28maio, 2013

Encorajando o Envolvimento da Equipe

Risk Doctor Briefing

Prezado Risk Doctor,
Estou convencido que uma abordagem estruturada de gestão de riscos ajudaria no meu projeto, mas a minha equipe está resistindo à idéia. Eles dizem que estão muito ocupados para realizarem a gestão de riscos além das tarefas normais do projeto. O que você aconselharia?

Gerente de Projeto Frustado.

Prezado Gerente de Projeto Frustrado,

Qualquer um que está muito ocupado para gestão de riscos está muito ocupado! Pessoas que não têm nenhum tempo para pensar com antecedência sobre os potenciais problemas, sempre conseguem arranjar tempo para resolver os problemas quando eles acontecem. Tente uma combinação dos oito passos seguintes para encorajar a sua equipe na adoção da gestão de riscos:

1. Ordene. Se você pode, insista que um processo de gestão de riscos estruturado deve ser implementado no seu projeto. Mesmo não sendo a resposta completa, isso orientará as pessoas o que fazer. Se os procedimentos da sua empresa incluem os processos de riscos, então você poderá referi-los e explicar que realmente eles não têm outra escolha.

2. Simplifique. A gestão de riscos não precisa ser complicada. Torne o processo o mais simples possível sem comprometer a eficácia. Minimize a sobrecarga da equipe, mantenha as reuniões de riscos curtas e não perca o foco, e somente colete as informações que você pretende utilizar.

3. Normalize. Explique para a sua equipe que a gestão de riscos é uma “tarefa normal do projeto” e que ela não é uma tarefa extra opcional. Todos os projetos são arriscados, e a gestão de riscos precisa estar embutida em cada parte do projeto. Planeje e reveja as respostas aos riscos, da mesma maneira que as outras tarefas do projeto, e espere que a sua equipe trate-as da mesma forma que as outras tarefas.

4. Demonstre. O gerente do projeto deve liderar pelo exemplo, e ser um modelo de atuação para a equipe. Se você mostrar que trata seriamente a identificação e a gestão de riscos, e você mesmo a realiza ativamente, a equipe se sentirá mais confortável para seguir o seu exemplo.

5. Use. Quando relatórios de riscos são escritos e esquecidos, a equipe vai aprender que a gestão de riscos não é importante. Mas onde a direção e a estratégia do projeto são ajustadas sobre a luz da gestão de riscos, as pessoas verão que seus esforços fazem a diferença no decorrer da execução do projeto.

6. Atualize. Se o Registro de Riscos é produzido uma vez e nunca for atualizado, ou as respostas acordadas não são revisadas e monitoradas, a avaliação de riscos ficará desatualizada rapidamente e não será mais útil. Garanta que a exposição atual de riscos é compreendida enfatizando a importância dos processos de riscos.

7. Celebre. Procure provar que a gestão de riscos tratou uma ameaça de tal forma que um problema foi evitado, ou evidência que uma oportunidade potencial foi convertida em uma vantagem real. Registre estes sucessos e fale com as pessoas sobre eles. Sucesso gera sucesso.

8. “Influencie”. Procure por apoio e venda a idéia para os gestores seniores. Quando o chefe solicitar informações de riscos como parte da governança do projeto, a equipe saberá que isso é importante.

Estes passos devem garantir que a sua equipe constate quão importante é a sua visão de gestão de riscos e deve encorajá-la a levar isso a sério e a realizar por ela mesma a gestão de riscos – porque isso funciona!

Cordialmente,
The Risk Doctor

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

Para dar opiniões sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

28maio, 2013

Análise das Necessidades de Informações de Riscos dos Stakeholders

Risk Doctor Briefing

Albert Einstein disse “O maior problema da comunicação é a ilusão de que ela ocorreu.”
Comunicação é o elemento chave da gestão de riscos, mas é geralmente uma área fraca em termos de habilidades pessoais e estruturas organizacionais. Se ninguém conhece os resultados dos processos de risco, nada poderá ser feito para gerenciar o risco. É comum o Registro de Riscos ser distribuído para todo mundo, mas nem todo mundo precisa deste nível de informação.

Uma análise das necessidades de informações de riscos dos stakeholders pode ajudar a garantir que as saídas dos processos de risco sejam comunicadas de maneira específica e precisa, de tal forma que cada stakeholder obtenha o que realmente precisa, quando e como eles necessitam das informações. Isso começa com dois passos bem simples:

1. Identificar todos os stakeholders, incluindo seus “bifes” ou interesses, nível de comprometimento e grau de influência.
2. Para cada stakeholder, defina o tipo e o nível de informação de risco que ele necessita, o propósito para cada necessidade, o tempo necessário e a freqüência da comunicação, e seu meio preferido ou formato de entrega.

