Diferenciação – “Quando todos pensam igual é porque ninguém está pensando.”

(Walter Lippman)

Dia destes entrei em uma loja Fran’s Café para um espresso com pão de queijo. Fiquei surpreso ao receber o café cuidadosamente apoiado sobre uma pequena bandeja, acompanhado de um elegante copo contendo água mineral gasosa e um folheto explicando tratar-se de uma tradição italiana: a água com gás aguça as papilas, enaltecendo o sabor do café que será sorvido. E toda esta atenção sem custo adicional.

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Análise e Descrição de Cargos: Como Fazer Corretamente

Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o ambiente. O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades são executadas por um ocupante e que se situa em uma posição no organograma organizacional.

A posição do cargo mo organograma define o nível de hierarquia do ocupante como a quem reportará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser localizado num departamento ou divisão.

Descrição de Cargos

Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz até o motivo porque faz, a descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo.

Desenho de Cargos

Envolve-se a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. O desenho de cargos constitui na maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado, dentre disso precisa-se definir quatro condições básicas:
• Qual é o conteúdo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante desempenhará;
• Quais são os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas deverão ser desempenhadas;
• A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto é, quem é o seu superior imediato;
• Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja, quem serão os seus subordinados.

Enriquecimento de cargos

Tem como objetivo de aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características progressivas do ocupante.
A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento interpessoal dentro do trabalho e visam novas oportunidades de mudanças para uma melhor qualidade de vida no trabalho. O que se espera é um aumento de produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal, para isso precisará introduzir uma nova estratégia que faça uma reeducação dos cargos de gerente e chefia, descentralização das pessoas dando empowerment e maiores oportunidades de participação.

Métodos de colheita de dados sobre cargos

Existem três métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos: entrevista, questionário e observação. Na entrevista existem três tipos para tal finalidade como a entrevista individual, a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor tendo como objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e responsabilidades.
No método do questionário a colheita de dados a respeito de um cargo é feita através de questionários que são distribuídos aos seus ocupantes ou ao seu supervisor. Na prática segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo supervisor ou também em ambos. Tem como vantagem proporcionar um meio eficiente e rápido de coletar informação de um grande número de funcionários, tendo como custo operacional menor do que a entrevista.

No método da observação é direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo constitui um outro método de colher informação sobre o cargo é aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos. É comum o método da observação utilizar um questionário para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informações necessárias.

Etapas do Processo de Análise de cargos

O processo de analisar cargos envolve seis etapas que considera a organização em constante e dinâmica mudança. Os cargos devem ser constantemente descritos, analisados e redefinidos para acompanhar as mudanças na organização e no seu conteúdo.

1. Os primeiros passos são examinar a estrutura da organização total e de cada cargo para definir quais as informações requeridas pela análise de cargos, depois selecionar os cargos a serem analisados e ajustar os dados necessários para análise, e por último preparar as descrições e especificações de cargos. Isso tem como função de fazer um planejamento de RH, desenhos de cargos, recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de desempenho, remuneração e benefícios e a avaliação dos resultados.

2. Entrevista de Descrição e Análise de Cargos

Identificação
• Tempo de serviço na função:
• Tempo de serviço nesta empresa:
• Função atual:
• Função anterior:
• Data do dia:

3. Descrição Do Cargo

Descreva separadamente cada uma das suas tarefas diárias (que se repetem com freqüência):
• O que você faz?
• Como é feito? (Utiliza-se de equipamentos ou materiais)?
• Quando é feito?
• Para que é feito? (Razões para a execução dessas tarefas)

4. Descreva a ordem de importância das tarefas realizadas:

• Uma importância de qualquer tarefa é manter uma boa postura; cumprimentar os clientes de forma cordial; ter atenção para quaisquer dúvidas e cobrar os valores exatos.
• Descreva a freqüência diária, semanal e mensal das tarefas.

5. Especificações Do Cargo

• Qual o nível de instrução mínima necessária para ocupar este cargo?

• Que outros conhecimentos você considera necessário para realização deste trabalho?

• Qual tempo mínimo de experiência que alguém com nível de instrução indicado anteriormente necessita para desempenhar satisfatoriamente as tarefas do cargo? Seria necessária experiência prévia em outros cargos?

• Na sua opinião quais as tarefas mais complexas que são desempenhadas neste cargo? Por quê?

• Você é supervisionado por alguém? Como o seu superior supervisiona o seu trabalho?

• Quais as decisões que você precisa tomar no desempenho do seu cargo?

• Na sua função você tem acesso a documentos ou dados confidenciais? Quais?

• Quais os prováveis erros que podem ser cometidos na sua função? Esses erros podem ser constatados?

• Quais as máquinas ou equipamentos que você utiliza para realizar suas funções?

• Quais os fatores existentes no seu ambiente de trabalho que interferem na execução das tarefas?

• Sob quais condições você trabalha? Descreva as condições desagradáveis como ruídos, temperatura, odores, iluminação inadequada, etc.

• Qual é o maior e o menor esforço exigido no seu cargo?

• O trabalho é executado como:

• Carrega peso?

• Seu trabalho exige esforço visual?

• Seu trabalho exige esforço mental? Especifique.

• Você supervisiona diretamente o trabalho de outros funcionários? Indique o cargo e número de funcionários supervisionados.

• No seu trabalho você tem contato direto com a clientela?

• Quantas pessoas exercem o mesmo cargo que o seu na empresa?

• Na sua opinião qual a importância do trabalho que exerce?

• Você almeja mais para sua carreira profissional?

• Você acha que há possibilidades de crescimento dentro da empresa?

• O que esta empresa representa para você?

• Você tem sugestões para melhorar a qualidade de trabalho desta empresa?

Exemplo prático e simples de uma descrição de cargo

Nome da Empresa: XYZ Com e Ind. Ltda

Título do cargo: Operador de caixa

Sumário do cargo: Responsável pelas cobranças dos valores das compras. Em caso de cheques altos chamar os fiscais de caixa sem sair do caixa.

Relações: Reporta-se ao fiscal de caixa e o chefe da frente de caixa
Supervisiona: Responsável pelo um ótimo atendimento, divulgando as promoções para os clientes.

Qualificações: Educação: Ensino médio completo
Experiência profissional: Não exige experiência, pois o treinamento é feito com os funcionários mais antigos.

Requisitos básicos: flexibilidade, agilidade, atenção e honestidade.

Iniciativa: Interesse em crescer, boa comunicação e dinâmico.

Responsabilidades:
• Prestar um ótimo atendimento ao cliente, demonstrando interesse para ajudá-lo em quaisquer dúvidas;
• Cobrar os valores expressamente corretos, sendo que em cheques altos, cartões de créditos sem assinatura solicitar a identidade e o fiscal de caixa ou chefe;
• Fechar o caixa certo, tanto na separação dos documentos de cartões para facilitar no setor financeiro.

Ambiente: Limitado, o operador de caixa tem a obrigação de ficar no caixa para trabalhar, quando não tiver cliente pode sentar na cadeira com uma postura adequável.

Com uma boa descrição de cargos o entrevistador tem ferramental para, nas entrevistas, poder checar as informações a respeito da experiência profissional, formação e certificações do currículo do pretendente à vaga.

Na administração dos colaboradores, a descrição de cargos facilita o trabalho dos líderes que passam a melhor compreensão das suas atribuições e de seus liderados. Estes por sua vez, reduzem o tempo gasto em tomadas de decisão, acelerando processos por diminuir as incertezas no que diz respeito a sua autonomia.

Sempre que nos equivocamos na seleção geramos conseqüências indesejadas, como aumento no tempo de treinamento e orientação, baixa produtividade e talvez até problemas no atendimento a clientes.

7ago, 2013

Gestão por Valores

Trocar os tradicionais estilos de gestão por controle ou por objetivos por um modelo fundado em valores e baseado na confiança foi a proposta apresentada no Conarh por Simon Dolan, diretor científico do Instituto de Estudos Laborais da Esade Business School, de Barcelona.

Na visão de Dolan, existem quatro tipos de empresa:
• As “impotentes”, que não conseguem efetuar mudanças por falta de qualidade;
• As “arrogantes”, que se acham supremas e, por isso, definham;
• As “frustradas”, que buscam mudanças, mas não as efetivam;
• As “aptas”, com qualidade e vontade de mudança.

Em sua pesquisa, Dolan chegou à conclusão de que, na maioria das empresas, os funcionários vêem o expediente como um “tóxico”. Ao estudar casos de infarto entre os trabalhadores, descobriu que, em 90% deles, as vítimas apontam o trabalho como o principal fator do “susto” – devido ao estresse, cansaço, grandes jornadas de trabalho, entre outros fatores. “Não devemos ir até as empresas pensando em trabalhar, mas, sim, pensando em brincar; aí tudo fica mais fácil e melhor.”

Para ele, o gerente de RH tem, basicamente, três funções: simplificar, orientar e assegurar. Uma empresa não pode se basear na dominação; deve se pautar pela confiança, esta é a chave-principal da gestão por valores.

A Gestão por Valores é, então, uma prática comercial reconhecida que pretende estimular o regresso dos clientes, motivarem os colaboradores a dar o seu melhor diariamente, proporcionar lucro e, ao mesmo tempo, ser um motivo de orgulho para os proprietários.

Os valores são palavras. E, às vezes, são somente palavras. Mas nesta filosofia, desenvolvemos uma metodologia onde estas palavras se transformam em ferramentas de gestão. Os valores não têm sentido separados, um por um. Só têm sentido se entendemos a estrutura dos valores e como esta estrutura está alinhada com a missão e a visão da empresa.

Tem dois tipos de problemas. O primeiro é que existem muitos líderes dentro das empresas que têm medo de mudar. Porque a mudança significa incerteza. E, às vezes, incerteza revela medos. O segundo é que existe gente que sabe que precisa mudar, mas não tem a competência gerencial para a mudança. Então, o que precisamos? Precisamos de líderes que sejam transformadores, que sejam valentes e, ao mesmo tempo, que tenham poderes para fazer alianças para ter as competências necessárias para a mudança. Porque todas as empresas que promoveram a mudança, utilizando este conceito, são empresas de muito sucesso.

De uma forma geral, a Gestão por Valores destina-se a identificar falhas entre aquilo que dizemos que acreditamos e aquilo que realmente fazemos.

As três fases da Gestão por Valores são:

1. Definir a filosofia/objetivos e valores:

Definir a filosofia da empresa (se já tiver uma filosofia empresarial, deve decidir se esta reflete os valores identificados), decidir quais os valores fundamentais com os quais tenciona coordenar a estratégia e as táticas da sua empresa, assim como a ordem e a prioridade dos mesmos, são os primeiros pontos a ter em conta durante o processo de Gestão por Valores.

É importante perceber que os valores não são aplicados às pessoas, mas em conjunto com elas. É um processo que implica a colaboração de todos. Devem ser simples, diretos e fáceis de entender e eleitos pelas pessoas.

Depois de identificados, é importante responder a algumas perguntas:

• Será que os colaboradores da empresa vêem a filosofia e os valores como diretrizes com as quais se identificam de modo a levar a cabo um trabalho do qual se possam orgulhar?
• Será que a filosofia e os valores servem como ponto de partida para a comunicação cotidiana e para todo o processo de decisões na empresa?
• Será que a filosofia e os valores estabelecem um novo conjunto de regras para a distribuição de recursos e para a resolução de problemas laborais e pessoais?

Em relação aos clientes, é importante perguntar:

• De que maneira é que esta filosofia e valores afetam as nossas transações comerciais?
• Será que estes valores são realmente importantes quando da decisão de se estabelecerem relações comerciais?

Os valores definidos na prática, um exemplo:

• Diversão – constante e emoções saudáveis todos os dias, para que sinta vontade de repetir a experiência;
• Dedicação – exclusiva a cada sócio, para que atinja os resultados a que se propõe e a todos os pormenores, em todos os momentos;
• Integridade – para o servirmos cada vez melhor, todos os dias e para que possamos crescer juntos, lado a lado.

2. Comunicar a filosofia e valores:

Colocar os valores expostos em cartazes em todas as zonas de trabalho, bem como nas salas de reunião, onde são tomadas decisões importantes, nas salas de lazer e nas salas de espera. Colocá-los de forma visível na entrada do edifício e na sala de formação.

Colocá-los, inclusivamente, na parte de trás dos nossos cartões de visita. Todas estas são formas práticas de estarem sempre presentes para todos os colaboradores e clientes da empresa. No entanto, a filosofia e valores da empresa devam pautar todos os comportamentos e reuniões da empresa. É a única forma de se tornarem parte de toda a empresa, de se tornarem “vivos”.

No centro, encontram-se os valores da empresa. Estes são o fio condutor e verdadeiro patrão ao qual todos devem obedecer independentemente da função individual. Os diretores e coordenadores estão dispostos em círculo imediatamente a seguir. Na última linha de círculos, encontra-se o restante staff, independentemente da função que executem na empresa. Podemos colocar, lado a lado, um colaborador de uma determinada área estratégica e um colaborador da área da manutenção. Para a empresa, ambos devem ser igualmente importantes e valorizados.
Ambos devem pautar os seus comportamentos com base nos mesmos valores. Ambos devem perceber o seu papel específico e o seu posicionamento estratégico geral para a empresa. Ambos são vitais para que a experiência dos associados seja completa.

3. Fazer convergir as nossas práticas diárias com a nossa filosofia e valores (avaliar):

• Depois de definir, com clareza, a filosofia e os valores da empresa, é necessário associar competências aos valores para concretizá-los.

• É necessário escolher um número reduzido de competências e dar-lhes prioridade.
• O passo seguinte é criar um sistema de medida “o mais sensível possível”.

• Para finalizar, é preciso avaliar. Se não se avalia, não se pode pensar em desenvolver quaisquer competências. A avaliação deve ter duas componentes: auto-avaliação e avaliação realizada por terceiros. Depois, as duas devem ser comparadas, para que a pessoa perceba a razão pela qual não são iguais.

Os bons resultados de todo o processo dependem dos funcionários e gestores olharem para o sistema como um tributo para o seu crescimento pessoal. É fundamental associar a expansão e a melhoria da empresa ao crescimento pessoal de cada um. Por isso, a avaliação tem de dar a cada funcionário informação sobre como é o seu trabalho e o que é que dele espera a empresa. Ao mesmo tempo, deve incidir nas competências definidas como prioritárias.

A empresa deve ajudar cada pessoa a melhorar nas competências-chave. A melhor forma de fazê-lo é desenhar um plano de desenvolvimento pessoal, para os executivos e funcionários, e definir um sistema de coaching. Sem ajuda, é muito difícil desenvolver competências.

Como exemplo: temos um sistema de controle de qualidade tripartido:

1. Avaliação de comportamentos mensal (comportamentos específicos de cada cargo);

2. Avaliação de performance trimestral (Paixão pelas Pessoas, Paixão pelos Números e Paixão pelo conhecimento):

• Paixão pelas Pessoas – Desejar, com sinceridade, mudar a qualidade de vida das pessoas. Ser um exemplo em todos os momentos. Despertar nos nossos associados e colaboradores o interesse por um estilo de vida ativo e saudável, através de uma abordagem técnica, comportamental e motivacional. A avaliar pela comparação dos comportamentos transversais a toda a organização previstos e realizados. É estabelecido um plano de ação trimestral para corrigir os aspectos menos positivos.

• Paixão pelos Números – Desejar, diariamente, colocar números no balanced score-card. Trabalhar para cumprir e ultrapassar as metas propostas pela empresa. Conciliar a paixão pelas pessoas com fortes estratégias de rentabilização dos serviços prestados pela empresa. A avaliar mensalmente através da análise do balanced score-card e cumprimento ou não dos objetivos.

• Paixão pelo Conhecimento – Desejar evoluir diariamente. Gostar de mais conhecimento. Apostar na formação pessoal. Empenhar-se diariamente para a manutenção de um conhecimento atualizado, que vá de encontro às necessidades dos nossos sócios, colegas e empresa. A avaliar através de documento que indica as formações oficiais e oficiosas que o colaborador realizou nos últimos três meses e quais as que pretende realizar nos próximos três.

3. Um questionário semestral de satisfação para os clientes, que realmente é tabulado, e as mudanças são executadas.

A lógica da gestão por valores parte da idéia de que é possível medir quais são os valores compartilhados pela maioria das pessoas da empresa. A partir desse ponto, seria possível trabalhá-los para criar uma cultura corporativa na qual os profissionais realmente gostem de trabalhar e sejam produtivas.

7ago, 2013

O Que Constitui o Poder Pessoal de Um Verdadeiro Líder?

1. Um verdadeiro líder não tem qualquer dificuldade em atrair bons aderentes.
Uma pessoa que mostra qualidades de um verdadeiro líder não tem dificuldade alguma em obter apoio eficiente. Os outros têm todo o prazer em segui-lo, sem sequer pensarem nisso. Esta é uma das características do verdadeiro poder pessoal.

2. Um verdadeiro líder influencia os outros.
À medida que o seu poder pessoal se desenvolve, influencia os outros com mais facilidade. Mesmo quando não faz um esforço especial para convencê-los, eles ouvem e seguem os seus conselhos, tentando imitá-lo.

3. Um verdadeiro líder sabe gerir o seu tempo.
Um verdadeiro líder é alguém que sabe gerir o tempo, que é perfeitamente organizado e sempre pontual. Respeitando o seu horário, também respeita o dos outros.

4. Um verdadeiro líder sabe como vender.
Fazer uso do seu poder pessoal é saber convencer os outros.
Portanto, um bom líder é também um bom vendedor, capaz de fazer com que qualquer iniciativa pareça atraente e de mobilizar as pessoas para seguir a sua causa. Um líder sabe vender-se a si e as suas idéias.

Se seguir esta o metodologia dominará estas quatro habilidades. Mas antes de desenvolver o seu poder pessoal, é preciso que adote uma atitude que o separe automaticamente das massas dos seus aderentes anônimos.

1.° Passo: Comece por recusar ser anônimo.

Se quiser tirar proveito das suas qualidades de líder, a primeira coisa a fazer é emergir da massa anônima dos seus colegas. Tem de tornar-se notado e estimado; os seus conselhos, competência e talentos especiais devem ser procurados.

A sua emergência deve ser gradual. Imponha-se através das suas qualidades e não pisando os outros. Deixe que os outros o elevem acima das massas, por sua própria iniciativa.
Como?
Existem várias maneiras de como fazer, de acordo com o seu estilo de vida e o tipo de trabalho que faz. Pode também usá-las todas.
Os resultados serão ainda mais espetaculares!

Adquira capacidades especiais

Se está no mercado de trabalho há alguns anos, deve saber que hoje em dia os empresários, tanto no sector público como no privado, procuram cada vez mais candidatos que são tanto polivalentes como especializados. Por outras palavras, isto significa que querem o bolo coberto de açúcar!

Cabe-lhe a si dar-lhes o que eles procuram!
Acima das suas habilitações normais, que provavelmente são iguais às de um grande número de pessoas, deve adquirir uma capacidade altamente especializada num campo relacionado com elas. Torne-a o seu orgulho. Leia, estude, faça cursos e mantenha-se atualizado. Nunca na história da humanidade foi tão fácil como hoje adquirir conhecimentos e capacidades em qualquer área. Tire proveito desta oportunidade.

O simples fato de continuar a sua instrução mostra que é uma pessoa dinâmica, sempre pronta a desenvolver os seus talentos. Se conseguir especializar-se numa área rara e útil, terá uma enorme vantagem!

Não passará muito tempo sem que reparem em si, pode estar certo disso.
Portanto, comece a procurar essa área em que pode especializar-se. Não só será mais útil aos seus patrões, como também estará em vantagem para procurar outro emprego, se, por um motivo ou outro, perder o emprego presente.
Tem tudo a ganhar!
Qual a área em que posso especializar-me?
O que devo fazer para isso?
Seja sempre impecavelmente delicado.

É um curioso sinal dos tempos que o simples fato de ser delicado é o suficiente para as pessoas repararem em si! E é verdade. Hoje em dia, as pessoas que praticam a velha cortesia são as mais estimadas.
Ser delicado não significa ser hipócrita ou fiado. Pelo contrário, a cortesia é uma manifestação do respeito que tem pelos outros.

Agradecer a alguém o serviço que lhe prestou (por menor que seja), segurar a porta para a outra pessoa passar, sorrir ao empregado da caixa, ao mecânico ou ao porteiro, não interromper os outros, todas estas pequenas ações servem para tornar a vida em sociedade mais fácil. Não seja descuidado com elas. Não custa nada, e as pessoas apreciam-nas ainda mais hoje em dia, por se terem tornado tão raras.

Seja deferente com o outro Ser deferente (reconhecer a autoridade dos outros) é outra virtude esquecida. Se conhecemos alguém que parece respeitar os outros a nível pessoal ou profissional, pensamos imediatamente que essa pessoa é servil ou fraca, ou que está a fingir para conseguir alguma coisa de nós.

Mostre respeito a quem quer que ache que o merece, seja pelas suas opiniões, conhecimentos, habilitações ou autoridade.
Por exemplo, se tem de chamar um canalizador, deixe-o trabalhar sozinho, em paz, em vez de se pôr a andar à volta dele.

Respeite a sua competência profissional.
Se alguém exprime uma opinião que é contrária à sua durante uma conversa, não lhe salte para cima a gritar: “Isso é ridículo!”

Se acha que tem de dizer alguma coisa, então diga calmamente algo como: “Não posso dizer que estou de acordo por que…”

Aprenda a cativar os outros.
Para emergir do anonimato, tem de saber despertar o interesse das pessoas que o rodeiam. Aliás, fazer com que as pessoas se interessem não basta. Se quer realmente ser um líder, tem de cativar as pessoas. Faça com que elas sejam imediatamente receptivas ao seu poder pessoal.

A melhor forma de fazer isto é com os olhos. Desenvolva um olhar admirável.
Como reage quando alguém olha para si fixamente?
• Nem dá por isso.
• Retribui o olhar em desafio.
• Fica atrapalhado.
• Sente-se lisonjeado.

Para cativar os outros, concentre-se nos olhos. Não se sinta lisonjeado nem atrapalhado pelo olhar de alguém. Não retribua o olhar. Mas mostre que reparou nessa pessoa deitando-lhe um rápido olhar, diretamente para os olhos. A luz nos seus olhos deve ser semelhante à que tem quando reencontra um velho amigo no meio de uma multidão.

Não faça uma careta, nem sorria – olhe somente. O seu olhar rápido e direto ficará registrado e comunicará que tomou conhecimento da existência dessa pessoa, mesmo que não a conheça.

Reconhecer a existência de uma pessoa com o olhar é cativá-la.
Num mundo onde reina a indiferença e o individualismo, este gênero de olhar chama a atenção dos outros imediatamente.

As pessoas sentem que podem aproximar-se e ultrapassar as barreiras que normalmente as separam de si. Por outras palavras, tornam-se sensíveis ao seu poder pessoal.

2.° Passo: Aprenda a liderar Procure apoio efetivo

Um líder não é ninguém sem a colaboração dos seus apoiantes.
A equipa que consegue juntar à sua volta é o que o faz um verdadeiro líder. Precisa de apoio eficiente e efetivo.

Existem três maneiras principais de obter apoio: à força, enganando ou incitando deliberadamente os outros a trabalharem consigo. É claro, o valor do seu apoio depende, sobretudo, dos seus motivos! É evidente que o melhor apoio é aquele que se ganha aberta e deliberadamente, sem forçar nem enganar.

No entanto, todos os tipos de apoio têm, pelo menos, algum valor, desde que o reconheça e o use tal como é. Não aceite qualquer oferta de apoio. Tente detectar os motivos que estão por detrás da oferta e, se achar que vale a pena, então aproveite-a.
Como se pode fazer isto no dia-a-dia? Aqui tem uns conselhos práticos.

Seis conselhos práticos para ser um líder melhor:

1. Não dê ordens num tom autoritário: Sabe bem como costuma reagir a ditadores? Pois bem, lembre-se de que, tal como você, ninguém gosta de receber ordens assim.
Desenvolva o hábito de dar as suas ordens sob a forma de pedidos, ou como decisões conjuntas. Vejamos alguns exemplos.
Quando falar com um subordinado, substitua:
“Quero isto feito até amanhã”
por
“Seria uma grande ajuda se pudesse fazer isto até amanhã.”
ou…
“Você facilitava a minha vida se pudesse…(e explique por que).”

Quando falar com os seus filhos, substitua:
“Ou limpas o quarto ou não sais no sábado!”
por
“Importas-te de limpar o teu quarto antes de sair? Ficaria muito contente.”
Mas não se esqueça de que uma ordem é sempre uma ordem, não importando como seja dada. E nunca dê uma ordem a não ser que seja absolutamente necessário. Assim, levarão a ordem mais a sério.

Da mesma forma, evite ultimatos o mais possível. Não há nada mais degradante que sentirmos que estamos sujeitos a um ultimato. Qualquer apoio que obtenha desta maneira será forçado e não voluntário e evocará ressentimentos, uma vez que está, de certa maneira a humilhar a pessoa. Os ultimatos só devem ser usados em último recurso. São mais típicos de ditadores do que de verdadeiros líderes.

2. Use a técnica do “nós”: Tente substituir “você” por “nós”, quando der uma ordem. Por outras palavras, em vez de dizer à sua secretária:
“Ponha-me esta carta no correio, se faz favor.”
poderia dizer “Temos de enviar esta carta hoje, pode encarregar-se disso?”
Substituindo o imperativo “você” pelo “nós”, solicita a colaboração voluntária da outra pessoa, baseada em interesses comuns. E, claro, esta é uma maneira muito mais eficaz de fazer as coisas.
Mas, ouço-o dizer, não é sempre possível dar instruções assim.
Pois é verdade, mas faça-o o mais possível e verá como esta simples técnica tem bons resultados.
Pratique sozinho. Escreva as ordens que normalmente tem de dar à sua família ou no trabalho.
Agora escreva-as de novo, usando “nós” o mais possível.
Pratique dizê-las em voz alta. Quando surgir o momento em que tiver de dar uma ordem, tente. Soará perfeitamente normal.

3. Uma variação desta técnica: Dê ordens, fazendo perguntas:
“Não acha que devemos fazer alguma coisa para ratificar a situação?”
“E se fizéssemos alguma coisa àquela porta?”
Este tipo de perguntas exige uma decisão. As outras pessoas sentir-se-ão lisonjeadas pelo fato de as respeitar ao ponto de lhes pedir a opinião e estarão prontas para fazer muito mais por si.

Pratique dar as suas ordens sob a forma de perguntas, tal como fizemos com a técnica do “nós”. Pratique-as em voz alta e faça com que soem naturalmente.

4. Aprender a delegar: Uma das perguntas do teste que acabou de fazer era sobre como delegar. Um verdadeiro líder sabe delegar poderes. Se sabe que tem aderentes eficientes, então não deve ter dificuldade nenhuma em delegar neles.

Um número incrível de gerentes queixam-se de não serem capazes de delegar seja o que for, nem mesmo a tarefa mais simples. Acham que são indispensáveis para os trabalhos menores, então passam o tempo todo a trabalhar. Por quê? Porque estão a fazer não só o seu próprio trabalho como também o dos seus subordinados.

Como foi que se meteram nesta situação?
Ora, em vez de estarem sempre a fazer comentários sobre as deficiências dos seus empregados, deviam passar um pouco mais de tempo a pensar nos seus próprios defeitos como líderes. Um mau líder nunca tem bons seguidores. Aprenda a confiar nos seus aderentes.

Faça o seguinte exercício:

1. Faça uma lista dos trabalhos que tem de fazer todos os dias.
• Sublinhe os trabalhos que lhe dão mais prazer.
• Usando outra cor, sublinhe os trabalhos que são mais importantes ou aqueles que tem de ser você mesmo a fazer.
• Sublinhe, com outra cor, os trabalhos normais de rotina.

2. Agora, faça uma lista das pessoas com quem trabalha. Para além dos seus nomes, escreva o que considera os seus pontos fortes, as suas especialidades e as suas principais qualidades como profissionais.

3. Agora, faça a delegação dos trabalhos de rotina da melhor forma possível, de maneira completamente teórica. Divida a carga de trabalho de acordo com as características respectivas dos seus colaboradores.

4. Calcule a percentagem de tempo que esta delegação teórica lhe pode poupar. Tempo esse que poderia usar para fazer trabalhos importantes e que lhe dão satisfação. Ficará surpreendido com o resultado.

5. Ponha a teoria em prática! Se quase nunca delegou tarefas no passado, pode a princípio observar alguma resistência.
Mas, em pouco tempo, deverá ver os seus empregados a transbordar de entusiasmo e boa vontade – ficarão felizes por finalmente serem levados a sério e tratados como os
adultos produtivos que são.

5. Aprenda a elogiar os outros. Lembre-se dos seus anos escolares. Não era mais motivado pelo elogio e as boas notas do que pela crítica e a censura?
Todos gostamos de ser apreciados. Não hesite em elogiar os seus aderentes se eles trabalham bem. Não exagere com elogios compridos – deixe só ficar claro que aprecia um trabalho bem feito: “O relatório que elaborou a semana passada estava muito bem feito”, ou: “Aprecio muito o esforço que está a fazer”, ou:
“Aprecio o trabalho que está a fazer”. Seja o mais breve e direto possível.
Apesar de já terem sido remunerados pelas horas extraordinárias, os seus empregados gostarão que lhes diga pessoal e delicadamente que apreciou o trabalho extra que estão a fazer.
E, no futuro, não terá problemas para encontrar voluntários para trabalhar horas extras quando tal for necessário.

6. Resolva os problemas rapidamente: Não deixe que situações problemáticas se transformem em crises. Você será a primeira vítima. Trate o abscesso logo que souber que existe!
Se algum dos seus empregados parece estar descontente ou triste, seja direto e pergunte qual é o problema. Não dramatize as coisas demasiadamente, não há necessidade de desenvolver um confronto público. Diga apenas que está disponível e que, se querem falar sobre alguma coisa, o podem fazer.

Se um empregado passa o tempo a fazer má cara, pergunte discretamente se ainda gosta do trabalho, se está tudo bem em casa, se está bem de saúde, etc. Deixe-o saber que se preocupa com ele. Se o empregado está a ter problemas pessoais, pode ser que se abra, que fale sobre eles e se sinta melhor por isso.

Não faça perguntas por detrás das costas dessa pessoa, que certamente não gostará se o souber.
Seja diplomático. Se a pessoa não quer falar, não insista.
Mostre-lhe que espera que os seus problemas se resolvam e que, se precisar de si, estará à disposição dela.

3.° Passo: Influenciar os outros:

Para que possa pôr em prática o seu poder pessoal, tem de aprender a influenciar os outros, não só para que não façam coisas ofensivas ou desagradáveis, mas simplesmente para o aceitarem como seu líder natural.
Umas poucas e simples técnicas ajudá-lo-ão a conseguir o que quer dos outros. O objetivo é pôr a outra pessoa num estado de espírito flexível e de fazer com que ela lhe queira agradar.

1. Não hesite em elogiar a aparência de alguém. O simples fato de dizer “Está com ótimo aspecto hoje!” tem um efeito de poção mágica na outra pessoa.
Todos temos consciência da nossa aparência. Se alguém nos faz um elogio sobre a nossa aparência, tal faz o nosso dia resplandecer.
E se elogiar os seus colegas ou alguém que quer influenciar, isso afeta mesmo o seu aspecto! Se disser a alguém: “Este casaco fica-te mesmo bem!”, a pessoa começará a achar que realmente lhe fica bem. E o que é a beleza senão uma avaliação subjetiva?
É assim que funciona a psicologia da persuasão.

2. Um instrumento poderoso: a arte de ouvir. Já falamos sobre isto: para que os outros gostem de si, para conseguir o que quer, para conseguir que as pessoas tímidas saiam da casca, tem de saber ouvi-las. A maioria das pessoas gostam de falar sobre si mesmas, sobre os seus êxitos ou problemas.
O leitor terá a reputação de um mestre em conversação se deixar que os outros falem dos livros que estão a ler, das viagens que fizeram, das lembranças de infância dos êxitos profissionais, etc.

Se um colega ou empregado quer contar-lhe o seu problema, ouça-o simpática e atentamente. Se ele pedir ajuda, faça sugestões. Mas nunca, nunca fale dos seus próprios problemas.
A outra pessoa não o quer ouvir. Mas se quer influenciar essa pessoa a fazer alguma coisa por si, então ouça o que ela tem para dizer.
Crie o hábito de ouvir as pessoas que podem fazer muito por si. A informação que lhe dão pode vir a ser-lhe muito útil um dia.

3. Saiba receber críticas: Parece-lhe contraditório?
Pois verá, dentro de pouco, que é perfeitamente lógico.
Temo-nos confrontado com críticas desde crianças. Aliás, existem muitas pessoas que experimentam uma espécie de prazer sádico em ver os outros cometerem erros, a serem culpados ou a serem ridículos em público.

Se sente que as pessoas o criticam muito, console-se. Existe uma relação direta entre o quanto é criticado e o quanto êxito tem! Quanto mais alto chegar, mais criticado será. Ao aprender a aceitar as críticas, usá-las-á em seu benefício.
Até o ajudarão a aumentar a sua influência sobre os outros.

Aqui tem alguns conselhos sobre como receber críticas:

• Olhe para as críticas como sendo prova do seu progresso.
Progredindo, torna-se uma ameaça para os outros que estão convencidos de que nunca poderão alcançar o seu nível. Ter consciência disto deve aumentar a sua autoconfiança.

• Nunca discuta com um crítico. Uma reação espontânea à crítica seria uma resposta agressiva. Controle-se!
Se está a ser criticado sobre o seu trabalho, peça à pessoa, com calma, para lhe explicar por que pensa assim. Num tom de voz respeitável e interessado, pergunte do que é, exatamente, que ela não gosta no seu trabalho, e por que.

Depois, diga-lhe quanto está grato pelas observações e a análise dela. Desta forma, desarma o seu crítico, que se vai embora com a sensação de ter êxito.
A próxima vez que pedir alguma coisa a essa pessoa, pode ter a certeza que fará tudo o que estiver ao seu alcance para o ajudar.

Se alguém decide criticá-lo sobre um aspecto da sua vida pessoal, ou sobre a maneira de se vestir, mantenha-se completamente indiferente. O crítico cansar-se-á de ser ignorado e procurará outra presa.

4. Esqueça a vingança pessoal: Este é um difícil conselho a seguir. No entanto, quanto sofrimento humano é causado pelo desejo da vingança!
Os dramaturgos da Grécia Antiga desprezavam a vingança e representavam-na como o mais terrível de todos os crimes. Ainda não atingimos tal progresso. Pelo contrário, a nossa sociedade parece aplaudir a vingança. Se não acredita, basta ir ao cinema!
Mesmo se alguém lhe fizer mal, não perca o seu tempo e energia a tentar vingar-se. Mais cedo ou mais tarde, os responsáveis irão pagar pelos seus erros. A vingança baixa-nos ao nível daqueles que criaram o problema à partida. Não entre no jogo!

Um ato vingativo é normalmente mais visível do que o ato que o provocou. Se alguém o quiser magoar, fá-lo-á cuidadosa e furtivamente, não em aberto. Talvez você seja a única pessoa que sabe disso.

Se tem a certeza de ter razão e decide vingar-se, só vai criar muitos problemas. As pessoas julgarão a sua ação fora do contexto, e a culpa recairá sobre si. Isto não é maneira de influenciar os outros! Será visto como vingativo, injusto e mesquinho.

5. Evite a familiaridade inoportuna: A familiaridade gera o desdém, como diz o ditado. Apesar de esta afirmação ser um pouco exagerada, deve saber que pode exercer mais influência sobre as pessoas se mantiver certa distância.

Dirija-se aos seus subordinados ou colegas sempre com respeito. Hoje em dia, começa-se logo a tratar as pessoas pelo primeiro nome, desde o momento em que as conhecemos. Isto é especialmente verdade nos EUA, onde as técnicas de vender e a
forma de tratar as pessoas é mais informal do que no resto do mundo.

Deixe passar algum tempo antes de passar ao tratamento pelo primeiro nome, especialmente com subordinados. Quando se dirigir às pessoas com respeito, responder-lhe-ão da mesma maneira.

6. Faça a gestão do seu tempo: Se aprendeu a delegar tarefas eficazmente, então é natural que o tempo já não seja um problema para si. Mas surgem sempre situações de crise, tanto no trabalho como em casa, e quem sabe gerir o seu tempo, sai-se melhor.

Quais são os princípios da gestão eficaz do tempo?

Faça uma lista de tudo o que tem para fazer Não passe os dias a saltar cegamente de uma atividade para outra. Saiba exatamente o que vai fazer e como o vai fazer.
Tenha uma agenda e anote todos os seus compromissos, telefonemas a fazer, tarefas especiais, etc.
Quando acabar de fazer uma tarefa, risque-a da sua lista. Sentirá uma agradável sensação de satisfação.

Todas as noites, veja a página do dia seguinte, para acordar preparado para esse dia.
Se um dia não conseguiu fazer tudo o que desejava ter feito, risque as coisas que fez e transfira para o dia seguinte aquilo que não fez. Mas tente respeitar o plano o mais possível.
Combata qualquer tendência para adiar.

Um líder nunca deixa as coisas para depois. Se o fizesse, nunca conseguiria fazer nada. Se tem uma ligeira tendência para adiar, leia um livro que trata deste hábito nocivo e livre-se dele. Faça uma lista das prioridades.
Não pode resolver todos os problemas ao mesmo tempo. Não se ponha a correr de um lado para o outro tentando fazer muitas coisas, apenas acabará por não fazer quase nada.
Estabeleça quais são as prioridades e comece pelo princípio da lista. Não se preocupe com as outras coisas para já – o tempo para tratar delas chegará. Seja metódico!

Não deixe que o interrompam no meio de um trabalho importante.

