. Por exemplo, se há incerteza sobre a taxa de produtividade de uma equipe, ela poderia ser mais alta do que a planejada ou mais baixa. O clima pode ser melhor ou pior do que o esperado. A integração do sistema pode encontrar mais ou menos erros do que o normal. Esta natureza de duplo-lado da variabilidade é capturada em definições de risco que incluem ambas as partes superiores e inferiores das conseqüências. Mais genericamente, o risco tem sido descrito como “incerteza que importa”, ex: um possível evento futuro que seria significante se ele ocorresse. Isso inclui claramente ameaças, que se ocorrerem causariam problemas. Mas uma oportunidade é também incerta, pois ela é um possível evento futuro, e ela importa porque ajudaria se ela ocorresse. Então ambas as ameaças e oportunidades são cobertas pela mesma descrição do risco como sendo “incerteza que importa”.

2. Prática. Ameaças e oportunidades são importantes, e elas precisam ser gerenciadas. Lidando com elas juntas num processo integrado de risco traz sinergias e eficiências. A maioria das organizações tem um processo de lidar com a parte inferior do risco, e simplesmente estende este processo para incluir ricos da parte superior proporcionando benefícios adicionais para pequeno custo extra ou esforço. As oportunidades podem ser encontradas utilizando técnicas padrões de identificação de riscos, por exemplo workshops, teste de premissas, análise de SWOT ou análise de origem-causa. Elas podem ser priorizadas da mesma forma que as ameaças, avaliando a probabilidade e o impacto, ou outros atributos relevantes. Estratégias de respostas às oportunidades espelham aquelas usadas para as ameaças. Formatos de Relatórios como Registros de Riscos podem ser simplesmente adaptados para incluir ambas oportunidades e ameaças. É fácil implementar um processo combinado de risco para gerenciar ambas ameaças e oportunidades lado a lado.

3. Benéfica. Uma abordagem estruturada para identificar e capturar oportunidades é boa para negócios e projetos. Ela oferece às pessoas um framework estruturado para encontrar e implementar formas de trabalhar “mais rápido, mais inteligente e mais barato”. Isso incentiva a inovação e a criatividade, e é altamente motivador para as equipes que desejam maximizar o valor de seus serviços. Um processo de risco inclusivo mais amplo significa que as oportunidades serão tratadas proativamente, e algumas serão identificadas e capturadas que poderiam em outras ocasiões terem sido esquecidas. Isso vai agregar mais valor do que contar com a sorte, e vai maximizar as chances de acertar os alvos e alcançar os objetivos. E também demonstra uma abordagem mais profissional para os colegas, clientes e concorrentes, que reconhecerão o valor de lidar proativamente com todos os tipos de incertezas.

Incluir a oportunidade na definição do risco não é um exercício teórico ou acadêmico conduzido por um desejo inapropriado para simetria. É uma conseqüência natural de reconhecer que negócios, projetos e pessoas são afetados pelas incertezas, e que algumas podem ser muito úteis se forem gerenciadas de maneira proativa. Oportunidades são importantes e precisam ser capturadas onde possível, e o processo de risco oferece um modo estruturado de lidar com elas. Fazendo isso é possível colher benefícios práticos genuínos para o bottom line em termos de aumento de eficiência e taxas mais altas de sucesso. A razão para incluir oportunidade no “risco” é porque isso funciona!

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

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29maio, 2013

Usando Metalinguagem do Risco para Identificar Riscos

Risk Doctor Briefing

Descrições de risco sem ambigüidades são claramente essenciais se desejamos gerenciar riscos eficazmente. Uma ferramenta útil para descrever o risco é a metalinguagem do risco, que separa o risco de suas causas e efeitos utilizando uma sentença de três partes. O formato da metalinguagem do risco pode ser escrito assim:
“Devido a , pode ocorrer, que poderia levar a .” Essa construção de sentença ajuda a garantir que nos concentremos no risco real, mas ela pode ser usada como gramática generativa, para nos ajudar a identificar riscos.