Uma gama de saídas dos processos de risco deve então se elaborada, com as seguintes considerações:

• Conteúdo. Várias saídas de riscos podem ser produzidas em níveis diferentes de detalhes, elaboradas de maneira hierárquica, de tal forma que as saídas de alto nível possam ser produzidas como sumários de relatórios mais detalhados, para evitar excesso de produção de múltiplas saídas.

• Método de entrega. Alternativas podem incluir relatórios escritos em capa dura ou em formato eletrônico (e-mail, intranet, website, banco de dados) relatórios verbais (briefings, apresentações, reuniões de progresso), gráficos ou saídas numéricas (tabelas, gráficos,pôsteres) etc.

• Responsabilidades. Cada saída necessita de uma pessoa responsável pela sua produção, e uma autoridade de aprovação. Isso pode também ser útil para identificar aquelas contribuições que são necessárias, e quem receberá a saída da informação. Um gráfico RACI
(Responsável, Aprovação, Contribuinte, Informado) pode se útil para definir e documentá-las.

As várias saídas dos processos de risco devem então ser mapeadas para as necessidades de informações dos stakeholders, para garantir que todas as necessidades possam ser atendidas pelas saídas planejadas. Com isso é possível decidir quais saídas serão necessárias para os respectivos stakeholders. Alguns stakeholders podem solicitar somente uma cópia do Registro de Riscos atual, ou um trecho relevante de informação do mesmo. Outros podem solicitar o Registro de Riscos mais uma narrativa explanatória, ou um relatório completo de riscos. Um relatório resumo pode ser o suficiente para outros stakeholders que não necessitam de informações detalhadas. Em alguns casos uma simples saída de gráfico ou um painel pode ser apropriado.

Os stakeholders possuem necessidades diferentes de informações relacionadas ao risco, e os processos de risco devem reconhecê-las e entregar as informações consistentes no tempo certo e em um nível adequado de detalhe para atender as necessidades de cada stakeholder. Quando todos os stakeholders obtiverem as informações necessárias dos processos de riscos, eles serão capazes de exercer seus papeis para garantir que o risco será gerenciado de forma eficaz.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP – [email protected]

28maio, 2013

Decisões, Decisões

Risk Doctor Briefing

“O futuro é um outro país, eles fazem coisas diferentes lá”, para citar as palavras de abertura do romance de L P Hartley, “The Go Between”, (O Mensageiro). Uma grande parte do processo de gestão de riscos envolve olhar para o futuro e tentar entender o que poderá acontecer e se será relevante.

Uma importante técnica quantitativa que pode ser útil é a análise de árvore de decisão. Ela tem sido negligenciada nos últimos anos, mas agora está experimentando um ressurgimento. Algumas pessoas acreditam que ela deve ser reservada para decisões estratégicas, e outras consideram a técnica como complexa e difícil. Mas de fato ela é realmente simples, e pode ser aplicada em muitas situações onde haja incerteza.

O método de árvore de decisão reconhece que existem dois fatores importantes que afetam o futuro – escolha e probabilidade. E ao avaliá-los teremos que considerar dois parâmetros – custos e conseqüências. Estes quatro elementos formam a base de análise de árvore de decisão.

• O primeiro passo ao construir uma árvore de decisão é identificar as opções que temos que escolher para alcançarmos nossos objetivos. Essas escolhas formam os nós de decisão da árvore.
Por exemplo, “fabricar ou comprar”, “fazer dentro da empresa ou fora”, “pela via rápida ou tradicional”, “método inovador ou de eficácia comprovada”, “distribuidor A ou B”, “de alta ou baixa prioridade”. Cada uma dessas decisões leva a diferentes resultados, que são refletidos na árvore de decisão usando outros três elementos.