Isto pode parecer óbvio, mas quantas vezes por dia são os trabalhadores distraídos por colegas que parecem não ter mais nada que fazer senão falar? Olhe bem à sua volta e logo verá que é um problema grave.
Delicadamente, dê a entender às pessoas que não estará disponível durante umas horas e que, se precisarem de si, estará disponível ao fim do dia.

Algumas pessoas têm receio de fechar a porta, com medo de ofender as outras pessoas. Não seja uma delas, ou não acabará o que tinha planeado fazer.
Evite parecer que trabalha de mais Se quer avançar na sua carreira, ter um contrato lucrativo ou simplesmente ganhar o respeito dos seus superiores, deve sempre
parecer fresco e alerta. Isto não é tão difícil como parece.

Não existe nenhuma fórmula mágica para se manter fresco e alerta quando trabalhou demais, mas aqui estão algumas dicas:

• Exercício: Nunca é de mais repetir que o exercício, longe de o cansar, aumenta a sua reserva de energia. Portanto, se quer ser mais eficaz durante períodos de tempo mais compridos, faça exercício. Terá também o bônus de ter melhor aspecto!

• Durma bem: É provável que saiba que o sono é o barômetro do nosso estado geral de saúde física e mental. Leia um livre sobre o sono e durma o mais que puder.

• Coma energia: Não poder estar fresco e alerta se comer comida rápida, comida de “plástico” ou instantânea, etc. Pelo contrário. Leve o tempo que for preciso para comprar comida saudável e para a preparar devidamente – legumes, fruta, ovos,
lacticínios e hidrocarbonetos (especialmente arroz e espaguete). Boa comida devolve cores ao seu rosto, ajuda-o a dormir melhor e permite perder peso mais facilmente.

• Faça exercícios de visualização e descontração: Deve aprender a fazer estes tipos de exercícios. Passar alguns minutos por dia no seu oásis mental é especialmente eficaz para regenerar a sua energia.

4º. Passo: Seja um bom vendedor:

É importante que um líder saiba vender as suas idéias. Segue se um sumário dos princípios fundamentais das vendas.
Imagine que você é o produto que está à venda. Saberia convencer os outros a comprá-lo?
Aqui você aprendeu alguns truques sobre como embalar e apresentar um produto. Agora, o que tem que fazer é só despertar o interesse nos seus possíveis compradores, tal como faz qualquer bom vendedor.
Não acha que o desejo de comprar é espontâneo, pois não? Se acha que sim, é melhor pensar outra vez. As pessoas não compram aquilo que ainda não foram condicionadas a comprar.

Qualquer pessoa que alguma vez fez um curso de técnicas de venda dirá que o primeiro passo consiste em descrever ao comprador os benefícios (reais ou fictícios) que ter ao comprar o produto.

Cada vez que tem de vender uma idéia, um programa, um projeto ou outra qualquer, procure um argumento que caracterize aquilo que quer vender.

Observe as técnicas da publicidade para compreender como funciona este princípio.
Em vez de vender uma marca de cerveja, os anúncios vendem o prazer de beber um copo com amigos. Em vez de vender um carro, os anúncios vendem o prazer de impressionar os outros ou de ser o maior “craque” na estrada, etc.

Agora, vejamos como ser um bom vendedor:

Retrato de um vendedor:

• Um vendedor é alguém que é estimado pelos outros. É accessível, otimista, feliz e capaz de se rir com os clientes em perspectiva, porque o riso sempre cria uma espécie de laço entre as pessoas. Tem sido provado inúmeras vezes que somos muito mais atraídos por pessoas que nos fazem rir.

• Um vendedor tem o talento de ser com conversador. Tal como um líder, o vendedor sabe que, para influenciar as pessoas, tem de elogiá-las e encorajá-las a falarem sobre si mesmas. Desta forma, inspira-se confiança.

Se quer que as pessoas o ouçam, tem de controlar a intensidade da sua fala. Demasiada paixão põe as pessoas pouco à vontade e faz com que resistam, dá-lhes a impressão de que o que quer é só vender e mais nada. Esta é exatamente a impressão que deve evitar dar.

Paixão a menos faz com que se pareça indiferente, e, se não acredita naquilo que diz, então por que devem os outros acreditar? Procure um equilíbrio saudável que simplesmente reflita a sua sinceridade.

• Um vendedor sabe exprimir-se. Para vender as suas idéias, deve ser capaz de se exprimir com clareza, coerência e calma.
Tente melhorar o seu vocabulário todos os dias. Existem muitas palavras que tememos empregar com medo de parecermos pretensiosos ou superiores. Não pense assim. Tenha prazer em acrescentar palavras e expressões novas ao seu vocabulário.

• Finalmente, um bom vendedor deve ser diplomático.
Alguém que tenta vender um carro não começa por criticar todos os outros carros, porque não faz a mínima idéia de qual é o carro que o eventual cliente tem nesse momento.

• Tente evitar assuntos controversos, mesmo que ache que a outra pessoa não tem uma forte inclinação para um dos lados. Estará a perder tempo e arrisca-se a despertar animosidade na pessoa que está a tentar conquistar. Muitas vezes, tais esforços resultam no oposto daquilo que esperava!

Para concluir, não se esqueça de que, para adquirir poder pessoal, tem de seguir os passes descritos neste livro e que, de cada vez que consegue dar um passo, tem de o ligar com aqueles que realizou anteriormente. Cada passo em frente baseia-se naquele que acabou de dar. Por último, juntam-se todos para formar a chave invisível que conduz ao poder verdadeiro.

Através deste poder, será capaz de compreender a psicologia das pessoas que lidera. Não abuse delas nem se aproveite dos seus pontos fracos. Fazê-lo seria indigno da sua parte. Pelo contrário, baseie a sua autoridade nos pontos fortes. Se os ajudar a tornarem-se mais competentes e orgulhosos dos seus êxitos, conquistará o apoio de primeira classe de que precisa.
Ajudando aqueles que lidera, está a ajudar-se a si mesmo.

Adquirindo uma personalidade magnética, também ganhou aderentes. Agora será muito fácil tornar-se um líder.

Como?

O primeiro passo consiste em fazer com que reparem em si, emergir do anonimato. Mostrando que é diferente, atrairá a atenção daqueles que estão em situação de conferir autoridade.

Comece por adquirir uma capacidade especial, que poucas pessoas possuem. Depois, faça um esforço para ser delicado e respeitoso. Assim, as pessoas gostarão mais de si.

Certifique-se de que tem aderentes eficazes, esta é a chave de todo o poder pessoal. Tente ser mais diplomático no seu relacionamento com colegas e subordinados. Seja subtil na resolução de problemas e não perca tempo. Conseguirá que tomem o seu partido, se tiver uma atitude positiva, ouvindo o que os outros têm para dizer e mostrando interesse nos seus problemas e nos seus êxitos.

Acima de tudo, um líder sabe gerir o seu tempo. Faça uma lista das tarefas, combata a tendência para adiar, defina as prioridades e tente não dar a impressão de que tem trabalho a mais.

Por último, aprenda as principais técnicas de venda, porque terá de se vender a si mesmo e às suas idéias. O retrato de um bom vendedor é semelhante ao de um bom líder.

Fonte: Como se tornar um líder (Christian H. Godefroy).

7ago, 2013

Dinâmicas de Grupo: Desenvolve o Comportamento Organizacional?

A dinâmica de grupo faz vivenciar situações análogas ao dia-a-dia de trabalho. É um procedimento que poderá ajudar na mudança de comportamento, além de identificar como a pessoa age em grupo.

O aumento da concorrência entre as empresas provoca valorização de características pessoais até recentemente pouco exigidas dos profissionais pelo mercado de trabalho.

Podemos identificar tal situação nos trabalhos de consultoria, tanto nos processos seletivos como no desenvolvimento de pessoal, através de sessões de treinamento.

Hoje não basta somente conhecimento técnico. É também preciso, entre outros, trabalhar em equipe, flexibilidade, participação efetiva na busca de resultados, agindo criativamente e inovando processos e métodos organizacionais.

É evidente que somente a capacidade de resolver questões lógicas não é suficiente para garantir a sua empregabilidade. O profissional deve buscar um equilíbrio emocional que possibilite enfrentar situações adversas e de conflito, de forma estável e consciente.

Tais competências podemos perceber indo ao encontro a um princípio básico do ser humano que é agir socialmente. Como diz o ditado, “nenhum homem é uma ilha”.

Sabemos também que o processo de interação grupal não é tão fácil, pois exige das pessoas transformações comportamentais e que por muitas vezes vão contradizer sua cultura, educação familiar e mesmo sua personalidade.

O ser humano é competitivo e está acostumado a trabalhar individualmente. Muitas empresas premiam estas características, embora podemos perceber que muitas estão valorizando também os resultados obtidos pelos grupos da organização.

O papel da organização

1 – Identificar algumas características pertinentes à sua necessidade, através de processos seletivos adequados, facilitando as atividades de desenvolvimento de pessoal.

2 – É fundamental a criação de incentivos a programas de treinamento que tenham como tema: motivação, liderança, times de trabalho, gestão participativa, tomada de decisões, empowerment, criatividade e inovação, soluções criativas de problemas etc.

Tais programas devem permitir aos funcionários refletir sobre o seu autodesenvolvimento, despertando o desejo por relações pessoais e po9r uma melhor qualidade de vida: o que os levará à formação de suas identidades organizacionais e pessoais.

Enfim, devem permitir aos mesmos aprender a lidar com suas emoções, melhorando assim suas performances, cabendo à organização a promoção do seu capital intelectual.

A dinâmica de grupo faz vivenciar situações análogas ao dia-a-dia de trabalho e é um procedimento que poderá ajudar na mudança de comportamento, através de sessões de treinamento e desenvolvimento, como também poderá identificar como a pessoa age em grupo, principalmente sendo utilizada em processos seletivos.
Portanto, trata-se de uma técnica valiosa que poderá ser utilizada em treinamento de pessoal, seleção de pessoal, avaliação de potencial, pesquisa de clima organizacional, bem como levantamento de necessidades da organização, busca de soluções criativas de problemas e desenvolvimento do potencial criativo.

Especificamente em processos seletivos – Através de jogos cooperativos podemos identificar como a pessoa se identifica e se relaciona com os demais e se é capaz de sair do espírito competitivo inflexível etc.

Sempre devemos considerar a cultura da organização e quais as características necessárias para aquele cargo na referida organização.

Pela nossa prática, podemos perceber que muito tem se cobrado, nos processos seletivos, os seguintes comportamentos das pessoas:

• Espírito de equipe
• Liderança
• Ambição
• Facilidade de comunicação
• Facilidade de lidar com pressões externas
• Criatividade e inovação
• Equilíbrio emocional
• Capacidade de agregar para a organização
• Podemos perceber que estas características são as procuradas pelas organizações nos processos seletivos e que a técnica mais eficaz para identificar os requisitos acima descritos é a dinâmica de grupo.

Através de jogos, que são atividades espontâneas regidas por regras como tempo e estratégias, permite que se trabalhe com o tema de forma que revelem as facetas de seu caráter, comportamento que normalmente não se revela em outras situações.

Algumas das técnicas são situações que fogem do cotidiano, ou seja, de atividades específicas do cargo, mas que por analogia podem os identificar determinados comportamentos.

Muitas das técnicas utilizadas em processos seletivos poderão ser utilizadas em treinamento de desenvolvimento de desenvolvimento de pessoal – o que vai diferenciar é a leitura dos comportamentos.

Em treinamento devemos interpretar os comportamentos observados e em seleção de pessoal, somente assinalando algumas questões, de forma genérica, sutil, servindo como feedback para os candidatos.

Portanto, a formação na área de humanas é fundamental para o êxito da utilização de tal procedimento. Mas somente esta técnica não garante a eficácia de um processo seletivo. É preciso utilizar outros métodos, tais como testes e entrevistas, para identificar o verdadeiro potencial dos candidatos, principalmente quando utilizada em processo seletivo.

A prática de dinâmica de grupo tem sido utilizada por várias empresas, mas cabe um alerta:

• Falta de conhecimentos profundos sobre o comportamento humano – Pelo desconhecimento, passa-se a agir com os candidatos e com os dados obtidos da dinâmica de grupo de maneira amadora e pejorativa, rotulando e discriminando as pessoas.

• Não domínio da técnica – Muitos profissionais não dominam a técnica e principalmente não sabem como interpretar os comportamentos observados, ou avaliam conforme o seu referencial, que poderá ser preconceituoso.

• Não sabem escolher a técnica – Muitos profissionais escolhem a técnica sem saber efetivamente os requisitos exigidos pelo cargo. Escolhendo a que mais agrada, não significa que será a mais eficaz e que possa recolher melhores resultados.

• Modismo – Deve-se evitar em utilizá-lo por estar na moda, do tipo o vizinho usa, meu amigo disse, eu li na revista etc.

• Amadorismo – Alguns profissionais compram um livro de dinâmica de grupo, escolhem algumas, aplicam nos candidatos sem saber dirigi-la de forma correta.

• Questões éticas – Alguns aspectos éticos muitas vezes são desconhecidos pelos aplicadores das técnicas.

Faça um planejamento prévio de todas as etapas, tais como técnica utilizada, duração e data.

Informe o(s) candidato (s) de todas as etapas, para poderem também se organizar. Mesmo estando à procura de uma colocação, ele (s) não está a inteiro dispor da empresa.

As dinâmicas duram em média 3 a 4 horas.

Não atrase, considere que você está lidando com pessoas e ninguém gosta de esperar. Atrasos só servem para deixar o candidato irritado, sem contar que revela a falta de respeito e organização por parte da empresa.

Especificamente em treinamento e desenvolvimento de pessoal

A dinâmica de grupo é fundamental para o desenvolvimento e mudança de comportamento. Sendo assim, todos esses aprendizados somente serão efetivamente transformados em comportamento quando vivenciado.

Como diz o provérbio chinês: “o que escuto eu esqueço, o que vejo posso lembrar, o que faço não esqueço”.

Sendo assim, não podemos também utilizar a técnica pela técnica e sim ela aplicada a uma análise acompanhada de uma compreensão dos processos e fenômenos grupais. Portanto, a formação do profissional na área de humanas em condução de grupos é fundamental.
Ou seja, é fundamental a fundamentação teórica associada à técnica vivenciada e não somente a técnica vivenciada como o jogo de salão, onde todos se diverte, brincam, alegram-se e depois o que poderá colocar em prática o aprendizado?Onde modificou o comportamento? De que forma poderá retribuir á organização o capital investido?

Isso deverá servir de alerta! Pois é um investimento sem retorno, quando não aplicado e desenvolvido de firma séria, profissional , científico e vivencial por parte do coordenador.

Temos percebido quando nos é solicitado treinamento de criatividade, cabe ressaltar que treinamento de criatividade não é somente descontração, festa, etc.

A dinâmica de grupo é fundamental para o desenvolvimento e mudança de comportamento.

Somente integrar pessoas, atualmente, não é o suficiente para o busca de resultados concretos.

Sugestões

• Experiência vivencial de condução de grupo, saber o que observar, como e validar comportamento.

• O domínio da técnica e a fundamentação teórica é fundamental.

• A escolha deverá estar diretamente associada aos objetivos.

• Clareza no convite das vivências, processo ganha-ganha.

• Análise científica das técnicas é o básico para mudança de comportamento.

• Responda a pergunta: Como coloco em prática o que foi vivenciado?

• Não esqueça dos princípios básicos da ética profissional e pessoal, pois você está lidando com pessoas.

Muitas técnicas facilitadoras como brainstorming, brainswrtiting, jogos lingüísticos, empresariais, dinâmica de grupo, psicodrama – somente darão resultado quando associadas ás fundamentações teóricas, científicas e vivencia, fazendo sentido como o dia-a- dia da empresa e com sua realidade.

7ago, 2013

O Perfil do Líder Através da Teoria 3-D da Eficácia de Liderança

A Teoria de Reddin (1977) foi desenvolvida a partir de uma série de pesquisas realizadas por psicólogos nos Estados Unidos e denominada “Teoria 3-D da Eficácia de Liderança”.

Eles consideravam que os principais elementos do comportamento dos líderes/gerentes baseavam-se nas tarefas a serem executadas e nas relações com as pessoas. As pesquisas concluíram que os líderes/gerentes ora davam ênfase às tarefas a serem realizadas, ora as relações com as pessoas e que esses dois elementos do comportamento eram usados em maior ou menor grau. Assim, o líder/gerente poderia ser orientado intensamente para a tarefa, bem como orientado para as relações (estilo integrado); o comportamento para a tarefa e para as relações, usados em menor grau (estilo separado); o comportamento para as relações a ser usado em maior grau que o para a tarefa (estilo relacionado) ou o comportamento para a tarefa poderia ser usado em maior grau (estilo dedicado).

Reddin adverte: nem todos os tipos de comportamento dos gerentes se ajustarão perfeitamente a esses quatro tipos, porém eles são muito úteis como uma estrutura geral.

Define-se assim cada estilo:

AUTOCRATA: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz; é percebido como carente de confiança nos outros, desagradável e interessado unicamente na tarefa imediata.

AUTOCRATA-BENEVOLENTE: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo, por isso, mais eficaz; é percebido como quem sabe o que deseja e como conseguir aquilo que deseja sem criar ressentimentos.

DESERTOR: Um gerente que está usando uma baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz; é percebido como não comprometido e passivo ou negativo.

BUROCRATA: Um gerente que está usando uma baixa Orientação para Tarefa e uma baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo, por isso, mais eficaz; é percebido como escrupuloso, interessado acima de tudo nas regras e procedimentos,

MISSIONÁRIO: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Relações e uma baixa Orientação para Tarefa, numa situação onde tal comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz; é percebido como basicamente interessado em harmonia.

PROMOTOR: Um gerente que está usando uma baixa orientação para Tarefa e uma alta
Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo, por isso, mais eficaz; é percebido como tendo confiança implícita nas pessoas e interessado, acima de tudo, em desenvolvê-las como indivíduos.

TRANSIGENTE: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma alta Orientação para Relações, numa situação que requer uma alta Orientação somente para Tarefa ou somente para Relações ou não exige alta Relação nem para Tarefa nem para Relações, sendo, por isso, menos eficaz; é percebido como um fraco tomador de decisões e como alguém muito influenciado pelas várias pressões da situação e como pessoa que evita ou minimiza as pressões e problemas imediatos em vez de maximizar a produção a longo prazo.

EXECUTIVO: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma alta
Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo, portanto, mais eficaz; é percebido como uma boa força motivadora e um gerente que estabelece altos padrões, trata cada um de forma diferente e prefere dirigir através de equipes.

O estilo gerencial, com suas conotações de eficácia, não pode ser simplesmente definido levando-se em conta unicamente o comportamento. Ele sempre deve ser definido tomando-se como ponto de referência as exigências da situação. A eficácia de qualquer comportamento depende da situação em que é usado.

Desta forma, para aprender a ser eficaz, o líder/gerente precisa aprender a utilizar três habilidades:

FLEXIBILIDADE DE ESTILO: é uma medida do grau segundo o qual um gerente muda seu estilo adequadamente a uma situação em mudança.

SENSIBILIDADE SITUACIONAL: é a habilidade para ler as situações no que elas realmente contêm. Na linguagem 3-D é a habilidade para avaliar os cinco elementos situacionais em termos de suas exigências de tarefa e relações, seu repertório e sua força relativa.

HABILIDADE DE GESTÃO SITUACIONAL: O gerente profissional é um gerente de situações totais. A habilidade de gestão situacional é nada mais que mudar as exigências dos elementos situacionais de forma que aumente a eficácia gerencial. Como isso sempre envolve mudança, uma habilidade básica da gerência é a introdução suave da mudança, ou, em outros termos, superar a resistência à mudança.

Essas três habilidades, quando adquiridas, dão ao líder/gerente a experiência.
A situação pode ser dividida em cinco elementos situacionais que são manejáveis. São eles:

ORGANIZAÇÃO: Forma abreviada para filosofia da organização, como é usada na Teoria 3-D, refere-se a todos aqueles fatores que influenciam o comportamento num sistema social, comuns a posições não essencialmente relacionadas. Diz-se algumas vezes que a organização refere-se a fatores extrínsecos às tarefas, cultura, clima, valores ou simplesmente, à maneira pela qual fazemos as coisas por aqui.

TECNOLOGIA: Como é usada na Teoria 3-D, refere-se à forma pela qual o trabalho pode ser feito para alcançar eficácia gerencial. Preparar orçamentos, tomar decisões e fazer inspeções são tarefas que poderiam ser feitas de diferentes maneiras; sua tecnologia é diferente.

SUPERIOR, COLABORADOR E SUBORDINADO: Os conceitos superior, colaboradores e subordinados são usados no sentido geralmente aceito. Cada um desses cinco elementos faz exigências ao estilo do gerente.
Essas exigências podem ser expressas em termos de um ou mais estilos básicos necessários para satisfazê-las. Podemos dizer que qualquer coisa que afeta a eficácia de um gerente pode ser expressa por um ou mais elementos situacionais.

Liderança pode ser inata. Mas também pode ser aprendida e desenvolvida. Há os especialistas que afirmam ser a liderança desenvolvida mais eficaz do que a liderança inata. Líderes natos, pela desinformação de seus pais ou mesmos professores tendem a ser reprimidos, por mostrarem perfis de independência, quando, pela imaturidade deveriam mostrar-se subservientes e obedientes à autoridade.

A expectativa em relação à atuação de líderes em cenários de competitividade não é a de que assumam a postura de super-homens, mas de indivíduos conscientizados de sua importância estratégica, no tocante à consecução de resultados e a manutenção de padrões de qualidade compatíveis com a realidade contemporânea.

7ago, 2013

PEPLEOWARE – Como Trabalhar o Fator Humano nas Implementações de Sistemas Integrados de Informação

As empresas são compostas de pessoas, com ansiedades, inseguranças, esperanças, fantasias, ambições, etc. e, se não for tratado adequadamente o fator humano (peopleware), nos seus vários aspectos (modelos mentais, valores e crenças), nenhum projeto de transformações profundas, como a implementação de um sistema ERP (Enterprise Resource Planning), terá a menor possibilidade de sucesso.

A implantação de um sistema integrado de informação ERP requer uma nova filosofia de trabalho, de pensar e de agir, trazendo consigo uma inevitável desestabilização organizacional. Para enfrentar essas mudanças é preciso que as empresas abandonem valores e padrões de comportamentos, reformulando sua dinâmica organizacional.

A tecnologia da informação é uma das grandes responsáveis pela desenfreada transformação do mundo moderno. O hardware transformou-se em commodity, o software está desencadean-do uma revolução de conceitos e de relacionamentos e o peopleware tornou-se o ponto fraco do sistema.

Pagando um preço muitas vezes bastante elevado, as organizações estão descobrindo que somente a tecnologia da informação não basta: seus plenos benefícios só podem ser alcançados por meio das pessoas que dela se utilizam.

A Evolução

Olhando para o passado, nota-se que o software e o peopleware nunca precisaram se preocu-par muito um com o outro. Sempre foram percebidos e tratados separadamente. A tendência do software é cada dia mais integrar todas as atividades da empresa, de operacionais a processos de gestão, através da ação das pessoas.

Existe um ciclo de reforço entre o conhecimento humano acumulado e a tecnologia que faz com que um influencie positivamente o outro, ampliando-o e provocando mudanças inevitáveis no modo de vida.

Quando surge algo diferente, as pessoas tendem a chamá-lo de moda – algo que tende a passar porque não representa qualquer avanço ou inovação e não agrega valor. Quando, no entanto, agrega algum valor é considerado uma inovação (change trigger). Veja-se a título de exemplo, o que ocorreu com a forma de impressão de Gutenberg, o motor à explosão e o computador. Esse tipo de inovação provoca duas situações: uma descontinuidade em relação à tendência de evolução natural e que a decisão de adotar ou não a nova tecnologia torna-se fora de controle. As soluções computacionais via sistemas ERP caminham no sentido de se tornarem uma inovação.

Estes sistemas são, em parte, uma resposta à tendência da evolução de integração das empresas com as suas cadeias de valor (value chain), ligando todos os agentes econômicos, através da tecnologia da informação. Seu uso é inevitável, em face da “comoditização” das empresas e do ciclo de reforço que alavanca os processos de transformação da sociedade. Proporciona resultados incríveis de agilidade, sinergia e redução de ciclos.

As Mudanças

Assim como na física, a primeira lei que o responsável do gerenciamento de mudanças organizacionais deve saber é: “Todo e qualquer esforço de transformação organizacional sofre resistências de magnitude igual às mudanças que se deseja realizar”.

As razões são óbvias. Toda mudança acarreta ganhos e perdas. No mínimo, tira as pessoas da zona de conforto, onde estão à vontade porque já a conhecem. De uma forma geral, como as pessoas não estão preparadas para acompanhar a velocidade com que as coisas estão evo-luindo, muitos projetos de reengenharia nos negócios fracassam. Assim, as organizações que melhor souberem administrar as mudanças, terão significativas vantagens competitivas. Ter competência para realizar transformações, principalmente aquelas associadas à tecnologia, passa a ser um fator crítico de sucesso para o negócio.

O processo de transformação é um conjunto de esforços estruturados, numa sequência lógica, que objetiva levar uma organização do estágio atual para um outro, desejado. Para tanto, deve ser criado um conjunto de alternativas de evolução, uma visão clara da tecnologia e dos conhecimentos, uma estratégia para a transformação, definição de metas claras, exequíveis e quantificáveis e métodos para realizar a reeducação das pessoas.

A Dinâmica Organizacional

Qualquer mudança que se queira implantar numa organização tem sua aceitação diretamente relacionada com os modelos existentes. Por mais lógica e razoável que uma proposta possa parecer, enfrentará resistência quanto mais contrária for ao modelo mental existente.

Os valores mais significativos das organizações tradicionais são: forte noção de território, valorização do poder e da hierarquia, independência das áreas e forte relação de lealdade entre chefe e subordinados. Estes valores condicionam todos os elementos estruturais. Feudos, redundância de atividades, falta de cooperação entre as áreas, ciclos longos das atividades, são dilemas (coisas que não podem ser resolvidas e tem que ser aguentadas) e não problemas, que podem ser resolvidos; são decorrências indesejáveis de coisas valorizadas neste tipo de organização. Neste tipo de ambiente as informações são tratadas como cartas em uma mesa de jogo.

A tendência é que este modelo organizacional seja substituído pelo da organização integrada e orientada para processos, caracterizada pelo enfraquecimento dos territórios e fortalecimento de uma rede de relacionamentos. Em grande parte ele é viabilizado por uma simbiose entre organização e o software. A pressão dos superiores hierárquicos tende a ser substituída pela pressão dos pares na busca de objetivos comuns. As atividades são agrupadas levando-se em conta tanto os processos quanto as funções.

A transformação do modelo requer mudanças culturais e dos elementos estruturais. No plano cultural é necessário alterar modelos mentais, crenças e valores; no plano estrutural, além de implantar um software integrador, é necessário alterar os elementos que preservam, ao longo do tempo, a cultura da não-integração. A combinação desses fatores é que leva uma organização orientada para processos conseguir ser significativamente mais eficiente e eficaz que uma organização tradicional.

Os erros mais comuns na implantação de projetos

Uma das melhores formas de ter sucesso em um projeto é iniciá-lo da maneira certa. Para isso aprende-se muito com a falha dos outros.
Algumas empresas acreditam que somente algo do mundo exterior, como um sistema informatizado, uma consultoria ou um gerente resolverá seus problemas. É certo que estes componentes aceleram a transformação, mas não basta apenas contratá-los, sem se envolver, liderar, assumir riscos e trabalhar.

Não adianta também correr para fazer a mudança, pois as pessoas precisam, primeiramente, desaprender as coisas antigas para se acostumarem às novas.

Outra grande fonte de insucesso é permitir que sejam geradas expectativas irreais, o que faz com que as ansiedades e as próprias expectativas surjam muito cedo.

As resistências

As resistências enfrentadas por todo esforço de modernização surgem nas mais diferentes, sofisticadas e disfarçadas formas, variando segundo a criatividade das pessoas. É ilusão acreditar que através do poder ou da autoridade se consegue eliminar os focos de resistência ou os mecanismos de sabotagem. Uma das maneiras de se inibir a sabotagem é tornar explícitos os padrões de resistência.

O conjunto de ganhos e perdas se comporta como se fosse um iceberg, onde as razões lógicas e materiais são perceptíveis, mas a grande maioria das motivações, não lógicas e não materiais ficam submersas. A melhor forma de lidar com as resistências das pessoas é estruturar e conduzir o projeto de maneira que as perdas não materiais sejam conhecidas e minimizadas. E isto só se consegue com o envolvimento das pessoas.

Um erro frequente, com relação ã implantação de um sistema ERP, é focar, em demasia, o esclarecimento do software nos seus aspectos técnicos e funcionais. Devem ser trabalhadas as naturais dúvidas e receios referentes a:

• o que vou ter que mudar em mim mesmo e na minha equipe?
• como vai ser o nosso processo de adaptação?
• considerando tudo o que eu sei sobre gerenciamento, o que muda e o que continua valendo?
• se meu trabalho desaparecer, o que vai ser de mim?

Atuação nos pontos críticos

Para que as mudanças organizacionais possam acontecer é preciso haver o alinhamento das lideranças com os novos objetivos e depois de todos os demais níveis, ou a sua grande maioria. Esse processo passa, obrigatoriamente, por dois caminhos: o caminho do conflito ou o caminho do convencimento. Devem ser delineadas a situação atual da empresa e a situação desejada.

A visão do presente deve contemplar os resultados que a organização está produzindo em termos de pessoas, organização e negócios, as tendências e descontinuidades que afetam o setor econômico em que a empresa opera e as necessidades e expectativas das partes interessadas (acionistas, clientes e colaboradores).

Desenvolvendo competências importantes em ambientes ERP
Quando uma organização quer obter o máximo proveito de seu ERP precisa preocupar-se em instalar um conjunto de competências (conhecimentos e habilidades) tornando as pessoas capazes de realizar algo, classificadas em dois grupos: camada e gerais.

As competências do tipo “camada” partem do princípio que cada pessoa deve dominar a parcela do software correspondente a sua atuação e ter noções das demais. O autor detalha esta camada nos seguintes níveis de competências:

• de negócio – utilização do ERP como instrumento estratégico, utilizando os conceitos de integração e gestão por processos;

• de gerenciamento – como gerenciar uma atividade, conhecendo-a muito bem. Cada gerente deve se portar como um gerente da companhia e não somente como um gerente da área de sua especialidade. Deve desenvolver a atuação do helicóptero (capacidade de subir, olhar o conjunto, identificar pontos de interesse, descer sobre um deles, resolver o que tiver de ser resolvido, subir novamente e repetir a atuação);

• de operação – operar o sistema, entrar e navegar pelas telas, inserir e extrair os dados. É uma característica de usuário freqüente;

• a técnica – capacidade de “tirar” do sistema aquilo que a organização necessita. É a capacidade dominada pelos especialistas em sistemas de informação.

As competências do tipo “gerais” são aquelas que todos devem ter, independentemente da sua posição na empresa. As mais importantes são:

• abertura à mudanças – é a predisposição de viver em um ambiente em contínuo processo de transformação, abdicando crenças, paradígmas e modelos mentais;

• raciocínio sistêmico – é a capacidade de ver o todo e não apenas as partes. É perceber os inter-relacionamentos de fatos distantes no tempo e no espaço;

• negociação – em um ambiente integrado (interna e externamente) e orientado para a gestão de processos, ninguém consegue ter poder sobre tudo;

• autodesenvolvimento – num mundo de contínuo desenvolvimento, este é um dos pré-requisitos básicos. Focando o ERP, as pessoas precisam percebê-lo com um sistema grande, complexo e passível de sofrer melhorias;

• disciplina – um ERP assemelha-se a uma ligação elétrica em série, onde cada ponto é vital para a passagem da energia. O trabalho de cada um afeta diretamente o desempenho dos demais.

A visão do futuro deve analisar e responder porque a companhia quer operar segundo um novo modelo e quais são os motivos estratégicos e não só porque os outros estão fazendo.

7ago, 2013

A Contribuição da Liderança Situacional para a Reversão do Ciclo Ineficaz

A Liderança Situacional tem como proposta e princípio, o desenvolvimento de um referencial conceitual que procura destacar as variáveis situacionais chaves. Esse enfoque utiliza como dados básicos como percepções e observações feitas pelos administradores no seu próprio ambiente de administração.

A Liderança Situacional baseia-se numa inter-relação entre:

1. A quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece;

2. A quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder;

3. O nível de prontidão (“maturidade” como é chamada pelos autores) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico.

Esse conceito foi desenvolvido para ajudar as pessoas que tentam exercer Liderança, a serem mais eficazes em suas interações cotidianas com os outros, oferecendo aos líderes maior compreensão sobre a relação entre um estilo de Liderança eficaz e o nível de maturidade dos seus liderados.

Com isso, embora todas as demais variáveis situacionais (líder, liderados, organização, exigências do cargo, cultura organizacional, etc) sejam importantes, na Liderança Situacional a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados em função das suas respectivas maturidades, ou seja, em suma, em busca da eficácia gerencial.

Esta ênfase tem como fundamento à afirmação que os liderados são de importância vital em qualquer situação, não só porque individualmente aceitam ou rejeitam o líder, mas porque, como grupo, efetivamente determina o poder pessoal que o líder possa ter.

Nível de Maturidade dos Liderados

A Liderança Situacional define maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.

As variáveis de maturidade devem ser consideradas especificamente em relação a uma tarefa, função ou objetivo específico a ser realizado. Isto significa que um indivíduo ou grupo não é maduro ou imaturo num sentido total. Todas as pessoas tendem a ser mais ou menos maduras em relação ao conjunto de suas tarefas ou função, podendo ser mais ou menos imaturas para outras tarefas, funções ou objetos específicos.

Além de avaliar o nível de maturidade dos indivíduos dentro de um grupo, pode acontecer que o nível de maturidade também tenha que ser avaliado no grupo como um todo, quando este tiver ações ou interações conjuntas e freqüentes na mesma área de trabalho, como acontece com as equipes de desenvolvimento de sistemas de informação. Esta avaliação é importante para orientar as ações do líder de modo a assegurar estilos de
Liderança adequados para cada indivíduo do grupo, e para o grupo como um todo. Desta forma, níveis diferenciados de estilos serão aplicados à natural diferenciação entre os grupos e aos indivíduos, isoladamente.

Componentes de Maturidade

O conceito de maturidade envolve duas dimensões: a maturidade de trabalho (capacidade) e a maturidade psicológica (disposição). Esta classificação decorre das seguintes pesquisas e conclusões:

1) As pessoas dominadas pelo motivo da realização têm certas características em comum, entre as quais:
– A capacidade de estabelecer objetivos elevados, mas atingíveis que é o que interessa mais diretamente para a Liderança Situacional;
– A preocupação com a realização pessoal e não tanto com as recompensas do sucesso;
– O desejo de feedback referente mais à tarefa (sobre o desempenho) que à atitude (sobre a sociabilidade).

2- Não se faz distinção conceitual entre a instrução e a experiência. As pessoas podem conseguir maturidade quanto à tarefa através da instrução ou da experiência ou da combinação de ambas. A única diferença entre as duas é que, ao falarmos de instrução, referimo-nos ao aprendizado formal de sala de aula, enquanto a experiência diz respeito àquilo que se aprende por conta própria ou no trabalho.

3- A instrução e/ou a experiência afetam a capacidade; e a motivação da realização afeta a disposição.

Maturidade de Trabalho

A maturidade de trabalho refere-se ao conhecimento e à capacidade técnica (habilidade) incluindo a experiência necessária para a execução das tarefas com autonomia.

A maturidade no trabalho como competência compreendendo conhecimento e habilidade, que podem ser adquiridos através da educação, treinamento e ou experiência.

A habilidade é entendida em dois sentidos; o “natural” para explicar por que algumas pessoas parecem capazes de aprender certas atividades com maior facilidade, e aquele do aprendizado por treinamento sucessivo, até que a pessoa adquira a condição de executar a atividade.

Maturidade Psicológica

A maturidade psicológica refere-se à disposição para fazer alguma coisa; portanto, diz respeito à competência (confiança em si mesmo) e ao empenho (motivação) para cumprir as tarefas sem necessidade de encorajamento ou correção.

Confiança é a medida da segurança da pessoa em si mesmo – a sensação de ser capaz de desempenhar bem um trabalho sem supervisão, a passo que a motivação é o interesse e o entusiasmo da pessoa em fazê-lo bem.

Embora estas duas dimensões de maturidade (no trabalho e psicológica) sejam as principais referências para o diagnóstico geral do nível de maturidade, diversas outras variáveis situacionais devem ser levadas em consideração, de modo geral, e em situações específicas:
– O estilo do líder se houver contato frequente com ele;
– Uma crise, ou um vínculo temporal de ordem emocional de qualquer ordem, pela qual a pessoa esteja passando;
– A própria natureza do trabalho ou da tarefa;
– Uma nova tarefa, função ou objetivo específico para o qual a pessoa não tenha adquirido, ainda, qualquer daquelas dimensões da maturidade.

A capacidade de uma pessoa (conhecimento e habilidade), concebida como uma questão de grau, não muda de um momento para outro. Em qualquer momento o indivíduo tem a mesma capacidade, embora esta seja variável em relação à tarefa e às outras pessoas.

Porém, o mesmo não ocorre com a disposição (competência ou confiança e motivação) que são coisas diferentes, pois ela pode variar, e geralmente varia, de uma época ou até de um momento para outro.

Às vezes as pessoas perdem a confiança e a motivação quando percebem que a tarefa é mais difícil do que pensavam a princípio. Ou talvez se sintam desmotivadas por acharem que seus esforços não estão sendo reconhecidos.

Para simplificar estas terminologias:
– Maturidade corresponde à amplitude geral de desempenho
– Desempenho corresponde à combinação de desenvolvimento e empenho
– Desenvolvimento corresponde à combinação de conhecimento (adquirido) e habilidade (nata ou adquirida)
– Empenho corresponde à combinação de confiança (em si e na habilidade de executar) e motivação (disposição para executar).