Causas são fatos definidos do presente ou condições que existem agora, ou que existirão com certeza no futuro. Enquanto elas não são riscos propriamente ditos, porque elas não são incertas, muitas delas podem ser promovidas a riscos. Podemos começar listando fatos relevantes sobre nosso projeto ou situação a ser avaliada, ou uma Estrutura Analítica de Riscos (Risk Breakdown Structure – RBS) pode ser usada para nos alertar na consideração de todas as causas possíveis do risco, incluindo técnico, gerenciamento, comercial e fontes externas. Podemos mover da causa para o risco simplesmente perguntando “E daí?” ou “Por que estamos preocupados com este fato?” Os primeiros dois elementos da metalinguagem do risco pode nos ajudar aqui:
“Como um resultado deste fato, quais riscos incertos podem surgir?” Por exemplo, devido à falta de expertise da nossa organização será exigida a implementação de um novo projeto. A metalinguagem do risco nos conduz um passo à frente deste fato e diz “Por nos faltar relevante expertise (causa), nós não compreendemos os requisitos (risco) ou nós podemos cometer erros nas estimativas (risco), ou podemos introduzir erros de design (risco), ou…”

Podemos também usar efeitos potenciais para identificar riscos, movendo um passo atrás através da metalinguagem do risco. Efeitos são as conseqüências de contingências que impactariam um ou mais objetivos se um risco ocorrer. Devemos utilizar uma Estrutura Analítica de Impacto de Risco (Risk Impact Breakdown Structure – RIBS) para garantir que consideraremos todos os tipos de impactos, incluindo tempo, custo, qualidade, performance, segurança, meio ambiente etc. Efeitos negativos nos ajudam a encontrar as ameaças, e os efeitos positivos nos ajudam a descobrir as oportunidades. Fazemos isso simplesmente perguntando “Como ou Por que este efeito poderia ocorrer?” Isso corresponde as duas últimas partes da metalinguagem do risco:
“Quais eventos incertos podem acontecer que produziriam este efeito?” Por exemplo ameaças podem ser encontradas explorando quais incertezas poderiam resultar num aumento de custo se elas acontecerem (por exemplo um fornecedor chave pode aumentar os preços” ou “Podemos falhar no atingimento dos ganhos esperados de produtividade”.)
Podemos identificar oportunidades pensando o que poderia acontecer se economizássemos dinheiro (por exemplo “Abaixar os preços de propriedades poderia reduzir nosso aluguel do escritório” ou “recém-formados podem introduzir técnicas modernas mais eficientes”.)

A metalinguagem do risco não é apenas uma ferramenta útil para melhorar a transparência das descrições dos riscos. Ela pode também ser usada para identificar riscos, bem como dar um passo à frente das causas para o risco (perguntando “E daí?”), ou também dar um passo atrás da causas para o risco (perguntando “Como isso poderia surgir?”). Este simples framework de três partes oferece uma grande forma de encontrar aquelas incertezas que importam, e garantir que os processos de risco permaneçam focados nos riscos reais.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

29maio, 2013

Todo Mundo Ama Brainstorming, Mas…

Risk Doctor Briefing

Se você perguntar para as pessoas qual a técnica que elas utilizam para identificar riscos, a maioria delas vai responder na lista a brainstorming, geralmente conduzida como parte de um workshop. Na verdade para muitas pessoas, a brainstorming não é uma técnica entre muitas; ela é a única que elas usam.

A brainstorming é popular por uma série de razões:

• Todos se envolvem como uma oportunidade de compartilhar suas opiniões abertamente.
• Ela produz resultados visíveis rapidamente utilizando flipcharts espalhados pela sala.
• Ela é geralmente utilizada numa atmosfera divertida a partir do local de trabalho.
• Ela possibilita as pessoas serem criativas e “expressarem o que vier na cabeça na hora”.
• Encoraja o desenvolvimento da equipe e cria um senso de propriedade compartilhado do resultado.

Mas existem alguns aspectos para a brainstorming que podem levá-la a ser ineficaz, por exemplo:

• Pode ser difícil reunir as pessoas certas para participarem da sessão, e se a perspectiva de um stakeholder chave não estiver presente, riscos importantes podem não ser identificados.
• O modo como o grupo funciona pode ser influenciado pelo pensamento grupal e outras bias do subconsciente.
• Indivíduos influentes podem impor seus pontos de vista na sessão e inibir que os outros contribuam.
• A abordagem criativa não-crítica geralmente resulta na identificação de situações que não são riscos (como problemas, pontos de atenção, preocupações, etc.).

Isso pode ser resolvido com simples passos como facilitação eficaz através de alguém com habilidades em dinâmicas de grupo, uma boa preparação dos participantes antes de comparecerem na sessão, e o comprometimento de todos com a honestidade e em respeito mútuo. Mas mesmo com isso, a brainstorming pode transcorrer com algumas dificuldades.