• O fator mais simples associado às escolhas alternativas é o custo, incluindo ambos custo de implementação e custo de oportunidade. Em alguns casos isso pode ser negativo, refletindo uma economia. Mas é importante aceitar que sempre existe um custo associado ao fazermos uma escolha, e uma estimativa disso deve ser incluída em cada nó da árvore de decisão.
• A probabilidade é também uma variável importante associada com as opções de decisões diferentes. Cada alternativa poderia ter uma gama de resultados possíveis, embora algumas escolhas podem conduzir a um único resultado. Por exemplo, diferentes opções de tecnologia podem ter possibilidades diferentes de sucesso, ou fornecedores diferentes podem ser mais ou menos dignos de confiança. Onde há incerteza sobre o resultado de uma decisão, há também a necessidade de se identificar e avaliar a probabilidade estimada de cada resultado. E alguns eventos de probabilidade podem também gerar a possibilidade de novas escolhas, produzindo uma série de ramificações de nós dentro da árvore.
• Por último, a árvore de decisão deve exibir as conseqüências. Se alguma opção de decisão em particular está prestes a ser tomada, incorrendo custos e riscos, o resultado final deve ser estimado, o que normalmente é o desfecho de implementar essa decisão. Tipicamente isso se expressa em termos financeiros, embora outras medidas possam ser utilizadas. A estrutura da árvore de decisão descreve o resultado previsto de cada combinação de escolha/probabilidade, representando os níveis ao extremo de cada nó.
Ao construir uma árvore de decisão com estes quatro componentes, é possível fazermos uma análise para determinar a escolha mais favorável, levando em consideração os custos, probabilidades e conseqüências associados. Primeiro, devemos seguir pela árvore de decisão em cada caminho lógico alternativo e o seu valor se calcula acumulando os custos e benefícios do começo ao fim. Então utilizando estes valores e verificando o retorno de cada caminho lógico alternativo, o “valor esperado” de cada escolha é calculado, levando em conta as conseqüências quando as probabilidades ocorrerem. O nó que contiver o valor esperado mais alto será a opção de decisão recomendada.
Existem vários desafios de utilizar as árvores de decisão de maneira eficaz, incluindo a limitação prática do método de analisar um número pequeno de opções de decisão com uma gama limitada de riscos possíveis.
O projeto típico envolve muitas decisões em níveis diferentes, cada uma com uma ampla gama de riscos associados, e tentar demonstrar isso somente em uma árvore de decisão pode resultar em um modelo enorme e sem utilidade. A técnica requer também que todos os fatores sejam representados de forma quantitativa – custos e conseqüências se expressam normalmente em termos financeiros, e a probabilidade deve ser estimada para todas as possibilidades. E a árvore de decisão supõe também a existência de “uma pessoa que toma decisão neutra aos riscos”, cujas escolhas se baseiam em valor esperado mais alto – o que acontece raramente.
Apesar dessas limitações, a análise de árvore de decisão apresenta uma técnica quantitativa poderosa para avaliar futuros possíveis, levando em consideração os efeitos tanto da escolha como da probabilidade e estimando ambos custos e conseqüências.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP – [email protected]

28maio, 2013

Decisões Arriscadas – Correr Riscos

Risk Doctor Briefing

Mais um ano está terminando! Em janeiro muitas pessoas tomarão Decisões de Ano Novo, capturando uma mistura de boas intenções e sentimentos de culpa. As cinco principais decisões são: gastar mais tempo com a família, ficar em forma, perder peso, parar de fumar e aprender uma nova habilidade. A maioria delas sobrevive apenas algumas semanas e podem ser reconsideradas em algum momento durante o ano. No momento que você estiver lendo artigo, é provável que poucas das Decisões de Ano Novo permaneçam firmes. Apresento aqui quatro decisões arriscadas que podem realmente transformar sua vida, seus projetos e seu negócio.

Decisão Arriscada 1: Seja mais favorável a correr riscos. Existem muitos ricos nos desafiando, tanto pessoais como profissionais, incluindo ambas as ameaças e as oportunidades.
Podemos fingir que o risco não existe e esperar que ele desapareça, mas seria melhor encarar o fato de que o risco está em todo lugar, e adotar uma abordagem proativa para gerenciá-lo.
Porque não resolver ser mais favorável a correr riscos este ano, lembrando que estar consciente ao risco não é uma técnica, é um estado da mente, é estar alerta ao risco o tempo todo, buscando os eventos incertos que podem afetar o sucesso dos nossos objetivos.

Decisão Arriscada 2: Pense na Integração. Muitas pessoas fazem gestão de risco de maneira isolada. Geralmente pelo motivo de estarmos ocupados fazendo o “trabalho real”, e não podemos desperdiçar tempo pensando em coisas que nunca poderão acontecer. A gestão de risco torna-se uma luxúria dispensável. Mas riscos não gerenciados conduzem para os problemas evitáveis e benefícios reduzidos. Ao invés de vê-la como um opcional extra, você poderia resolver este ano integrar a gestão de risco nas suas atividades normais. Tratá-la como “trabalho real” e ter a certeza que ela se encaixará com os outros trabalhos. Por exemplo, pense no risco quando você começar a fazer as suas estimativas iniciais ou desenvolver o plano do projeto. Use a análise de risco como parte do seu processo de controle de mudanças. Torne a gestão de risco inerente se quiser obter o benefício completo.

Decisão Arriscada 3: Corra riscos sensatos. É impossível e nem desejável viver a vida sem correr riscos. Se tentássemos ficar seguro todo o tempo, e não nos expuséssemos a quaisquer incertezas, nós nunca faríamos qualquer coisa. Claro que deveríamos tentar reduzir nossa exposição ao risco a um nível que seja aceitável, sem conter a criatividade e a inovação, mas que este nível também não seja zero. Nós precisamos correr algum risco, sem sermos irresponsáveis. Talvez este ano você devesse resolver correr mais riscos, mas fazê-lo de forma sensata. A gestão sensata de riscos significa identificar os riscos genuínos, analisando os realisticamente e agir adequadamente. Isso significa não ficar hipnotizado pelo risco, mas correr o risco com os nossos olhos abertos.