Um aspecto significativo da abordagem da Liderança Situacional em relação à maturidade ou desempenho refere-se à dimensão temporal da avaliação do nível em que o liderado se encontra.

Num primeiro momento este nível tem que ser avaliado para, em função dele, ser estabelecido o estilo de liderança adequado inicialmente.
Num segundo momento o desempenho precisa ser avaliado de modo contínuo, sistemático e dinâmico para eventuais adequações (mudanças) do estilo à situação do nível de desempenho do liderado na época. Este acompanhamento deve considerar tanto o desenvolvimento, quanto o empenho, podem e geralmente são mutáveis tanto pelas mudanças nas tarefas em si quanto pelas demais condições ambientais.

Existem dois ciclos diferentes que os gerentes podem utilizar para mudar ou maximizar a maturidade de tarefa de seus subordinados: o ciclo de desenvolvimento e o ciclo regressivo.

O Ciclo de Desenvolvimento

O papel dos gerentes no desenvolvimento do nível de maturidade dos seus subordinados é extremamente importante. Com muita freqüência os gerentes não assumem a responsabilidade pelo desempenho do seu pessoal, especialmente quando o desempenho não é bom… quando os gerentes têm que demitir alguém, encontrar um lugar para “encostá-lo” ou quando estão aborrecidos com o desempenho de algum subordinado, deveriam olhar-se no espelho. Na maioria dos casos, a causa principal do problema de desempenho reflete o seu próprio comportamento.

Os gerentes têm a responsabilidade de transformar seu pessoal em “vencedores”. É disso que se trata o ciclo de desenvolvimento.
Para o desenvolvimento do seu subordinado a primeira questão que o gerente deve responder a si mesmo é: que área de atividades desejo influenciar? Ou seja, quais são suas tarefas, responsabilidades, metas, objetivos, estratégias, etc.

Estas respostas estão diretamente ligadas ao tipo de função exercida na organização, e como tal, tem contribuintes de todo o processo organizacional mais amplo.

A partir destas respostas, os gerentes deverão especificar claramente o que constitui um bom desempenho em cada área, para que eles quanto seus subordinados saibam quando seu desempenho se aproxima do seu nível desejado, um gerente não pode modificar e desenvolver o comportamento dos seus subordinados em áreas que não estejam claramente definidas.

O segundo aspecto que o gerente precisa verificar é o nível de desempenho (maturidade) atual do grupo e de cada pessoa, em cada um dos aspectos específicos do trabalho. Esta verificação envolve os dois componentes da maturidade: o nível de desenvolvimento (conhecimento e habilidade para execução da tarefa) e o nível de empenho (confiança e motivação).

Como o desempenho (maturidade) não é um conceito global, ou seja, as pessoas não são maduras ou imaturas num sentido total, é necessário conhecer seu grau de maturidade naquela determinada situação.

O terceiro passo na direção do desenvolvimento dos recursos humanos é a avaliação do nível de maturidade dos subordinados, através de julgamentos sobre a sua capacidade e a sua motivação.

Embora não esteja explicitamente destacado parece-nos importante destacar que este passo no processo de desenvolvimento dos recursos humanos é peculiar, por representar o ponto de partida para a adequação do estilo de liderança ao nível de maturidade do subordinado no conjunto ou numa das suas atividades específicas. Desta maneira, esta avaliação é de suma importância para assegurar a eficácia do processo de liderança, já como ponto de partida, e evitar que distorções de julgamento comprometam este processo gerando ineficácia.

A avaliação de maturidade pode ser feita por observação ou através de perguntas diretamente à pessoa. Nos dois casos há dificuldades para obter uma avaliação precisa, porém, a instalação de um clima de confiança entre o líder e o subordinado consegue superar estas dificuldades.

O nível de maturidade do funcionário, que pode encontrar-se em qualquer dos quatro níveis em cada uma de suas várias áreas e tarefas, proporciona ao gerente uma boa indicação sobre onde e como iniciar o seu desenvolvimento.

Em termos práticos e aplicativos significa estabelecer qual o estilo de liderança EN deve ser adotado seu nível de desenvolvimento (conhecimento e habilidade para a tarefa) e de empenho (confiança e motivação para a execução).

Esta relação pode ocorrer desde quando o subordinado não tem capacidade (desenvolvimento) nem disposição (empenho) até quando os subordinados já são maduros; tem capacidade (são desenvolvidos) e tem disposição (empenho), casos em que o gerente poderá delegar-lhe as responsabilidades sabendo que terão bom desempenho.

A evolução do nível de maturidade, como parte de ciclo de desenvolvimento dos recursos humanos significa o aumento de maturidade na tarefa de um indivíduo ou de um grupo além do nível que tal indivíduo ou grupo alcançou. Significa que é um ciclo de desenvolvimento, através da mudança gradual entre estilos, de progressivamente até, à medida que o desempenho evolui.

Para tanto alguns aspectos tem que ser cuidadosamente observados pelo supervisor:

1. Toda evolução é lenta, gradual, e por aproximações sucessivas, pois as pessoas aprendem um pouco de cada vez.

2. Todo aumento de delegação implica em assumir alguns riscos.Esta variável de tempo pode significar dias ou semanas para atividades mais simples e até anos para atividades mais amplas e complexas.

3. Toda delegação deve ser precedida de definições claras de objetivos claros e específicos.

4. O comportamento de relacionamento do gerente deve sempre estar presente oferecendo gratificações positivas e esforços, sempre que os comportamentos dos liderados estiverem na direção desejada. Este conceito está ligado à teoria da modificação e reforço do comportamento e mais recentemente à chamada gerencias de desempenho.

5. Como conseqüência dos aspectos anteriores, o líder deve ter cuidado para não delegar muita responsabilidade com demasiada pressa. Se isso ocorrer antes do tempo certo o líder poderá estar expondo o subordinado ao insucesso e á frustração, o que fará com que no futuro ele não queira ou não tenha confiança para assumir nenhuma outra responsabilidade.

6. Os gerentes não devem aumentar o comportamento de relacionamento (apoio sócio-emocional) sem antes terem conseguido o comportamento desejado, sob pena de serem considerados como “fracos” e benevolentes com baixo desempenho.

7. No caso do funcionário não ter atingido o nível de desempenho esperado o líder deve regredir na escala progressiva, retornando o nível imediatamente anterior, para recomeçar o processo de desenvolvimento.

8. As escalas de comportamento, tarefa e de relacionamento tem comportamentos distintos. Nos dois quadrantes, correspondente ao estilo de direção e de persuasão enquanto o comportamento de tarefa diminui o comportamento de relacionamento aumenta; nos outros dois seguintes, correspondentes aos estilos de apoio e de delegação tanto o comportamento de tarefa quanto o de relacionamento diminuam.

9. A Liderança Situacional é um instrumento útil para promover a mudança de comportamento observado, e controlado pelas suas conseqüências imediatas. Para tanto o líder deve utilizar o reforço positivo (que deve seguir imediatamente à resposta) e individualizado (que atender aos anseios de cada indivíduo naquele momento). Esta atitude do gerente não se confunde com manipulação, pois tem como objetivo principal o aumento da maturidade até o limite em que os indivíduos possam ser deixados livres de qualquer controle sem que apresentem queda da produtividade.

O Ciclo Regressivo – Como Disciplinar Construtivamente

Quando os indivíduos ou grupos começarem a comportar-se de maneira menos madura que no passado, apresentando queda de produtividade, é necessária a intervenção regressiva do gerente. Isto se dá com a adoção de um estilo de liderança adequado ao nível de maturidade daquela época, em lugar do estilo que era eficaz quando o nível de maturidade era mais alto.

A regressão pode ocorrer tanto no comportamento de tarefa como no comportamento de relacionamento. Porém, é mais comum ocorrer neste último, em função de maior instabilidade dos indivíduos nos aspectos relacionados ao empenho (confiança e motivação).

O grau de regressão a ser aplicado varia de acordo com o grau de redução da produtividade e do tipo de dificuldade que o liderado esta apresentando. Pode variar desde um pequeno aumento de apoio sócio-emocional ou de estruturação da tarefa, para os casos mais drásticos de redução de produtividade que exigem a intervenção total do líder.

Muitas vezes no ciclo regressivo, depois de uma intervenção adequada, o líder pode voltar diretamente ao estilo anterior sem percorrer todo o processo de reforço positivo das aproximações sucessivas. Isto ocorre porque o subordinado já demonstrou anteriormente capacidade de desempenhar suas funções naquele nível.

Pode ocorrer, ainda, que a regressão tenha que ser aumentada, pois a mudança de estilo não foi suficiente para que a produtividade retornasse ao estado anterior.

A chave par evitar que sejam necessárias regressões drásticas, consiste em fazer as intervenções no tempo devido. A experiência mostra que quanto mais os gerentes esperam para fazer uma intervenção a fim de corrigir um comportamento inadequado, tanto mais terão que voltar para trás no ciclo de estilo de liderança.

Uma das seqüelas que pode decorrer dessa intervenção drástica é o surgimento de tensão, frustração e ressentimento, difíceis de superar.
Ao fazer intervenções com seus subordinados, é importante que os gerentes ponderem bem o nível emocional que devem adotar. Se estiverem fazendo uma intervenção de desenvolvimento, deverão procurar controlar suas emoções e agir com muita moderação. Um gerente pode muito bem mandar fazer alguma coisa, dizer onde e como deve ser feita, sem perder o controle das suas emoções. Quando, intervêm com uma carga emocional excessiva, não raro atemorizam pessoas inseguras, a tal ponto que tais pessoas se sentem cada vez menos dispostas a tentar um novo comportamento.

Esta recomendação é particularmente importante quando o indivíduo ou grupo a ser disciplinado realmente não possui a motivação ou a competência necessária para executar determinada tarefa; fazer intervenções disciplinares emocionais, quando são necessárias intervenções de desenvolvimento, pode trazer resultados prejudiciais.

Se for necessária uma intervenção disciplinar, as seguintes orientações serão úteis:

1. Não perca a calma. Deve-se manter apenas o nível emocional necessário para chamar a atenção da pessoa. É necessário deixar claro que existe um problema; mas isso deve ser dito sem perder o controle.

2. Não ataque à personalidade. É preciso distinguir entre o indivíduo, como ser humano, e o seu comportamento, que é o que deve ser mudado.

3. Seja específico. É preciso dizer ao indivíduo especificamente o que ele faz de errado ou desacordo com o esperado.

4. Seja oportuno. Se a intervenção não ocorrer no momento mais próximo possível do comportamento errado ou do mau desempenho, terá pouca utilidade para influenciar o comportamento futuro.

5. Seja coerente. Comportamentos e desempenhos iguais devem receber sempre respostas iguais, sejam elas positivas ou disciplinares. O reforço positivo deve ser dado por causa do desempenho, não por causa da pessoa.

6. Não ameaçar. Deve-se dizer apenas aquilo que se pensa, e pensar muito naquilo que se vai dizer.

7. Seja justo. Os elogios e principalmente as punições devem ser estritamente proporcionais aos resultados e às faltas cometidas.

8. Tenha cuidado para que a repressão não reforce um mau comportamento. Comportar-se mal ou apresentar baixo desempenho pode ser uma forma de chamar a atenção, quando não há reconhecimento pelos resultados positivos.

A punição é uma conseqüência negativa que tende a enfraquecer a resposta a que se segue imediatamente, para impedir a repetição de um comportamento. Contudo, é preciso ser cauteloso porque, nem sempre se sabe o que fará a pessoa punida.

A punição, por outro lado, mostra sempre o que não se deve fazer, mas não o que se deve fazer. Por isso, ao fazer uma intervenção disciplinar, é essencial que se siga imediatamente um comportamento de tarefa, que permite ao gerente identificar e especificar o novo comportamento que deve substituir o comportamento indesejado. Quando se retira o reforço após a ocorrência de um comportamento, diz-se que o comportamento está em extinção. A punição só tende a reprimir o comportamento enquanto a extinção tende a fazê-lo desaparecer. Para que seja extinta uma resposta não deve acontecer nada em conseqüência dessa resposta.
Isto ocorre porque dificilmente as pessoas continuam a fazer coisas que não trazem reforços positivos, seja por recompensas externas seja por satisfação interna. Ignoram (extinguir) um comportamento inadequado pode trazer bons resultados e fazer com a pessoa abandone aquele comportamento.

A distinção para o uso da extinção ou da punição esta relacionada com a temporalidade do comportamento inadequado. Se for recente geralmente deve-se adotar a extinção (ignorá-lo); mas se já estiver ocorrendo há um certo tempo poderá ser necessário reprimi-lo através de alguma forma de punição ou do uso do ciclo regressivo de estilo de liderança.

7ago, 2013

A Gestão da Criatividade

Criatividade tem como referencial os processos de pensamento que se associam com imaginação, invenção, inovação, inspiração, iluminação e originalidade. Envolvendo características de personalidade e habilidades de pensamento, e ao ambiente, como o clima psicológico, os valores e normas da cultura e as oportunidades para expressão de novas idéias.

A necessidade de desafios gerados pelas características desta época, desenvolver a capacidade de pensar de uma maneira criativa e inovadora não tem sido uma preocupação da escola. O ensino ainda permanece nos moldes dos inícios do Século XX.

Cresce no dia-a-dia das organizações o número de problemas novos que estão exigindo soluções imediatas e originais, que não podem aguardar as morosas orientações dos processos tradicionais de administração.

Dentre os fatores que tendem a promover a resistência à inovação, salientam-se o conformismo às normas, a baixa propensão ao correr riscos, a falta de compreensão quanto à inovação, o medo do desconhecido, o comodismo, etc.

Outras barreiras são provenientes da cultura organizacional. Incluem fatores ligados ao grau de centralização de poder decisório, à filosofia de valores, à natureza do fluxo de informações, entre outros.

Fatores que Favorecem a Expressão da Criatividade

Vamos arriscar a dar uma receitas de bolo como exemplo:

– 10 colheres (sopa) de motivação; 10 colheres (sopa) de autoconfiança;
– 02 xícaras de conhecimento; 02 xícaras de sensibilidade;
– 01 xícara de liberdade; 500 ml de mente aberta;
– 5.000 ml de incentivo; 1.000 ml de crise;
– 1.000 g de coragem; Uma pitada de intuição.
– Curiosidade a gosto

Modo de Preparar

Misture gradativamente os ingredientes com muita determinação e emoção. Em caso de pressão, o tempo de preparo poderá ser abreviado. Não deixe nenhum desses ingredientes em banho-maria. O tempo de cozimento depende de sua intuição. Recheie com um pote de mais requintada originalidade, cubra com glacê de marketing e confeite com boa sorte.

Componentes do Pensamento Criativo

1. Fluência: é a quantidade de idéias diferentes sobre um mesmo assunto ou respostas a uma questão.

2. Flexibilidade: é a capacidade de alterar o curso de pensamento ou conceber diferentes categorias de respostas.

3. Originalidade: é a presença de respostas raras, infreqüentes ou incomuns, é o indicador da originalidade do pensamento.

4. Elaboração: é a quantidade de detalhes presentes em uma idéia ou resposta caracteriza essa habilidade.

5. Sensibilidade para problemas: constitui-se na habilidade de questionar o óbvio, de reconhecer deficiências e defeitos, tanto em suas próprias idéias como em aspectos do ambiente observado.

No processo de criação, outras habilidades de pensamento também estão presentes, como análise, síntese, avaliação, além capacidade de visualização, humor, os fatores emocionais, fatores intelectuais e a influência do ambiente.

O Perfil da Personalidade Criativa

1. Intenso envolvimento no trabalho realizado: reflete a busca apaixonada pelo conhecimento, pela produção, pelo aprimoramento, sendo acompanhado de fortes sentimentos de prazer e satisfação na realização do trabalho.

2. Atitude de otimismo aliada a uma coragem para correr riscos: reflete uma confiança na capacidade de se alcançar as metas propostas, contribui também para que a pessoa se concentre por longo tempo na busca de soluções para as questões levantadas.

3. Flexibilidade pessoal, abertura à experiência e tolerância à ambigüidade: está ligado ao interesse de experimentar e tentar novos métodos, novas soluções e respostas para os problemas.

4. Autoconfiança e iniciativa: característica de um indivíduo que está motivado a realizar uma dada tarefa movido pelos seus próprios interesses e que encontra satisfação na atividade em si e não apenas nos benefícios resultantes da mesma.

5. Persistência: a duração do processo criativo varia de problema para problema. O que não se pode é desistir.

É Sugerido vários comportamentos a serem cultivados para que possamos desenvolver o espírito criativo:
a> Cultive a sua curiosidade;
b> Procure por muitas idéias;
c> Mude o seu foco de atenção. Amplie o seu conhecimento. Preste atenção em uma grande variedade de informações;
d> Registre suas idéias; e
e> Use as informações disponíveis e gere novas idéias.

Quando devemos avaliar e julgar múltiplas idéias já produzidas, para então decidirmos melhor, devemos considerar os seguintes aspectos:
a> Probabilidade: quais são as chances de sucesso, caso esta idéia seja colocada em prática?
b> Proveito: se a idéia fracassar, o que pode ser salvo?
c> Prazo: quanto tempo se tem para tomar a decisão?
d> Retorno: a implementação da idéia vai lhe dar o retorno que deseja?
e> Recursos: tem os recursos para implementar a idéia?

Para que uma idéia não morra, é muitas vezes necessário lutar por ela não se deixar vencer pelos inúmeros obstáculos que se refletem com freqüência em todos os âmbitos de nossa vida.

Pressupostos que inibem a criatividade:

a> Tudo tem de ter utilidade.
b> Tudo tem de dar certo.
c> Tudo tem de ser perfeito.
d> Todo mundo tem de gostar de você.
e> Não se pode divergir das normas impostas pela cultura.
f> Deve-se conter a expressão das emoções pessoais.
g> Deve-se evitar a ambigüidade.
h> Não se deve sonhar acordado.

Entre os fatores sociais relevantes, destaca-se a disponibilidade de meios culturais e mesmo físicos, lembrando por exemplo, que Beethoven jamais poderia ter surgido na África do século XVIII, dada a inexistência de condições propícias ao estudo da música naquele local.

Os bloqueios mentais são frutos de uma aprendizagem que começa muito cedo na vida de cada um de nós, a partir de ensinamentos que a sociedade nos transmite, desde os nossos primeiros anos, levando-nos a controlar e mesmo a negar as nossas emoções, a resguardar nossa curiosidade, a evitar situações que poderiam errar, que o erro é sinônimo de fracasso, gerando sentimentos de culpa, vergonha e constrangimento.

Como exemplo:

Eu seria mais criativo(a) se…
“tivesse mais oportunidades”;
“recebesse mais apoio das pessoas, independentemente de estar certo ou errado”;
“se meu chefe não fosse tão crítico”;
“as oportunidades de demonstrar o meu potencial fossem mais freqüentes”.

As barreiras perceptuais, são obstáculos que impedem a pessoa de perceber adequadamente o problema ou a informação que ‘necessária para resolvê-la. Como é impossível registrar todos os detalhes de cada experiência, a mente seleciona na memória aquilo que é mais importante para a pessoa, formando um padrão que passa a influenciar a percepção de experiências similares. Conseqüentemente, passa-se a ter somente aquilo que se espera com base na experiência passada.

Outra dimensão da percepção diz respeito à possibilidade de uma mesma situação ser vista de distintas maneiras, o que sugere a legitimidade de diferentes formas de estar certo.

As barreiras emocionais que dificultam o aproveitamento de nossas potencialidades criativas são:
a> Apatia;
b> Baixa tolerância à mudança;
c> Desejo excessivo de segurança e ordem;
d> Inabilidade de tolerar ambigüidade;
e> Insegurança
f> Medo de parecer ridículo;
g> Medo do fracasso e de cometer erros;
h> Relutância em experimentar e correr riscos; e
i> Sentimentos de inferioridade.

Como os bloqueios mentais têm raízes psicológicas profundas, desenvolver uma atitude criativa requer muito mais do que o simples domínio de algumas técnicas de resolução criativa de problemas. Ela implica o exercício permanente de alguns valores e comportamentos que resultem em uma maior abertura às próprias idéias e às dos demais, e o cultivo de atributos de personalidade que predispõem o indivíduo a pensar de uma maneira flexível, independente e imaginativa.

O Uso das Técnicas de Resolução Criativa de Problemas

1. Brainstorming (tempestade de idéias): apesar que nem sempre as soluções ocorrem de forma instantânea e mesmo sendo proibido criticar as idéias, muitas pessoas manifestam-se contra algumas sugestões apresentadas.

2. Técnica de troca de cartões: cada pessoa recebe uma folha de papel, na qual deve registrar uma possível solução para um problema previamente proposto pelo grupo, a seguir, a folha é passada para o colega da direita, ao mesmo tempo que recebe a do colega que está à sua esquerda. A cada troca, deve acrescentar mais uma possível solução, até que se esgote. No final, cada um lê as soluções escritas no papel que estiver em suas mãos.

O Perfil de uma Organização Criativa

1. Capacidade de adaptação em um mundo em rápida mudança marcado pela incerteza, competição crescente e turbulenta.

2. Respeito, no ambiente de trabalho, à dignidade e valor dos indivíduos.

3. Intensa atividade de treinamento e aperfeiçoamento de seus funcionários.

4. Administração orientada para o futuro.

5. Incorporação criativa de novos procedimentos, políticas e experiências.

6. Valorização das idéias inovadoras.

7. Autonomia e flexibilidade presentes na estrutura organizacional.

Para explorar novos territórios de oportunidades, não basta o conhecimento. Outros componentes críticos dizem respeito aos recursos do pensamento criativo e aos atributos de personalidades, que predispõem o indivíduo a aprender com os próprios erros e a pensar de uma maneira flexível, independente e imaginativa. Nesse processo, deve-se aliar a fantasia e a imaginação com os instrumentos da realidade, e aqui incluímos o pensamento lógico e a avaliação crítica

7ago, 2013

As Mudanças Organizacionais só Ocorrem Quando as Pessoas Mudam

As receitas, reunidas a partir dos exemplos de sucesso e fracasso de ampla gama de empresas, incluem violar as regras obsoletas para aproveitar mercados potenciais, satisfazer as exigências em setores em crescimento, dominar o mercado por meio de forte ênfase na pesquisa e na padronização, identificar e concentrar-se em nichos com demandas específicas e, por fim, na ausência de outra opção, lançar mão do improviso como vantagem competitiva.

“A mudança só ocorre quando as pessoas mudam. O crescimento só ocorre quando as pessoas crescem.” (Robert Tomasko).

As lições da nova economia são:

a> Destruir um adversário não é necessariamente o melhor caminho para a sobrevivência e o crescimento a longo prazo;

b> O excesso de egoísmo leva à destruição, as grandes recompensas proporcionadas a curto prazo só servirão para atrair novos concorrentes;

c> O segredo do crescimento sustentável é saber como se adaptar a circunstâncias em constantes mudanças;

d> Cooperar com os fornecedores para oferecer o maior valor ao cliente final, compensa muito mais do que coagir os fornecedores apenas para minimizar seu preço.

As novas regras do crescimento são:

a> as únicas verdadeiras oportunidades de crescimento são aquelas que você mesmo encontra.

b> Procure onde os outros não estão procurando.

c> Torne sua empresa melhor, não só maior.

d> Encontre as sementes do crescimento nas suas próprias falhas.

A luta é pelas idéias dominantes. A nova realidade dos mercados atuais, oferecem as maiores promessas de impulsionar sua empresa com segurança.

Os Cinco Caminhos

1. Transgredindo regras: uma empresa transgressora sempre começa com uma idéia de alguém cuja visão é apenas um pouco diferente da visão convencional. Exige também, alguém com pulso para questionar a ordem aceita transformando a idéia em um novo produto ou serviço. Elas competem para sobreviver.

Os seus pontos fortes são:
a> estudam cuidadosamente as histórias de empresas semelhantes que vieram antes da sua;
b> conseguem modificar as regras da concorrência, de uma forma que favoreçam seus pontos fortes;
c> são defensoras inquestionáveis do desenvolvimento de novos produtos.

Os pontos fracos são:
a> ter forte visão é excelente, mas o excesso de visão pode cega. Quando está sendo pulsionada por uma missão penetrante e de foco limitado, é difícil fazer correções no meio do caminho;
b> é fácil criar um produto insensatamente maravilhoso, no qual nenhum cliente está interessado;
c> Compromisso e consenso, não fazem parte do vocabulário das Transgressoras.

Se as idéias derem certo, são suas vantagens:
a> estabelecer a lealdade do cliente;
b> manter a liderança tecnológica;
c> estabelecer os padrões do setor e aproveitar a posição mais favorável no mercado;
d> podem obter uma importante proteção de patente – uma oportunidade de obstruir os canais de distribuição, mantendo os concorrentes à distância e obrigando os clientes a investirem tanto em um novo produto ou serviço, que eles terão extrema cautela antes de decidir trocar de fornecedor.

Desvantagens:
a> manter constantemente a posição de liderança pode ser cansativo e caro.
b> atuam de forma direta, o que pode se tornar obsoleto rapidamente.
c> o número de fracassos são maiores que os sucesso.
d> nos mercados de crescimento acelerado, as transgressoras são rapidamente aniquiladas.

2. Empresas jogadoras: estão mais ligadas ao que podem fazer com novas idéias ou ao que podem obter a partir dela. Elas estão no negócio para vencer.

Os pontos fortes são:
a> são excelentes quando se trata de vencer uma batalha pela participação no mercado, conquistando um pouco de cada vez;
b> adotam um caminho menos arriscado para o crescimento;
c> estabelecem meta de desempenho ambiciosas e, na maioria das vezes, encontram uma forma de alcança-las;
d> são extremamente competentes quando se trata de manter sua organização em sincronia com os desejos dos clientes.

Os pontos fracos:
a> tendem a se deixar seduzir pelo crescimento. Estatísticas de vendas sempre crescentes podem criar expectativas equivocadas;
b> quando as metas de vendas e o volume de produção tornam-se um dos principais impulsionadores, é fácil perder de vista a qualidade e o custo;
c> ensinam lições erradas aos clientes, que compram muito para estocar em períodos de grandes ofertas e, em outros as vendas caem muito. Fragilizando a estrutura de produção, estocagem e compras.

São suas vantagens:
a> da perspectiva financeira, tendem a aumentarem seus lucros ano após ano;
b> quando o custo de fabricação de cada produto diminui à medida em que o número de produtos vendidos aumenta, quando as empresas são bem gerenciadas, o crescimento dos lucros é quase automático e a empresa consegue facilmente fundos para expandir os negócios;
c> prosperam em mercados dinâmicos de crescimento rápido.

Desvantagens:
a> um foco bastante preciso no que é eficaz hoje pode levar a uma visão limitada e manter o
“radar” ajustado apenas aos eventos que afetam o curto e o médio prazos.
b> as empresas jogadoras que ignoram as dinâmicas de longo prazo de seus mercados: mudanças demográficas, descontinuidades tecnológicas, globalização e similares, podem se surpreender com uma participação crescente de um mercado em redução.
c> sentem necessidade de se movimentar tão rapidamente quando um novo produto chega ao mercado que não faz muito sentido desenvolvê-lo apenas para descartá-lo posteriormente.

3. Definidora de regras: têm uma forte orientação estratégica em comum: permanecer no topo. Organizam a maioria de seus recursos e talentos para proteger sua forte posição competitiva.

Os pontos fortes são:
a> são excelentes no controle quase total do mercado;
b> trabalham com afinco para controlar o ambiente de negócios de inúmeras formas diferentes;
c> estabelecem padrões para o seu setor;
d> podem atuar de forma que leve seus clientes e até seus concorrentes a se tornarem dependentes dela;
e> aprimoram agressivamente o setor de pesquisa e desenvolvimento, considerando-o parte essencial de sua estratégia geral de controle do mercado;
f> são especialistas em planejar o futuro.

Seus pontos fracos são:
a> o maior medo desse tipo de empresa é o de ser superada;
b> seus mega orçamentos são orientados para metas defensivas e não ofensivas.

Suas vantagens:
a> as visões que fazem essas empresas crescerem, são fundamentadas na verdade;
b> para progredir neste tipo de empresa é preciso uma disposição de fundar uma parte significativa de sua personalidade com a da personalidade da empresa;
c> a missão da empresa é sua missão, as metas da empresa são suas metas e os caminhos da empresa são seus caminhos;
d> o produto existe como um veículo para a empresa e sua perpetuação, e não o contrário;
e> as definidoras de regras raramente se apaixonam pelos seus produtos; f> para elas o segredo de controlar o mercado é controlar a si próprias.

As desvantagens:
a> ao lado do controle, há sempre o medo (as pessoas têm necessidade constante de mostrar que são sempre inteligentes e capazes);
b> está sempre alerta e pronta para a briga;
c> não gostam do inesperado;
d> não estão familiarizadas com os mercados turbulentos;
e> a atenção excessiva às ameaças do mercado pode levar a reações fragmentadas aos avanços dos concorrentes. Produtos concorrentes podem ser imitados, não porque vale a pena copiá-los, mas para evitar uma lacuna na linha de produtos;
f> à medida que o medo de ameaças externas se internaliza, a desconfiança interna pode limitar a disposição de corres riscos;
g> se o medo de confiar em um produto-chave torna-se forte demais, a definidora de regras pode enfraquecer devido ao excesso de diversificação;
h> a vigilância interna pode ajudar a defender uma posição competitiva forte, mas, tende a inibir e não facilitar o crescimento, afastando a empresa de seus clientes e do mercado;
i> a característica mais perigosa é sua incapacidade de abrandar, de ceder.

4. Empresas especialistas: são empresas inovadoras, prestam serviços impecáveis aos clientes, possuidoras de posições competitivas em seu segmento específico de mercado tão forte como a controlada por muitos.

São seus pontos fortes:
a> sabem como isolar parte de um mercado dos outros concorrentes;
b> possuem preço mais baixo, serviço e qualidade superiores, uma gama mais ampla de produtos e modelos e serviço ou produto mais customizado;
c> apropriam-se da concorrência direta escolhendo segmento de mercado que de certo modo não atraem outras empresas;
d> acreditam na filosofia de “enriquecer lentamente”.

Pontos fracos:
a> o foco e a orientação excessivos, voltados para dentro da empresa.

Vantagens:
a> são excelentes em encontrar segmentos crescentes de mercado mesmo quando o setor de modo geral está encolhendo;
b> terceirizam vários itens subcontratados para mais rápido crescerem;
c> são líderes em lucratividade;
d> a qualidade está altamente relacionada à habilidade em gerar lucros;
e> uma empresa especialista mira sempre antes de atirar.
Desvantagens:
a> dedicam muita energia ao desenvolvimento de paredes de isolamento entre sua operação bem lubrificada e o mundo exterior;
b> são fortes centralizadores no controle gerencial;
c> atuam de forma tão mecânica quanto os itens que produzem;
d> focalizam as operações e os clientes atuais, e não os aspectos necessários para direcionar a evolução futura do setor;
e> as estruturas e os sistemas de pessoal freqüentemente se interpõem no caminho da adoção de práticas gerenciais participativas;
f> geralmente os salários são mais altos que as demais;
g> tendem a confiar demasiadamente no indivíduo que ocupa o topo da hierarquia.

5. Empresas improvisadoras: compensam a falta de esforço concentrado com uma organização construída em torno de velocidade, astúcia e flexibilidade. Têm o grande dom de avançar com os obstáculos, mudar estratégias para enfrentar todos os desafios imediatos que precisam ser enfrentados.

São seus pontos fortes:
a> tende o caminho a ser mais percorrido neste século;
b> é uma das formas mais fáceis de ganhar dinheiro;
c> demonstram habilidade notável de muda o curso da empresa;
d> é um caminho que se abre para os empreendedores;
e> sobrevivência e crescimento são sinônimos e são orientados pela sua capacidade de agir rapidamente e fazerem o que for necessário para continuarem competitivas.

Pontos fracos:
a> podem facilmente tropeçar quando está excessivamente adaptada à sua situação;
b> os erros têm conseqüências inexpressivas;
c> há quedas constantes no desempenho econômico;
d> suas finanças tendem a ter pontos altos e baixos.

Vantagens:
a> a improvisação é ótima quando um mercado está à beira ou em meio a uma mudança maciça e é difícil prever como as coisas vão terminar;
b> a improvisação sustentada exige uma organização em boas condições, ajustada e flexível – uma organização capaz de moldar sua forma com o mínimo de tumulto;
c> o caminho de uma empresa improvisadora é uma rota para o crescimento tanto dos indivíduos quanto das empresas.

Desvantagens:
a> uma empresa improvisadora, não se pode dar o luxo em seguir um programa em dez etapas, seu processo de aprendizado é muito rápido;
b> a tendenciosidade é eliminada; todas as opções possíveis são igualmente ponderadas;
c> a falta de visão clara do setor pode tornar-se bastante debilitante;
d> o crescimento engana os improvisadores quando eles caem em uma das várias armadilhas que se colocam quase inevitavelmente em seu caminho.

Poucas empresas buscam o crescimento apenas em um dos cinco caminhos, pois poucas condições de mercado são tão nitidamente definidas. Os caminhos podem se misturar a fim de:
a> se ajustarem melhor à complexidade;
b> se adaptarem às condições do mercado;
c> empresas que diversificam seus produtos, tendem a durar mais do que as que mantém um foco.

As novas regras para o crescimento:

1. As verdadeiras oportunidades de crescimento são as que a empresa encontra para si mesma;

2. Encontre oportunidades onde os outros não estão procurando;

3. Fazer a empresa crescer, significa fazê-la melhor;

4. Gerência orientada para ausência de erros, acaba levando à estagnação; nem sempre o sucesso gera sucesso.

As empresas só conseguem crescer de maneira sustentada quando as pessoas que nela trabalham conseguem crescer.

O crescimento verdadeiro e sustentável é impulsionado muito mais pelos fracassos do que pelo sucesso.

7ago, 2013

Você Tem o Perfil que as Empresas Desejam?

A fila do desemprego no Brasil soma 2,3 milhões de pessoas, isso sem contar os insatisfeitos com suas colocações. O que a maioria esquece é que muitos dos empregos estão bem longe dos recrutamentos e das entrevistas convencionais.

De acordo com uma das maiores empresas de recrutamento de executivos dos Estados Unidos, 85% dos empregos estão nos relacionamentos, ou seja, a colocação vem através de indicações de colegas, conhecidos, amigos, parentes; apenas 5% conseguem trabalho em empresas de recrutamentos e 10% por outros meios. Por isso que a palavra de ordem é: relacionar-se, mas à medida que a tecnologia e os meios de comunicação avançam aumenta-se a complexidade das relações humanas. Hoje se buscam no mercado além de pessoas bem indicadas, pessoas habilidosas, competentes e capazes de desenvolver atividades, tanto sozinhas como em grupo.

Embora a indicação seja muito importante, as pessoas ainda não se deram conta de que o paternalismo acabou e a realidade de hoje nos obriga a mudar de postura e trabalharmos os fatores abaixo:

• Integridade e coerência para conseguir que as pessoas se comprometam com ela e que gostem de cooperar.

• Flexibilidade para lidar com imprevistos e conseguir contorná-los.

• Autoconfiança e autoconhecimento são importantes para sua segurança ao tomar decisões e assumir riscos.

• Intuição para ajudar a desenvolver a capacidade criativa e agir quando o tempo é escasso.

• Capacidade crítica para analisar dados, informações, circunstâncias e ações, ajudando na tomada de decisões.

• Iniciativa para tornar reais as boas idéias e agir com velocidade e inovação.

• Compreensão da cultura da companhia e de todos que fazem parte dela.

• Liderança e empatia para trabalhar em equipe, interpretar o comportamento de quem está próximo e encorajá-lo a expressar idéias, sentimentos e opiniões.

• Visão de negócio, para não desperdiçar oportunidades.

• Capacidade de comunicação e negociação, fundamentais para conseguir fazer acordos em qualquer área de atuação.

• Capacidade de aprendizagem e desenvolvimento pessoal para estar disposto a iniciar novas tarefas e buscar novos enfoques para as ações realizadas no trabalho.

• Autocontrole e gestão das emoções para controlar as situações difíceis que surgem diante de pressões, cobranças, estresse e hostilidade.

• Coaching: A palavra coach em português significa treinador, mentor. Quem tem a habilidade de “coaching” é aquela pessoa capaz de observar o trabalho em equipe e identificar quais os indivíduos são mais adequados para executar determinada tarefa; consegue abranger as necessidades pessoais de cada um com as necessidades da empresa como um todo e se preocupa para que toda equipe se desenvolva e cresça profissionalmente. Para aprimorar sua capacidade de coach, é preciso primeiramente se espelhar em um outro coach, que te ajude a identificar suas próprias fortalezas, e fazer com que você desenvolva-se profissionalmente, cada vez mais.

• Trate bem todas as pessoas de qualquer nível hierárquico: utilize: Bom dia, Por favor, Obrigado, Com licença e Desculpe. Colabore sempre que for possível. Evite emitir comentários negativos sobre os outros. Seja pontual, responda e-mails, retorne ligações, anote tudo. Use agenda.

• Auto-gerenciamento de carreira: Refere-se à preparação e qualificação profissional. Envolve auto-avaliação de seu desempenho, a busca de diversificação dos seus conhecimentos e de suas áreas de atuação, o que significa ampliar as possibilidades profissionais. Fique atento a todos os feedbacks que recebe. No mundo globalizado, as informações se transformam com uma velocidade incalculável, portanto atualize-se. Faça cursos, leia jornais, mantenha-se informado e aprenda a falar mais de uma língua.

• Networking: É através da rede de relacionamentos profissionais e sociais que você pode obter conhecimentos e informações. Para tanto, é importante que você valorize cada vez mais os seus contatos com as pessoas, pois é através delas que você poderá obter melhores resultados para a sua empregabilidade e também para a sua vida. Geralmente nos fechamos nos grupinhos conhecidos, no entanto, é enriquecedor ter uma ampla rede de relacionamentos, pois as oportunidades podem surgir destes contatos. Participe de eventos, comunidades, cursos, reuniões, congressos e acrescente em sua agenda periodicamente um novo contato.