Parte do problema é que tradicionalmente a brainstorming não foi concebida para identificar riscos. A técnica foi originalmente desenvolvida para resolução de problemas, e tem dois princípios chave. Primeiro adia o julgamento. A geração de idéia deve ser separada da avaliação, caso contrário o fluxo criativo pode ser interrompido. Segundo é que quantidade gera qualidade. A primeira idéia é raramente a melhor, então encontrar mais idéias aumenta a chance de obter algumas boas. Estes dois princípios são expressos em quatro regras da brainstorming:

1. Criatividade e liberdade de pensamento são bem-vindas e encorajadas, mesmo se elas parecem improdutivas.
2. Nenhuma crítica é permitida durante a sessão, com o julgamento sendo adiado porteriomente.
3. A Combinação e as melhorias são requeridas para produzir melhores idéias que se destacam umas sobre as outras.
4. A Quantidade é necessária, já que um número maior de idéias aumenta a chance de encontrar uma solução.

Quando a brainstorming é usada para identificação de riscos precisamos ter a certeza que identificamos a maior quantidade de riscos possíveis de diversas fontes do projeto. Infelizmente o processo criativo pode resultar na identificação de situações que não são riscos. É comum numa sessão de brainstorming que os participantes se concentrem em áreas onde se sintam mais confortáveis, como riscos técnicos, ignorando outras áreas importantes como a comercial e os riscos externos. É possível também que uma sessão de brainstorming seja conduzida por um caminho nebuloso, com pessoas sendo muito “criativas” sobre riscos irrealistas (como uma invasão alienígena, ou todo mundo morrendo de uma doença misteriosa, ou o gerente do projeto que se tornou milionário).

Para evitar estes problemas, as regras da brainstorming precisam ser modificadas quando for utilizada como uma técnica de identificação de riscos. Por exemplo, ajuda ter uma avaliação das idéias inicialmente geradas para remover os não-riscos. Utilizar uma descrição padrão de risco (ou uma metalinguagem do risco) pode ajudar a garantir que somente os riscos genuínos sejam capturados. Pode ser útil também estruturar a criatividade numa brainstorming de identificação de riscos em categorias de riscos ou uma Estrutura Analítica de Riscos (RBS) para garantir que todas as fontes possíveis de riscos tenham sido consideradas.

Todo mundo ama o brainstorming, mas ela deve ser utilizada com cuidado e inteligentemente na identificação de riscos para alcançar o seu propósito de permitir que os stakeholders chaves identifiquem todos os riscos possíveis de uma maneira criativa e divertida.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

29maio, 2013

Considerando as Oportunidades

Risk Doctor Briefing

Muitas Pessoas agora concordam que os processos de riscos devem incluir oportunidades, que são definidas como “eventos incertos ou condições que, se ocorrerem, terão um efeito positivo no atingimento dos objetivos”. Isso é refletido nos padrões profissionais, guias, livros textos e processo e práticas de muitas organizações importantes. Embora haja uma aceitação dessa teoria, as pessoas continuam tendo problemas na identificação das oportunidades. Um Risk Doctor Briefing anterior abordou esta dificuldade em princípio, sugerindo quatro rotas para encontrar os riscos positivos. Este artigo oferece uma técnica específica que pode ser útil.

Engenheiros e equipes de projetos utilizam desde muito tempo uma técnica conhecida como Fault Tree Analysis (FTA) ou Failure Modes & Effects Analysis (FMEA) para expor formas nas quais soluções técnicas ou projetos podem falhar. Esta abordagem é muito útil para encontrar riscos negativos, ou ameaças. É possível utilizar o mesmo pensamento para descobrir oportunidades? Existe um processo análogo ou técnica que funciona para riscos positivos?

FTA/FMEA começa com um modo de falha ou com uma condição de falha, então retrocede explorando e identificando formas nas quais ela pode surgir. Isso pode ser feito tanto informalmente perguntando como e porque o resultado poderia acontecer, quanto de uma forma estruturada usando técnicas formais.

Será que poderíamos utilizar a mesma abordagem para encontrar oportunidades e a chamaríamos de Benefit Tree Analysis (BTA) ou de Success Modes & Effects Analysis (SMEA)?
O ponto inicial é identificar uma faixa de condições finais positivas, tipo economia de tempo, redução de custo, melhoria de performance, aumento da reputação, etc. Então poderíamos levar em consideração cada um destes e retroceder, perguntando como e porque elas poderiam surgir. Quais as incertezas úteis podem nos conduzir a um bom resultado? Podemos fazer alguma coisa para atingir o objetivo mais rápido, de maneira mais inteligente e com menor custo?