Decisão Arriscada 4: Não desista. O risco não desaparece só porque você promoveu um workshop e desenvolveu um Registro de Riscos. A exposição ao risco é dinâmica e muda freqüentemente – por isso que o processo de risco é iterativo. Mas algumas vezes ficamos enfadados fazendo as mesmas coisas sempre. Somos obrigados a atualizar o Registro de Riscos e pensar em novos riscos. Preferiríamos arquivar e esquecer. Mas isso nos conduziria a problemas. Precisamos resolver a continuar; gestão de risco é uma maratona não uma corrida de curta distância. Tente reduzir o processo ao máximo, tornando-o fácil de identificar e gerenciar o risco. Considere atualizar o processo de risco com novas técnicas, ou investir em alguns treinamentos. Como o processo de risco evolui, a nossa abordagem para gerenciá-lo também necessitará estar atualizada.

Então ao caminharmos em direção ao novo ano, porque não adotar estas quatro decisões arriscadas para fazer a sua gestão de riscos a mais eficaz possível? Feliz Ano Novo!

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP – [email protected]

28maio, 2013

Chance Zero de um Projeto Zero-Risco – Gestão de Riscos

Risk Doctor Briefing

A palavra “risco” é comum e amplamente utilizada como parte do nosso vocabulário diário, relacionando com circunstâncias pessoais (saúde, pensões, seguros, investimentos, etc), sociedade (terrorismo, desempenho econômico, alimentação segura, etc), e negócios (governança corporativa, estratégia, continuidade do negócio, etc). Gerenciamento de projetos é uma área onde a gestão de riscos encontrou uma proeminente aplicação, talvez devido à natureza arriscada dos projetos.

Então por que os projetos são tão arriscados? Existem algumas características que são encontradas em todos os projetos, e que os fazem ser naturalmente arriscados, incluindo:

• Único, envolve pelo menos alguns elementos que nunca foram feitos anteriormente.

• Complexidade de vários aspectos, incluindo técnico, comercial e interfaces ou relacional.
• Premissas e restrições sobre o futuro, ambos explícitas (abertas) e implícitas (ocultas), as quais podem ser equivocadas.
• Objetivos, definindo os indicadores pelos quais o sucesso do projeto será determinado: são geralmente fixados e algumas vezes conflitantes.
• Pessoas, incluindo os membros da equipe do projeto e a alta gerência, clientes, fornecedores e subcontratados, todos eles são imprevisíveis em algum aspecto.
• Requisitos, expectativas e objetivos dos envolvidos, que podem variar, se sobrepor e podem ser conflitantes.
• Mudança, já que todo projeto é um agente de mudança, movendo-se de um presente conhecido para um futuro desconhecido.
• Ambiente no qual o projeto existe, incluindo ambos o ambiente organizacional interno, e o ambiente externo onde as mudanças fora do controle do projeto podem ocorrer.

Estas características arriscadas são inerentes à natureza de todos os projetos e não podem ser removidas sem mudar o projeto. Por exemplo, um “projeto” que não é único, não tem restrições, pessoas envolvidas e não introduz uma mudança não pode ser considerado um projeto. Tentar remover os elementos arriscados de um projeto o transformaria em outra coisa, menos um projeto. Na verdade os projetos são empreendidos para obter benefícios, correndo os respectivos riscos de uma maneira controlada. É impossível imaginar um projeto sem riscos.

É claro que alguns projetos possuem riscos mais altos, enquanto outros menores, mas todos os projetos são por definição arriscados em algum aspecto. O projeto “zero-risco” é uma fábula – simplesmente não existe. Este é o motivo pelo qual a gestão de riscos é tão importante para um gerenciamento de projetos eficaz: já que todos os projetos são expostos aos riscos, projetos bem sucedidos são aqueles em que os riscos são bem gerenciados.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP, [email protected]

28maio, 2013

Resposta Flexível ao Risco – Gestão de Riscos

Risk Doctor Briefing

Semana passada eu viajei de trem para Londres. Partimos da estação na hora prevista, seguimos uma rota fixa, paramos em um número predeterminado de estações no caminho e desembarcamos em Londres dois minutos mais cedo. Recentemente fiz uma viagem de barco numa pequena baía. Tivemos um pequeno atraso na preparação do barco, mas logo em seguida retomamos a direção correta, e durante o percurso éramos conduzidos pelo vento e pelas marés.

Tivemos que esquivar também de alguns barcos durante a travessia, bem como um rápido jet-ski que surgiu de repente em nossa frente. Felizmente conseguimos chegar do outro lado ajustando as velas e pilotando o barco cuidadosamente. Com certeza a nossa rota não foi uma linha direta em nossa travessia na baía, mas chegamos ao nosso ponto escolhido próximo do tempo esperado (e tivemos uma viagem muito divertida na travessia!).