• Relacionamentos interpessoais: Desenvolva contatos harmoniosos com as pessoas que possam colaborar para o alcance de metas individuais e conjuntas, respeitando as diferenças de cada um. Aperfeiçoe a sua capacidade de comunicação, aprenda a trabalhar em equipe. Use a palavra “nós”. Almeje a sinergia e a troca de conhecimentos, compartilhe.

• Hábitos saudáveis: Tenha hábitos alimentares saudáveis, faça exercícios físicos e busque o equilíbrio emocional. Invista na sua qualidade de vida. Cuide bem de sua vida pessoal como lazer, família e amigos.

• Persuasão: Influenciar e persuadir os demais para alcançar os objetivos propostos é uma habilidade muito poderosa. Alguns têm um inexplicável magnetismo com os outros membros da equipe, para que eles dêem o melhor de si. Mas, para conseguir ganhar mais capacidade de persuasão, há algumas dicas: melhore sua capacidade de comunicação e a maneira de colocar no papel o planejamento das metas; seja coerente em tudo o que diz ou faz, pois é a segurança de sua credibilidade, e assim poderá fazer com que os outros te sigam. Apenas não confunda essa poderosa habilidade de persuadir com a de manipular as pessoas, pois nesse caso essa capacidade deixa de trazer benefícios profissionais para você.

Um profissional deve analisar quais dessas características estão presentes em suas ações e verificar os momentos em que elas se sobressaem. Deve observar e avaliar seu comportamento para desenvolver as habilidades que não estão muito presentes. Tanto profissional quanto empresa terão uma atuação máxima. A melhor empresa para se trabalhar terá essa classificação, pois possuirá os melhores profissionais para se contratar.

As empresas procuram profissionais que agreguem valor. Em um mercado competitivo, elas escolhem os melhores candidatos para fazer parte de sua equipe, aqueles que apresentam competências e habilidades como: qualificação, criatividade, inovação, flexibilidade e capacidade em trabalhar em equipe. A questão não está apenas em conseguir um emprego, mas garantir a empregabilidade, ou seja, ser empregável.

Mais algumas dicas:

• Seja ético e leal;
• Qualifique-se, cuide de sua carreira, aperfeiçoe-se sempre;
• Faça pela empresa ao invés de esperar que ela faça por você;
• Enfrente os desafios, seja pro-ativo;
• Procure solucionar problemas;
• Foco no cliente interno e externo;
• Transparência e credibilidade;
• Busque a realização profissional e não apenas o salário;
• Aprenda a dar e a receber feedback;
• Assuma as suas responsabilidades e falhas;
• Seja flexível, criativo e inovador;
• Favoreça a empatia nos relacionamentos;
• Trabalhe em equipe: sinergia;
• Compartilhe informações e conhecimentos;
• Coloque-se no lugar da outra pessoa;
• Respeite as diferenças;
• Comunique-se;
• Aprenda a ouvir;

Ao procurarmos uma nova colocação, devemos Focalizar nos seguintes itens:

• Realização profissional: Procure fazer o que você gosta, dentro de seu perfil profissional, de suas preferências, de suas competências, habilidades e talentos, mas conheça a realidade e as necessidades do mercado atual. Supere os obstáculos, descubra, desenvolva o seu potencial e caminhe na direção dos seus objetivos.

• Marketing pessoal: É o que você transmite e revela, através da forma como se apresenta, do modo como fala, da sua aparência, do seu comportamento, e principalmente de sua atitude.

• No item aparência utilize o bom senso: Dependendo de sua área de atuação, procure assimilar o modo como as pessoas bem sucedidas daquele ramo de atividade se vestem. Algumas regras gerais: cuidados com higiene, cabelos, unhas, dentes, uso de desodorantes sem cheiro etc. Atenção homens: a barba, os cabelos e o bigode devem estar aparados. As mulheres devem ter cuidado com a pele, unhas e cabelos (se forem compridos, prenda-os), a maquiagem deve ser suave, evitar perfumes fortes, decotes, roupas transparentes, mini saia, acessórios extravagantes (como brincos grandes) ou cores chamativas. Geralmente o vestuário mais indicado é formal e discreto, de cores neutras. Sapatos e meias merecem uma atenção especial.

• Procure construir uma imagem positiva e otimista: observe no seu dia a dia como as pessoas avaliam o modo como você se veste, a sua postura, a forma como se comunica e faça as modificações pertinentes.

• Currículo: É o seu cartão de visitas. Deve ser muito bem elaborado, organizado, objetivo e abrangente, contendo informações verdadeiras e significativas. Apresente-o de preferência em uma só folha, ou no máximo duas, pois desse modo facilita a visualização dos selecionadores.

• Procure valorizar a sua experiência: Dê visibilidade ao seu currículo, busque meios adequados para divulgá-lo como anúncios, sites de empregos, de recolocação ou consultorias de recrutamento e seleção.

• Entrevista: Quando você é chamado para uma entrevista, isso significa que você passou na primeira etapa: a análise do currículo. Então se anime, mas prepare-se, procure ter uma boa noite de sono e alimentar-se adequadamente. Tenha em mente uma visão geral do seu perfil, de suas qualidades, experiências e realizações que poderão ser um diferencial. Pesquise sobre a empresa, entre no site. Seja pontual, ou melhor, chegue 15 minutos antes, se for atrasar, avise e procure ser cordial com todos.

Mantenha a calma ao ser apresentado ao selecionador, olhe nos olhos e evite aperto de mão muito forte ou muito fraco. Cuide da aparência nos aspectos do marketing pessoal, citados anteriormente. Observe a sua postura ao sentar, nem muito tensa e nem muito relaxada, o corpo fala, portanto demonstre interesse e segurança na entrevista. Jamais use gírias, seja objetivo ao responder as perguntas, fale a verdade sobre a sua vida profissional, enfatizando os aspectos positivos de sua experiência, evitando falar mal do antigo empregador ou de ex-colegas. Não masque chicletes, não use óculos escuros e nem fume. Desligue o celular. Seja formal, sem piadas ou gestos exagerados.

Se não der certo, faça uma auto-avaliação, procure aprender com os erros o máximo possível, aperfeiçoando o que puder, qualifique-se e vá em frente em busca de novas oportunidades.

7ago, 2013

Liderança de Auto-Impacto

A arte de gerenciar e liderar se reduz a uma questão muito simples, que é determinar e enfrentar a realidade das pessoas, situações, produtos e em seguida atuar com objetividade e rapidez nessa realidade.

Os segredos da liderança são:

1. Mude, antes que seja tarde demais: no passado, a função de gerente era criar um clima propício e comodismo. Hoje, os gerentes levantam questões, debatem e resolvem-nas. Eles trabalham com a visão de como a empresa poderá vir a ser no futuro.

2. Gerenciar menos é gerenciar melhor: a redução dos níveis hierárquicos, descentralizando, amplia o espaço de gerenciamento. Estávamos gerenciando menos, o que era muito melhor.

3. Analise criteriosamente a empresa e defina o que precisa ser ajustado: diversificar sim, mas nunca esquecer-se da qualidade em todos os setores de atuação.

4. Em vez de se fixar em uma idéia central, defina apenas algumas metas claras e gerais como estratégia de negócios: essas metas iam se modificando de acordo com as circunstâncias.

5. Seja o líder do mercado: devemos competir apenas em mercados nos quais tenhamos condições de mantermos no topo.

6. Quando decidir o que deve mudar na empresa, nada deve ser sagrado: essa mudança implica em livrar-se de empreendimentos, gerentes e funcionários que tinham deixado de ser produtivos ou interessantes para a empresa.

7. Crie uma cultura e difunde-a: uma das maiores armas é a sinceridade.

8. Transfira idéias, aloque recursos e em seguida saia do caminho: é colocar as melhores pessoas nas melhores oportunidades e as maiores quantias de dinheiro nos lugares certos.

9. Crie uma atmosfera na qual as pessoas tenham recursos para crescer e se expressar: reconheça a importância do que as pessoas estão fazendo. Escute suas idéias e opiniões.

10. Expresse uma visão e em seguida deixe que os funcionários a coloquem em prática: um bom gerente apresenta uma visão e em seguida tem o bom-senso de deixar as pessoas implementá-la.

11. Aja como uma pequena empresa:
• possua facilidade de comunicação;
• o papel do líder é mais visível;
• as pessoas têm ampla condições de ouvir e falar;
• o seu desempenho e as conseqüências de suas medidas são claros para todo mundo;
• elas se dedicam apenas às atividades fundamentais;
• elas procuram a paixão e não dão valor à burocracia;
• aproveitam as boas idéias, venham de onde vierem;
• se comunicam com simplicidade; e
• todos os funcionários conhecem os clientes.

12. Corte os custos, custe o que custar: quando estiver implementando uma política de contenção de despesas, não pense em ir ao encontro de interesses estabelecidos por terceiros, pense apenas no futuro da empresa.

13. Seja rápido: a velocidade traz junto com ela a sensação de urgência, uma preocupação com as verdadeiras prioridades, é uma vacina contra a burocracia.

14. Elimine as fronteiras: remova as barreiras entre as funções, os níveis e entre os locais. É fazer todos participarem dos problemas, sem dar mais ou menos valor a determinada idéia por causa da posição, sexo, nacionalidade ou sobrenome.

15. Coloque-se à disposição de seus funcionários e responda todas as perguntas que eles fizerem: crie programas onde os funcionários possam ter respostas rápidas as suas dúvidas e questionamentos.

16. Simplicidade e autoconfiança: são fundamentais para as funções de um líder.

Acreditamos que a chave para a vantagem competitiva é a capacidade da liderança para criar um ambiente de constante aprendizado, que seja capaz de criar capital intelectual com idéias e inovação.

“Gerenciar é apenas isso: definir e agir”.
“Jamais associei a palavra gerente à paixão e jamais vi um líder sem ela”. John F. Welch

7ago, 2013

Práticas de Gestão do Conhecimento

Os Critérios de Excelência não prescrevem recomendações de práticas. Entretanto, vamos exemplificar algumas práticas de Gestão do Conhecimento mais difundidas nas empresas, relacionando-as aos Critérios de Excelência, com o objetivo de facilitar a compreensão de sua associação.

Práticas associadas ao critério Liderança
• Reuniões periódicas entre líderes e equipes de vários níveis hierárquicos;
• Visitas informais dos líderes a todas as áreas da organização;
• Programas para identificar e desenvolver profissionais com potencial para liderar.

Práticas associadas ao critério Planejamento Estratégico
• Repositórios de conhecimento estratégico com relação a concorrentes, clientes, fornecedores e macro-ambiente nacional e internacional;
• Divulgação do Plano Estratégico a todos os níveis hierárquicos da organização.

Práticas associadas ao critério Foco no Cliente e no Mercado
• Programas de gestão do relacionamento com cliente;
• Repositório de conhecimento com relação aos clientes e mercados;
• Reuniões periódicas do pessoal de vendas;
• Uso de ferramentas de análise de tendências e preferências para extrair conhecimento sobre os clientes e mercados;
• Uso da Internet para capturar preferências dos consumidores;
• Participação em eventos correlatos ao segmento de negócio.

Práticas associadas ao critério Informação e Análise
• Gestão dos repositórios de conhecimento;
• Portais de Conhecimento Empresariais na Intranet da organização;
• Valoração dos ativos de conhecimento da empresa;
• Células de Inteligência Competitiva;
• Mapas do conhecimento empresarial;
• Adoção de tecnologia de comunicação tais como correio eletrônico e grupos de discussão;
• Adoção de tecnologia de comunicação em tempo real tais como chats;
• Adoção de tecnologia de colaboração tais como vídeo-conferência e ambientes de workflow;
• Adoção de tecnologia de pesquisa em dados (data mining) e máquinas de busca (search engines);
• Integração de bases de conhecimento já existentes quando de novos projetos;
• Estabelecimento de matrizes de responsabilidade pela captura e validação de informações externas;
• Monitoramento de tecnologia e práticas associadas a novos modelos de gestão.

Práticas associadas ao critério Gestão das Pessoas
• Sistema de Gestão de Desempenho Pessoal que avaliem a participação do profissional no compartilhamento de conhecimento;
• Sistemas para valorizar e premiar os empregados que compartilham conhecimento;
• Redes de especialistas;
• Páginas Amarelas;
• Programas para definição, desenvolvimento e manutenção de competências essenciais;
• Programas para identificação e desenvolvimento de habilidades;
• Promoção de eventos, fóruns e visitas para compartilhamento de experiências e conhecimentos;
• Desenvolvimento de trainees sob a orientação formal de um especialista pré-definido;
• Universidade Corporativa;
• Programas de treinamento à distância;
• Grupos multifuncionais.

Práticas associadas ao critério Gestão de Processos
• Sistema de Padronização;
• Repositórios de conhecimento com lições aprendidas;
• Programa de identificação e divulgação de melhores práticas;
• Comunidades de Práticas para melhoria de produtos e processos;
• Comunidades para solução de problemas;
• Comunidades Virtuais;
• Benchmarking.

Práticas associadas ao critério Resultados da Organização
• Gestão de indicadores associados ao Capital Humano;
• Gestão de indicadores associados ao Capital Relacional;
• Gestão de indicadores associados ao Capital Estrutural;
• Gestão da evolução do valor do Capital Intelectual da empresa;
• Relatório anual com análise de como o Capital Intelectual contribuiu para o desempenho da organização.

A grande maioria das práticas aqui apresentadas já são realidade nas organizações que buscam a excelência empresarial. Poder-se-ia então questionar: o que a Gestão do Conhecimento trouxe de novo? Mais uma vez verifica-se que as práticas relacionadas ao que inicia a configurar-se como novo modelo de gestão surgem como natural melhoria ao que já vinha sendo levado a efeito. Essa evolução diz respeito à observância da importância do conhecimento tácito, à necessidade da sistematização da gestão de todo e qualquer conhecimento útil para a organização, assim como à valoração desse conhecimento. Ou seja, as práticas da Gestão do Conhecimento acompanham a melhoria da própria gestão empresarial.

7ago, 2013

Requisitos para Projetos de Gestão do Conhecimento

Gestão do Conhecimento

A Gestão do Conhecimento tem foco não apenas em ferramentas, mas nos processos organizacionais de geração, acúmulo e compartilhamento de conhecimento. Porém, sua aplicação só trará resultados práticos quando guiada por requisitos empresariais.

Requisitos Estruturais

A Gestão do Conhecimento deve ter como foco o retorno a ser obtido para os negócios da empresa. A abordagem a ser considerada deve alinhar a estratégia da Gestão do Conhecimento com as estratégias de negócio, focando os processos chaves e de tomada de decisão e avaliando os resultados com os conhecimentos a serem adquiridos.

Descrevem-se, a seguir, os enfoques que devem ser considerados na escolha de um plano de Gestão do Conhecimento:

1) Requisitos de Negócio: dependem do ambiente competitivo, da disponibilidade de recursos de produção, do valor do Capital Intelectual para os seus negócios e do Retorno sobre o Investimento (ROI) obtido com a sua aplicação;

2) Estratégia do Conhecimento: define como o conhecimento é usado para a sua competitividade e no atendimento dos requisitos de negócio. A estratégia dever ser personalizada para a empresa, pois a sua abrangência depende de se o negócio faz uso intensivo do conhecimento ou se o negócio é viabilizado por conhecimento adquirido;

3) Aplicações de Conhecimento: identificação de negócios que devem ser focados nos objetivos da estratégia do conhecimento e no atendimento aos requisitos de negócio;

4) Medição dos Resultados: quantificação do progresso com relação aos requisitos do negócio e os objetivos da Gestão do Conhecimento. Devem também ser medidos o progresso das ações na cultura com relação a colaboração e compartilhamento.

Requisitos Culturais

Gestão do Conhecimento também é uma disciplina da cultura empresarial, pois atua nos processos humanos e na estrutura social da empresa com os requisitos de compartilhamento, colaboração e inovação. A obtenção de mudança cultural é um dos aspectos mais importantes em qualquer programa de Gestão do Conhecimento, sendo um dos maiores responsáveis nas falhas de implementação.

A seguir, abordam-se três dos mais importantes enfoques que devem estar num programa de Gestão do Conhecimento a ser implantado:

1) Papéis operacionais e responsabilidades: devem ser formalizados papéis e responsabilidades para controle de qualidade e integridade dos conteúdos dos repositórios, mediadores de comunidades de especialistas, patrocinadores de programas de Gestão do Conhecimento e para controle do fluxo de informação e conhecimento da empresa;

2) Incentivos e reconhecimento: devem ser estimuladas, reconhecidas e premiadas as iniciativas de compartilhamento e colaboração, destacando o valor que estas iniciativas têm para a empresa;

3) Espaço e tempo para a captura e colaboração: a empresa deve estimular formalmente uso de uma parcela da jornada de trabalho para compartilhamento e criação de conhecimento no relacionamento entre os empregados.

Requisitos Tecnológicos

Gestão do Conhecimento é um processo de negócio multidimensional, que permeia todas as áreas da empresa. Apresenta uma mistura de discernimento e expertise das pessoas com um intenso processo de trabalho colaborativo, facilitado por amplo acesso aos recursos de informação interconectados da empresa. Este ambiente requer a utilização de múltiplas tecnologias disponíveis no mercado, muitas já estabilizadas, outras ainda em desenvolvimento.

A Gartner Group, empresa de consultoria em gestão empresarial e tecnologia de informação, identificou 10 funções tecnológicas a serem consideradas nas iniciativas de Gestão do Conhecimento da empresa:

1) Capturar e armazenar: consiste em captura de conhecimentos tácito e explícito e armazenamento na forma explícita. Dentre as formas de captura estão o uso de ferramentas de apresentação, processadores de texto, planilhas e correios eletrônicos, assim como tecnologias emergentes como a de reconhecimento de voz ou produção digital de áudio e vídeo.

2) Pesquisar e recuperar: essas têm sido das principais atividades da Tecnologia de Informação, embora sua utilização tenha estado limitada às pessoas que têm familiaridade com esses recursos. A Gestão do Conhecimento requer tecnologia mais avançada e interfaces amigáveis que permitam utilização facilitada, independentemente de localização, tipo e formato dos dados.

3) Enviar informações críticas para indivíduos ou equipes: envio das informações selecionadas devem ser feito para as pessoas cadastradas ou cujo perfil atenda aos requisitos para recebimento. O envio é feito por correio eletrônico, workflow ou tecnologia push, podendo restringir-se a notificações de mudanças ou obsolescência no conteúdo de matérias de interesse.

4) Estruturar e navegar: esquema de classificação dos recursos de informação da empresa e método para navegar na sua estrutura. O processo de classificação pode utilizar hierarquias, taxinomia ou redes de semântica mas, em todos os casos, deverá refletir o modelo cognitivo do usuário para a informação em vez de modelo de implementação no computador.

5) Compartilhar e colaborar: um dos objetivos da Gestão do Conhecimento é conectar as pessoas e estimular a colaboração. A tecnologia fundamental que conecta as pessoas é o groupware, que está na maioria das implementações de Gestão do Conhecimento e evoluindo para utilizar recursos que permitam a comunicação em tempo real entre as pessoas, agilizando o processo de compartilhamento e colaboração.

6) Sintetizar: estas funções automatizam ou facilitam a descoberta de novos conhecimentos e discernimentos a partir de informações disponíveis em produtos desde inteligência de negócio até técnicas de descoberta automatizada (ex.: pesquisa em dados – data mining, perfis e texto).

7) Criar perfil e personalizar: estas funções auxiliam no alinhamento e organização de pessoas em grupos de interesses comuns em determinadas informações.

8) Resolver ou recomendar: função que incorpora regras de negócio em sistemas informatizados, apresentando soluções ou recomendações.

9) Integrar com as aplicações de negócio: neste caso, a Gestão do Conhecimento pode ser implementada de duas formas, como processo básico para gerenciar o conhecimento da empresa ou processo adicional a ser integrado a sistemas de gerenciamento de recursos empresariais (ERP, CRM).

10) Atualização (Manutenção): a construção de uma solução de Gestão do Conhecimento requer definição e população de numerosas estruturas de dados que são alimentadas de maneira contínua, ocorrendo habitualmente a obsolescência ou desatualização de parte desses repositórios. Esta técnica busca notificar os responsáveis pelas informações quando determinadas regras de controle de expiração e mudanças em documentos são atendidas, notificando os responsáveis quanto a necessidade de modificar as informações armazenadas.

Desafios a superar

A implantação de programas de Gestão de Conhecimento traz novos aspectos que devem ser prévia ou simultaneamente trabalhadas nas empresas, pois constituem os maiores desafios para seu sucesso. Apresentam-se a seguir, esses aspectos.

7ago, 2013

Capital Intelectual: Uma Vantagem Competitiva

O capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais empresários e contadores estão familiarizados – propriedades, fábricas, equipamento, dinheiro, o capital intelectual é intangível. É o conhecimento da força de trabalho: treinamento e a intuição de uma equipe de químicos, por exemplo, que descobre uma nova droga de milhões de dólares ou o know-how (saber como) de trabalhadores que apresentam milhares de formas diferentes para melhorar a eficácia de uma indústria.

O desafio de hoje não é produzir melhor, mas sim criar novos produtos, processos e sistemas gerenciais; desde o século passado Peter Drucker (1995) já vem disseminando este assunto do trabalhador do conhecimento, pois muitas empresas começaram a empregar o termo de que “As pessoas são seus maiores ativos” e mesmo assim não pregavam o que diziam. Contudo a palavra que se difundia bem era de “mão-de-obra”, porém este conceito arcaico está cada vez mais dando lugar há algo que realmente faz diferença. O trabalhador do conhecimento.
Nos últimos anos podemos observar uma verdadeira avalanche da produção intelectual abordando temas como Reengenharia, Downsizing, Custeio baseado em atividades (ABC), Balanced Scorecard , tudo isto criado a partir do conhecimento.

Segundo a sabedoria popular o conhecimento não ocupa lugar. É um bem intangível, podemos afirmar que é o fator mais importante da vida econômica, a matéria-prima com a qual geramos riqueza e bem-estar.
O conhecimento é mais valioso e poderoso do que qualquer mega indústria ou mesmo volumosas contas bancárias. As grandes empresas tornaram-se tão eficazes e o que elas têm em comum? Elas possuem algo muito mais valioso do que ativos físicos ou financeiros. Tinham Capital Intelectual, ou seja, ” A soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva ”. Stewart (1998:13).

Xavier (1998) aponta como podemos administrar este ativo tão importante para nossa vida pessoal e profissional.
• Jamais negligenciar no trabalho, no atendimento do cliente e no desenvolvimento com suas necessidades e objetivos. O cliente sabe ou intui que o conhecimento e as credenciais , por si sós, não são a solução: conhecimento aplicado com negligência ou não aplicado não tem nenhum valor.
• Jamais acomodar-se com o que aprendeu na faculdade e parar de estudar. Em cada campo do conhecimento a evolução hoje é rápida e intensa – e acompanhá-la não é tarefa das mais fáceis. Quando um profissional se concentra em trabalhar, premido pelas necessidades de ganho mais imediato, sua carreira vai sofrer com certeza. A escolha é sua: pode deixar que seu conhecimento se deteriore.
• Buscar credenciais mais elevadas, de acordo com as demandas do mercado. Por exemplo: houve um tempo no Brasil em que alguém com o segundo grau completo facilmente chegava à gerência em uma multinacional; depois, tornou-se necessário o terceiro grau; hoje exige-se mestrado e até doutorado.
• Concluindo : ou o profissional se conscientiza de que o conhecimento é uma necessidade de sua carreira , e aí torna-se capaz de geri-lo bem, ou não se conscientiza e abre mão da evolução na carreira
Uma das maneiras de proteger o capital Intelectual é registrar a propriedade industrial, ou seja, efetuar um registro formal e legal de propriedade de patentes, de desenhos, das marcas, etc.

Nem um grande investimento em tecnologia não é o que garante o sucesso de um projeto de gestão do conhecimento, mas sim a profunda transformações dos processos, das pessoas e dos meios de produção.
Com isto a empresa passa à explicar ao colaborador para observar o trabalho do outro, o observador talentoso acaba por aperfeiçoar e desenvolver novos métodos para a realização das tarefas. A metodologia propulsora dessa modalidade é conhecida em inglês por stick (no sentido de cola), por gerar aderência ao projetos da companhia.
O poder não está em deter o conhecimento, mas em disseminá-lo. Quanto mais informação você divide com os outros, maior o seu retorno.
O gerente do conhecimento.

Algumas empresas já criaram o cargo de gerente de conhecimento. Em geral ele identifica aquele profissional que comandará o processo de ampliação e manutenção do Capital Intelectual da instituição.
Esta função possui uma ligação muito grande com o desenvolvimento organizacional e com a melhoria contínua dos processos internos de gestão.
O gerente de conhecimento também fica responsável por atividades como: identificar conhecimentos para a instituição, desenvolver estes conhecimentos, organizar recursos internos para a partilha deste conhecimento: intranets, banco de dados, software de gestão de conhecimento, promover cursos de reciclagem, palestras, encontros.

As características do Capital Intelectual Diferenciam de outros capitais:
• O conhecimento cresce quando compartilhado.
• Não se deprecia com o uso, ao contrário dos outros ativos o seu valor decorre do uso.

O Trabalhador do Conhecimento

O trabalhador do conhecimento é muito diferente: ele tem algo do trabalho do profissional liberal. Os profissionais são avaliados não pelas tarefas que realizam, mas pelos resultados que alcançam. Quando o trabalho diz respeito ao conhecimento, o modelo profissional do projeto organizacional inevitavelmente começa a se sobrepor ao modelo burocrático.
A explosão do conhecimento científico e técnico, a rápida difusão e o poder crescente e veloz da tecnologia da informação, a participação cada vez maior do conhecimento – todos esses fatores trabalham juntos, cada um deles sendo simultaneamente o ovo e a galinha, causa e efeito, a fim de impor novos tipos de modelo organizacional e novos métodos gerenciais. Na era do capital intelectual, as partes mais valiosas desses trabalhos tornaram-se essencialmente tarefas humanas: sentir, julgar, criar, desenvolver relacionamentos. Longe de estar alienado das ferramentas de seu orifício e do fruto de seu trabalho, o trabalhador do conhecimento os leva consigo, com seu cérebro.

Avaliando o Capital Intelectual da organização

Podemos apontar algumas questões fundamentais no que diz respeito a avaliação do Capital Intelectual da empresa:
• Qual é o montante de Capital Intelectual da empresa ? Aqui o questionamento é quanto a empresa sabe e o interessante é descobrir se sabe muito ou pouco em relação ao que deveria saber.
• Quanto vale o Capital intelectual da empresa ? Isto é: que valor financeiro que se poderia obter com o capital intelectual da empresa e o interessante é traduzir o intangível em valores demonstráveis financeiramente, para efeito de mercado.
• Quanto mais conhecimento a empresa possuir maior será o valor de mercado e o valor contábil (Stewart, 1997).
• Quanto vale o Capital Intelectual da empresa?

Para a avaliação do capital intelectual , pode-se recorrer a alguns mecanismos:
• Valor de mercado das patentes da empresa.
• Valor que a empresa consegue obter por notório know how não patenteado – uma reconhecida habilidade ou qualificação em determinada área, que pode ser comercializada por franquia, licenciamento ou outro processo.
• Valor investido pela empresa em atividades de Pesquisa e desenvolvimento.

Uma avaliação financeira dos ativos intelectuais da empresa só pode ser feita sensatamente com uma análise abrangente e aprofundada que leve em conta resultados gerais da empresa, conceito no mercado, processos gerenciais internos, qualidade dos conhecimentos gerados.

Formas de conhecimento encontrado nas empresas
• Conhecimento Tácito: Conhecimento enraizado em experiência, ações, idéias, valores e emoções. O conhecimento tácito pode ser visto como o conhecimento que é detido por um indivíduo, ou ainda por um grupo. O conhecimento que este indivíduo ou grupo detém, é utilizado por este para a geração de suas decisões e ações na empresa. No entanto enquanto um determinado conhecimento, ou parte dele é detido pela pessoa ou pelo grupo em suas mentes, este é pouco compartilhado pelo resto da organização. Ele começa a poder ser acessado pela organização quando o processo de formalização é efetuado, podendo ser disseminado e utilizado.
• Conhecimento Explícito: Conhecimento documentado de alguma forma: textos, artigos, imagens, sons. Está sempre ao alcance do grupo , é bem mais compartilhado que o tácito, pois foi transmitido para um meio de comunicação, onde todos podem Ter livre acesso.

O Ouro Oculto

Quando o mercado de ações avalia empresas em três, quatro ou dez vezes mais que o valor contábil de seus ativos, está contando uma verdade simples, porém profunda: os ativos físicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem muito menos para o valor de seu produto (ou serviço) final do que os ativos intangíveis – os talentos de seus funcionários, a eficácia de seus sistemas gerenciais, o caráter de seus relacionamentos com os clientes – que, juntos, constituem seu capital intelectual. Alguém que investe em uma empresa está comprando um conjunto de talentos, capacidades, habilidade e idéias – capital intelectual, não somente o capital físico.

Um dos motivos pelos quais as empresas não gerenciam o conhecimento é que ele quase sempre vem acompanhado de algo tangível – o papel de um livro, a fita magnética dentro de um gravador, o corpo de um palestrante, as pedras de um monumento histórico. Gerenciamos as formas, e não a substância, o que eqüivaleria a um vinicultor que presta mais atenção à garrafa do que ao vinho. Afinal, é mais fácil contar as garrafas do que descrever o vinho. Na maioria das organizações, embora muitas pessoas usem, gerem ou distribuam informações, os únicos gerentes verdadeiros do comportamento das informações são os advogados, que já se preocupam em proteger marcas registradas, patentes e segredos.

O Mapa do Tesouro

Idéias economicamente valiosas não têm que ser eruditas ou complicadas, tampouco de alta tecnologia. A maioria dos funcionários jamais encontrará algo na vanguarda da ciência. Eles estão tentando executar melhor seu trabalho. Esse é um aspecto tão importante quanto qualquer outro na gerência do capital intelectual.
É fácil entender a idéia de conhecimento formalizado, capturado e alavancado quando o material intelectual em questão é uma invenção patenteável, um conjunto de dados econômicos que precisam ser sugeridos ou quando prazos reais ou arbitrários definem fronteiras óbvias para o conhecimento.

Grande parte do capital intelectual é tácito – e o conhecimento tácito não pode ser vendido, por maior que seja o valor que a pessoa esteja disposta a pagar. No entanto, até isso precisa ser identificado e alavancado – passando pelo ciclo de conhecimento tácito para explícito e de explícito para tácito – se a organização quiser usá-lo melhor.
Toda organização possui valiosos materiais intelectuais sob a forma de ativos e recursos, perspectivas e capacidades tácitas e explícitas, dados, informação, conhecimento e talvez sabedoria. Entretanto, não se pode gerenciar o capital intelectual – não é possível sequer encontrar suas formas mais fáceis – sem localizá-lo em pontos estrategicamente importantes e em que onde a gerência realmente seja importante. A pergunta torna-se então: onde procurá-lo?

Resposta, em um ou mais destes três lugares: pessoas, estruturas e clientes.
A distinção entre capital humano e capital estrutural é fundamental para a gerência do conhecimento. O capital humano é importante porque é a fonte de inovação e renovação, seja em decorrência de brainstormings (tempestade de idéias) em um laboratório ou de novas dicas no caderno de anotações.

O capital estrutural é compartilhar e transmitir conhecimento – alavancá-lo – exige ativos intelectuais estruturais, como sistemas de informação, laboratórios, inteligência competitiva e de mercado, conhecimento dos canais de mercado e foco gerencial, que transformam o know-how (saber como) individual em propriedade de um grupo. Assim o capital humano, o capital estrutural só existe no contexto de um ponto de vista, uma estratégia, um destino, um propósito. Portanto, o capital intelectual “é a capacidade organizacional que uma organização possui de suprir as exigências de mercado”.

O capital do cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. “É a probabilidade de que nossos clientes continuem fazendo negócios conosco”. É aqui, nos relacionamentos com os clientes, que o capital intelectual se transforma em dinheiro – embora deva ser enfatizado que o capital do cliente não precisa ser expresso apenas em termos de dólares, mesmo que seja sua manifestação definitiva. A marca, por exemplo, é uma forma de capital do cliente para qual existe um método de avaliação bem-estabelecido.
Porém, a lealdade intangível dos clientes manifesta-se de muitas formas não-financeiras, como a Coca-Cola aprendeu ao tentar modificar a fórmula de seu produto. O capital cliente manifesta-se nas cartas de reclamação, índices de renovação, vendas cruzadas, indicações e rapidez de retorno de suas ligações.

Conclusões

É possível copiar os equipamentos, produtos e procedimentos dos concorrentes, mas não seu capital intelectual e ele assim se torna sua maior vantagem competitiva.
A aplicação do conhecimento vem impactando, sobremaneira, o valor das organizações, pois a materialização da utilização desse recurso, mais as tecnologias disponíveis e empregadas para atuar num ambiente globalizado, produzem benefícios intangíveis que agregam valor às mesmas.

Uma carreira é uma série de trabalhos, não uma série de passos. O que distingue uma estrela no firmamento da empresa de uma fraca lâmpada no porão não é seu nível na organização, mas a complexidade e o valor dos projetos onde a pessoa trabalha.

7ago, 2013

Projetos: Como Obter Resultados Positivos Sistematicamente

Definição do projeto

Um projeto é um compromisso para obter um resultado específico, numa data específica, com as ações necessárias divididas em etapas claras e administráveis. Todos os recursos atribuídos ao projeto estão destinados a atingir o objetivo conforme foi definido no início do mesmo; se a definição do projeto não for exata, os recursos estarão sendo colocados em risco.

Todos os interessados devem ser ouvidos para garantir que a definição seja a mais ampla possível.

É recomendável a realização de alguns testes para se garantir que a essência não tenha sido omitida e o que não agrega valor possa ser dispensado; os mais usuais são: o teste do cliente, o teste dos meios, o teste da identidade, o teste da mensuração, o teste da suficiência, o teste do efeito colateral, o teste da hipótese.

A definição deve apresentar ainda um prazo de conclusão realista, suficientemente curto para incentivar urgência nas ações; porem, não tão curto que o torne inexeqüível e nem tão longo que o tornará demorado e provavelmente jamais será concluído.

O Cronograma

O cronograma é um resumo visual do que precisa acontecer e quando. Deve mostrar claramente a seqüência, as prioridades e as responsabilidades.

A primeira atividade dever ser a própria gestão da atividade e a última reservada para as “outras” atividades que sempre aparecem de última hora ou não são tão importantes que mereçam ser consideradas isoladamente.

O cronograma deve apresentar os check-points, que representam resultados intermediários que devem ser atingidos e que, a partir de sua avaliação, podem mudar a seqüência e o conteúdo das atividades.

A unidade de tempo escolhida deve representar a melhor possibilidade de controle. O tempo para cada atividade é definido através da experiência do projetista, dos resultados de projetos anteriores e das opiniões de especialistas. Deve incluir, no mínimo, de 10% a 20% para as emergências. A recomendação é ser prudente no geral e pessimista nas ações críticas. E para as atividades vitais do projeto, deve ser feito ainda um plano de contingência.

As etapas de cada trabalho não devem ficar incompletas, a menos que seja inevitável. As ações parcialmente completas podem provocar atrasos, perda de motivação e eficiência.

O Orçamento

O orçamento é uma forma de garantir que se tenha os recursos suficientes para concluir o projeto e para monitorar, de forma contínua, a viabilidade do mesmo, durante sua realização.

Pode constatar que, em muitas empresas, os orçamentos são baseados mais na política da organização e na personalidade ou intenção do proponente do que em previsões bem fundamentadas.

Uma boa regra é fazer uma previsão realista dos prováveis gastos e benefícios e incorporar, sempre que possível, os benefícios “colaterais”, como a satisfação produzida e os gastos não contabilizados diretamente no projeto, como locomoção e comunicação.

O ideal é encontrar um meio-termo entre calcular até os centavos e fazer adivinhações a ermo.

Um orçamento só tem validade se puder ser acompanhado freqüente e regularmente. Qualquer indício de “estouro”, deve disparar uma análise das implicações futuras, uma re-orçamentação ou até mesmo provocar o abandono do projeto.

O acompanhamento

No decorrer de um projeto, há momentos que parece que nada acontece; os progressos ou não ocorrem ou são muito lentos. O entusiasmo inicial, nestes casos, dá lugar a um natural desânimo.

Para tanto, recomenda-se a elaboração de mapas de projeto, para servir de um registro visual do progresso do projeto, medindo o progresso intangível, que muitas vezes é ignorado ou desprezado. É um recurso muito útil para manter acesa a chama do entusiasmo da equipe.

Para elaborar um mapa de projeto, não há um modelo fixo e definitivo, mas é importante lembrar que esta ferramenta deve:

• incentivar o gerente e a equipe para a ação, principalmente quando a situação está difícil;

• ser motivador e, ao mesmo tempo, prático;

• medir os fatores sobre os quais possa existir um controle direto e não apenas resultados;

• permitir que o progresso seja medido constantemente e seja visível.
Quando não for possível medir adequadamente o progresso, deve-se dividir cada etapa em ações isoladas de pequena duração, permitindo sua mensuração;

• explorar a comunicação simples e humorada; afinal, o bom humor é a melhor forma de ajudar as pessoas a manter um senso de perspectiva quando o tempo está curto.

A equipe

Apesar de um gerente competente saber como obter resultados com sua equipe, a maioria não dispensa grande atenção para conseguir o máximo de apoio do que se chama de “equipe estendida” formada pelos superiores, colegas, fornecedores, amigos e parentes. Se tiverem oportunidade, essas pessoas podem ajudar muito no projeto.