Parece que algumas rotas que conduzem para um resultado positivo podem ser implementadas imediatamente, no caso de descobrirmos uma opção de melhoria definitiva. Isso deve ser orçado, planejado e alocar recursos.

Outras coisas podem ser incertas: “Se isso acontecer ou se nós pudéssemos fazer isso, então isso ajudaria porque…” Estas incertezas úteis são na verdade oportunidades. Elas devem ser consideradas em um processo de risco para serem avaliadas, então respostas apropriadas podem ser desenvolvidas e implementadas, etc.

O conceito de transformar as técnicas de identificação de riscos com foco nas ameaças tipo FTA/FMEA em equivalentes na busca por oportunidades pode, é claro, ser aplicado em qualquer lugar. Devemos adaptar algumas técnicas similares como Root-Cause-Analysis ou diagramas de Ishikawa/fishbone. A chave é tratar as oportunidades da mesma forma que as ameaças: elas são tipos de riscos, exceto aquela que tem um impacto positivo e a outra negativo. Para encontrar oportunidades primeiro precisamos permitir a nós mesmos pensar positivamente, ser criativo, imaginar boas coisas. Então podemos utilizar técnicas estruturadas para identificar estes eventos incertos ou condições que pode acontecer e caso elas ocorram serão úteis.

Existem muitas oportunidades lá fora esperando por serem encontradas. Simples modificações em nossas familiares técnicas baseadas em ameaças nos ajudarão a encontrar estes riscos positivos e ganhar os benefícios adicionais que eles oferecem.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

29maio, 2013

Decisões Arriscadas

Risk Doctor Briefing

Mais um ano está terminando! Em janeiro muitas pessoas tomarão Decisões de Ano Novo, capturando uma mistura de boas intenções e sentimentos de culpa. As cinco principais decisões são: gastar mais tempo com a família, ficar em forma, perder peso, parar de fumar e aprender uma nova habilidade. A maioria delas sobrevive apenas algumas semanas e podem ser reconsideradas em algum momento durante o ano. No momento que você estiver lendo artigo, é provável que poucas das Decisões de Ano Novo permaneçam firmes. Apresento aqui quatro decisões arriscadas que podem realmente transformar sua vida, seus projetos e seu negócio.

Decisão Arriscada 1: Seja mais favorável a correr riscos. Existem muitos ricos nos desafiando, tanto pessoais quanto profissionais, incluindo ambas as ameaças e as oportunidades.
Podemos fingir que o risco não existe e esperar que ele desapareça, mas seria melhor encarar o fato de que o risco está em todo lugar, e adotar uma abordagem proativa para gerenciá-lo. Porque não resolver ser mais favorável a correr riscos este ano, lembrando que estar consciente ao risco não é uma técnica, é um estado da mente, é estar alerta ao risco o tempo todo, buscando os eventos incertos que podem afetar o sucesso dos nossos objetivos.

Decisão Arriscada 2: Pense na Integração. Muitas pessoas fazem gestão de risco de maneira isolada. Geralmente pelo motivo de estarmos ocupados fazendo o “trabalho real”, e não podemos desperdiçar tempo pensando em coisas que nunca poderão acontecer. A gestão de risco torna-se uma luxúria dispensável. Mas riscos não gerenciados conduzem para os problemas evitáveis e benefícios reduzidos. Ao invés de vê-la como um opcional extra, você poderia resolver este ano integrar a gestão de risco nas suas atividades normais. Tratá-la como “trabalho real” e ter a certeza que ela se encaixará com os outros trabalhos. Por exemplo, pense no risco quando você começar a fazer as suas estimativas iniciais ou desenvolver o plano do projeto. Use a análise de risco como parte do seu processo de controle de mudanças. Torne a gestão de risco inerente se quiser obter o benefício completo.