Qual dessas duas jornadas melhor representa os seus projetos ou os seus negócios? Você está viajando de trem ou velejando de barco? Você segue um plano e cronograma, esperando que cada entrega seja realizada no prazo, e espera chegar ao destino exatamente da forma como
planejou (ou pelo menos bem perto)? A sua máxima é “Planejar o trabalho, então realize o plano”? Ou você é afetado pelos eventos e circunstâncias (ambas imprevistas e não planejadas) que exigem ações corretivas na rota para garantir que você chegará com segurança?

A maioria de nós reconhece que a vida, os negócios e os projetos não seguem em linhas retas.
Na maioria das vezes, podemos estabelecer objetivos claros e somos capazes de planejar uma rota para chegarmos até lá. Entretanto, sabemos que a realidade é um pouco diferente dos nossos planos. A gestão de riscos é uma das respostas para essa situação, buscando olhar à frente e identificar as possíveis fontes de variação no plano, então desenvolver ações apropriadas para manter-nos no curso.

Entretanto mesmo com a gestão de riscos torna-se difícil tentar executar o seu projeto ou negócio como uma viagem de trem. Você tem que se manter nos trilhos fixos da estrada de ferro que conduzem do início ao fim, seguir o cronograma publicado, e nenhum desvio será possível. Se eventos inesperados acontecerem (como árvores caídas na linha ou passageiros com enjôos), atrasos ou encerramentos são as únicas opções. Seria melhor tratar os projetos e os negócios como barcos navegando. A característica chave deles é a flexibilidade, a habilidade de responder rapidamente as circunstâncias de mudanças. Se o vento sopra nos desviando do curso podemos ajustar nossas velas e permanecer em direção ao nosso objetivo, e podemos até usar o vento para nos auxiliar no caminho.

É claro que a viagem de trem e de barco são somente analogias ou metáforas, que não precisam ir tão longe. Mas os negócios e os projetos têm de operar em ambientes de mudanças, onde seja possível ou desejável a revisão do plano original. Precisamos ter a flexibilidade inerente para que possamos alterar rapidamente o curso quando as coisas estiverem prestes a mudar. Não devemos ser tão rígidos e nos restringir a “permaneceremos na trilha” ou tentar evitar “sair dos trilhos”. Ao invés disso devemos ter a liberdade de tirar vantagem da mudança com objetivo de evitar ou minimizar as ameaças, explorando ou maximizando as oportunidades, e então alcançarmos o nosso objetivo.

Como os negócios e os projetos podem garantir essa flexibilidade? Começa com uma gestão de mentalidade e cultura organizacional que aceita a incerteza e que não exige aderência sem questionamentos ao “Plano”. Bons planos devem incluir níveis apropriados de contingência ou reserva para responder as ameaças emergentes e oportunidades. Os processos devem permitir que as pessoas respondam as mudanças assim que elas surgirem e não deveriam formar uma camisa de força que imponha a conformidade. Deve existir também uma visão clara e um foco firme no objetivo desejado. A organização deve também ter a habilidade de perceber onde elas estão e para onde estão sendo conduzidas.

Então da próxima vez que alguém lhe perguntar se os seus negócios ou projetos estão “na trilha”, por que não responder que você está “navegando em direção ao objetivo”, com uma clara visão de onde você está indo e utilizando uma abordagem flexível para responder a tudo o que acontecer pelo caminho.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP – [email protected]

28maio, 2013

A Comunicação do Risco em Foco – Gerenciamento de Projetos

Risk Doctor Briefing

Einstein disse que “O maior problema da comunicação é a ilusão de que ela ocorreu”.
Comunicação é um processo de duas vias, envolvendo ambos o emissor e o receptor. Eu posso pensar que estou enviando uma mensagem clara para você ao escrever este artigo, mas se você não o receber e não compreender o que eu quis dizer, eu falhei na comunicação com você.
Existem problemas particulares quando necessitamos estabelecer uma comunicação sobre o risco, pois todos enxergam o risco de maneira diferente. A percepção do risco é um tópico complexo, afetado por uma série de fatores que formam um “triplo cordão” de influências interconectadas. O primeiro cordão envolve uma avaliação racional da situação; o segundo cordão é formado por fatores subconscientes incluindo linhas cognitivas e heurísticas; o terceiro cordão ergue-se de reações de níveis internos incluindo as emoções.

Como resultado é muito importante dar a devida atenção na hora de estabelecer a comunicação sobre o risco, para garantir que as pessoas tenham as informações que elas precisam para responderem apropriadamente.