Em uma estrutura empresarial predominantemente política, seguramente, não há um interesse muito grande pelos resultados positivos de qualquer projeto. Em uma empresa privada, entretanto, certamente vai haver apoio, pois esta precisa do projeto.

A diretoria da empresa é a mais interessada pois foi quem atribuiu o projeto ao gerente; é interessante tratar os diretores como consultores, porque eles, provavelmente, têm a experiência de projetos anteriores ou porque são os que estão pagando pelo mesmo. De início deve ser esclarecido o âmbito da autoridade, para se evitar constrangimentos posteriores.

Em relação à equipe, quanto mais o gerente a conhece, tanto melhor. Esta deve ser inteirada do projeto, detalhadamente, para que cada um saiba seu papel no trabalho. A delegação da autoridade não deve ser nem escassa nem excessiva. Incentivar uma comunicação aberta, é uma boa maneira de saber se houve exagero ou escassez de autoridade.

A administração do tempo e a saúde

A maioria das pessoas não controla a agenda; é a agenda que controla suas ações. Mais tempo não é a solução para uma agenda cheia; mesmo que fosse, logo o tempo extra seria empregado para mais trabalho.
Os objetivos devem ser distribuídos no tempo e depois subdivididos em partes menores até se obter uma lista das ações diárias. Convém distinguir entre aquilo que é urgente e aquilo que é importante, sendo que a prioridade deve ser dada à ação que é a mais importante no momento.

Outro aspecto, que o autor chama a atenção, é quanto a decisão de ser perfeccionista ou ser rápido e superficial; deve-se fazer um trabalho excelente, quando realmente importar e houver tempo.

Um dia de trabalho de oito horas, com intervalo de uma hora para o almoço, tornou-se padrão na maioria dos países de todo o mundo por um único motivo: dá certo. Permite que o trabalho seja feito numa jornada suficiente e ser interrompido antes da eficiência cair.

Trabalhar mais que o necessário, reduz a produtividade, além do que o abuso nas horas de trabalho é uma doença (workhole).

Cada pessoa tem um ciclo de rendimento próprio (horas do dia em que é mais criativa e produtiva). O ideal é programar o trabalho mais importante para essas horas e procurar não ser interrompido.

A alimentação, assim como o lazer, os exercícios físicos, a vida familiar e social não devem ser deixadas de lado, em hipótese alguma.

A papelada

Os papéis, usados de forma eficaz, podem ajudar muito nos resultados de um projeto. Alguns conselhos do autor são:

• dê um fim permanente em materiais indesejáveis e informações irrelevantes;

• organize sua mobília de acordo com seus padrões de trabalho;

• a bandeja de entrada é a fonte de tudo e, portanto, é a chave para criar um sistema eficaz de administração dos papéis;

• crie uma sinopse do projeto para registrar o que foi feito, o que funcionou e o que não deu certo. Atualize-a constantemente, anotando tudo o que gostaria de ter sabido antes de começar o projeto.

As armadilhas da tecnologia

Usar a tecnologia apropriada traz tantas vantagens que seria tolice ignorá-la. Porem, deve-se tomar o cuidado de não investir mais tempo, esforço e dinheiro do que aquele que se pode ganhar com a tecnologia.

As urgências

Conforme o autor “Projeto em crise é aquele em que o resultado deve estar pronto em uma semana ou menos, embora o bom senso mostre que isso não seria possível; em que deixar de atingir o resultado causará um grande prejuízo ou a perda de uma oportunidade que provavelmente não ocorrerá novamente”.

A primeira coisa a ser feita é ter certeza de que realmente há uma crise. Quanto mais curto for o prazo, mais fundamental é definir os objetivos e fazer um planejamento pois, não há tempo para recomeçar, se a primeira tentativa fracassar. Na definição dos objetivos, devem ser identificados os fatores críticos de sucesso necessários para atingir o objetivo e então, esquecer o resto.

Quanto mais o gerente conhecer a equipe, mais facilmente atingirá o resultado. Quanto mais delegar, mais poderá supervisionar o progresso e resolver problemas. O projeto deve estar em andamento a qualquer custo.
Quando a crise terminar, o gerente deve: agradecer a equipe como um todo, programar um tempo para agradecimentos individuais e dar a todos – inclusive para si – um dia de folga.

O erro

Há poucas certezas absolutas em gestão de projetos, mais esta é uma delas: alguma coisa sempre dá errado. E é exatamente por esta razão, que todo projeto precisa de um gerente. Algo errado não significa, necessariamente, que o gerente seja incapaz; é apenas um sinal de que algo deve ser corrigido.

Um projeto em que tudo sai como planejado não gera tanta satisfação como outro onde surgem coisas inesperadas e o gerente tem que usar toda sua criatividade para encontrar uma solução eficaz.

A confiança, assim como o pânico, é contagiosa. Portanto, a primeira tarefa de um gerente é manter a fé de todos no sucesso do projeto: enfrentar os problemas com calma e segurança (mesmo que sinta tudo, menos isso), e aqueles que o rodeiam farão o mesmo.

É conveniente não desperdiçar tempo encontrando a razão e o culpado do que não deu certo, mas encontrar logo uma solução. É melhor tomar uma decisão rápida mas não tão perfeita do que uma decisão ideal mas tardia.

Depois do projeto

A primeira coisa a ser feita, após o término do projeto é: nada! O gerente e a equipe. Relaxar e aproveitar a sensação da realização. Cabe ao gerente amarrar todas as pontas soltas: fornecedores, orçamentos, mapas de progresso e apontamentos. A reunião final, chamada de “post-mortem”, serve apenas para analisar o que deu certo e do que saiu errado, com o único propósito de aprender para o próximo projeto e não remexer no passado.

7ago, 2013

Diretrizes para os Membros do Conselho Administrativo sobre Questões Financeiras

Embora o trabalho detalhado de elaboração de orçamentos e relatórios financeiros precise de peritos especializados e possa ser supervisionado pelo Tesoureiro, é responsabilidade do conselho administrativo inteiro estabelecer limites para os assuntos financeiros da organização.

Ao estabelecer o orçamento anual, o conselho administrativo deve considerar:

• O orçamento está bem equilibrado ou precisa mostrar um excedente ou um déficit?

• Está certo que gastemos toda a renda da organização ou deveríamos tentar economizar algum dinheiro como reserva para alguma época difícil no futuro?

• Se já temos alguma reserva, será que temos o suficiente ou temos mais do que o que realmente precisamos?

• Todos os custos necessários foram incluídos no orçamento?

• Precisamos reservar alguma verba para a troca de veículos ou equipamento quando estiverem velhos (depreciação)?

• Precisamos reservar alguma verba para algum custo futuro, como concertos ou reformas no prédio do escritório e benefícios de aposentadoria para os funcionários?

• Estamos pagando salários justos, que nos permitam recrutar e manter funcionários de alta qualidade?

• É provável que a nossa renda continue a mesma, aumente ou diminua?

• O compromisso de algum doador está chegando ao fim?

• O que estamos fazendo para encontrar outras fontes de renda?

• Houve algo de especial no bem-estar financeiro do ano passado?

• É uma boa idéia basear o orçamento deste ano nos resultados do ano passado?

• De que maneira as mudanças no ambiente em que trabalhamos poderiam causar impacto nos nossos padrões normais de renda ou gastos?

Ao revisar os relatórios financeiros, o conselho administrativo deve considerar:

• A renda chegou conforme esperado no orçamento? Caso contrário, por que não?

• Esperamos que a renda chegue mais tarde e precisamos diminuir os gastos previstos no orçamento enquanto isto?

• Temos dinheiro suficiente para cumprir os compromissos existentes, tais como salários?

• Os gastos estão de acordo com o almejado?

• Se forem menos do que os gastos previstos no orçamento, estamos atrasados com o trabalho dos projetos?

• Se forem mais do que os gastos previstos no orçamento, estamos adiantados ou gastando demais em alguma coisa?

• Temos certeza de que os gastos estão sendo devidamente controlados pelas pessoas com a autoridade delegada para aprovar os pagamentos?

Ao estabelecer políticas e sistemas, o conselho administrativo deve considerar:

• Temos um sistema adequado de controle financeiro que:

• Impeça a utilização indevida ou imprudente das verbas da organização e

• Proteja os nossos funcionários da tentação ou suspeita de qualquer utilização indevida das verbas?

• Temos um sistema de contabilidade e funcionários habilitados, de maneira que possamos estar certos de que as informações financeiras que nos são apresentadas sejam precisas e completas?

• Temos políticas claras e razoáveis que governem a utilização de verbas e outros ativos, quando puder haver algum beneficio pessoal para os funcionários ou membros do conselho administrativo? Por exemplo, o uso de veículos, telefones e subsídios para viagens.

• Temos políticas claramente comunicadas e justas para os empregados relativas a questões tais como salários, outros benefícios, horário de trabalho, direito a férias e procedimentos de disciplina?

Como o conselho administrativo é responsável por assegurar que a missão da organização seja alcançada, é importante avaliar o progresso. Isto permite que a organização aprenda lições a fim de melhorar seu desempenho no futuro.

7ago, 2013

As Vantagens dos Portais Corporativos

Na Era da Internet, Portais Corporativos têm um papel essencial no esforço de disponibilizar informação e conhecimento onde eles são necessários nas organizações. Portais Corporativos também representam uma mudança necessária no sentido de se estabelecer uma plataforma única para e-Business e prover profunda integração, em tempo-real, de muitas distintas aplicações de Tecnologia da Informação. Isto representa uma mudança sísmica no modo de como será apresentada a informação e em como os muitos sistemas precisarão se comunicar entre si.

A promessa oferecida por Portais Corporativos para capturar e compartilhar conhecimento é muito interessante, especialmente para as empresas intensivas em conhecimento. O Portal Corporativo pode se tornar o meio através do qual as companhias venham a superar alguns dos desafios relacionados à administração de informação em um ambiente corporativo pré-WEB e pré-Portal.

Estes desafios incluíam:
• Plataforma e formatos de arquivo proprietários e incompatíveis;
• Difícil acesso à informação;
• Redundância e duplicação de informação através das redes;
• Informações publicadas de modo desorganizado;
• Indivíduos não tinham condições de publicar com facilidade informações para sempre acessadas por toda empresa;
• Muitos métodos diferentes para procurar e acessar a informação;
• E, ao mesmo, sobrecarga de informação;
• Usuários não técnicos são altamente dependentes do departamento de Tecnologia da Informação para gerar relatórios ou obter informação;
• Ferramentas de visualização caras, não intuitivas ou inexistentes;
• Carência de ferramentas de colaboração on-line efetivas;
• Arquiteturas proprietárias caras, o que torna difícil de integrar tipos diferentes de informação;
• Visão antiquada centrada em aplicações de Tecnologia da informação no ambiente Desktop.

As empresas, por sua vez, poderão configurar cada usuário do portal de acordo com níveis de segurança e autorizações de acesso individuais. Já os usuários, têm a possibilidade de personalizar os portais por forma a encontrar, aceder e pesquisar os recursos disponíveis na empresa, por forma a obterem a informação de negócio que mais lhes é relevante. A possibilidade do usuário do portal corporativo poder personalizar tanto o conteúdo como a aparência do ambiente de trabalho, é uma das vantagens que este sistema permite aos processos de negócio.

As mais avançadas plataformas de Portais Corporativos vão além do acesso à informação estruturada e não estruturada. Elas provêem soluções que são mais próximas às necessidades diárias de informação e de colaboração de cada funcionário e/ou parceiros de negocio. Elas personalizam o acesso à informação, automatizam e melhoram os ciclos de decisão complexos de trabalhadores de conhecimento e podem nutrir níveis mais profundos de colaboração entre empregados e diferentes empresas da cadeia produtiva. Com a complexidade de prover um único ponto de contato para todas as fontes de informação, o Portal Corporativo assume o papel, sem precedente, de integrador universal.

Acreditamos que os Portais Corporativos causarão mudanças fundamentais no modo como as empresas funcionam: ao contrário de muitos outros investimentos em Tecnologia da Informação, a implementação de Portais Corporativos está sendo executada para servir, principalmente, às necessidades de funcionários, comunidades e, até mesmo, às redes que vão além das paredes das organizações.

Oportunidade Inovadora

Existe uma grande oportunidade sinérgica e inovadora que pode ser aplicada para o fortalecimento de determinadas cadeias produtivas, principalmente aquelas que podem se beneficiar por melhores fluxos de informação e colaboração mais intensa entre os atores públicos e privados da cadeia produtiva.

Propostas clássicas para dinamização de clusters e transpondo típicas aplicações de portais corporativos, poder-se-iam prever as funcionalidades do portal dividas em seis grandes áreas:

• Fluxos de Informação.
• Colaboração.
• Formação de Pessoas.
• Geração de Negócios
• Promoção da Inovação
• Otimização de Recursos

Fluxo de Informações no Portal do Conhecimento poderá:

• Prover amplo acesso a informações atualizadas, relevantes e direcionadas à cadeia produtiva.
• Vários tipos de relatórios e estudos de mercado não são normalmente acessíveis a maior parte das empresas;
• Através do portal é possível também se conseguir escala suficiente para se buscar e organizar dados amplamente disponíveis;
• Coletar informações das empresas para a realização e rápida atualização de estudos setoriais
• Pode-se pensar também na criação de inovadores indicadores da evolução do capital intelectual do setor.
• Promover troca de informações e colaboração entre as empresas da cadeia produtiva (fóruns de discussão, chats, etc) e também publicação descentralizada de conteúdo por parte das empresas participantes do cluster.
• Fomentar o desenvolvimento de “Comunidades de Prática” envolvendo pessoas de diversas empresas.
• Estas podem incluir informações sobre a própria empresa, assim como descrição de projetos em andamento.
• Promover intercâmbio entre o setor privado e fontes de conhecimento no setor público e acadêmico
• O portal pode ser desenhado para prover informações bastante específicas para que, principalmente as pequenas empresas, tenham acesso instantâneo a informações governamentais (ex: missões comerciais) e acadêmicas (ex: lista de experts e laboratórios nacionais e internacionais relevantes para o setor).
• Centralizar e reduzir os custos com treinamentos on-line.
• Módulos de treinamento on-line podem ser disponibilizados para todas as empresas.
• Divulgar oportunidades de treinamento off-line e criar um mercado de trabalho mais eficaz
• Aumenta-se a liquidez e oxigenação do mercado.
• Elementos de confidencialidade precisam ser introduzidos para garantir a adesão das empresas.
• A própria necessidade e oportunidade de utilização do portal pode virar um importante incentivo para uma informatização maior das empresas do setor.
• Como parte do lançamento do portal poderiam ser oferecidas condições especiais de informatização para pequenas empresas.
• É bastante interessante a oportunidade de se criar mecanismos para que as empresas possam promover seus interesses comerciais e encontrar parceiros de dentro e fora do cluster.
• Promover a formação de consórcios temporários e/ou permanentes podem ser facilitados por ferramentas de e-project.
• Se algumas de suas funções e áreas de conteúdo forem traduzidas para o idioma inglês, o portal pode servir como uma excelente ferramenta de marketing e fomento de negócios internacionais.
• Promover o comércio eletrônico
• Ferramentas que permitem a rápida configuração de e-business podem ser disponibilizadas no portal.
• Mercados eletrônicos tipo leilão também podem ser estabelecidos.
• Promover histórias de sucesso
• O portal pode ser utilizado para descrever histórias de sucesso entre empresas do cluster. Estes tipos de histórias são conhecidos por incitar comportamentos inovadores
• Difundir normas técnicas
• Mapear e otimizar a utilização dos recursos produtivos da cadeia produtiva
• Assim como mega empresas multinacionais que utilizam portais internos para que seus funcionários e pesquisadores possam identificar e reservar recursos produtivos e para pesquisa, o portal setorial pode servir para que empresas associadas “aluguem” parte de seus recursos ociosos.
• Pode-se também criar um mercado para comercialização de competências e capacidades intelectuais.
• O portal pode ser utilizado para automatizar a prestação de serviços eletrônicos (ex: reserva de viagens, contabilidade, etc)

A experiência de grandes empresas multinacionais, que utilizam portais do conhecimento, mostra que um dos principais desafios iniciais é a mobilização das várias partes da empresa que podem contribuir para o desenvolvimento, manutenção e crescimento do portal. No contexto de um portal aplicado a uma cadeia produtiva, acreditamos que este papel deva ser exercido por diversas esferas governamentais em parceria com entidades de classe representativas das empresas.

Assim como no caso dos portais utilizados por empresas privadas, o portal também deveria ser avaliado a partir de indicadores quantitativos, semiquantitativos e qualitativos:

• Os indicadores tradicionais de desempenho inovador em uma dada cadeia produtiva (número de patentes, receitas obtidas a partir de novos produtos, etc) deveriam continuar a serem utilizados – com comparações do “antes” e “depois” do portal;
• Estudos de caso de inovações e novos negócios gerados a partir do portal também precisariam ser documentados de tempos em tempos;
• Pesquisas on-line de satisfação dos usuários também são bastante comuns nas empresas privadas e também se aplicam ao caso do portal aplicado na cadeia produtiva;
• Possibilidade instantânea geração de estatísticas e extremamente detalhadas de uso (ex: perfil dos usuários participantes x não participantes, padrão de tráfico, áreas de conteúdo mais acessadas, etc.). Dados os objetivos traçados, um painel de controle com vários indicadores poderia ser facilmente estabelecido.

Para seu sucesso, a empresa precisa fornecer às empresas participantes motivos para visitar o portal com freqüência. As soluções de portais mais avançadas não oferecem apenas o acesso à informação estruturada e não-estruturada. Elas têm também um papel essencial no fomento a colaboração e contato entre empresas, ou seja, não apenas estimulam as trocas de conhecimentos explícitos, mas também e principalmente as trocas de conhecimentos tácitos, que reconhecidamente são o ponto de partida para o processo inovador intra e entre empresas.

7ago, 2013

Saiba como apresentar muito bem suas idéias

A fala deve soar como a boa música: o ajuste entre as partes e a força da mensagem une-se à afinação do som e à harmonia melódica. É fundamental buscar o equilíbrio entre os diversos elementos da comunicação oral, como o ritmo, a intensidade, a flexão, o conteúdo, a emoção, a tonalidade, a articulação, a velocidade, o timbre, a flexibilidade vocal e a pronúncia para traduzir as nuanças da mensagem.

Além disso, é preciso unir a técnica à naturalidade para uma transmissão mais autêntica e construtiva.

Habilidades Técnicas

1. Comece falando vigorosamente, com entusiasmo, demonstrando o prazer pela oportunidade de estar fazendo isso. Esteja presente por inteiro.

2. Articule bem as palavras, mas não exagere nos movimentos do rosto e músculos da face.

3. Fale sem esforço, mas para ser ouvido por toda a platéia.

4. Neutralize as barreiras verbais evitando falar muito baixo ou muito alto; muito depressa ou devagar; devagar; pronunciar errado termos estrangeiros; usar vícios de linguagem: “tá?”, “né?”, “Ok?”, “certo?”, “entendeu?”, “percebe?”, “é isso aí!”, “tipo assim…”, “a gente …”, “acho que…”; falar como um robô; cometer erros gramaticais; comer os “esses” e “erres”; expressar-se sem objetividade e clareza; usar termos técnicos para público leigo; não levar em conta o momento, o local e o meio mais oportuno para transmitir a mensagem; baixar a voz no final das palavras e das frases; não enfatizar as idéias principais.

5. Se possível utilize os verbos na voz ativa.

6. Evite os superlativos.

7. Prefira os substantivos. Os adjetivos em excesso enfraquecem a frase.

8. A sua fala deve despertar imagens visuais para um efeito mais marcante.

9. Seja sincero e tenha convicção no que diz.

10. Desperte o interesse da platéia com bons argumentos, bom vocabulário e boas figuras de linguagem.

11. Faça com que suas palavras penetrem fundo nos ouvidos, na mente e no coração do público.

12. Não fique divagando; evite que a platéia se pergunte “e daí? O que eu tenho a ver com essa história? Não tenho motivos para prestar atenção em você”. Para manter o interesse do público, apresente argumentos interessantes, motivadores, seja criativo.

13. Demonstre autoridade em relação ao assunto. Seja senhor daquilo que fala, proprietário do conhecimento.

14. Evite detalhes em excesso. A apresentação tem um corpo estrutural. Não faça dos atalhos os personagens principais sob risco de perder de vista o eixo das idéias.
15. Seja um presente motivador para a platéia.
16. Fale com a platéia e não para a platéia, buscando a sintonia com as pessoas.
17. A expressão do seu rosto deve ser a mais leve possível.

Habilidades Comportamentais

1. Não tenha medo do silêncio, das pausas. Ele é importante para enfatizar o assunto e dar espaço à platéia para refletir. A pausa não é ausência de texto. Ela serve para valorizar o que veio antes e preparar o interlocutor para o que virá a seguir.
2. Se a informação for muito complexa, fale mais devagar; se for mais simples, fale mais rápido. A velocidade da apresentação deve atender às necessidades do texto. Se você acelerar, a platéia perderá o interesse se não entender a mensagem. E se você se arrastar por demais, falar muito devagar, os ouvintes poderão sentir sono e desinteresse. Varie o ritmo da sua apresentação.

3. Procure ter a platéia como companheira. Dê-lhe motivos para sentir-se bem com o que ouve, vê, experimenta e sente.

4. Se você perceber na cara dos espectadores um ponto de interrogação e desconforto físico, resuma os pontos principais abordados até então e abra espaço para perguntas.

O Poder Revelador da Linguagem Corporal

Nós não temos um corpo, nós somos um corpo. Um corpo vibrante que respira, sente e se enternece, um corpo vivo que reflete o que somos.

Toda nossa vida está gravada na memória do corpo. É ele que conta toda a verdade de nossa história, dos nossos sentimentos mais imperceptíveis. É um pergaminho no qual estão gravadas as marcas do tempo, importantes senhas da individualidade humana, e a assinatura intransferível da nossa imagem corporal.

Para entender a importância desse pergaminho e promover as mudanças necessárias, é preciso ter coragem para ir se despindo gradativamente das couraças do passado e abrir canais que favoreçam os movimentos mais livres e expressivos.

Ele capta tudo, de todas as maneiras. Aponta a mentira da palavra, desnuda as falsas convicções, arranca máscaras e expõe as verdades inconscientes através da linguagem expressiva. A postura, as expressões faciais, os movimentos dos olhos, do rosto, das pernas, das mãos, enfim, qualquer gesto, por mínimo que seja, traduz o que as palavras muitas vezes não conseguem expressar.

Os movimentos do corpo têm a mesma importância que a palavra no que se refere à comunicação humana. Esses recursos expressivos riquíssimos favorecem a ligação entre as pessoas e fortalecem a magia da interação social.

A Importância da Linguagem Corporal nas Comunicações

Enquanto estiver planejando a sua apresentação, nunca perca de vista a intenção dos gestos e a movimentação que acompanharão a mensagem oral. O domínio corporal facilita a transmissão da mensagem para a platéia e propicia a comunicação. Os gestos e as expressões faciais, a postura e a movimentação corporal servem para:

1. Descrever, complementar e reforçar as idéias
2. Embelezar a fala

3. Substituir palavras

4. Dar mais dinamismo à comunicação

5. Contradizer a fala

6. Expressar sentimentos

7. Favorecer o entendimento

8. Promover a interação com a platéia

9. Facilitar a transmissão das mensagens

Para que se cumpram estes objetivos, a linguagem corporal deve ser natural, clara, expressiva, pertinente e harmoniosa.
Auto-análise Corporal

A análise da própria linguagem corporal permite identificar os pontos fortes e fracos da nossa comunicação. Daí a importância de se responder às questões:

1. Como eu me vejo fisicamente? Aceito, aprecio e valorizo este corpo que sou eu? O que acho mais bonito nele? O que rejeito em mim mesmo?
2. Quais as qualidades que mais aprecio mais em mim?
3. O que quero mudar em mim, física e psicologicamente?
4. Os sinais que emito em meus gestos, na mímica facial, no olhar, na postura, na respiração e na maneira como uso o espaço revelam o ser humano que penso ser?
5. Qual a primeira impressão que as pessoas têm de mim?
6. Quando as relações interpessoais se aprofundam, o que muda daquela primeira impressão?
7. Eu gosto de olhar-me no espelho? Gosto da imagem refletida e do que ela transmite?
8. Busco o feedback da imagem que transmito?
9. Quando vou começar o meu processo de mudança?
10. O que farei para mudar?

Essa auto-análise ajuda a avaliar o atual estágio do comunicador e fornece os pré-requisitos para estimular desenvolvimento da linguagem corporal.

Aprimorando a Linguagem Corporal e Habilidades técnicas

Para minimizar as barreiras não-verbais nas apresentações em público:

1. Deixe o cenário da apresentação livre para não correr o risco de tropeçar e poder ser mais natural. Estude o espaço com antecedência.
2. Estabeleça uma zona de conforto na sua área de atuação para se movimentar com tranqüilidade.

3. Não enfie as mãos nos bolsos nem as cruze na frente ou nas costas.

4. Mentalmente, divida a platéia em A, B, C e D. Primeiro, olhe para o público como um todo, depois para cada setor; todos, indistintamente, deverão receber sua atenção visual.

5. Fique atento para que os seus estejam alicerçados numa idéia que os fortaleçam e ganhem significado na transmissão da mensagem. O gesto precisa ter um objetivo, um motivo, para dar forma ao conteúdo. Faça gestos que convidem a uma receptividade da platéia.

6. Evite ficar de costas para a platéia. Mantenha a cabeça erguida e olhe sempre para ela. Não fique olhando para o teto e muito menos para o chão.

7. Evite sentar-se durante a exposição. Em pé, a energia está mais concentrada e a linguagem corporal é mais evidente. Apóie-se sobre as duas pernas, que devem estar paralelas. Os peso da estrutura corporal ficará igualmente distribuído sobre os dois pés.

8. Imagine o seu corpo sendo puxado por dentro, por um fio que vai do chão ao teto. É um fio flexível e elástico que alonga o corpo numa postura elegante e natural. Mantenha as pernas levemente flexionadas.

9. Ande naturalmente pela sua área de atuação, mas sempre ligado à platéia, que acompanha todos os seus movimentos. Por isso faça movimentos harmoniosos e delicados, mas energéticos.

10. Deixe o gesto fluir naturalmente. É a mensagem que requisita o movimento gestual.

11. Sintonize o gesto com a palavra, buscando um equilíbrio. O movimento deve complementar e reforçar a palavra.

12. Os gestos jamais substituirão a falta de conhecimento sobre o assunto. A movimentação gestual pode acentuar, dar mais vida à mensagem, mas não substituir o discurso propriamente dito.

13. Evite erguer os braços acima da cabeça e movimentar as mãos além da altura do peito, a não ser que esteja num espaço muito amplo.

14. Atenção para os gestos repetitivos. O excesso deles pode transformar-se numa barreira visual.

15. Lembre-se de que as expressões faciais e as mãos são grandes facilitadores da sua comunicação.

Habilidades Comportamentais

1. O movimento corporal do comunicador incita os movimentos da platéia. Paixão gera paixão, vitalidade gera vitalidade, apatia gera apatia, entusiasmo gera entusiasmo.

2. Cuidado com os gestos contraditórios. Se o objetivo é reforçar o espírito de união, a linguagem gestual deve dar forma, cor, textura e consistência a essa idéia.

3. Procure seguir os elementos reguladores da gesticulação:

• Os espaços pequenos e descontraídos pedem gestos menores;

• Os espaços abertos, grandes e formais pedem gestos amplos;

• Os gestos vigorosos traduzem sentimentos mais intensos;
• Existe um gesto para cada emoção.
• Erga uma ponte entre a essência do gesto e a força da mensagem. Trabalhe pelo gesto vital, o movimento que dá beleza, plasticidade, consistência e força simbólica à mensagem: gesto e palavra devem estar sintonizados com a excelência do processo comunicativo. Faça a lapidação da linguagem do corpo para simplificar a tradução da mensagem e facilitar a compreensão do ouvinte.

Não basta que o corpo se expresse, é preciso que ele se comunique de forma eficaz. Alcançaremos esse objetivo se tivermos coragem de fazer uma análise objetiva da força e da agilidade da nossa comunicação não verbal.

Se o momento, o local, o meio e tipo de mensagem permitirem, tenha sempre um sorriso sincero nos lábios e no olhar.

1. A expressão corporal acentua o magnetismo pessoal do comunicador. Aprender a valorizar a mensagem para cumprir uma função primordial nas comunicações, que é torná-las multidimensionais.

2. Se você é uma pessoa serena, sua movimentação externa tenderá a refletir isso. Se você é mais energético e extrovertido, a sua linguagem corporal também refletirá isso. Observe se a sua movimentação gestual está de acordo com os traços específicos de sua personalidade, se há um equilíbrio entre gesto e fala e se a comunicação corporal atende as necessidades da platéia.

3. Evite a postura de subserviente: os ombros caídos, o olhar baixo, as costas curvadas e uma expressão de desamparado não contribuem para uma comunicação efetiva. Em contrapartida, um nariz empinado, olhos ameaçadores, queixo erguido e ar de superioridade costumam criar um distanciamento da platéia e certa animosidade.

Falar em público apresenta três problemas fundamentais: um probleminha, um problema e um problemão. O probleminha consiste em ir até a frente e encarar o auditório; o problema em falar ao público; o problemão é saber a hora de parar de falar. (Marques Oliveira)

7ago, 2013

Modos de Conversão do Conhecimento

Conversão do Conhecimento: Interação entre o Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito.

A história da teoria do conhecimento humano ocidental pode ser vista como uma constante polêmica em torno do tipo de conhecimento que é mais verdadeiro. Enquanto os ocidentais tendem a enfatizar o conhecimento explícito, os japoneses tendem a enfatizar o conhecimento tácito. O conhecimento tácito e conhecimento explícito não são entidades totalmente separadas, e sim mutuamente complementares. Interage um com os outros e realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos.

Este modelo dinâmico da criação do conhecimento está ancorado no pressuposto crítico de que o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Nesta teoria essa interação é chamada de “conversão do conhecimento”. Não podemos deixar de observar que essa interação é um processo “social” entre indivíduos, e não confinada dentro de um indivíduo. Na visão racionalista, a cognição humana é um processo dedutivo de indivíduos, mas um indivíduo nunca é isolado da interação social quando percebe as coisas. Assim através desse processo de conversão “social”, o conhecimento tácito e o conhecimento explícito se expandem tanto em termos de qualidade quanto de quantidade.

Quatro Modos de Conversão do Conhecimento

O pressuposto de que o conhecimento é criado por meio da interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito permitiu postular quatro modos diferentes de conversão do conhecimento. São eles:

1. De conhecimento tácito em conhecimento tácito, que chamamos de Socialização;
2. De conhecimento tácito em conhecimento explícito, que denominamos de Externalização;
3. De conhecimento explícito em conhecimento explícito, ou Combinação;
4. De conhecimento explícito para conhecimento tácito, ou Internalização.

Socialização: Do Conhecimento Tácito em Conhecimento Tácito

A socialização é um processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais e habilidades técnicas compartilhadas. Um indivíduo pode adquirir conhecimento tácito diretamente de outros indivíduos, sem usar a linguagem. Os aprendizes trabalham com seus mestres e aprendem sua arte não através da linguagem, mas sim através da observação, imitação e prática.

O segredo para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência. Sem experiência compartilhada, é extremamente difícil para uma pessoa projetar-se no processo de raciocínio do outro indivíduo. A mera transferência de informações muitas vezes fará pouco sentido se estiver desligada das emoções associadas e dos contextos específicos nos quais as experiências compartilhadas são embutidas.

Externalização: Do Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito

A externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. Pode ser definido também como um processo de criação do conhecimento perfeito, nas medida em que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.

Dentre os quatro modos de conversão do conhecimento, a externalização é a chave para a criação do conhecimento, pois cria conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito. Para converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito de forma eficiente e eficaz usamos seqüencialmente a metáfora, analogia e modelo.

A metáfora é uma forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa imaginando outra coisa simbolicamente. É usada com mais freqüência no raciocínio abdutivo ou em métodos não-analíticos para a criação de conceitos radicais. Não constitui a análise nem a síntese dos atributos comuns de coisas associadas. As contradições inerentes a uma metáfora são harmonizadas pela analogia, o que reduz o desconhecido destacando o caráter comum de duas coisas diferentes.

Metáfora e analogia muitas vezes se confundem. A associação de duas coisas pela metáfora pela metáfora é motivada em grande parte pela intuição e por imagens holísticas e não tem como objetivo encontrar diferenças entre elas. Por outro lado, a associação através da analogia é realizada pelo pensamento racional e concentra-se nas semelhanças estruturais/funcionais entre as duas coisas, daí suas diferenças. Assim, a analogia nos ajuda a entender o desconhecido através do conhecido e elimina a lacuna entre a imagem e o modelo lógico. Depois de criados, os conceitos explícitos podem então ser modelados. Em um modelo lógico, não deve haver contradições e todos os conceitos e proposições devem ser expressos em linguagem sistemática e lógica coerente.

Combinação: Do Conhecimento Explícito em Conhecimento Explícito

A combinação é um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. Esse modo de conversão do conhecimento envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. Os indivíduos trocam e combinam conhecimentos através de meios como documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas. A reconfiguração das informações existentes através da classificação, do acréscimo, da combinação e da categorização do conhecimento explícito (como realizado em bancos de dados de computadores) pode levar a novos conhecimentos. A criação do conhecimento realizada através da educação e do treinamento formal nas escolas normalmente assume esta forma.

Internalização: Do Conhecimento Explícito em Conhecimento Tácito

A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito e está intimamente relacionada ao “aprender fazendo”. Quando são internalizadas nas bases de conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado, as experiências através da socialização, externalização e combinação tornam-se ativos e valiosos. No entanto, para viabilizar a criação do conhecimento organizacional, o conhecimento tácito acumulado precisa ser socializado com os outros membros da organização, iniciando assim uma nova espiral de criação do conhecimento.

Para que o conhecimento explícito se torne tácito, é necessário a verbalização de diagramação do conhecimento sob a forma de documentação, manuais e histórias orais. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências, aumentando assim seu conhecimento tácito. Além disso, os documentos ou manuais facilitam a transferência do conhecimento explícito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as experiências dos outros.

A internalização também pode ocorrer sem que na verdade se tenha que de “reexperimentar” as experiências de outras pessoas. Por exemplo, se ler ou ouvir uma história de sucesso faz com que alguns membros da organização sintam o realismo e a essência da história, a experiência que ocorreu no passado pode se transformar em um modelo mental tácito.

Quando a maioria dos membros da organização compartilha de tal modelo mental, o conhecimento tácito passa a fazer parte da cultura organizacional.

Conteúdo do Conhecimento e a Espiral do Conhecimento

Como já explicamos, a socialização tem como objetivo compartilhar o conhecimento tácito.
Isoladamente, contudo constitui uma forma limitada de criação do conhecimento. A não ser que se torne explícito, o conhecimento compartilhado não pode ser facilmente alavancado pela organização como um todo. Além disso, a mera combinação de diferentes informações explícitas em um todo novo amplia na realidade a base de conhecimento existente na empresa. Porém, quando há interação entre o conhecimento explícito e o conhecimento tácito, surge inovação. A criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Essa interação é moldada pelas mudanças entre diferentes modos de conversão de conhecimento que, por sua vez, são induzidos por vários fatores.

Em primeiro lugar, o modo da socialização normalmente começa desenvolvendo um campo de interação. Esse campo facilita o compartilhamento das experiências e modelos mentais dos membros. Segundo, o modo de externalização é provocado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva, significativos, nos quais o emprego de uma metáfora ou analogia significativa ajuda os membros da equipe a articularem o conhecimento tácito oculto que, de outra forma, é difícil de ser comunicado. Terceiro, o modo de combinação é provocado pela colocação do conhecimento recém criado e do conhecimento já existente proveniente de outras seções da organização em uma “rede” cristalizando-os assim em um novo produto, serviço ou sistema gerencial. Por fim, o “aprender fazendo” provoca a internacionalização.

O conteúdo do conhecimento criado por cada modo de conversão do conhecimento é naturalmente diferente (ver figura 4). A socialização gera o que pode ser chamado de “conhecimento compartilhado”, como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. Os conteúdos do conhecimento interagem entre si na espiral de criação do conhecimento.

Até agora, focalizamos nossa discussão na dimensão epistemológica da criação do conhecimento organizacional. Como dissemos antes, contudo, uma organização não pode criar conhecimento sozinha. O conhecimento tácito dos indivíduos constitui a base da criação do conhecimento organizacional. A organização tem de mobilizar o conhecimento tácito criado e acumulado no nível individual. O conhecimento tácito mobilizado é ampliado “organizacionalmente” através dos quatro modos de conversão do conhecimento e cristalizado em níveis ontológico superiores. Chamamos isso de “espiral do conhecimento”, na qual a interação entre conhecimento tácito e explícito terá uma escala cada vez maior na medida em que subirem os níveis ontológicos. Assim, a criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações.

Condições Capacitadoras da Criação do Conhecimento Organizacional

A função da organização no processo de criação do conhecimento organizacional é fornecer o contexto apropriado para facilitação das atividades em grupo e para criação e acúmulo de conhecimento em nível individual. Discutiremos agora cinco condições em nível organizacional que promovem a espiral do conhecimento.

Intenção

A espiral do conhecimento é direcionada pela intenção organizacional, que é definida como a aspiração de uma organização às suas metas. Normalmente, os esforços para alcançar a intenção assumem a forma estratégica dentro de um contexto de uma empresa. A intenção organizacional fornece o critério mais importante para julgar a veracidade de um determinado conhecimento. Se não fosse a intenção, não seria possível julgar o valor da informação ou do conhecimento percebido ou criado. No nível organizacional, a intenção é frequentemente expressa por padrões organizacionais ou visões que podem servir para avaliar e justificar o conhecimento criado. A intenção é necessariamente carregada de valor.