Decisão Arriscada 3: Corra riscos sensatos. É impossível e nem desejável viver a vida sem correr riscos. Se tentássemos ficar seguro todo o tempo, e não nos expuséssemos a quaisquer incertezas, nós nunca faríamos qualquer coisa. Claro que deveríamos tentar reduzir nossa exposição ao risco a um nível que seja aceitável, sem conter a criatividade e a inovação, mas que este nível também não seja zero. Nós precisamos correr algum risco, sem sermos irresponsáveis. Talvez este ano você devesse resolver correr mais riscos, mas fazê-lo de forma sensata. A gestão sensata de riscos significa identificar os riscos genuínos, analisando-os realisticamente e agir adequadamente. Isso significa não ficar hipnotizado pelo risco, mas correr o risco com os nossos olhos abertos.

Decisão Arriscada 4: Não desista. O risco não desaparece só porque você promoveu um workshop e desenvolveu um Registro de Riscos. A exposição ao risco é dinâmica e muda freqüentemente – por isso que o processo de risco é iterativo. Mas algumas vezes ficamos enfadados fazendo as mesmas coisas sempre. Somos obrigados a atualizar o Registro de Riscos e pensar em novos riscos. Preferiríamos arquivar e esquecer. Mas isso nos conduziria a problemas. Precisamos resolver a continuar; gestão de risco é uma maratona, não uma corrida de curta distância. Tente reduzir o processo ao máximo, tornando-o fácil de identificar e gerenciar o risco. Considere atualizar o processo de risco com novas técnicas, ou investir em alguns treinamentos. Como o processo de risco evolui, a nossa abordagem para gerenciá-lo também necessitará estar atualizada.

Então ao caminharmos em direção ao novo ano, porque não adotar estas quatro decisões arriscadas para fazer a sua gestão de riscos a mais eficaz possível?

Feliz Ano Novo!

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

29maio, 2013

Três Tempos da Identificação de Risco: PASSADO, PRESENTE E FUTURO

Risk Doctor Briefing

Um risco não pode ser gerenciado a menos que ele seja identificado primeiro, e o propósito da identificação de risco é identificar todos os riscos conhecidos. Diversas técnicas estão disponíveis para identificação de risco, e as pessoas geralmente ficam pensando qual é a melhor. Deveríamos entrevistar todos os stakeholders, ou promover um workshop, ou talvez rever uma lista ou distribuir um questionário de risco?

A identificação de risco é dividida em três categorias, que possui três perpectivas diferentes de tempo – passado, presente e futuro.

1. Revisão histórica. Esta olha o que já aconteceu no passado, mesmo durante esta situação, ou em outras que são comparáveis. Ela se baseia em seleção criteriosa de pontos de referência para garantir que elas são genuinamente similares, e em filtragem inteligente de dados para assegurar que somente os riscos anteriores relevantes são considerados. Em cada caso, os métodos de revisão histórica perguntam se os riscos que foram indentificados anteriormente podem surgir neste tempo.

2. Avaliações atuais. Estas técnicas requerem consideração detalhada da situação atual, analisando suas características confrontando com frameworks e modelos fornecidos para expor áreas de incerteza. Diferente da abordagem revisão histórica, as técnicas de avaliações atuais não confiam em pontos de referências externos, mas são baseadas puramente na examinação do que existe hoje.

3. Técnicas de criatividade. Existem muitas abordagens de identificação de riscos que encorajam as pessoas a usarem suas imaginações para encontrar possíveis riscos que podem afetar a realização futura dos objetivos. Estas técnicas dependem da habilidade dos stakeholders de pensar de forma criativa, tanto individualmente quanto em grupo, e o sucesso deles é geralmente aumentado através da utilização de um facilitador habilidoso.

Cada tipo de técnica de identificação de risco tem seu ponto forte e fraco, e não espere que somente uma técnica possa revelar todos os riscos conhecidos. As técnicas de revisão histórica dependem de quão relevante a experiência prévia é para situação existente. As técnicas de avaliações atuais baseiam-se na qualidade do processo de diagnóstico e como as pessoas estão realmente compreendendo o que está acontecendo. O sucesso das técnicas de criatividade é guiado pela habilidade dos participantes de imaginarem o futuro.

Como resultado a melhor solução de identificação de risco é utilizar uma combinação de técnicas, talvez selecionando um de cada tipo: passado, presente e futuro. Por exemplo, pode ser melhor usar uma lista de verificação de risco (revisão histórica), junto com análises de premissas (avaliações atuais) e brainstorming (criatividade). Outra boa prática é envolver diferentes stakeholders na identificação de riscos, preferencialmente em grupos, já que eles podem visualizar os riscos de perspectivas variadas. Uma organização que confia apenas num ponto de vista ou utiliza somente um tipo de técnica de identificação de risco está prestes a não identificar riscos importantes, deixando-a exposta às ameaças que poderiam ter sido evitadas, resultando na perda de oportunidades.