Um problema com a comunicação do risco em projetos é que existem muitas pessoas que precisam conhecer o risco, mas elas não necessitam da mesma informação. Podemos simplesmente fornecer a todos uma cópia do Registro de Risco e esperar que elas deduzam a informação que precisam. A comunicação sobre o risco merece mais atenção e cuidado do que imaginamos. Diferentes stakeholders precisam de diferentes níveis de informação sobre o risco.
Um stakeholder é definido como qualquer pessoa ou parte que tem um interesse no sucesso do projeto. Geralmente inclui o patrocinador do projeto, o gerente de projeto, o time do projeto, o comprador ou o cliente. Pode incluir fornecedores, subcontratados, usuários, gerentes seniores, parcerias joint ventures, o público em geral, reguladores, políticos, grupos de pressão e até concorrentes. Como decidimos o que informar para cada um destes grupos diferentes de pessoas?

Existe uma resposta simples para a questão de qual informação de risco deveria ser fornecida para cada stakeholder. Ela está relacionada ao nível de interesse que eles possuem no projeto, ou suas “partes”. Os riscos podem ser reportados no mesmo nível das suas partes. Por exemplo:

· O time do projeto precisa saber detalhes dos riscos do projeto em sua área do projeto.

· O gerente de projeto necessita saber como todos os riscos afetam os objetivos do projeto.

· O patrocinador do projeto está interessado nos benefícios do negócio e nas entregas do projeto, então ele precisa conhecer os riscos relacionados a isso.

· Usuários precisam conhecer sobre os riscos de funcionalidade.

· Gerente sênior deve ser informado sobre os riscos estratégicos.

· E assim por diante…

Cada risco é definido em relação a um objetivo, e os objetivos existem em diferentes níveis na organização. O stakeholder que também é responsável por um objetivo particular ou interesse no sucesso precisa conhecer quaisquer riscos associados. Associando os riscos com os objetivos e mapeando os objetivos para os stakeholders, poderemos focar nossa comunicação do risco e garantir que cada um obterá a informação que precisa.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP – [email protected]

28maio, 2013

Depois da Crise – E AGORA? – Gestão de Risco

Risk Doctor Briefing

Muitas pessoas culpam a crise financeira atual devido à falha de gestão de riscos. Elas dizem que os profissionais de risco estão em melhor posição para prever o futuro e nos prevenir. Se o radar giratório da gestão de risco não foi capaz de identificar os sinais de perigo, então ele será de pouca valia no futuro. Talvez devêssemos confiar em outra coisa para garantirmos que não cometeremos os mesmos erros novamente. Os especialistas de risco contam uma história diferente. Eles reivindicam que reconheceram realmente os sinais de advertência de exposição exagerada nos mercados financeiros e eles salientaram suas preocupações em suas organizações, mas eles foram ignorados pelas linhas de negócios.

Parece que os profissionais de riscos informaram aos seus colegas sobre os perigos e a decisão tomada foi de seguir em frente e assumir o risco assim mesmo. É difícil julgar neste ponto qual das duas versões da história está certa, e talvez a verdade resida em algum lugar entre elas. Porém, a atenção agora se voltou para o que deveria ser feito uma vez que a crise acabou. As seguintes sugestões podem fornecer elementos úteis de uma solução. o Evitar regulamentação exagerada. Existe uma incrível tendência para regulações mais apertadas de setores que causam os problemas que estamos vendo hoje. Isso pode ser um erro por duas razões. Primeiro, regulações são geralmente desenvolvidas em resposta a um conjunto de circunstâncias específico.

Em particular elas são desenhadas para evitar uma repetição das dificuldades atuais. Porém, generais tendem usar as estratégias e táticas da última guerra para combater a próxima, tal ação retrospectiva provavelmente será ineficaz. Desafios futuros serão diferentes dos desafios passados, e eles precisão ser direcionados usando abordagens diferentes. Segundo, regulamentação exagerada pode reprimir a criatividade e a inovação, e prevenir o desenvolvimento de novas maneiras de pensar e fazer negócios que serão apropriados para o futuro. Precisamos de um nível de regulação que seja adequado: nem muito restritivo que nos freará do nível certo para correr riscos, mas também não muito solto que nos permitirá correr os mesmo erros do passado. o Reconhecer a função da gestão de risco. A alta gerência deve visualizar a contribuição de seus especialistas em risco como uma entrada valiosa para ambas: estratégia e tomada de decisões táticas.

A função da gestão de riscos não deve mais ser vista como o “Departamento de Prevenção de Negócios”, sempre fazendo objeções e tentando parar as pessoas de realizar progresso ou lucros. Ao invés disso, as percepções e recomendações que surgem do processo de risco devem ser bem-vindas, fornecendo alertas antecipados daquelas incertezas que têm importância, e permitir a tomada de ações proativas. Isso significa elevar o perfil da gestão de risco na organização, estabelecendo-o em igual teor com as linhas de negócio, com representação na diretoria e responsabilidade. o Falar a mesma linguagem. Freqüentemente profissionais usam seus jargões e falham na comunicação de sua mensagem de maneira clara.