Autonomia

A segunda condição para promover a espiral do conhecimento é a autonomia. No nível individual, todos os membros de uma organização devem agir de forma autônoma conforme as circunstâncias. Ao permitir essa autonomia, a organização amplia a chance de introduzir oportunidades inesperadas. A autonomia também aumenta a possibilidade de os indivíduos se automotivarem para criar novo conhecimento. Além disso, indivíduos autônomos atuam como parte da estrutura holográfica, na qual o todo e cada parte compartilham as mesmas informações. Idéias originais emanam de indivíduos autônomos, difundem-se dentro da equipe, transformando-se então em idéias organizacionais.
Flutuação e Caos Criativo

A terceira condição organizacional para promover a espiral do conhecimento é a flutuação e o caos criativo, que estimulam a interação entre organizações e o ambiente externo. A flutuação é diferente da desordem total e caracterizada pela “ordem sem recursividade”. Trata-se de ordem cujo padrão é difícil de prever inicialmente. Se as organizações adotam uma atitude aberta em relação aos sinais ambientais, podem explorar a ambigüidade, a redundância ou os ruídos desses sinais para aprimorar seu próprio sistema de conhecimento.

O caos é gerado naturalmente quando a organização enfrenta uma crise real, por exemplo, um rápido declínio de desempenho devido às mudanças nas necessidades do mercado ou ao crescimento significativo de concorrentes. Em suma, a flutuação na organização pode precipitar o caos criativo, que induz e fortalece o compromisso subjetivo dos indivíduos. Na realidade operacional do dia-a-dia, os membros da organização não enfrentam regulamente essa situação.

Redundância

A redundância é a quarta condição que possibilita que a espiral do conhecimento ocorra em nível organizacional. Neste caso, queremos dizer que redundância é a existência de informações que transcendem as exigências operacionais imediatas dos membros da organização. Nas organizações de negócios, a redundância refere-se à superposição intencional de informações sobre atividades da empresa, responsabilidades da gerência e sobre a empresa como um todo.
Para que se crie conhecimento organizacional, é preciso que um conceito criado por um indivíduo ou por um grupo seja compartilhado por outros indivíduos que talvez não precisem do conceito imediatamente. O compartilhamento de informações redundantes promove o compartilhamento de conhecimento tácito, pois os indivíduos conseguem sentir o que os outros estão tentando expressar. Nesse sentido, a redundância de informações acelera o processo de criação do conhecimento. A redundância é importante, sobretudo no estágio de desenvolvimento do conceito, quando é essencial expressar imagens baseadas no conhecimento tácito. Nesse estágio, as informações redundantes permitem que os indivíduos invadam mutuamente suas fronteiras funcionais e ofereçam recomendações ou forneçam novas informações de diferentes perspectivas. Em suma, a redundância de informações precipita o “aprendizado por intrusão” na esfera de percepção de cada indivíduo.

Variedade de Requisitos
A quinta condição que ajuda a desenvolver a espiral do conhecimento é a variedade de requisitos. A diversidade interna de uma organização deve corresponder à variedade e à complexidade do ambiente para permitir que ela enfrente os desafios impostos pelo ambiente. Os membros da organização podem enfrentar muitas situações se possuírem uma variedade de requisitos, que pode ser aprimorada através da combinação de informações de uma forma diferente, flexível e rápida e do acesso às informações em todos os níveis da organização. Para maximizar a variedade, todos na organização devem ter a garantia do acesso mais rápido a mais ampla gama de informações necessárias, percorrendo o menor número possível de etapas.

Buscamos tentar explicar o sucesso das empresas orientais na criação de conhecimento para gerar vantagens competitivas e, conseqüentemente, inovações, quer sejam radicais ou incrementais.

Como a criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, essa interação é moldada pelas mudanças entre diferentes modos de conversão do conhecimento que, por sua vez, são induzidos por vários fatores que ajudam na interação baseada que gera a inovação.

7ago, 2013

Os Modelos Mentais no Mundo Organizacional

“Não vemos as coisas como elas são. Vemos as coisas como nós somos”. TALMUDE

Há uma definição bastante interessante do significado de modelos mentais de autoria do Peter Senge: “Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações, ilustrações, imagens ou histórias que influem as nossas maneira de compreender o mundo e nele agir”. Em outras palavras os são os modelos mentais de cada indivíduo que definem como o mesmo irá perceber o que está acontecendo à sua volta, como irá se sentir com isso, como ele pensa e, finalmente, como irá agir.

Portanto, cada indivíduo tem o seu próprio modelo mental, o qual é resultante de todas as suas experiências, historia de vida e situações. Todavia uma pergunta pode ser feita agora: “Isso não é bom? Se as pessoas vêm por diferentes modelos mentais, a mesma coisa poderá ser vista de acordo com diferentes prismas”. Embora essa seja uma situação interessante, todavia, temos que lembrar que a maioria das pessoas não abre mão dos seus modelos mentais com muita facilidade. E, o mais perigoso é que grande parte delas também acredita que a sua forma de ver as coisas é a melhor e, por esse motivo, não quer sequer ouvir as explicações com relação a pontos de vista discordantes dos seus.

Na verdade poderíamos afirmar que os modelos mentais são filtros de como vemos o mundo; ou em outras palavras de como nós indivíduos damos sentido e organizamos as nossas experiências de vida. Por sua vez os modelos mentais são provenientes de quatro fontes: a história pessoal, a linguagem, a cultura e a biologia (sistema nervoso).

O primeiro filtro dos modelos mentais está localizado no nosso sistema nervoso, uma vez que possuímos limitações fisiológicas que não nos permitem perceber certos fenômenos, conseqüentemente essa impossibilidade impede a nossa capacidade de agir.

A linguagem é o segundo filtro e é através dela que se estrutura a consciência do ser humano; na verdade isso irá acontecer justamente porque cada indivíduo ao passar uma informação para outro, irá pintá-la apenas com as cores da sua percepção.

A terceira fonte dos modelos mentais está localizada na cultura, na verdade a maioria dos autores considera a cultura como um modelo mental coletivo, porque dentro de qualquer grupo (família, organizações, empresas e nações) os modelos mentais coletivos se desenvolvem com base nas experiências que são compartilhadas entre esses grupos.

A história pessoal é considerada a quarta fonte dos modelos mentais, pois a raça, o sexo, a nacionalidade, origem étnica, influências familiares e condição social, tudo isto está influindo na constituição dos modelos mentais individuais.

No mundo organizacional os modelos mentais podem constituir-se como fortes elementos travadores da cultura organizacional, justamente porque são constituídos por um conjunto de regras escondidas que são por sua vez difíceis de serem mapeadas. Por esse motivo os modelos mentais se tornam os conceitos centrais da organização, as crenças, as histórias contadas e repassadas para os novos, e por sua vez, um guia forte dos relacionamentos.

Portanto, os modelos mentais vivem invisíveis na grande maioria das organizações, como conseqüências não são explicitados, nem muito menos examinados. Quando bem construídos, permitem que os gestores antecipem o futuro e resolvam problemas; todavia, uma vez construídos são auto-alimentados, auto-sustentáveis e auto-limitadores. E, finalmente, quando não estão em sintonia com a realidade eles muitas vezes provocam com que os gestores errem nas projeções e cheguem a decisões fracas.

Um exemplo onde os modelos mentais de manifestam muito bem é nos sistemas de controle das organizações. Esses sistemas são desenvolvidos para atingir determinados objetivos, geralmente os controles dos custos; por outro lado, os sistemas de controle podem dar origem a rotinas defensivas que impedem as mudanças, o acato de desafios, dificultam a discussão de opiniões e as maneiras de simplificar o sistema e a partir dai, por conta de regras específicas, a mudança, a inovação pode se tornar impossível. E, isso acontece porque os sistemas de controle das organizações limitam a criatividade através da dependência a regras pré-estabelecidas e do pensamento convergente; ou seja, os problemas que aparecem são os mesmos e as soluções que são encontradas também serão as mesmas, uma vez que o seu foco está em ordem, simplicidade, rotina, responsabilidades claras, e previsibilidade.

Portanto, está cada vez mais claro que é necessário se introduzir rapidamente na cultura organizacional, em especial, na área de controle de custos, a idéia do pensamento divergente estratégico, pois só através de sua aplicação torna-se possível se enxergar soluções realmente inovadoras e objetivas.

7ago, 2013

Modelos de Relacionamentos com os Clientes

Cada empresa deve definir o modelo que mais se adapta às necessidades, desejos e expectativas de seus clientes. Cada um desses modelos busca, de forma diferente, criar e manter relacionamentos duradouros e estáveis com seus clientes.

• Modelo de Recompensas: tem por objetivo recompensar o relacionamento do cliente e a repetição da compra com prêmios, bônus ou incentivos. Esse modelo é muito utilizado por companhias aéreas e hotéis, que oferecem viagens, salas vips, translados gratuitos, entre outros mimos, para clientes freqüentes.

• Modelo Educacional: O objetivo é educar o cliente para o uso do produto ou serviço. Através de um programa de comunicação interativo, um conjunto de materiais informativos é colocado à disposição dos clientes, podendo ser enviados periodicamente ou mediante solicitação. Esse modelo é muito utilizado por sites de recolocação profissional, onde o usuário tem, à sua disposição, materiais diversos sobre como confeccionar currículos, como se comportar em entrevistas e dinâmicas, como orientar seus esforços na busca de um novo emprego, testes diversos, chat, pesquisa salarial, boletins e jornais, entre muitas outras informações úteis.

• Modelo Contratual: funciona como um clube de clientes, onde o cliente paga uma taxa para se tornar membro e usufruir de uma série de benefícios exclusivos aos sócios. Grandes portais são exemplos desse modelo, onde existem áreas de acesso restrito aos assinantes. Associações de profissionais também utilizam esse modelo.

• Modelo de Afinidade: também funciona como um clube, com a diferença de que agrupa pessoas com um interesse em comum. O próprio interesse ou afinidade traz um alto nível de resposta, porque cria-se uma comunidade especializada em determinado assunto.

• Modelo do Serviço de Valor Agregado : o cliente é recompensado por seu relacionamento através de algum serviço agregado à compra do produto ou ao uso do serviço.

• Modelo de Aliança: é utilizado por empresas não concorrentes que fazem uma parceria, ou aliança, para prestar um serviço diferenciado aos clientes que são comuns.

Em todo relacionamento, pessoal ou entre empresas e clientes, lida-se com emoções e valores, e a confiança e a lealdade a essas emoções e valores é que determina a duração e o término desses relacionamentos. Se somos tratados com carinho, respeito e dedicação, também dedicamos os mesmos sentimentos ao relacionamento. São fatores que aumentam a percepção de valor dos clientes em relação às empresas, marcas ou produtos. Quanto maior o valor percebido e atribuído, mais fiel o cliente se torna.

O que diferencia os relacionamentos pessoais dos corporativos é o conhecimento sobre os clientes. Se você não os conhece, não pode tratá-los de forma diferenciada. O verdadeiro valor está no conhecimento sobre os clientes e no uso desses conhecimentos para aprofundar e manter os relacionamentos.

7ago, 2013

Técnicas de Persuasão

Persuasão não é uma técnica de lavagem cerebral, mas é a manipulação da mente humana por outro indivíduo, sem que o sujeito manipulado fique consciente do que causou sua mudança de opinião. Eu somente tenho tempo para apresentar umas poucas das centenas de técnicas em uso atualmente, mas a base da persuasão é sempre o acesso ao seu CÉREBRO DIREITO. A metade esquerda de seu cérebro é analítica e racional. O lado direito é criativo e imaginativo. Isto está excessivamente simplificado, mas expressa o que quero dizer. Então, a idéia é desviar a atenção do cérebro esquerdo e mantê-lo ocupado. Idealmente, o agente gera um estado alterado de consciência, provocando uma mudança da consciência beta para a alfa; isto pode ser medido em uma máquina de Eletro Encéfalo Grama.

Primeiro, deixem-me dar um exemplo de como distrair o cérebro esquerdo:
Políticos usam esta poderosa técnica todo o tempo; advogados usam muitas variações, as quais eles chamam “apertar o laço”.
Assuma por um momento que você está observando um político fazendo um discurso. Primeiro, ele pode suscitar o que é chamado “SIM, SIM”. São declarações que provocarão assentimentos nos ouvintes; eles podem mesmo sem querer balançar suas cabeças em concordância. Em seguida vem os TRUÍSMOS.

Estes são, usualmente, fatos que podem ser debatidos, mas uma vez que o político tenha a concordância da audiência, as vantagens são a favor do político, que a audiência não irá parar para pensar a respeito, continuando a concordar. Por último vem a SUGESTÃO. Isto é o que o político quer que você faça, e desde que você tenha estado concordando todo o tempo, você poderá ser persuadido a aceitar a sugestão. Agora, se você ler o discurso político a seguir, você perceberá que as três primeiras sentenças são do tipo “sim, sim”, a três seguintes são truísmos, e a última é a sugestão.

“Senhoras e senhores: vocês estão indignados com os altos preços dos alimentos? Vocês estão cansados dos astronômicos preços dos combustíveis? Estão doentes com a falta de controle da inflação? Bem, vocês sabem que o Outro Partido permitiu uma inflação de 18 por cento no ano passado; vocês sabem que o crime aumentou 50 por cento por todo o país nos últimos 12 meses, e vocês sabem que seu cheque de pagamento dificilmente vem cobrindo os seus gastos. Bem, a solução destes problemas é eleger-me, John Jones, para o Senado dos E.U.A.”

Eu penso que você já ouviu isto antes. Mas você poderia atentar também para os assim chamados Comandos Embutidos. Como exemplo: em palavras chaves, o locutor poderia fazer um gesto com sua mão esquerda, a qual, como os pesquisadores tem mostrado, é mais apta para acessar o seu cérebro direito.

Os políticos e os brilhantes oradores de hoje, orientados pela mídia, são com freqüência cuidadosamente treinados por uma classe inteiramente nova de especialistas, os quais estão usando todos os truques – tanto novos quanto antigos – para manipulá-lo a aceitar o candidato deles.
Os conceitos e técnicas da Neuro-Lingüística são tão fortemente protegidos que eu descobri que, mesmo para falar sobre ela publicamente ou em impressos, isto resulta em ameaça de ação legal. Já o treinamento em Neuro-Lingüística está prontamente disponível para qualquer pessoa que queira dedicar o seu tempo e pagar o preço. Esta é uma das mais sutis e poderosas manipulações a que eu já me expus. Uma amiga minha que recentemente assistiu a um seminário de duas semanas em Neuro-Lingüística descobriu que muitos daqueles com quem ela conversou durante os intervalos era pessoal do governo.

Uma outra técnica que eu aprendi há pouco tempo é inacreditavelmente escorregadia; ela é chamada de TÉCNICA INTERCALADA, e a idéia é dizer uma coisa com palavras, mas plantar uma impressão inconsciente de alguma outra coisa na mente dos ouvintes e/ou observadores.

Quero dar um exemplo: suponha que você está observando um comentarista da televisão fazer a seguinte declaração: “O SENADOR JOHNSON está ajudando as autoridades locais a esclarecer os estúpidos enganos das companhias que contribuem para aumentar os problemas do lixo nuclear”. Isto soa como uma simples declaração, mas, se o locutor enfatiza a palavra certa, e especialmente se ele faz o gesto de mãos apropriado junto com as palavras chaves, você poderia ficar com a impressão subconsciente de que o senador Johnson é estúpido. Este era o objetivo subliminar da declaração, e o locutor não pode ser chamado para explicar nada.

Técnicas de persuasão são também freqüentemente usadas em pequena escala com muita eficácia. O vendedor de seguro sabe que a sua venda será provavelmente muito mais eficaz se ele conseguir que você visualize alguma coisa em sua mente. É uma comunicação ao cérebro direito. Por exemplo, ele faz uma pausa em sua conversação, olha vagarosamente em volta pela sua sala, e diz, “Você pode imaginar esta linda casa incendiando até virar cinzas?”.

Claro que você pode! Este é um de seus medos inconscientes, e quando ele o força a visualizar isto, você está sendo muito provavelmente manipulado a assinar o contrato de seguros.

Os Hare Krishna, ao operarem em um aeroporto, usam o que eu chamo técnicas de CHOQUE E CONFUSÃO para distrair o cérebro esquerdo e comunicarem-se diretamente com o cérebro direito. Enquanto estava esperando no aeroporto, uma vez eu fiquei por uma hora observando um deles operar. A sua técnica era a de saltar na frente de quem passasse. Inicialmente, sua voz era alta; então ele abaixava o tom enquanto pedia para que a pessoa levasse um livro, após o que pedia uma contribuição em dinheiro para a causa.

Usualmente, quando as pessoas ficam chocadas, elas imediatamente recuam. Neste caso, eles ficavam chocados pela estranha aparência, pela súbita materialização e pela voz alta do devoto Hare Krishna. Em outras palavras, as pessoas iam para um estado alfa por segurança, porque elas não queriam confrontar-se com a realidade à sua frente. Em alfa, elas ficavam altamente sugestionáveis, e por isto aceitavam a sugestão de levar o livro; no momento em que pegavam o livro, sentiam-se culpadas e respondiam a uma segunda sugestão: dar dinheiro. Nós estamos todos condicionados de tal forma que, se alguém nos dá alguma coisa, nós temos de dar alguma coisa em troca – neste caso, era dinheiro. Enquanto observava este trabalhador incansável, eu estava perto o bastante para perceber que muitas das pessoas que ele parara exibiam um sinal externo de que estavam em alfa – seus olhos estavam dilatados.

7ago, 2013

Ferramentas e Técnicas do Pensamento criativo nas Organizações

“A empresa que se recusa a ser criativa, não aprimorando os seus produtos e sua estrutura, ou não estando atenta a novas descobertas desenvolvidas em outras partes do mundo, está fadada a ser superada rapidamente.” Alberto Duailibi

De forma incomparavelmente mais intensa do que em qualquer outra época da História, vivemos hoje um momento de aceleradas transformações tecnológicas – decorrentes de um acúmulo de conhecimentos sem precedentes -, cujos limites são impossíveis de visualizar. Por sua vez, esse processo está conduzindo a rápidas, contínuas e profundas mudanças econômicas, políticas e sociais.

Tudo isso reflete como sucessivos choques no gerenciamento das organizações, em especial nas empresas que lidam em um ambiente competitivo. Para elas, o reconhecimento desse cenário e a imediata adaptação à sua realidade constituem uma questão de sobrevivência. Novas estruturas, novos procedimentos administrativos, novas formas de liderança já estão se fazendo necessários e o serão muito mais num futuro imediato.

O próprio conceito de executivo moderno está se transformando velozmente, sobressaindo a demanda crescente de novas competências. Nesse particular, o papel do pensamento criativo se apresenta de fundamental importância para a solução de questões para as quais a previsão e, por conseguinte, o estabelecimento de padrões a seguir tende a ser cada vez mais difíceis. Na resolução de muitas dessas questões, está se tornando impossível fazer uso de normas existentes, por se tratarem de problemas totalmente novos ou com conotações originais, que surgem a todo momento.

Com o desenvolvimento científico e tecnológico, em seu sentido amplo, o conhecimento tem se tornado obsoleto em um período muito curto de tempo, exigindo uma aprendizagem contínua e permanente. Como é impossível prever o conhecimento que será necessário no futuro, torna-se indispensável o desenvolvimento de habilidades que ajudem as organizações a se adaptarem com facilidade ao novo e às circunstâncias marcadas pela mudança, pela incerteza e pela complexidade. É em razão deste contexto que a criatividade tem sido apontada como o recurso mais valioso que as organizações dispõem para sua sobrevivência no próximo milênio.

Por essa razão, observa-se nas empresas, um interesse cada vez maior em implantar o pensamento criativo em seus quadros. No sentido de promover as inovações indispensáveis à sua sobrevivência e expansão, a organização tem apelado para o treinamento de criatividade de seus funcionários, como forma de compensar a educação anticriativa que predomina hoje na maior parte das instituições de ensino, os processos de condicionamento da sociedade e dos sistemas educacionais que levam a maior parte dos profissionais a subestimar e a subutilizar os seu recursos criativos.

Concomitante ao treinamento de seus funcionários, é preciso que as organizações adotem uma postura de trabalho voltada para o incremento de novas idéias. É preciso que a empresa fomente o gosto pelo desafio e passe a encarar o problema como parte integrante da solução. Uma organização criativa é uma organização que valoriza o potencial para a competência, responsabilidade e ação, indo de encontro com a prática presente em nossa sociedade de promover um constante desperdício de potencial criativo. Ela se caracteriza por uma cultura que reconhece o potencial ilimitado de seus recursos humanos, que cultiva a harmonia do grupo, que estabelece expectativas apropriadas, que tolera as diferenças e que reconhece as habilidades e esforços de cada indivíduo.

Portanto, para se implantar com sucesso o pensamento criativo nas organizações é preciso, em primeiro lugar, que deixemos de lado todos os estímulos não criativos que recebemos ao longo do nosso desenvolvimento, e isto só se consegue através do treinamento. Em segundo lugar é preciso que as organizações adotem um ambiente onde verdadeiramente se valorize a criatividade. Para finalizar, gostaríamos de dizer que as organizações que queiram se ver inseridas com condições de sobrevivência neste novo mundo, terão que ter a criatividade como principal ferramenta de trabalho a sua disposição.

Existem várias ferramentas e técnicas do pensamento criativo para serem usadas na busca de relações novas e úteis:

Brainstorming

Basicamente, a técnica consiste em usar as diretrizes do pensamento divergente, ou seja, adiar a análise, gerar um grande número de idéias, aceitarem o ridículo e estabelecer novas relações. O objetivo dessa técnica é colocar no papel a maior quantidade possível de opções em que o grupo puder pensar em um certo período de tempo.

O Brainstorming funciona melhor com um grupo de pessoas que não estejam diretamente envolvidas no problema. Você obterá diferentes pontos de vista que irão gerar soluções mais eficientes. Você vai precisar de um flipchart e alguém para escrever todas as opções geradas. As pessoas devem dar suas idéias em um tom de voz alto o bastante para que os outros escutem. Quando as pessoas ouvem novas idéias usam essas idéias para estabelecerem novas relações.

Escrever idéias

É possível melhorar suas habilidades de pensamento usando uma outra variação do Brainstorming, a técnica de “escrever idéias”, que também envolve a sugestão de várias idéias. Agora, as pessoas só escrevem três soluções possíveis e passam o papel para uma outra pessoa. Se o grupo não estiver no mesmo local, você pode usar essa técnica como uma corrente ou enviar por e-mail.

Mapa mental

O mapeamento mental é uma forma de construir uma figura de palavras. Comece dando um nome curto ao problema e o escreva dentro de um círculo no centro da folha. Ao redor do círculo, relacione todas as palavras em que puder pensar para descrever o problema. Ao redor de cada uma dessas palavras descritivas, escreva outras que possam ser ligadas a essas palavras. Depois que tiver feito isso, ligue as palavras que pareçam fazer parte da solução.

Ângulos

Você poderá ter um grande número de opções novas e úteis quando olhar para um problema a partir de diferentes “ângulos”.

Ângulos quer dizer:
– Acrescentar;
– Não deixar em ordem;
– Guiar à expansão;
– Livrar-se de;
– Ocupar menos espaço;
– Substituir.

Ao alterar um aspecto do problema, você consegue obter uma visão diferente. Por exemplo, digamos que você trabalhe para uma empresa fabricante de carrinhos elétricos de golfe. As vendas dos carrinhos estão diminuindo, porque a maioria de seus clientes já comprou seus carrinhos de golfe e agora só compra peças de substituição. Então você precisa encontrar outros usos para os carrinhos.

Acrescentar

Acrescente alguma coisa no carrinho, de preferência algo que não se relacione ao golfe. Quando fizer isso, deverá pensar em uma outra utilidade para os carrinhos elétricos. Por exemplo, acrescente uma geladeira. Parece ridículo, mas não tem problema. (Lembre-se da terceira diretriz do pensamento divergente: aceitar o ridículo). Agora você tem um carrinho elétrico que pode carregar coisas geladas. Que tal um carrinho de sorvete elétrico onde há muitas pessoas que comprariam um sorvete (parques, jogos, áreas de piquenique, praia, avenidas)? Coloque outra coisa no lugar da geladeira e você terá outras possíveis utilidades.
Não deixar em ordem

Mude a ordem das partes do carrinho elétrico de golfe. Coloque o volante atrás. Agora você tem um lugar para o motorista ficar em pé e para os passageiros sentarem. O carrinho elétrico pode ser usado para transportar pessoas. Isso já é feito nos aeroportos; entretanto, não descarte uma idéia por ela já esta sendo usada. (Lembre-se da primeira diretriz do pensamento divergente: adiar e análise). Seu carrinho elétrico poderá ser usado para levar as pessoas a passeios em museus ou em belos parques aos domingos à tarde.

Guiar à expansão

Expanda o problema. Pense no carrinho elétrico em termos mais amplos, como um veículo elétrico, não apenas um carrinho de golfe. Poderia ser usado para transportar carga em vez de pessoas. A carga poderia ser jornais, correspondência, peças de carro ou bagagem. Veja todos os novos possíveis clientes!

Livrar-se de

Tire alguma coisa dele. Tire o motor do carrinho e você tem um banco fixo para duas pessoas. O “carrinho” pode ser usado como assento fora das instalações do clube.

Ocupar menos espaço

Diminua o problema. Se o carrinho elétrico fosse menor, você poderia colocar alguma coisa nele. Talvez um cartaz que anunciasse o prato do dia ou que fizesse propaganda do próprio carrinho. Agora o carrinho é um quadro de avisos.

Substituir

Substitua uma parte ou uma palavra que descreva o problema. Poderíamos trocar os pneus normais do carrinho por grandes pneus para areia. Agora o carrinho pode andar na areia. Os salva-vidas poderiam usar o carrinho para patrulhar as praias. E por falar em patrulhar, substitua “salva-vidas” por “polícia” e “praias” por “áreas urbanas”. Está criada uma nova utilidade.

Estabelecendo novas relações

Quando precisar de soluções novas e diferentes, use suas habilidades do pensamento criativo para estabelecer novas relações a partir de informações não-relacionadas. Enquanto se concentra no problema, olhe par um objeto não-relacionado. Coloque no papel as características do objeto e então relacione essas características ao problema.

Criatividade e inovação com foco em resultados

Inovação e criatividade são essenciais para o contínuo desenvolvimento e competitividade de uma nação. Coisas boas acontecem quando o pensamento inovador começa, ele poderá ajudar na criar novos produtos, melhoria nos processos, novas tecnologias tornando a empresa mais competitiva. O investimento em criação, novas tecnologias favorece não somente a pesquisas de idéias, através da internet, mas também contribui para que a empresa torne-se mais produtiva.

Mesmo diante de situações de crises, onde nem sempre disponibilizamos de dinheiro para investir, temos que esta buscar várias idéias mesmo com recursos limitados, sempre pensando: de que maneira poderei melhorar esta atividade? de que forma poderei contribuir com maior impacto na rentabilidade , qualidade dos produtos, segurança do trabalhador, satisfação do cliente, obviamente sem ferir a ética? como poderei contribuir para uma sociedade melhor? Como poderei aumentar a minha renda? Nem sempre utilizamos todo o nosso potencial, embora percebamos que há muitas idéias criativas implementadas e apresentando resultados de uma forma geral. Estimular e investir no pensamento criativo e inovador é retorno garantido.

7ago, 2013

Compartilhamento de Informações pela Alta Gestão

Há três tipos de informações:

INFORMAÇÕES PARA DECISÕES: informações necessárias para que os membros do alto escalão possam tomar boas decisões.

INFORMAÇÕES DE MONITORAMENTO: tais como relatórios sobre o progresso em direção à realização dos objetivos ou informações para revisar o trabalho do diretor geral.

INFORMAÇÕES INCIDENTAIS: informações que são do interesse dos membros da direção, mas não exigem nenhuma ação, tais como informações resultantes das reuniões dos comitês.

As informações devem ser:

OPORTUNAS: Não adianta nada ter informações quando elas já não forem mais necessárias. As informações precisam ser atualizadas.

CLARAS: Se as informações forem técnicas, elas precisam ser bem explicadas, para que todos os membros possam compreendê-las.

CONCISAS: Se os documentos forem longos demais, as pessoas não os lerão. Diga os fatos e dê explicações simples, mas diretas. Alguns tipos de informações podem ser representados na forma de gráficos, o que economiza espaço e incentiva os membros da direção a compreenderem as relações e a se envolverem melhor na questão.

RELEVANTES: Inclua somente informações que a direção precise saber.

DE BOA QUALIDADE: Assegure-se de que os fatos, principalmente as estatísticas, estejam baseados em fontes confiáveis. Procure incluir diferentes pontos de vista. Os diretores devem ler os relatórios de forma crítica, procurando ler “nas entrelinhas”.

Pode ser útil que os gestores entrem em acordo quanto a um cronograma para as informações, que mostre quais informações serão necessárias e quando. Este deve ser entregue às pessoas responsáveis por contribuir com as informações. A cada ano, o cronograma poderia ser copiado, inserindo-se as datas relevantes. Ele mostra as datas quando as informações precisam ser apresentadas aos interessados em questão, as datas quando as informações precisam ser circuladas e os prazos para as informações que precisam ser elaboradas pelos responsãveis.

Como preencher o cronograma de informações

Tomada de decisões

As melhores decisões são tomadas, quando as pessoas têm acesso a boas informações, nas quais podem basear as suas decisões. Portanto, é importante que todas as informações sobre os antecedentes sejam coletadas e enviadas aos membros de direito antes da reunião. Os membros da direção devem ter pelo menos duas semanas para ler as informações antes de se encontrarem para discuti-las e tomarem uma decisão.

A pauta deve dizer claramente qual é a questão sobre a qual é necessário tomar uma decisão. Isto economiza tempo nas reuniões e torna-as mais eficientes e produtivas.

Um outro ingrediente importante para se tomar uma boa decisão é a interação entre as pessoas que a tomarão. Os gestores devem usar as suas habilidades e experiência para examinarem as informações de forma objetiva. Eles devem falar sobre suas preocupações e seus pontos de vista e fazer um debate, de forma que todas as opções sejam consideradas. Pode ser necessário que decidam sobre algumas “regras para debates”, para que as discussões se concentrem no assunto. Pode ser fácil acontecer de as discussões se tornarem improdutivas, em que o mesmo ponto de vista é levantado mais de uma vez, ou em que pessoas específicas sofrem ataques pessoais.

O presidente deve pedir aos membros da direção para que façam uma explosão de ideias e entrem em acordo sobre as regras para debates.

Elas poderiam ser:

• Levante a mão quando quiser falar.
• Não ataque pessoalmente um outro indivíduo.
• Não se interrompam uns aos outros.
• Ninguém pode falar por mais de três minutos de cada vez.
• Ninguém pode contribuir com o debate mais de três vezes.
• Respeite os pontos de vista das outras pessoas.

Estas regras para debates poderiam ser incluídas no manual do conselho administrativo. Elas também poderiam ser escritas numa folha de papel grande, afixada à parede durante as reuniões. O presidente deve assegurar que todos obedeçam às regras para debates e lembrá-los sobre as regras quando necessário.

7ago, 2013

A Arte e a Importância de Recebermos Feedback

O que é Feedback?

Feedback é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos.

O principal objetivo do feedback é para ajudar outra pessoa a alcançar seus objetivos de maneira mais efetiva.

Tipos de Feedback

1. Feedback construtivo: é a informação que ajude as pessoas a decidirem se seus comportamentos tiveram os efeitos pretendidos.

2. Feedback positivo: é a informação que reforça os comportamentos através da comunicação de que eles tiveram os efeitos pretendidos.

3. Feedback negativo: é a informação que desencoraja comportamentos através da comunicação de que eles não tiveram os efeitos pretendidos.

Como pode ser obtido?

1. Aberto: é obtido através de perguntas e de observação, durante a realização de exercícios e testes. Mostra o que o ouvinte captou e o que não captou. Pode ser falsificado.

2. Velado: é obtido através da prática de observar a reação do ouvinte a estímulos externos. Pode se obtido na sua expressão, posição, movimentos e atitude. Como é expressado inconscientemente, diz a verdade.

Porque certas pessoas acham difícil dar feedback?

1. Nossa cultura possui certas normas contrárias à expressão de sentimentos pessoais aos outros.

2. Têm medo de que, se derem feedback, a pessoa fique chocada e com isso perca um amigo.

3. Receiam que ao darem feedback à outra pessoa os ataque ou puna.

4. Temem que seu feedback seja mal interpretado.

5. Não sabem como lidar com o assunto.

Porque as pessoas comumente reagem ao feedback?

Como o feedback é visto geralmente como crítica, as pessoas muitas vezes reagem defendendo-se de uma das seguintes maneiras:

1. Preferem não ouvir o que lhes é dito.

2. Duvidam dos motivos da pessoa que lhe dá o feedback.

3. Negam a validade dos dados do feedback.

4. Racionalizam procurando justificar seu comportamento.

5. Atacam as pessoas que lhes dão feedback, apontando-lhes também alguns de seus erros.

A Importância do Feedback

É muito importante obter feedback. Existem muitos métodos para descobrir o que os clientes, parceiros e fornecedores pensam ou sentem sobre os serviços e produtos de sua empresa.

Através do feedback recebido de seus clientes, parceiros ou fornecedores podemos identificar necessidades e responder aos seguintes questionamentos:

Você sabe:

1. O que o seu cliente, parceiro e fornecedor querem?
2. O que eles precisam?
3. O que eles pensam?
4. O que eles sentem?
5. Que sugestões teriam para apresentar a você?
6. Se estão ou não satisfeitos?

Para ter eficiência, o feedback deve ser:

1. Descritivo ao contrário de ser um processo de avaliação: ao relatar um evento, sem julgamentos, reduzem-se as possibilidades de reações defensivas. Quem ouve, usa o dado e a informação como julgar conveniente;

2. Específico ao contrário de verbalizar uma generalização: “na última reunião você fez o que tem feito outras vezes, deixou de ouvir a opinião dos demais e novamente fomos forçados a aceitar sua decisão”. Ao verbalizar desta maneira, indicou-se o comportamento na determinada reunião e em outras, porém, não se acusou a pessoa de “controlador ou autoritário”.

3. Compatível com as motivações e objetivos de ambos (emissor e receptor): quando atende apenas ao interesse de desabafo do emissor pode ser muito destrutivo, de acordo com a agressividade presente, irritação ou raiva.

4. Direcionado a esferas de atuação em que o receptor tenha possibilidade de aperfeiçoar: características pessoais, idiossincrasias, limitações de raciocínio e outras manifestações individuais não podem ser apontadas como falhas, mas toleradas como próprias daquele indivíduo.

5. Solicitado, desejado e oportuno: é útil quando os observadores podem ajudar e mais próximo do comportamento ou fato em questão.

6. Referir-se à pessoa presente: falar no próprio nome e não fazer referências a terceiros – “muita gente já falou sobre isso de você”. O feedback serve para aperfeiçoar o comportamento de alguém em relação a nós e nosso grupo.

Como receber feedback

1. Ouça cuidadosamente e evite interromper.

2. Saiba que é incômodo e, às vezes, até doloroso. Respire fundo para relaxar os músculos.

3. Faça perguntas se precisar esclarecer alguns aspectos. “Como eu faço ou digo para você me ver como agressivo?”

4. Reformule o que o outro está lhe dizendo, para que confira se ouviu e entendeu.

5. Reconheça o que é correto e adequado no “feedback”. Concordar que seus relatórios estão atrasados é bem diferente de concordar que você é irresponsável.

6. Assimile, com calma o tempo, o que ouviu. Peça tempo para pensar, se necessário.

Existe Fórmula?

Sim, existe. E é quase sempre infalível.

1. Seja oportuno: Para que seu feedback seja eficaz, ele deve ser antes de mais nada, absorvido por quem o recebe. Portanto, é preciso ser oportuno e saber o momento adequado de transmiti-lo. O ideal é que o feedback seja dado logo após a ocorrência de um fato. Desta forma, será possível resgatar ações e comportamentos ainda presentes para os envolvidos. No entanto, recomenda-se que esta conversa ocorra quando os ânimos estiverem sob controle. Em certos processos, recomenda-se que uma reunião formal de feedback seja realizada, mas no nosso dia-a-dia podemos manter a cultura de dar e receber feedback; as pessoas são mais abertas e receptivas ao feedback, especialmente quando sabem que, também delas, espera-se receber feedback.

2. Baseie-se em fatos concretos: O feedback eficaz tem que ser isento de impressões pessoais. Não “assuma” nada em relação ao desempenho e ações alheios. Formule o seu feedback seguindo uma seqüência lógica: ele deve ser fundamentado em fatos concretos, e mencionar o impacto da ação sobre os negócios e as pessoas. A fórmula, portanto, do feedback eficaz, é: fato concreto + ação específica + conseqüência favorável.

Temos que aprender a lidar com o feedback negativo

Quando recebemos um feedback que não gostamos, nossa tendência é interpretar como algo negativo. É preciso saber lidar com a verdade, quando esta não nos rende homenagens… O nosso desafio é mudar o enfoque: entender que a crítica pode ser um indicador de caminhos para a mudança. O fato de nossas ações serem criticadas nos indica, no mínimo, que elas não surtiram o efeito planejado. Quer melhor indicação para revermos nossa estratégia?

A primeira reação normal e humana é a negação. Muitos reagem com revolta ou indiferença, mas temos que nos educar para reagir ao feedback com racionalização, avaliando a crítica, vendo onde ela pode ser aproveitada. A aceitação do feedback que nos aponta nossas falhas não é um indicativo que você concordou com a análise do outro, mas sim que passou a considerar a análise do outro como indicação de possíveis caminhos, que você se predispõe a explorar. Neste sentido, o feedback é sempre positivo. Acredito firmemente nestes conceitos. E, por isso mesmo, estou à disposição para receber seu feedback. E com sugestões de melhoria, por que não?