Perspectivas múltiplas oferecem uma visão mais ampla dos riscos que podem causar impactos, conduzindo a uma identificação mais eficaz de riscos.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

29maio, 2013

Utilizando Metalinguagem para Desenvolver Respostas

Risk Doctor Briefing

Para entendermos completamente um risco é importante identificarmos suas causas e também seus efeitos. A metalinguagem do risco pode ajudar separando causa-risco-efeito em uma descrição de três partes, tais como “Por causa de , o pode ocorrer, conduzindo a .”

Esta descrição estruturada não somente garante uma definição clara do risco, como também pode ser útil no desenvolvimento de respostas.

Existem quatro tipos básicos de respostas aos riscos:

1. Respostas agressivas, servido tanto para evitar uma ameaça tornando-a impossível, como para explorar uma oportunidade fazendo-a acontecer definitivamente.

2. Envolvendo uma terceira pessoa para gerenciar o risco, tanto para transferir uma ameaça, como para compartilhar a oportunidade.

3. Mudando o tamanho de um risco, atrelando a probabilidade e/ou o impacto para reduzir a ameaça e aumentar a oportunidade.

4. Correr riscos residuais que não podem ser gerenciados proativamente ou que não podem ter os custos gerenciados de forma eficaz, aceitando uma ameaça ou uma oportunidade.

Cada uma dessas estratégias podem ser “linkadas” com a estrutura causa-risco-efeito. Para as ameaças (ex: riscos com impactos negativos) considera-se o seguinte:

• Para evitar remova ou mude a causa, ou quebre o link causa-risco-efeito de tal maneira que a ameaça não seja mais possível. Por exemplo, riscos que aumentam devido à falta de experiência podem ser evitados através da terceirização ou de parceria. A taxa de câmbio do risco pode ser removida utilizando somente a moeda local.
• A transferência atrela o próprio risco, envolvendo outros no seu gerenciamento, embora isso não mude o risco diretamente. Fazer um seguro é um exemplo clássico de transferência de ameaça, embora cláusulas contratuais também possam ser usadas.
• A mitigação objetiva enfraquecer o link causa-risco, ou minimiza o impacto negativo endereçando o link risco-efeito. Por exemplo, sabendo que o uso de um fornecedor novo cria o risco de requisitos mal compreendidos, workshops de familiarização podem ser promovidos para evitar tais situações.
• A aceitação foca no efeito, reconhecendo que algumas ameaças não são controladas e podem acontecer. Essa estratégia pode simplesmente envolver lançar mão dos fundos de contingência para se recuperar dos impactos negativos, ou poderia envolver o desenvolvimento de um plano de reserva específico para ser implementado se nós não tivermos sorte e a ameaça acontecer.

O mesmo pensamento se aplica para as oportunidades (ex: riscos com impactos positivos):

• Explorar a oportunidade influenciando sua causa de tal forma que a oportunidade seja realizada. Por exemplo, uma decisão positiva pode ser tomada para incluir um item opcional no escopo do projeto para criar um benefício adicional.
• Compartilhar uma oportunidade endereça a parte do risco do elo causa-risco-efeito, envolvendo outras pessoas no gerenciamento da oportunidade, talvez através de uma parceria de risco-compartilhado ou contrato com incentivo.
• Aumentar requer reforçar o link causa-risco para melhorar a probabilidade de uma oportunidade acorrer, ou reforçar o link risco-efeito para maximizar seu impacto positivo. Se participar de um evento comercial cria oportunidades para novos negócios, a ação pode ser tomada para maximizar a visibilidade e atrair contratos.
• Aceitando que uma oportunidade não pode ser influenciada proativamente significa que a atenção está focada no seu efeito. Fundos de contingência podem ser alocados para tirar vantagem dos impactos positivos ou plano de reserva poderia ser desenvolvido para uso se nós tivermos sorte e a oportunidade acontecer.

O valor da metalinguagem do risco na identificação dos riscos já é bem conhecido. Agora a mesma técnica pode fornecer um framework para o desenvolvimento de respostas apropriadas para ambos: ameaças e oportunidades, garantindo que as ações promovam de forma eficaz os resultados esperados.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

Daily Archives: 29/05/2013