Especialistas de risco precisam expressar suas conclusões e conselhos em linguagem que possa ser compreendida por aqueles que precisam ouvi-la. Isso significa não falar sobre registro de riscos, simulação Monte Carlo ou matriz de probabilidade e impacto. Ao invés disso, eles devem apresentar os resultados dos riscos em termos do que importa para as pessoas que vão receber a informação. A alta gerência está interessada na estratégia, valor do negócio e vantagem competitiva. Técnicos especialistas estão mais interessados em funcionalidade e desempenho. A comunicação do risco não deveria ser tardia, mas deve receber muita atenção e planejamento. o Lembrar-se que riscos incluem oportunidades.

Nem todo risco é ruim, e tentativas agressivas de reduzir riscos pode nos impedir de explorar o lado positivo e capturar as recompensas que correr risco adequadamente oferece. Buscar oportunidades através do processo de risco pode criar vantagem competitiva, maximizar o valor e fornecer soluções inovadoras. Uma ênfase apropriada neste lado da equação do risco trará benefícios significantes ao emergirmos na atual crise e movermos na direção do novo desconhecido. Enfrentamos um futuro incerto e ninguém pode garantir qual vai ser a cara do mundo pós-crise. Podemos, porém, concluir que para ser bem sucedido será necessária uma abordagem eficaz para lidar com a incerteza, e a gestão de risco vai exercer um papel importante para o sucesso.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP, MVP in Project – [email protected]

Para opinar sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

28maio, 2013

Melhor Seguro do que Arrependido

Risk Doctor Briefing

Sempre que enfrentamos um risco, um dos maiores desafios é decidir o que fazer sobre ele, se for possível. Existe um ditado popular em Inglês que diz “É melhor seguro do que arrependido.” Este provérbio afeta uma grande variedade de áreas, incluindo política governamental, legislação de saúde e segurança, padrões ambientais, frameworks reguladores de negócio, práticas de proteção infantil e até mesmo orientações de parentesco.
Este contexto é melhor conhecido como o princípio da precaução. O princípio da precaução declara que em qualquer situação onde houver uma ameaça de dano severo ou irreversível, e se não há prova positiva do resultado do dano, devemos tomar uma ação proativa.

As decisões são então tomadas para proteger o público e o ambiente de severo dano que possa ocorrer. Exemplos incluem reações aos supostos mas improváveis “perigos” de comida geneticamente modificada, telefones móveis ou nanotecnologia. Existem muitos casos de regras e regulamentos desnecessários sendo introduzidos para proteger as pessoas de uma grande variedade dos “perigos do dia-a-dia”.

O problema com o princípio da precaução é a condução para uma abordagem super protetora, desperdiçando muito tempo e esforços em coisas que poderiam nem sempre ser um problema. Isto surge devido o foco em uma das duas dimensões do risco e ignorando a outra. O princípio da precaução concentra no impacto (o que acontece se o risco ocorrer) mas tende a ignorar a probabilidade (qual a possibilidade do risco acontecer). Isto é parcial porque o impacto de um risco é mais fácil estimar ou descrever, enquanto que a probabilidade é um conceito difícil, especialmente onde não temos experiência prévia ou riscos similares. Também damos um desconto para probabilidade porque as pessoas geralmente têm medo de estatísticas.

Como o princípio da precaução se relaciona com as palavras projetos e negócios? Encontramos constantemente riscos em todos os nossos projetos e empresas, e muitos destes riscos são novos sem históricos prévios ou registros de comportamentos para orientar-nos como respondêlos. Como na vida pública, equipes de gestão atuam com cautela, preferindo a segurança “só para garantir” conduzindo para uma desnecessária reação exagerada aos riscos e desperdício de tempo precioso e recursos que poderiam ser melhor utilizados em outro lugar. Então quando nada acontecer e os riscos que nos preocupavam nunca se materializarem, as pessoas dirão que a gestão de risco é somente um tanto de barulho sobre nada.

No Reino Unido o valor do princípio da precaução está sendo contestado. Uma recente pesquisa do governo também recomendou que ele deveria ser abandonado porque exerce uma influência inútil sobre a opinião pública, embora a lei européia exige que os governos o levem em consideração na formação política. Em nossos projetos também devemos perguntar se “melhor seguro do que arrependido” é a melhor abordagem. Simples passos podem nos ajudar a ir contra a tendência de ser super protetor. Por exemplo, devemos garantir que nosso processo de risco incluirá avaliações realistas das probabilidades do risco, bem como uma estimativa do seu possível efeito. Precisamos também reconhecer que o nível do pior caso do impacto quase nunca acontece, e talvez seria melhor desenvolver respostas que vão de encontro aos impactos mais prováveis. Devemos lembrar que alguns riscos são bons para nós, e oportunidades positivas devem ser identificadas e perseguidas.