Mas antes, quero concluir citando Sartre: ele dizia que “não importa o que os outros fazem a você. O que importa é o que você faz, com o que fazem a você.” Pense nisso…

7ago, 2013

Qualidade Total em Serviços

A Qualidade Total em Serviços poderia ser definida como a Ausência de Defeitos na Qualidade Percebida.
Um bom caminho para evitar chegar a uma negativa Qualidade Percebida seria seguir os passos a seguir:

a) Confiabilidade: envolve tratar com coerência o desempenho e procurar ao longo do tempo manter constância de proposta e atitude.

b) Competência: significa possuir as habilidades necessárias para o bem servir e o conhecimento necessário para a sua execução.

c) Cortesia: envolve tratar com boas maneiras, respeito, consideração e contato amigável do pessoal com o mercado como um todo.

d) Credibilidade: envolve a confiança necessária, o crédito, a honestidade e o envolvimento concreto com os interesses, antes de tudo, do cliente.

e) Compreender e Conhecer o Cliente: envolve fazer um efetivo esforço para compreender todas as necessidades do cliente e demonstrar isto aplicando no dia-a-dia do atendimento.

f) Rapidez de resposta: diz respeito à disposição e à rapidez dos empregados para fornecerem o serviço esperado.

g) Acesso: envolve facilidade de estar sempre disponível, acessáveis, pronto para ser abordado, disposto a manter contato.

h) Comunicação: significa manter constantemente os clientes informados numa linguagem compreensível por eles. Além disto, demonstrar claramente que está sempre disposto a ouvir sobre as necessidades dos clientes.

i) Segurança: significa não deixar dúvidas quanto ao que vai ser “servido”, não oferecer qualquer tipo de perigo ou risco.

j) Tangíveis: procurar tangibilizar os serviços através de evidências físicas que a qualificam o serviço desejado.

A busca da Qualidade Total em Serviços é a busca do diferencial de atendimento do mercado. Para este mercado, perceber que há um esforço controlado para melhor atender, ajuda a construção da imagem da qualidade percebida.

7ago, 2013

O Verdadeiro Sentido do Poder

Segundo James Lucas, em seu livro “Balance of Power”, as formas mais usuais de abuso do poder são:

Tendência a ceder à personalidade mais forte – As equipes podem ser manipuladas pelas pessoas que têm personalidade dominadora. Então, nada de novo acontece, porque a maioria dos membros da equipe limita-se a seguir a liderança.

Contribuições desequilibradas – Uma boa equipe deve ser composta de personalidades variadas, onde todos os membros tenham a chance de contribuir com uma grande diversidade de opiniões.

Crítica destrutiva – A crítica destrutiva ataca as idéias que estão nascendo e diverge de tudo o que difere de si mesma, da forma como as coisas costumavam ser feitas ou de idéias provenientes de alguém considerado uma ameaça. Não devemos achar que só nós temos as respostas certas. Devemos aceitar a possibilidade de mudarmos de opinião e de reconsiderarmos o nosso ponto de vista ao vermos sentido numa idéia oposta à nossa.

Estrutura hierárquica – Uma pessoa não é mais importante do que a outra, a não ser que esteja continuamente dando contribuições muito importantes quando, então, torna-se importante pelas contribuições que dá e não por sua posição hierárquica. As pessoas que têm problemas em lidar com o poder recorrem com freqüência ao seu título e sua posição hierárquica. As pessoas que lidam com o poder de forma eficiente e para benefício de todos raramente recorrem à hierarquia. Elas não precisam disso, porque expressam o poder através dos seus atos e não de suas palavras.

Ambiente de medo – Existe um provérbio que diz: “quando os fracos sobem ao poder as pessoas se escondem.” Esta atitude descreve o medo e a insegurança que toma conta da equipe quando os comentários depreciativos, a crítica, a ridicularização em público e a desmoralização tomam conta do ambiente. Os resultados são: o desinteresse, a falta de motivação, poucas contribuições e ausência. Os líderes precisam ser avaliados pela sua capacidade de afastar o medo e de fazer com que as pessoas se expressem de forma corajosa, sem temer a rejeição ou a depreciação de suas idéias.

Falta de diálogo – Pessoas precisam ser treinadas para o diálogo: ele é uma via de mão dupla e devemos escutar com toda a nossa atenção. É necessário treinamento em comunicação, colaboração, negociação, planejamento, continuidade e resolução de problemas.

Ênfase incorreta na lealdade e na cooperação – Quem é mais leal? A pessoa que se deixa lançar no abismo sem protestar ou aquela que fica gritando conosco até que paremos? A verdadeira lealdade consiste em fazermos o que é melhor para a organização, mesmo que isso aborreça algumas pessoas. Nunca faça com que a discordância de alguém pareça uma deslealdade. E atenção às decisões erradas que aparentemente são leais.

Ignorar que todos são responsáveis pelo resultado final – Todos são responsáveis pelo comportamento de todo o grupo ao qual pertencem. Escolher um bode expiatório e culpar alguém pelo fracasso destrói a interdependência.

Falta de visão clara e indefinição do que é esperado – As pessoas precisam ter uma visão clara do que é esperado delas, das metas e da visão comum. Se isso não acontecer, elas ficam para trás, interrompem com freqüência o trabalho no meio do caminho e esperam pelas ordens superiores.

Fazer segredo das atividades e punir pessoas que falam a verdade – Esconder a verdade e não passar as informações para as pessoas é uma forma de abuso de poder. Quando as pessoas são punidas por falar a verdade está sendo dito a elas que não se acredita na verdadeira organização. A interdependência só pode existir onde houver verdade e confiança mútua. Nós precisamos escutar as verdades com humildade e paciência, mesmo aquelas que são difíceis de aceitar, e não nos esconder atrás da arrogância e da maldade. As pessoas precisam poder dizer aquilo que sentem, precisam expressar-se os seus questionamentos e dúvidas, admitir seus erros e falar sobre qualquer assunto – mesmo aqueles que forem fora do comum – sem se sentirem envergonhadas ou serem acusadas por isso.

Falta de responsabilidade – As pessoas que estão em posição de poder são responsáveis pela forma como o usam. Existe muita verdade no dito: “O caráter é conhecido pelos atos escondidos”. Ele é conhecido também pelos atos que fazemos às claras e pela forma como reagimos quando nossos atos escondidos são trazidos ao conhecimento de todos.

Excesso de regras – O excesso de regras é um sinal de fossilização e da morte da alma da organização. A interdependência está baseada num novo sistema de apoio mútuo, onde a monitoração, a direção e o controle foram substituídos pelo auto monitoramento, auto direcionamento e auto controle.

Cinismo – Ao olharmos ao nosso redor podemos observar que existe muito cinismo – pessoas saturadas, descontentes e pessimistas acerca do futuro. O cinismo é muito destrutivo. O perigo do cinismo é que os cínicos não cuidam de melhorar as coisas. Apenas se queixam. Se não tivermos cuidado, podemos rapidamente ser rodeados por cínicos que nos aprisionam na sua forma de ver o mundo. A única maneira de nos livrarmos do cinismo é termos a nossa missão e a nossa visão bem definidas e princípios e valores bem sólidos.

Hipocrisia – Uma coisa é falar, outra é fazer. A hipocrisia acontece quando dizemos uma coisa e fazemos outra.

O Sentido Verdadeiro do Poder:

• É construtivo e que gera a interdependência.
• Baseia-se na verdade e na sabedoria.
• Está voltado para o bem da organização e não se sujeita às ambições pessoais.
• Baseia-se na colaboração, no consenso e nas parcerias.
• Inspira, dignifica e beneficia a todos.
• É flexível e está sempre pronto a ceder quando encontra um plano melhor do que o seu.
• Não é político e que evita partidos e facções.
• Baseia-se no discurso e na prática honesta.
• É gentil, humilde e bondoso.
• Tem foco em ser justo e que tem a coragem de desmontar uma estrutura inteira para refazê-la de modo melhor.
• Gera resultados positivos e que cura a organização.

A verdadeira Liderança está dentro de cada indivíduo comprometido com um propósito, visão e missão abrangentes. Neste sentido, é necessário investigarmos e investirmos em competências duráveis, como atitudes e posturas.
A complexa temática da liderança, numa referência fantástica, é apresentada por Charles F. Kiefer, através de três áreas principais:

1. O líder detém a custódia ou está a serviço da visão da organização, sendo um catalisador da visão coletiva, originada de seus próprios membros.

2. O líder capacita e treina os outros para que eles próprios criem o que eles desejam, isto é, vai além da simples aquiescência para uma legítima adesão (liberdade de criação).

3. O líder é um criador de estruturas, conservando e moldando canais para a energia criativa de todos na obtenção de resultados com os quais estão comprometidos. São exemplos de estruturas numa organização: cargos/funções, gratificações, metas, crenças, valores, hábitos, informações, processos físicos, etc.

Atitudes de Liderança

Podemos considerar que liderar e ser liderado são os dois lados de uma mesma moeda. Exercitar a verdadeira liderança é algo que a todo o momento estamos vivendo, estejamos ou não conscientes disso. Não é possível viver, existir, sem que, de algum modo estejamos respondendo a, ou exercendo alguma forma de liderança.

Toda e qualquer pessoa é um líder em potencial e que liderar significa saber atuar e saber seguir a orientação intuitiva que nos chega de níveis mais profundos do nosso Ser. Estaremos liderando e orquestrando a nossa vida de uma maneira mais congruente com o que realmente somos e com o que queremos co-criar com o mundo que nos cerca.

Líder Ativo – é aquele cuja atuação é visível e pragmática. É a pessoa que age diretamente, deliberadamente, toma decisões concretamente.

Líder Receptivo – é aquele que faz a polaridade complementar e direta com o líder ativo, respondendo com sua receptividade e seguindo conscientemente aquilo que a energia intuitiva torna evidente através do líder ativo. Ele pode questionar, sugerir, fazer propostas e participar a partir de um estado de atenção que é o de quem lidera quando sabe seguir. O líder receptivo sabe quando entrar para em parceria com todos os outros da equipe.

Líder Apoiativo – é aquele cuja atitude, muitas vezes silenciosa, reflete a condição de quem se posiciona para estar consciente do todo, além da dualidade e dos pares de opostos. Ele consegue compreender os vários papéis dentro de si. Sua atitude é a de quem apóia, incondicionalmente, o que quer que esteja acontecendo agora e aqui, livre da necessidade de julgar ou avaliar. É aquele em que se está consciente de sua unidade com o todo.

A essência da liderança está no sutil, invisível e só é possível praticar, sentir e intuir. Quando estamos conscientes dessas possibilidades de liderança, e, principalmente, quando passamos a integrar essas atitudes em nosso ser. E então podemos experimentar a natural revelação da parceria externa, na convivência e interação com as demais pessoas e grupos, como uma extensão da parceria interna. Pois a cada atitude, cada ação interna corresponde uma atitude, uma ação externa e vice-versa.

“Os nossos pensamentos geram a nossa atitude,
a nossa atitude torna-se o nosso comportamento,
o nosso comportamento é a forma como tratamos os outros,
e como tratamos os outros é o que nós pensamos de nós mesmos.” (Kaylan Pickford)

7ago, 2013

Bullying: A Síndrome da Humilhação

Palavra que entrou no cotidiano desde a última década, o Bullying é na verdade uma forma de aplicação de atos de humilhação (Dan Owelus, 2001), sendo utilizados para isso atos físicos ou psicológicos. As marcas deixadas pelas agressões físicas são conhecidas por todos. Podem deixar desde um simples arranhão, até seqüelas permanentes. Já o lado psicológico da humilhação, apesar de estudado durante décadas, ainda não teve um parecer conclusivo.

Entre outras emoções e sintomas podem ser considerados conseqüências de humilhações sofridas ao longo da vida a baixa auto-estima, angústia, tristeza, depressão, irritabilidade, instabilidade emocional, pânico e raiva.

A humilhação está estreitamente vinculada ao sentimento de inferioridade existente em todo ser humano. Se um indivíduo se sente humilhado é porque alguém, através de algum ato o fez sentir-se inferior.

Este sentimento de inferioridade é parte integrante dos conteúdos inconscientes de nossa formação. O herdamos arquetipicamente e é, geralmente, renovado através de nossa socialização, e das experiências no decorrer da vida.

Para muitas pessoas é necessário colocar o outro na situação inferior, em desvantagem, para que eles mesmos possam se sentir grandes, importantes.

Quando lançamos mão deste terrível instrumento estamos falando da humilhação, ou como alguns preferem chamar, Bullying.

O objetivo da humilhação tem como principal característica a destruição moral daquele que a sofre. Se existe uma situação onde a dor emocional do homem é percebida com facilidade é através da humilhação, pois nela o indivíduo se vê exposto e a vergonha toma conta de seu ser.

Todos nós possuímos um lado da personalidade sobre o qual não nos atrevemos a falar ou expor. É onde encontramos aquelas qualidades que julgamos negativas, indesejadas. Esforçamo-nos muito, ao longo da vida, para escondê-las, mas na humilhação serão justamente aspectos deste lado sombrio que ficará evidenciado.

Quando a humilhação é constante a pessoa que a sofre perde a identidade porque ela mesma e os demais a reconhecerão somente através daquela característica negativa que está sendo focada, como se a pessoa fosse somente aquele lado negativo. A parte se incumbirá de determinar o todo.

O respeito e amor próprio ficam totalmente prejudicados e a própria pessoa se colocará em posição de humildade, carregando um forte sentimento de culpa, por possuir aquela qualidade julgada negativa.

Na maioria das relações humanas defrontamo-nos, diariamente, com a humilhação nas formas mais sutis, porém, nem por isso, ela é menos perversa, incluindo-se aquelas onde é entendida como método apropriado de educação.

A humilhação sofrida na infância, como forma de educar é uma das piores formas de traição que o ser humano pode sofrer. A criança não tem capacidade de reflexão e análise para entender que o adulto que a humilha está tentando exorcizar seu próprio sentimento de inferioridade, e, que ela não é somente aquele lado ruim. Levará anos para que uma criança que teve como método educativo a humilhação consiga se refazer do estrago causado em sua personalidade.

Encontramos também, a humilhação como forma de repressão e condicionamento em diversas instituições como nas prisões, exércitos, escolas, empresas, e nos mais diversos grupos sociais.

Há pessoas que fazem do ato de humilhar um hábito, pois é através desta condição que conseguem diminuir a angústia causada pelo próprio sentimento de inferioridade. Quando não conseguimos ver o inimigo dentro de nós o projetamos fora e guerreamos com ele.
A projeção é uma qualidade inerente no ser humano e acontece diariamente durante toda a vida e aparece em nossos relacionamentos com o mundo externo. É o processo pelo qual uma qualidade inconsciente da pessoa é percebida em outra pessoa ou objeto externo. Por ser inconsciente esta qualidade, e podendo ser negativa ou positiva, ela é projetada sem qualquer controle do nosso ego, não escolhendo o que nem onde iremos projetar aquele conteúdo.

Durante este processo vemos aquela determinada característica que nos pertence, mas que não a vemos em nós, como uma qualidade específica daquela outra pessoa e logo procuramos apontá-la porque nos incomoda imediatamente.

Este mecanismo, de projeção, não é diferente no caso de humilhação. Aquele que humilha o outro, apontando nele alguma inferioridade ou característica mais fraca, fazendo com que aqueles “defeitos” fiquem em evidência, nada mais faz do que apontar no outro seu próprio lado indesejado e sombrio. É através da projeção que se tem início a produção dos efeitos devastadores da humilhação.

O BULLYING E AS SUAS CONSEQÜÊNCIAS PSICOLÓGICAS

Na atualidade, um dos temas que vem despertando cada vez mais, o interesse de profissionais das áreas de educação e saúde, em todo o mundo, é sem dúvida, o do bullying escolar. Termo encontrado na literatura psicológica anglo-saxônica, que conceitua os comportamentos agressivos e anti-sociais, em estudos sobre o problema da violência escolar.

Sem termo equivalente na língua portuguesa, define-se universalmente como “um conjunto de atitudes agressivas, intencionais e repetitivas, adotado por um ou mais alunos contra outro(s), causando dor, angústia e sofrimento”. Insultos, intimidações, apelidos cruéis e constrangedores, gozações que magoam profundamente, acusações injustas, atuação de grupos que hostilizam, ridicularizam e infernizam a vida de outros alunos, levando-os à exclusão, além de danos físicos, psíquicos, morais e materiais, são algumas das manifestações do comportamento bullying.

O bullying é um conceito específico e muito bem definido, uma vez que não se deixa confundir com outras formas de violência. Isso se justifica pelo fato de apresentar características próprias, dentre elas, talvez a mais grave, seja a propriedade de causar “traumas” ao psiquismo de suas vítimas e envolvidos. Possui ainda a propriedade de ser reconhecido em vários outros contextos, além do escolar: nas famílias, nas forças armadas, nos locais de trabalho (denominado de assédio moral), nos asilos de idosos, nas prisões, nos condomínios residenciais, enfim onde existem relações interpessoais.

Estudiosos do comportamento bullying entre escolares identificam e classificam assim os tipos de papéis sociais desempenhados pelos seus protagonistas: “vítima típica”, como aquele que serve de bode expiatório para um grupo; “vítima provocadora”, como aquele que provoca determinadas reações contra as quais não possui habilidades para lidar; “vítima agressora”, como aquele que reproduz os maus-tratos sofridos; “agressor”, aquele que vitimiza os mais fracos; “espectador”, aquele que presencia os maus-tratos, porém não o sofre diretamente e nem o pratica, mas que se expõe e reage inconscientemente a sua estimulação psicossocial.

Trata-se de um problema mundial, encontrado em todas as escolas, que vem se disseminado largamente nos últimos anos e que só recentemente vem sendo estudado em nosso país. Em todo o mundo, as taxas de prevalência de bullying, revelam que entre 5% a 35% dos alunos estão envolvidos no fenômeno. No Brasil, através de pesquisas que realizamos, inicialmente no interior do estado de São Paulo, em estabelecimentos de ensino públicos e privados, com um universo de 1.761 alunos, comprovamos que 49% dos alunos estavam envolvidos no fenômeno. Desses, 22% figuravam como “vítimas”; 15% como “agressores” e 12% como “vítimas-agressoras”.

Segundo especialistas, as causas desse tipo de comportamento abusivo são inúmeras e variadas. Deve-se à carência afetiva, à ausência de limites e ao modo de afirmação de poder e de autoridade dos pais sobre os filhos, por meio de “práticas educativas” que incluem maus-tratos físicos e explosões emocionais violentas. Em nossos estudos constatamos que 80% daqueles classificados como “agressores”, atribuíram como causa principal do seu comportamento, a necessidade de reproduzir contra outros os maus-tratos sofridos em casa ou na escola. Em decorrência desse dado extremamente relevante, nos motivamos em pesquisas e estudos, que nos possibilitou identificar a existência de uma doença psicossocial expansiva, desencadeadora de um conjunto de sinais e sintomas, a qual denominamos SMAR – Síndrome de Maus-tratos Repetitivos.

O portador dessa síndrome possui necessidade de dominar, de subjugar e de impor sua autoridade sobre outrem, mediante coação; necessidade de aceitação e de pertencimento a um grupo; de auto-afirmação, de chamar a atenção para si. Possui ainda, a inabilidade de expressar seus sentimentos mais íntimos, de se colocar no lugar do outro e de perceber suas dores e sentimentos.

Esta Síndrome apresenta rica sintomatologia: irritabilidade, agressividade, impulsividade, intolerância, tensão, explosões emocionais, raiva reprimida, depressão, stress, sintomas psicossomáticos, alteração do humor, pensamentos suicidas. É oriunda do modelo educativo predominante introjetado pela criança na primeira infância. Sendo repetidamente exposta a estímulos agressivos, aversivos ao seu psiquismo, a criança os introjeta inconscientemente ao seu repertório comportamental e transforma-se posteriormente em uma dinâmica psíquica “mandante” de suas ações e reações. Dessa forma, se tornará predisposta a reproduzir a agressividade sofrida ou a reprimi-la, comprometendo, assim, seu processo de desenvolvimento social.

As conseqüências para as “vítimas” desse fenômeno são graves e abrangentes, promovendo no âmbito escolar o desinteresse pela escola, o déficit de concentração e aprendizagem, a queda do rendimento, o absentismo e a evasão escolar. No âmbito da saúde física e emocional, a baixa na resistência imunológica e na auto-estima, o stress, os sintomas psicossomáticos, transtornos psicológicos, a depressão e o suicídio.

Para os “agressores”, ocorre o distanciamento e a falta de adaptação aos objetivos escolares, a supervalorização da violência como forma de obtenção de poder, o desenvolvimento de habilidades para futuras condutas delituosas, além da projeção de condutas violentas na vida adulta. Para os “espectadores”, que é a maioria dos alunos, estes podem sentir insegurança, ansiedade, medo e estresse, comprometendo o seu processo socioeducacional.

Dependendo do grau de sofrimento vivido pela criança, ela poderá sentir-se ancorada a construções inconscientes de pensamentos de vingança e de suicídio, ou manifestar determinados tipos de comportamentos agressivos ou violentos, prejudiciais a si mesma e à sociedade, isto se não houver intervenção diagnóstica, preventiva e psicoterápica, além de esforços interdisciplinares conjugados, por toda a comunidade escolar.

Esta forma de violência é de difícil identificação por parte dos familiares e da escola, uma vez que a “vítima” teme denunciar os seus agressores, por medo de sofrer represálias e por vergonha de admitir que está apanhando ou passando por situações humilhantes na escola ou, ainda, por acreditar que não lhe darão o devido crédito. Sua denúncia ecoaria como uma confissão de fraqueza ou impotência de defesa.

Os “agressores” se valem da “lei do silêncio” e do terror que impõem às suas “vítimas”, bem como do receio dos “espectadores”, que temem se transformarem na “próxima vítima”.

Se você souber que alguém sofre este tipo de violência, DENUNCIE!!!
Amanhã poderá ser um filho seu ou um ente querido.

7ago, 2013

Um bem Intangível e Imensurável nas Organizações: a Confiança

A confiança é um conceito duplo. Ela tem tanto um componente emocional quanto o intelectual. A parte intelectual está baseada num histórico passado de performance que confirma a confiança, ou a garantia assegurada da integridade, veracidade e justiça da outra parte. Por já ter sido honesto e confiável antes, imaginamos que uma pessoa vá ser honesta e confiável novamente.

Somos uma sociedade em busca de confiança. E quanto mais sua falta sentimos – no governo, nos negócios, em nossas relações pessoais -, mais preciosa ela se torna. A organização que faz com que seus membros confiem uns nos outros, e que conquista a confiança do público, cria uma vantagem competitiva poderosa.

O compromisso é um envolvimento, uma intenção incondicional. Não significa que você garanta o resultado prometido, mas sim que você assume o compromisso com toda a intenção de garanti-lo. E, se por acaso descobrir que não vai conseguir avisar imediatamente.

O aspecto mais delicado da confiança é a assimetria entre a dificuldade com que se conquista a confiança de alguém e a facilidade com que esta se perde quando um comportamento viola a reciprocidade ou os compromissos assumidos. É por isso que é importante para quem tem funções de gestão reconhecer o valor da confiança e contrariar os padrões de comportamento que a podem minar. O maior inimigo da confiança é o clima de “salve-se quem puder” que por vezes se instala nas organizações, sobretudo quando estas estão a passar por momentos de transformação.

Quando não há confiança, cada um tende passar mais tempo a proteger-se do que a cumprir a sua função. Esses comportamentos defensivos, quando se tornam generalizados e persistentes, tornam a empresa menos eficiente e fazem-se sentir, indiretamente, num desempenho abaixo do que seria possível. É por isso que o valor econômico da confiança, embora não seja quantificável, não deve ser nunca desprezado.

A confíança é mais que um sentimento é um total envolvimento e através desse envolvimento, cada um percebe que não somente pode contar com o outro mas que também suas atitudes e decisões influenciam diretamente nas atitudes e decisões do outro e principalmente no futuro da empresa.

Essas relações permitiram, mesmo depois do grupo ser extinto, que essas pessoas recorressem umas às outras para resolver problemas mais rapidamente e para explorar oportunidades. A confiança entre pessoas de várias áreas de uma empresa é assim um antídoto para qualquer problema que esse grupo identificou e possa enfrentar, porque abre as ligações que contrariam a tendência de cada situação negativa revertendo-a em positiva.

7ago, 2013

A Ferramenta CSCL CLAROLINE

De acordo com Claudio Rossoni (2007), o Claroline é uma ferramenta de Ensino a Distância, que permite ao instrutor interagir de muitas maneiras com os estudantes e vice-versa, além de ser um gerenciador de conteúdo educacional para os instrutores e alunos.

O Claroline encontra-se traduzido em vinte e oito línguas e utilizado por centenas de instituições em todo o mundo. O software foi iniciado na Universidade Católica de Louvain, na Bélgica e liberado de acordo com a licença de fonte aberta. Desde então, uma comunidade de programadores em todo o mundo tem contribuído para o seu desenvolvimento. O download e utilização do Claroline são completamente gratuitos.

O Ambiente do Instrutor

De acordo com o Manual do Software Claroline, nesse sistema o instrutor tem os mesmos privilégios de um Administrador. Para ter acesso ao software como um Administrador do sistema, deve-se utilizar o nome e a senha do Administrador nos seus respectivos campos.

A tela seguinte permite que o instrutor acesse qualquer disciplina e, que inclusive, execute alterações nos dados. Nesta tela há um menu de opções ao instrutor, são elas:

a) Criar site de disciplina: permite criar uma nova disciplina.
b) Admin.: cria uma senha de rede.
c) Modificar meu perfil: permite modificar o perfil do administrador. (Nome, Sobrenome, Nome do usuário, Senha e E-mail).
d) Logout: volta à página anterior para o usuário acessar o sistema com outro nome.
e) Ajuda: ajuda do Claronline.
f) Sugestões: publica sugestões dos usuários (todos os usuários têm acesso).

Ao acessar uma disciplina, o instrutor visualiza uma página que informa a ele a disciplina acessada, o nome do instrutor e fornece informações como:

a) Agenda: ferramenta para o aluno consultar compromissos agendados pelos instrutores.
b) Documentos: documentos dos instrutores para os alunos consultarem
c) Anúncios: ferramenta que permite deixar uma mensagem para todos os usuários que acessarem essa área. Há também a opção de enviar, via e-mail, a mensagem a todos cadastrados na disciplina.
d) Fóruns: recurso que permite debate entre os alunos sobre determinado tema definido pelo instrutor.
e) Grupos: levantamentos de quantos usuários estão cadastrados nas disciplinas com classificações entre administradores, instrutores e alunos. Permite mudar algumas configurações.
f) Usuários: informações mais detalhadas sobre os componentes.
g) Vídeo: áudio ou vídeo para download disponibilizado pelo instrutor.
h) Programa da disciplina: endereço do programa da disciplina.
i) Links: endereços selecionados pelo instrutor relacionados com assuntos da disciplina.
j) Trabalhos de estudantes: trabalhos dos alunos para o instrutor.
k) Exercícios: testes dos instrutores aos alunos.
l) Descrição da disciplina: descrição, do instrutor, para a sua disciplina.
m) Chat: conversação em tempo real entre administrador, aluno e instrutor.

Os passos para o instrutor inserir um documento são:

1º- Acessar a disciplina na qual se quer inserir o documento e escolher a opção documentos.

2º- Criar um diretório para organizar os documentos; para isso é preciso clicar em criar um diretório. Disponibilizar o arquivo clicando em procurar e, depois de localizado o caminho do arquivo, enviar.

3º- Depois de criado o diretório surgem opções para este diretório. A opção invisível permite ocultar esse arquivo para o usuário aluno. A opção comentar adiciona um comentário logo abaixo do nome do diretório. A opção renomear permite renomear o diretório criado. A opção mover permite transportar o diretório ou o documento para dentro de outro diretório ou documento caso exista. A opção apagar exclui o documento ou o diretório e tudo que ele contém.

A seção Anúncios permite ao instrutor deixar recados para os alunos. Há uma opção chamada enviar esse anúncio por e-mail para os estudantes registrados onde a mensagem será enviada para o e-mail de todos os usuários cadastrados na disciplina.

A ferramenta Fóruns permite que haja um debate entre os alunos sobre um assunto determinado pelo instrutor.
Para criar um fórum é preciso clicar em administrador, opção que se encontra dentro da seção Fóruns. Com isso cria-se uma Categoria onde colocam-se os fóruns. Uma categoria sem nenhum fórum não estará visível para o usuário aluno.

Dentro do fórum, os alunos podem deixar suas contribuições e poderão ser divididas em tópicos que eles mesmos podem criar.

O fórum nos permite visualizar quantas vezes foram acessadas determinado tópico, o login de quem está contribuindo, e quantas pessoas responderam para aquele tópico. É uma ferramenta muito útil e dinâmica.

No recurso Usuário o usuário visualiza o nome e e-mail dos seus colegas de disciplina no Ensino à distância. As opções Criar usuário e Inscrever Usuário permitem ao administrador cadastrar um usuário ainda desconhecido no sistema e inscrever um usuário, já criado, em determinada disciplina.

A ferramenta Equitext possibilita a construção de textos em grupo de uma maneira colaborativa utilizando os recursos da internet. Assim, pessoas em tempos e locais diferentes, podem trabalhar em equipe, desenvolvendo textos, projetos, relatórios e outras produções.

O Claroline ainda oferece a ferramenta Estatística que aumenta a produtividade na avaliação do curso, pois permite ao instrutor verificar quando e quanto tempo determinado usuário acessou o sistema.

Para quem utiliza a Ferramenta Moodle, ai esta uma chance de conhecer a Claroline e fazer a comparação.

7ago, 2013

Prevenção de Fraudes Contra os Cartões de Crédito

1. Inteligência Artificial

De acordo com Laudon e Laudon (1999), “a inteligência artificial não é um fenômeno isolado, mas uma família de atividades por vezes relacionadas em que a cada uma busca capturar algum aspecto da inteligência dos seres humanos e de seu modo de ser”, como Os autores discorrem sobre cada atividade:

• Linguagem Natural: desenvolver hardware e software capazes de reconhecer a voz humana, “ler” textos, além de falar e escrever.

• Robótica: desenvolver “sistemas físicos que possam executar serviços normalmente feitos por seres humanos, especialmente em ambientes perigosos ou letais”.

• Sistemas Perceptivos: desenvolvimento de dispositivos sensores com capacidade de reconhecer padrões pela visão e audição.

• Sistemas Especialistas: auxiliam executivos na tomada de decisões, com base em conhecimento e experiência humanos.

• Redes Neurais: são dispositivos físicos que “simulam eletronicamente a fisiologia de cérebros humanos ou de animais”.

• Software Inteligente: incluem a lógica difusa para representar processos de pensamento com alguma ambigüidade, algoritmos genéticos e agentes inteligentes para desempenhar tarefas especificamente humanas.

2. Redes Neurais

Quando uma leitora de cartões de crédito lê seu cartão no pagamento de uma compra qualquer em uma loja, em geral há um computador analisando se você está fazendo uma compra válida.

As empresas de cartões de crédito, tais como a Mastercard ou Visa, instalaram sistemas neurais para tentar conter a crescente onda de fraudes que vêm ocorrendo nas últimas décadas e o total de perdas, conforme estimam Laudon e Laudon (2004), originadas de cartões de crédito utilizados de forma fraudulenta ou de cartões falsos atingiu U$1,3 bilhão somente em 1995.

3. Sistemas Neurais

a) Lynx: o Lynx é uma ferramenta preventiva baseada em sistema neural de alta tecnologia desenvolvido pela VisaNet e disponibilizado para todos os Emissores da Bandeira Visa que desejarem trabalhar com esta ferramenta.
O Lynx pode detectar transações com risco de fraude no momento da venda, com alto grau de assertividade. Ao identificar uma transação de risco, o sistema alerta o banco emissor, que poderá recusar a transação e/ou tomar ações preventivas (como, por exemplo, contatar o portador do cartão com o objetivo de confirmar a veracidade da compra, caso isto não seja possível, o emissor poderá efetuar o bloqueio do cartão até a confirmação da compra pelo portador).
O sistema Lynx, em caso de suspeita, transmite ao banco emissor um alerta com pontuação de 1% a 100% para indicar a possibilidade de a operação ser fraudulenta, tendo em conta o conhecimento dos hábitos de utilização daquele cartão”.
Características:
• Monitoração perene junto à rede afiliada, identificando regiões ou estabelecimento com padrão suspeito;
• Possibilita o acompanhamento da VisaNet aos seus estabelecimentos afiliados, através de ações, onde os funcionários da VisaNet tentam realizar vendas fora dos padrões de segurança para validar o comportamento dos lojistas, aqueles que não seguem as regras estabelecidas são orientados ou até mesmo encaminhados para treinamentos específicos. Os estabelecimentos recorrentes são advertidos ou até mesmo descredenciados.
• Possui o programa AIS de Segurança da Informação, que permite aos estabelecimentos e processadores de pagamento melhorar suas medidas de proteção de dados, protegendo as informações dos portadores de cartão.

O Programa de Segurança da Informação (AIS), de acordo com a VISA (2006):
Estão baseados nas Normas de Segurança de Informação da Indústria de Cartões (PCI DSS, por sua sigla em inglês). O PCI DSS consiste em uma série de padrões de segurança que incluem: requerimentos para administrar a segurança, as políticas, os procedimentos, a arquitetura de redes, o desenho de software e outras medidas críticas de proteção da informação. As Normas de Segurança PCI são regidas por um organismo internacional independente formado pelas principais organizações de meios de pagamento.

As normas de segurança utilizadas pelo Programa AIS vêm de uma parceria entre a Visa e a Mastercard, cujo objetivo foi criar requerimentos comuns de segurança, no mercado essas normas são chamadas de “Payment Card Industry (PCI) Data Security Standards”.

b) Falcon: Conforme Sun Microsystems (2008), o Falcon é uma ferramenta preventiva, cujo sistema é baseado em tecnologia de redes neurais desenvolvido pela HNC, um software que possui uma enorme agilidade de seus procedimentos de detecção. O Falcon permite que em apenas dois ou três minutos após o uso do cartão, o especialista em detecção de fraude conseguem analisar com precisão as transações passíveis de fraude, caso a suspeita de fraude seja confirmada, o Falcon irá interromper o processo de compra imediatamente, além da suspensão do processo de compra, pode-se também interceptar o fraudador.

4 Sistemas Inteligentes

a) PCAS: Segundo VISA (2006), “Positive Cardholder Authorization Service” (PCAS), ou Serviço de Autorização Positiva do Portador de Cartão. O PCAS é um conjunto de parâmetros de controle de risco, disponível aos Emissores que utilizam o componente BASE I do V.I.P. para obtenção e envio de autorização.
O PCAS possui controles que indicam se a transação foi aprovada pelo Emissor ou por stand-in da Visa. Possibilita ainda a redução de riscos, onde o objetivo principal é atender o cliente de forma ágil:
• V.I.P.: sistema da rede VisaNet, que recebe as transações efetuadas pelo portador do cartão e encaminha esses dados conforme critérios determinados, ao Emissor/Bandeira.
• BASE I: todo o processo de solicitação de autorização.
• Stand-in: sistema da Visa que concede autorização conforme critérios pré-definidos.

Características:

• Redução dos números de autorização a serem enviadas ao Emissor;
• Redução das perdas por fraude;
• Redução de custos operacionais;
• Possibilitar ao cliente um atendimento rápido e eficiente;
• Gerencia transações especiais de alto risco.

Funcionamento do PCAS

O PCAS tem como base a utilização de limites estabelecidos pelos Emissores que irão determinar se a transação deve ser enviada ao Emissor ou processada via Stand-in.
Segundo a VISA, para determinar se há necessidade de processamento do STIP, o PCAS utiliza as três categorias indicadas acima em conjunto com o Código de Categoria do Estabelecimento Comercial (MCC), com o Tipo da Transação, com a Região e com a disponibilidade ou indisponibilidade do Emissor.

Fluxo de Processamento PCAS

• Basicamente, o processamento do PCAS ocorre em diversas etapas:
• Especificação do Grupo de Categoria do Estabelecimento Comercial (MCG);
• Definição do Nível de Risco;
• Definição do Limite que Requer Aviso e do Limite Especificado pelo Emissor;
• Decisão do Stand-in;
• Especificação do Limite de Atividade;
• Verificação do País;
• Decisão final do Stand-in.

Definição do Nível de Risco – após especificar o MCG, o Stand-in determinará a forma de tratamento do pedido de autorização, atribuindo-lhe um Nível de Risco (score). Os níveis de risco do portador de cartão são utilizados pelos Emissores balizar os parâmetros de encaminhamento da autorização. As transações dentro dos critérios dos níveis de risco são processadas conforme Limites Especificados pelo Emissor e com os Limites de Atividade. O V.I.P. determina o Nível de Risco avaliando três locais diferentes, conforme segue:

• O Arquivo de BASE I contém informações sobre o portador do cartão, as quais são utilizadas por Stand-in para conceder autorização das transações e verificar contas, endereços, telecódigos e senhas. O Emissor pode inserir novas contas no Arquivo do Nível de Risco;
• Os dados da Trilha 1 contêm informações sobre o Nível de Risco estas estão codificadas na Tarja Magnética do cartão. Este procedimento depende do tipo de cartão e só ocorre se os dados da Trilha 1 forem lidos no terminal de POS; em caso negativo, deverá ser desconsiderado.

Os dados do Nível de Risco codificados na Tarja Magnética têm como origem o Arquivo do Nível de Risco.
O Emissor pode determinar “zero” como Limite, esses limites orientam o Stand-in quando o Emissor esta disponível em caso negativo, serão utilizados os parâmetros do PCAS.
As regras que determinam à exceção dos Limites do Emissor incluem transações digitadas e transações Internacionais.