Precisamos acostumar com a idéia de “eficiência do risco”, equilibrando risco e recompensa, e aceitar que é apropriado e necessário assumir alguns riscos. E finalmente devemos melhorar nossa comunicação de riscos, sendo claro sobre exatamente que ricos vamos enfrentar, qual a probabilidade deles acontecerem, quais níveis de impacto poderiam realisticamente resultar e quais respostas são apropriadas. “Melhor seguro do que arrependido” soa como uma boa atitude para adotar, na vida bem como em nossos projetos e negócios. Mas é possível ser tão seguro, sendo super protetor e cauteloso, prevenindo-nos de correr ricos que estão associados com o progresso, inovação e sucesso. Vamos banir o princípio da precaução de nossos projetos e usar os processos de riscos para garantir que permaneceremos o mais seguro possível e não teremos razões para nos arrepender.

Traduzido por Marconi.

28maio, 2013

Leis Universais de Gestão de Riscos

O termo “gestão de riscos” cobre muitos diferentes tipos de riscos, incluindo riscos estratégicos, riscos financeiros, riscos de reputações, riscos operacionais, riscos de projetos,
riscos ambientais, riscos legais, riscos de contratos ou riscos técnicos, bem como governância corporativa, continuidade dos negócios e recuperação de desastres. Enquanto cada área dessas possui suas próprias linguagens, processos e técnicas, existem princípios que se aplicam a todas elas.

Isso pode ser chamado de “leis universais de gestão de riscos”.

A primeira lei de gestão de riscos é que o risco é incerteza. Um risco é alguma coisa no futuro que pode ou não ocorrer. Isso é vital para uma compreensão adequada de risco e sua gestão. Riscos não existem ainda, na verdade eles podiam nunca existir.
Eles são eventos futuros potenciais ou conjunto de circunstâncias ou condições. Isso os faz bem diferentes de coisas que aconteceram no passado ou que atualmente existem no presente. Eventos do passado e do presente podem ser analisados e mensurados, mas eventos futuros podem ser somente imaginados ou estimados. Um risco que pode ou não pode existir no futuro, não pode ser vivenciado diretamente antes dele acontecer. Isso faz que os riscos sejam diferentes dos pontos de atenção, problemas ou restrições.

Em todo tipo de gestão de riscos, o risco está no futuro, e herda a incerteza.

A segunda lei é que o risco importa.
Se ele ocorre, o risco terá consequencias que o torna diferente em algum aspecto. Não é possível ter um risco inconsequente, por definição. Enquanto vários tipos de gestão de riscos enfatiza os diferentes tipos de consequencia, todos concordam que um risco deve afetar alguma coisa. Isso é porque riscos são fortemente ligados aos objetivos. Onde quer que em algum campo do esforço humano esteja tentando alcançar alguma coisa, é possível identificar incertezas que podem afetar as chances do sucesso.

Se os objetivos são para alcançar a governança corporativa, projetos bem sucedidos ou continuidade de negócios, a gestão de riscos concentra-se na identificação de possíveis eventos futuros que poderiam influenciar estes objetivos, e permite que sejam compreendidos e gerenciados eficazmente.A terceira lei é que a gestão de risco é um processo. Elas podem ter diferentes passos, mas todas as abordagens de gestão de riscos fornecem um framework que é desenhado para maximizar ambos eficiência e eficácia.

Embora os detalhes dos processos de riscos sejam diferentes, todo tipo de gestão de riscos tem duas partes importantes: análise e ação. Antes dos riscos serem gerenciados de maneira adequada, eles primeiro precisam ser identificados, descritos, compreendidos e avaliados. A análise é um primeiro passo necessário mas não é suficiente – ela precisa ser seguida pela ação.

Um processo de risco que não conduz a implementação de ações para lidar com riscos identificados é incompleto e sem utilidade. O último alvo é a gestão do risco, não simplesmente analisá-lo.

Finalmente, a quarta lei é que o risco é gerenciado por pessoas. Os aspectos humanos da gestão de riscos são vitais para seu sucesso e eficácia. As pessoas implementam os processos, embora usamos máquinas para automatizar os cálculos, para armazenar os resultados ou para gerar os relatórios. Pessoas configuram os limites dos riscos, identificam os riscos, avaliam o grau de incerteza e a extensão dos possíveis impactos, propõem respostas apropriadas e implementa as ações negociadas. Isso requer julgamentos, estimativas e decisões para serem feitos na presença da incerteza. Estes julgamentos são assuntos para uma gama de influências, ambas explícitas e ocultas, que podem significativamente afetar o resultado.
A gestão de riscos em cada nível está exposta a fontes surgindo de influências patentes ou veladas, agindo nos indivíduos e grupos que estão tentando tomar decisões baseadas em riscos com informações imperfeitas ou incompletas.

Independente dos tipos de riscos que enfrentamos, temos que seguir essas leis universais de gestão de riscos. Para gerenciar os riscos de maneira eficaz precisamos lidar com as incertezas que importam, seguir um processo estruturado, e levar em conta os aspectos pessoais.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP, MVP in Project – [email protected]

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Daily Archives: 28/05/2013