Decisão do Stand-in – O Stand-in toma decisões de como enviar a Transação ao Emissor usando a combinação de informações sobre MCG, Nível de Risco, Limites do Emissor e Limites de Aviso, periodicamente comparar-los com o valor da Transação.
Especificação dos limites de atividade – quando o processamento ocorre via Stand-in, o V.I.P. especifica em seguida os Limites de Atividade e efetua a Verificação de Atividade. Esses Limites de Atividade podem especificar as informações individuais sobre a conta ou fazer a diferenciação dos limites por Nível de Risco.
Verificação do país – O Emissor poderá restringir o acesso de países adquirentes conforme Risco.

Decisão final do Stand-in – O V.I.P. compara o valor da transação com o limite da atividade para determinar se a transação pode ou não ser efetuada pelo Stand-in. O Stand-in analisa os códigos de resposta obtidos até o presente momento e escolhe o mais rigoroso. O emissor pode aprovar ou negar a transação. Caso a transação não esteja qualificada dentro dos critérios determinados para envio ao emissor, o Stand-in poderá responder ao adquirente.

5 Case Manager / SRT

Segundo o SRT (2006), o Selective Real Time é um sistema inteligente parametrizável que permite a tomada de decisão em tempo de resposta de autorização para as bandeiras VISA MasterCard, AMEX, TECBAN e Private Label e geração de alertas. O SRT atua de maneira preventiva, unindo o processo atual de autorização e a combinação de regras e cenários que indiquem o desvio de comportamento de compras e saque.
Características:

• Velocidade de utilização (consumo);
• Não conformidade de valores versus o local da transação;
• Uso de cartão (clonagem);
• Transações domésticas e internacionais;
• Direciona alertas para serem tratados no Case Manager.

O SRT no Processo de Decisão na Autorização

Na tomada de decisão, o processo de consulta e resposta de transação ao Emissor deve
O SRT analisa as combinações entre as diversas informações de origens diferentes, tais como: mensagem de autorização, dados cadastrais e comportamento da conta e/ou cartão.

O SRT no Processo de Geração de Alertas

O processo de análise das regras e geração de alertas para detecção das fraudes ocorre em tempo real logo após a entrada da transação. Após geração do alerta, o usuário de acordo com sua capacidade de análise do volume gerado toma decisão.

A análise de conteúdo tomou por base matrizes de pontos-chaves, unidade de significado e categorias, que podem ser encontradas na seção de apêndice.
A matriz de pontos-chaves relaciona as idéias principais destacadas de cada resposta do questionário utilizado. A partir dos pontos-chave identificados foi possível agrupar 16 (dezesseis) unidades de significado, que expressam o conceito resultante das idéias levantadas inicialmente. Finalmente, estes conceitos foram agrupados em 5 (cinco) grandes categorias: prevenção à fraude, tecnologia aplicada à detecção e prevenção da fraude, visão do mercado de cartões, visão bancária, segurança em sistemas de informação e transações eletrônicas, especificamente.

Quando analisados os fatores relacionados à categoria Segurança em Sistemas de Informação e Transações Eletrônicas Especificamente, citou-se a fragilidade da segurança em locais com grande rotatividade e volume de pessoas, que 57% facilita a ocorrência de fraudes.

Devemos destacar também a importância da criptografia no tráfego de dados.

7ago, 2013

As Fraudes em Cartões de Crédito

Fraudes em Cartões de Crédito – Fraude é definida como “ato ou efeito de fraudar, de modificar ou alterar um produto ou esconder a qualidade viciada deste, com objetivo de lucro ilícito; burla, dolo; engano, etc.. Outros autores definem como “qualquer ato ardiloso, enganoso de má fé, com intuito de lesar ou ludibriar outrem, ou de não cumprir determinado dever; logro, falsificação de marcas ou produtos industriais, de documentos etc. Introdução clandestina de mercadorias estrangeiras sem o pagamento dos devidos tributos à alfândega; iludir, falta, crime, delito.

De acordo com os Auditores Internos do Brasil – AUDIBRA (1992) como atos cometidos com a intenção de enganar, envolvendo mau uso dos ativos ou irregularidades intencionais de informação financeira ou para outros propósitos por meio de manipulações, falsificações ou alterações de registros ou documentos, supressão de informações, registro de transações sem substância e mau uso de normas contábeis.

De acordo com a Visanet (2007), desde 1954, quando surgiu o 1º cartão de crédito no Brasil até hoje, o mercado mundial de meios eletrônicos vem apresentando crescimento exponencial. O Brasil encontra-se entre os maiores emissores de emissores de cartões do mundo. Hoje, especialmente a emissão de cartões de débito é extremamente constante, já que todo correntista de um dos 50 bancos possui um cartão de débito, independentemente de sua renda. Os altos índices de emissão de cartões e transações eletrônicas comprovam que os meios eletrônicos são realidade crescente no Brasil. Por esta razão, varejistas e atacadistas dos mais diversos portes, segmentos e localizações e, até mesmo, ONGs e órgãos governamentais vêm aceitando de maneira preferencial por muitos estabelecimentos esta modalidade de pagamento.

Conforme Daughum (2007), na década de 80 que começaram os primeiros métodos de comprometimento de dados de cartões no Brasil pelo uso das informações registradas no carbono do formulário utilizado em vendas manuais; mas era realizado em pequena escala. A maximização do uso de cartões na década seguinte aumentou de maneira considerável o número de transações eletrônicas, surgindo os primeiros casos de skimming, a cópia dos dados da tarja magnética feita por dispositivos chamados “ratinho” ou “mosquitinho”, que depois eram passados às quadrilhas especializadas. Ainda no final da década de 90, surgiam as fraudes também com cartões de débito por novas tecnologias, como os aparelhos “chupa-cabras”, que além dos dados da tarja magnética também capturavam a senha digitada.

Os bancos e entidades financeiras têm investido muito em tecnologia de segurança. De acordo com as estimativas da Federação Brasileira de Bancos (FEBRABAN, 2007), as instituições aplicam cerca de US$ 1,2 bilhão por ano no sistema para melhorar a segurança dos clientes – sejam usuários de cartões ou Internet Banking.

Este desenvolvimento de segurança levou à mudança de atitude por parte dos crackers, já que se dificultou o acesso direto aos bancos. O alvo mais visado no momento são os próprios usuários. Uma pesquisa conduzida pelo Núcleo de Ciência Forense da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP) explica que é por esta razão que cresceu o número de emails com cartões apaixonados, denúncia de traição com fotos, cancelamento de CPF ou título de eleitor – para citar alguns exemplos. A citada pesquisa conclui que a fraude eletrônica aposta no instinto de curiosidade, ganância e desconfiança do ser humano.
Infelizmente, a legislação brasileira ainda não acompanha esta evolução virtual e, desta forma, não prevê ações específicas que inibam as fraudes, por isto as autoridades têm de se limitar à interpretação da legislação comum para tratar destes casos. Apenas para citar, o Código Penal brasileiro data de 1940, ou seja, seis anos antes de surgir o primeiro computador.

É iminente deixar de se acreditar que crimes na Internet são operações “caseiras” procedidas por adolescentes. As fraudes eletrônicas são, e devem ser encarados como tal, “delitos realizados por quadrilhas especializadas e merecem ser tratadas com todo o rigor, porque prejudicam toda a sociedade”, alerta a FEBRABAN

Fraudes em vendas com cartão de crédito pela Internet

Comércio eletrônico é “o processo de compra, venda e troca de produtos, serviços e informações por redes de computadores ou pela Internet”.

Em 2006, o montante faturado com o comércio eletrônico (e-commerce) foi de R$ 4.4 bilhões, neste valor contabilizam-se as vendas feitas por lojas virtuais, desconsiderando-se as vendas de automóveis, leilões ou passagens aéreas. Houve um aumento de 76% em relação ao ano anterior.

Ao contrário da crença inicial de que os consumidores se mostrariam extremamente relutantes na utilização de seus cartões de crédito na Web e por isso seriam necessários outros meios especiais para pagamentos eletrônicos, o comércio eletrônico prospera atualmente e a maioria das compras pela Internet é paga com cartões de crédito, e não com dinheiro eletrônico.

Nesta modalidade de transação, o risco é absoluto do lojista, que para possibilitar a venda deve contratar uma administradora de cartão, com exceção dos lojistas que optarem pelo sistema Verify By Visa, que valida a transação e sua integridade. Como não há a presença física do comprador na venda por Internet, esta transação é chamada CNP (“Card Not Present”) e, portanto não é possível a assinatura no recibo de venda pelo titular do cartão. Por esta razão, o lojista assume total responsabilidade e, caso o cartão seja roubado, ele terá de arcar com o prejuízo de não receber o pagamento, a perda do produto e, muitas vezes, pelo frete do envio do produto. As administradoras de cartões, por sua vez, delegam aos Bancos a emissão dos mesmos, bem como a administração dos dados cadastrais dos clientes.

A fraude pela Internet é bastante facilitada pelo próprio processo em que ela ocorre. Pavão (2007) relaciona as seguintes etapas no processo de compra efetuada pela Internet com cartão de crédito:

1. A loja virtual coleta os dados sobre o cliente que julga serem necessários para completar a venda (por exemplo: nome, endereço, telefone, email etc);

2. Se o cliente opta por pagamento com cartão de crédito, o mesmo informa o número do cartão e sua data de validade, Valor de Verificação de Cartão (CVV) e código de segurança que se encontra no verso do cartão.

3. Somente as informações sobre o valor da compra, o número do cartão e sua data de expiração são enviados à administradora de cartões; que confere se o limite do cartão não foi expirado ou se não há qualquer ocorrência sobre o cartão (como se foi roubado, cancelado ou perdido). Não existe qualquer conferência sobre a identidade do portador do cartão – o que não possibilita ao lojista verificar se o cartão realmente pertence ao comprador em sua loja virtual.
4. Caso a consulta anterior obtenha sucesso, a administradora fornece o código de autorização para o lojista.

Nas transações on line os riscos existentes nos pagamentos com cartões de crédito são assumidos pelo comerciante e, de acordo com Turban e King (2004), os riscos são cartões roubados, repúdio do cliente e roubo de detalhes dos cartões armazenados no computador do comerciante.

Plantullo (2004) alerta para o fato de que mesmo os cartões inteligentes são vulneráveis, pois embora possuam uma tecnologia altamente sofisticada, para sua utilização é exigida a digitação da senha correta, informação aproveitada por agentes criminosos.

7ago, 2013

Requisitos do Associativismo

Requisitos do Associativismo – No dia 10 de outubro de 1963, pouco mais de vinte proprietários e diretores de pequenos, médios e grandes supermercados fundaram a Associação do Comércio Varejista das Empresas de Supermercados do Estado de São Paulo (APCVESESP). Esse foi o primeiro registro inerente ao processo associativista.

Nas associações, os empresários, pequenos investidores ou empreendedores, podem, em conjunto, decidir, apoiar e coordenar as ações que visam definir qual a melhor alternativa para o desenvolvimento de suas organizações empresariais e gerar oportunidades de negócios na região.

Requisitos básicos para a sobrevivência das associações:
a) IDENTIDADE – (Identificação única);
A identidade visual é obrigatória visando impactar o mercado. É essa identidade que define, em última análise, o core business, ou seja qual é o foco de atuação do negócio, a direção pretendida pelo negócio.
O processo de Comunicação inicia-se com a construção de uma identidade visual única para todos os associados. É preciso que o consumidor perceba, em todas as lojas integrantes da associação, uma unidade de fachada, de sinalização interna, de departamentalização (lay-out), de uniformes dos colaboradores, de sacolas e design de saída dos check-outs.

b) UNIDADE – (Linguagem única);
A unidade de linguagem precisa ser dimensionada através do estabelecimento de padrões. É impossível garantir que o consumidor perceba qualidade, sem que alguns diferenciais de linguagem sejam aplicados. O primeiro e mais importante diz respeito aos próprios empresários que comporão a associação: todos deverão utilizar um discurso igual ou semelhante.

Vencida essa etapa é necessário estabelecer uma linguagem padrão para os colaboradores, especialmente aqueles que terão como obrigação de suas funções lidarem com o público consumidor. Ao atender o telefone o colaborador deverá obedecer a um padrão, por exemplo: “Supermercado Xis, Rede Ipsilon, bom dia, boa tarde, boa noite.”
Essa linguagem no entanto não se resume ao falar, mas principalmente na adoção de atitudes capazes de identificar os integrantes da associação. O corpo fala e as atitudes são muito mais importantes do que palavras.

c) ENVOLVIMENTO – (Conscientização participativa);
As associações, de certo modo, foram construídas a partir do modelo democrático. Historicamente grupos de artesãos foram os primeiros a reunirem-se debaixo de uma bandeira com objetivos comuns, para fazer frente ao processo de Revolução Industrial que se avizinhava na Europa no Século XVIII. Daí em diante cresceu a consciência de que o modelo democrático é muito bom, mas para funcionar precisa de envolvimento e de participação.

Essa participação só é possível pela tomada de consciência de que é a única forma de garantir que as decisões e de que as ações adotadas no conjunto possam satisfazer as necessidades individuais, reduzindo desta maneira, a possibilidade de distenção no grupo.
O erro mais comum cometido pelas associações é a delegação. Normalmente o processo de formação das associações é extremamente prejudicado pela falta de participação e pela falta de compromisso de seus integrantes. É necessário encarar a associação como uma extensão do seu negócio, como uma verdadeira geradora de oportunidades e de benefícios.

d) COMPROMETIMENTO – (Acreditar).
De nada adianta envolvimento, sem compromisso. A sobrevivência de qualquer sistema associativo depende do comprometimento. É preciso, antes de tudo, imaginar o que o associado pode fazer pela associação porque o crescimento destadeste é a garantia do crescimento do associado.
O maior erro cometido pela maioria das associações é justamente este:esta organizar-se, montar uma diretoria e os associados acreditarem –erroneamente- que só a diretoria é quem deve trabalhar.
Comprometimento é uma palavra derivada de compromisso. É preciso ter compromisso pessoal consigo mesmo e compromisso com o grupo, sem isto não há como uma associação funcionar a contento.

Benefícios adquiridos:

a) RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E TREINAMENTO;
Um dos maiores gargalos do ramo supermercadista é a taxa de turn-over, ou seja, a taxa de rotatividade da mão-de-obra empregada. Essa taxa onera as empresas que perdem, da noite para o dia, todos os investimentos feitos em qualificação e requalificação da mão-de-obra e amargam custos variáveis ainda maiores em razão dos encargos incidentes sobre os recisórios.

Assim é necessário que a associação ofereça serviços de recrutamento e seleção capazes de garantir a redução da taxa de rotatividade, buscando no mercado profissionais qualificados previamente pelos menores custos possíveis.
Ao lado desses serviços será preciso investir com muita convicção em treinamento de pessoal. Só o treinamento garantirá, no médio prazo, a construção de uma equipe de colaboradores capazes, motivados, tecnicamente conhecedores de suas habilidades e comprometidos com os planejamentos estratégico, tático e operacional de cada uma das pessoas jurídicas integrantes da Rede.
O diagnóstico da situação atual é o primeiro passo para o estabelecimento de uma POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS que contemple a excelência em matéria de aquisição e manutenção de talentos individuais capazes de bem representar os interesses dos associados.
Como instrumento de Recursos Humanos será necessário realizar, de plano, uma pesquisa de clima organizacional e posteriormente analisar situações de acordo com a capacidade individual de cada colaborador visando mesmo readequar funções e estabelecer as bases para um plano de cargos e salários onde o sentimento de pertencer a uma organização de sucesso seja, ao mesmo tempo, agregador e capaz de produzir resultados de longo prazo.

b) ASSESSORIA DE MARKETING;
Indispensável no planejamento e no dimensionamento e na construção de cenários que determinam, em primeiro instante, as possibilidades de movimentação no mercado. Os cenários são de extrema importância para que os associados compreendam onde estão e onde pretendem chegar.
São os cenários que apontam as bases para um excelente Plano de Marketing que determine e contemple com precisão, o posicionamento da associação perante o mercado, a análise da concorrência, os pontos críticos de sucesso, as estratégias de curto, médio e longo prazo, os diferenciais que poderão ser ofertados ao mercado e, sobretudo, qual será a forma de abordar o mercado, ou seja, como os associados irão comunicar-se com o mercado? Que idéias, ideais e mensagens pretendem transmitir em sua estratégia de comunicação visando atingir os objetivos propostos.
No plano estritamente operacional, a função Marketing cuidará de estabelecer uma linguagem universal compreendida por todos: associados, clientes internos (colaboradores) e clientes externos (consumidores). Traçará também, metas e objetivos de relacionamento com fornecedores, visando parcerias comerciais que possibilitem a obtenção de vantagens para ambas as partes (fornecedor/associado).
A análise sistemática do mercado possibilitará obter ganhos em competitividade uma vez que depois de descobertas as estratégias dos concorrentes se torna muito mais fácil combatê-las ou copiá-las (benchmarketing).

c) ASSESSORIA OPERACIONAL
No plano operacional estão inclusas táticas de administração de logística, de armazenagem e reposição contínua de mercadorias. O objetivo maior dessa assessoria e reduzir ao mínimo aceitável o tempo de giro dos estoques.
A administração responsável de estoques e de logística têm como base garantir o produto certo, no momento certo, no lugar certo. O custo de estocagem é impermissível ao varejista e reflete-se negativamente na rentabilidade do negócio: quanto menor o giro, maior o custo. A regra e simples.
A logística deverá compreender uma série de procedimentos implantados ao longo do tempo, capazes de garantir um mínimo de ocupação de espaços físicos para estocagem de produtos e a redução das quebras ocasionadas por má gestão.
Um Plano de Administração de Logística incluirá, inclusive, o planejamento para a formação futura de um Centro de Distribuição onde a administração de estoques poderá ser feita de maneira centralizada, reduzindo custos fixos e variáveis.
Além disso será necessário que todos os envolvidos entendam o que á a cadeia de valor e qual a sua importância para o processo de conquista e manutenção de clientes:

A cadeia de valor tanto mais próxima estará da realidade quanto mais aproximar-se das necessidades e das expectativas dos clientes. É parte de um processo contínuo que leva em conta as atividades de recebimento, produção, vendas e expedição de acordo com as perspectivas ditadas pelos clientes que alimentam um sistema de informações capazes de determinar seu comportamento e facilitar o direcionamento dos fornecedores em suas estratégias de modo a garantir o fornecimento hoje e sempre de produtos adequados.

d) ASSESSORIA JURÍDICA
Ao par de todo o processo de implantação de uma associação desse porte, uma Assessoria Jurídica tem papel de fundamental importância na defesa dos interesses dos associados. Analisará, sempre que necessário, os contratos fechados em nome da associação.
Essa assessoria terá por finalidade além de realizar os trâmites relativos ao registro da associação, auxiliar, zelar e defender os associados em aspectos cíveis, tributários e trabalhistas, judicial ou extra-judicialmente.

e) ASSESSORIA DE INFORMÁTICA
É inegável o valor da informática no cotidiano das empresas. É praticamente impossível o gerenciamento de qualidade e principalmente a gestão do negócio sem os fundamentos de dados que assegurem a decisão certa no momento certo.
Também está se tornando impossível realizar bons negócios frente ao volume cada vez mais crescente de fornecedores e de obrigações que o varejista normalmente assume e que nada tem a ver com o core business de seu negócio, ou seja, comprar bem e vender melhor ainda.
A informática assume papel de extrema importância na medida em que oferece dados confiáveis sobre compras e vendas e, principalmente, sobre os hábitos de consumo dos clientes freqüentadores das lojas.
É com base nesses dados que as decisões poderão ser tomadas com maior confiabilidade e agilidade, garantindo maior rentabilidade do negócio, sem falar na facilidade de relacionamento com os clientes face à formação de banco de dados específicos que armazenem seus dados pessoais, suas preferências, suas necessidades e expectativas. Pode-se adotar ainda um cartão de relacionamento com o cliente para cadastros ou créditos pré-aprovados, reduzindo o tempo de espera em filas e aumentando o grau de satisfação desses consumidores.
Soluções como comércio eletrônico através da Internet tornam-se cada vez mais usuais com a vantagem de tratar-se de tecnologia cada vez mais popular e acima de tudo, de baixíssimo custo. Numa das pontas a Internet pode ser usada para realizar compras em sistema de cotação, liberando o varejista para cuidar mais da loja.

f) ASSESSORIA FINANCEIRA
Como todo negócio que visa lucro, uma associação empresarial não pode abrir mão de um rigoroso controle financeiro que poderá ser feito através de sistemas eletrônicos de trocas de arquivos. Esses controles devem ser efetivados em relação à associação, mas poderão servir de base para os associados individualmente, em especial, na análise de formação de custos e preços, na análise do fluxo de caixa e no comportamento do mercado.
Procederá também, análise preliminar para eventuais candidatos a integrar a associação, essa assessoria tem ainda por finalidade garantir que as receitas e as despesas sejam realizadas dentro do planejamento adotado e aprovado pelos associados.

Cuidará ainda dos ativos financeiros e fará uma análise de conjuntura econômico-financeira e quanto a investimentos e a captações de recursos junto a instituições privadas.
Garantia de qualidade na gestão orçamentária e financeira, nos controles de caixa, de bancos de contas a pagar e a receber, a Assessoria Financeira é responsável pela gestão dos créditos e débitos da associação, garantindo que os compromissos assumidos sejam saldados nas datas respectivas.
Para os associados promove uma análise das receitas e das despesas de modo a possibilitar a melhoria do processo de gestão do negócio.

g) ASSESSORIA COMERCIAL
A Assessoria Comercial atua em duas áreas distintas: compras e vendas. Em ambas as áreas tratará de obter vantagens para os associados. Na área de compras buscando excelência de procedimentos visando obter os melhores preços, prazos e condições de pagamento possíveis. Essas ações incluem, por exemplo, no relacionamento com os fornecedores, o estabelecimento de negociações que contemplem pelo menos os seguintes critérios:
• Enxoval;
• Verba de abertura de loja;
• Desconto em Nota Fiscal;
• Bonificação na entrega do produto;
• Verba de publicidade;
• Promotor nas lojas;
• Degustação;
• Contribuição percentual sobre as compras efetivadas ao fornecedor;
• Inscrição em sistema eletrônico de compra e venda;
• Verba de introdução de produto;
• Verba de aniversário de loja;
• Verba de re-inauguração de loja.

Por outro lado, na área de relacionamento com clientes, essa assessoria deverá garantir que a satisfação dos clientes esteja em primeiro lugar, que seja levado ao extremo o princípio de que quem manda é o freguês. Para isto comercial deverá interagir com as demais áreas da associação (Recursos Humanos e Marketing, por exemplo) visando assegurar-se da implantação, operacionalização e manutenção de, no mínimo, os seguintes serviços:
• Telemarketing, 0800, Internet,
• Cartão de Relacionamento;
• Atendimento personalizado;
• Ações promocionais no PDV;
• Serviço de Atendimento ao Cliente;
• Ouvidoria (Onbudsmann);
• Entregas em domicílio;
• Caixa de sugestões; etc.

Desafios do associativismo:

Necessidades dos pequenos varejistas:
a) CAPACIDADE DE AÇÃO PARA MEDIR SEUS PRÓPRIOS CUSTOS
O associativismo funciona como impulsionador da reflexão sobre as próprias vivências experimentadas pelos supermercadistas, assim a medição de custos deixa de ser uma atividade empírica baseada no senso comum e passa a funcionar com o auxílio do rigor científico.
Os custos serão dimensionados, nesse particular, a partir de dados concretos que possibilitem a tomada de decisão fundada na melhor solução possível e não em crença e ilusões adquiridas pelo hábito cotidiano.
Reavaliar a composição de custos do negócio supermercadista é imperativo para a sobrevivência, só que esse mesmo supermercadista precisa estar disposto ao aprendizado que a associação possibilita.

b) IDENTIFICAÇÃO DE SEUS DESPERDÍCIOS
Os desperdícios estão em toda parte, começam nos lares e potencializam seus efeitos negativos no mundo dos negócios.
Sem falar nas quebras de produtos por erros de manipulação na área de perecíveis, as perdas por furtos, roubos e laceração ultrapassam o limite do aceitável.
O primeiro passo para superar esse problema é medir, atividade que a maioria dos supermercadistas ainda desconhece.
A associação ao par de distribuir vantagens, pode auxiliar os associados na implantação de processo capazes de recuperar essas perdas e incorpora-las à rentabilidade final do negócio.

c) RECONHECIMENTO DE SEUS PONTOS FRACOS
Mudar é preciso, mas mudar como se nem mesmo a capacidade de identificar as dificuldades parece possível? Assim a associação promove a reflexão sobre as próprias ineficiências do supermercadista de modo a contribuir para o reconhecimento de seus pontos fracos e, sobretudo, de como atuar de forma pró-ativa para superá-los.

d) CORREÇÃO DE SEUS ERROS
A superação dos erros só poderá ser alcançada a partir da tomada de decisão de mudar, e mudar para melhor, aprendendo a cada dia com o grupo, compartilhando experiências e vivências, transformando o negativo em uma vantagem competitiva, estabelecendo alianças estratégicas para o desenvolvimento de uma visão mais ampliada das soluções para os problemas.

e) APRIMORAMENTO DE SEUS ACERTOS
Se por um lado a cultura associativa terá que condenar os erros e apontar caminhos para solucioná-los, por outro recompensará os acertos. Na prática essa valorização é seguida do reconhecimento, geralmente público, de que este ou aquele associado melhorou sensivelmente.

Essa melhora decorre do ato de “provar o remédio amargo” da mudança. É preciso ter coragem e humildade para suportar a mudança, mais do que isso, é preciso amar o que se faz para alcançar os objetivos traçados. A instituição de prêmios entre os associados pode ser um excelente ingrediente de estímulo e recompensa pelos acertos. Outra prática que pode ser adotada é a competição sadia entre os associados, de modo que um sempre queira superar o outro, dentro de um modelo pré-determinado, ganham todos: supermercadista, fornecedores, clientes e colaboradores.

Visão de Mercado:
a) Profissionalização da Operação
b) Qualidade de Atendimento
c) Prestação de Serviços

Desafios:
a) PODER DE COMPRAS
Para os pequenos varejistas o desafio é gerar escala. Como conquistar o respeito do fornecedor se o pequeno normalmente não tem escala? Aí é que surge a vantagem da associação: reunidos os varejistas ganham força para barganhar na negociação, para exigir propostas mais vantajosas para todos.
É deixar o plano individual e partir para o coletivo.

b) COMUNICAÇÃO & MARKETING
Isolado, o varejista realiza ações promocionais de curto prazo de pouco ou nenhum impacto sobre o mercado. Seus recursos são reduzidos, seu poder de impactação é limitado e a ação da concorrência é implacável.
Trata-se de um círculo vicioso que elimina a possibilidade de progresso porque por mais que o varejista tenha excelentes estratégias, tenha excelentes idéias, estará sempre acorrentado à limitação de ação prática, imposta pela falta de recursos. A pulverização de suas verbas ocorre em meio a uma enxurrada de propaganda contrária, surtindo efeitos quase sempre muito abaixo das necessidades de crescimento impostas pelo mercado.

c) ACESSO A CAPITAL COMPETITIVO
Os custos de capitalização estão cada vez mais onerosos para pequenas e médias empresas. Empréstimos tomados às instituições financeiras podem, em última análise, levar ao encerramento precoce do negócio.
Outro ponto a considerar é a falta de atração do mercado financeiro em relação ao indivíduo, ou seja, é mais fácil dizer não a um só do que a um conjunto de empresários unidos em torno de um objetivo comum.

d) ACESSO A TECNOLOGIA
Novas tecnologias demandam altos investimentos. Seja em equipamentos, seja em formação, treinamento e desenvolvimento de equipes operacionais, o componente tecnologia sempre está acompanhado da necessidade de investimentos de monta.
A união em torno de uma associação possibilita o compartilhamento de tecnologia, o rateamento dos investimentos e, por conseqüência, democratiza o acesso de pequenas e médias empresas às ferramentas tecnológicas mais atualizadas, possibilitando a otimização de tempo e, principalmente, da aplicação de recursos.

e) LUCRATIVIDADE
Administrar uma empresa com lucratividade, significa, antes de tudo, exercer o papel criador e motivador de otimização dos processos, de busca incessante pela qualidade, de satisfação do cliente.

Há que não se confundir lucratividade com margem de contribuição. Iludidos pelo uso da margem de contribuição, muitos varejistas ainda acreditam que estão “lucrando” os 40% de margem que adicionam ao preço de compra dos produtos. Isto é lenda, é preciso desmistificar esse conceito errôneo que se formou e entender, de vez, que lucro não é a mesma coisa que margem.

7ago, 2013

A Difícil Tarefa da Profissionalização na Empresa Familiar

A Difícil Tarefa da Profissionalização na Empresa Familiar – Um congresso internacional de administração me fez ver que não existe no idioma inglês uma tradução para o termo brasileiro “profissionalização”. Isso indica que esse vocábulo de fácil trânsito não passa mesmo de uma confusão semântica, pois ao tentar explicar tudo acaba não tendo precisão. Senão vejamos.

Profissionalização é o processo pelo qual uma organização familiar ou tradicional assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas; é o processo de integração de gerentes contratados e assalariados no meio de administradores familiares; é a adoção de determinado código de formação ou de conduta num grupo de trabalhadores (exemplo: artistas); é a substituição de métodos intuitivos por métodos impessoais e racionais; é a substituição de formas de contratação de trabalho arcaicas ou patriarcais por formas assalariadas.

Na empresa familiar, profissionalização implica em três pontos básicos:
a) O sucesso em integrar profissionais familiares na Direção e na Gerência da Empresa;
b) O sucesso em adotar práticas administrativas mais racionais;
c) O sucesso em recorrer à consultoria e à assessoria externas para incorporar sistemas de trabalho já exitosos em empresas mais avançadas ou recomendadas nas universidades e nos centros de pesquisa.

Por mais acurado que seja o planejamento dessa profissionalização, os novos profissionais deverão ser integrados paulatinamente e com cuidado, sendo que cada erro é um reforço ao sistema anterior.

A questão dos profissionais não-familiares é delicada porque ela parte da premissa de que a família não é capaz de dirigir sozinho o negócio, seja porque não tem suficiente número de familiares, seja porque nem todos são competentes. O primeiro erro da profissionalização consiste em “massificar” ou em apressar o processo. Importante é começar com poucos e bons.

Cada profissional que fracassa é um reforço aos setores mais reacionários da família a esse processo de modernização. Além disso, sabemos que é muito fácil contratar e difícil demitir uma grande pessoa de destaque na sociedade: uma figura da administração pública, um oficial da reserva de uma corporação militar, um técnico famoso entre seus colegas de profissão. Na entrada para a empresa pode ter havido precipitação, entusiasmo, generosidade; na saída, há maneiras canhestras de conduzir o processo, deselegâncias, irritação.

O profissional passa a fazer parte de um triângulo nem sempre amoroso entre a Família, a Empresa e o Grupo dos Profissionais. Ele observa como a família se relaciona com a empresa e com os profissionais. Esse convívio nos três lados do triângulo começa com problemas quando a família traz o tipo de profissional errado: buscava-se um político, veio um executivo; buscava-se um executivo, veio um professor; buscava-se um consultor, veio um administrador.

O profissional entrou muitas vezes sem saber o motivo de sua escolha: foi uma imposição de um acionista, faz parte do aval do financiamento do BNDE, está sendo usado por uma facção familiar contra a outra, é “boi de praia” da presidência, ou tem os dias contados para passar o que sabe a um funcionário mais antigo.

O profissional da empresa familiar é o “homem do meio”. Como administrador entre a família e seus subordinados, ele cumpre seus objetivos administrando relações e tentando aperfeiçoar as demandas desses “públicos” nem sempre combinados:

• Relações para cima, com a família;
• Relações para baixo, com os subordinados;
• Relações para o lado, com os colegas.

É preciso reconhecer os requisitos desses três papéis, os objetivos e resultados esperados e, principalmente, reconhecer a dificuldade de conseguir um desempenho consistente em vistas de demandas conflitantes.

Além disso, o sucesso do profissional vai depender de sua capacidade de interpretar uma orientação muito abstrata de seus superiores e traduzi-la numa linguagem concreta de objetivos e metas para seus subordinados. Os superiores sabem o que querem, não tem idéia de como conseguir e esperam que o profissional o consiga. Os presidentes familiares muitas vezes projetam um ego idealizado nos profissionais, esperando que eles sejam figuras muito lógicas e mágicas.

No plano da delegação de autoridade, a empresa familiar age conservadoramente, ou seja, não dá autoridade e exige responsabilidade. O profissional reconhece que tem de fato uma responsabilidade muito maior que a autoridade que lhe foi conferida. A autoridade só virá com o tempo e com o subjetivo conceito “confiança e lealdade”. Não se pode exigir autoridade, pode-se conquistar com o tempo. Os superiores medem o sucesso em termos de “gols” e estão desatentos para saberem como foram obtidos. O exame crítico do “jogo do meio de campo” só é feito neste país futebolístico quando não houve gols.

A empresa oferece-se muitas vezes como a esfinge de Édipo: decifra-me ou te devoro. O novo profissional conhece pouco sobre o histórico das decisões, sobre os dados de produção e vendas, sobre as oportunidades e ações passadas. Partindo de informações contraditórias, fragmentárias, mal-armazenadas e nem sempre óbvias, o profissional deve agir. Ele está preso entre os cornos do dilema: se for esperar pela compilação dos dados é tarde demais, se agir logo pode cometer erro.

Na dúvida, é importante agir. Além disso, o profissional deve saber conviver numa atmosfera política muito sutil onde há diferentes interesses e grupos de pressão, onde os familiares podem ter ambições pessoais conflitantes, onde há posições fortes e posições fracas ostentando poder aparente. Exige-se do profissional que, não parecendo ser político, aja como tal, tendo consciência da configuração dentro da empresa.

Para concluir, desejo formular algumas recomendações para a empresa familiar:
1. Defina o seu objetivo ao contratar um Profissional.
2. Conceitue o cargo antes de procurar o homem.
3. Especifique o tipo de pessoa adequado.
4. Defina o apoio e as condições de trabalho que serão dados.
5. Dê-lhe apenas um superior imediato.

Do outro lado, o Profissional é parcialmente responsável pelo sucesso de sua integração na empresa. Por isso espera-se que ele:
1. Defina bem o cargo para o qual está sendo contratado.
2. Descubra quem manda, quem quer o quê, como se decide.
3. Especifique os resultados esperados.
4. Considere as contradições da situação: família, subordinadas, colegas.
5. Perceba a existência de um sutil sistema político.
6. Exponha ás pessoas a expectativa do seu papel e obtenha confirmação.

7ago, 2013

A Sucessão da Presidência nas Empresas Familiares

A empresa familiar tem sobre as subsidiárias de multinacionais e sobre as estatais brasileiras pelo menos um ponto de vantagem: ela é a matriz e não filial, ou seja, no escritório central está o nível decisório máximo. Isso torna a Presidência da empresa familiar um ponto estratégico onde são tomadas decisões críticas de longo alcance e, por isso mesmo, um posto de grande responsabilidade. Uma análise de probabilidade poderia mostrar que, neste exato momento, até 20 % das empresas familiares estão passando pelo processo de sucessão da Presidência.

Essa transferência de poder, geralmente conduzida em períodos de 3 a 5 anos, é preparada ao longo de uma geração, no sentido em que o pai dispõe sobre a educação dos filhos e sobre a harmonia familiar. O êxito de um programa sucessório depende da maneira como o pai (que também é o presidente da empresa) preparou sua família para o poder e a riqueza. Desde o famoso dito de Lord Acton, sabemos que “o poder corrompe” e o dinheiro também, se as pessoas não estiverem preparadas para eles.

A raiz do problema das crises na hora da sucessão empresarial fica muitas vezes a uma distância de 20-30 anos quando esse pai/presidente dedicou tanto engenho e energia ao empreendimento a ponto de não se dedicar suficientemente à família e à educação dos filhos. Especializou-se no papel de homem de negócios a ponto de não ter outros papéis na vida, como os de pai, marido, amigo, companheiro. Os filhos sacrificados por essa “drenagem de talento” não tiveram orientação, crescendo desarmoniosamente. Alguns cresceram sem ter condições de sobrevivência profissional própria dependem hoje da empresa como único meio de vida.

A época em que os filhos são pequenos é o tempo que o pai pelo exemplo e pela proximidade física abre o caminho para cada um e cria condições para um clã harmonioso.

A entrada da segunda geração na empresa familiar deve levar em conta algumas diretrizes:

1. É aconselhável que os filhos fazem seu aprendizado profissional em outras empresas no período que medeia entre o fim da faculdade e o início da dedicação completa à empresa da família.
2. É importante começar por baixo, aprendendo nas áreas-chave da empresa, porém não perdendo muito tempo no caminho para chegar cedo a posições de comando.
3. Se até os 35 anos um familiar não assumiu um cargo de direção geral numa empresa do Grupo, mesmo que pequena, é pouco provável que tenha sucesso como generalista dessa idade em diante.
4. O pai não deve forçar a entrada dos filhos nos negócios familiar, porque afinal o tempo esta a favor deles, a menos que a empresa precise com urgência.
5. É prudente evitar a coincidência de uma crise da firma com o momento da sucessão. Esse acavalamento de problemas não é aconselhável, a ponto de se poder dizer que a prioridade é sempre a estabilização da empresa.
6. É preciso começar pela linha de operações, passar algum tempo no purgatório das funções de staff e voltar para a linha, se o filho visa a sucessão da presidência.
7. Os filhos que entram para ser “assistentes” do pai e passam a viver logo diretamente ao lado da sala da presidência não têm condição de conhecer meios de se identificarem como os camaradas de trabalho, a fim de desenvolver lealdades pessoais.
8. Logo cedo, com os filhos perto de si, um presidente deve descobrir se a melhor fórmula é a complementaridade entre os filhos nas direções de um grupo integrado ou se é o individualismo que leva cada um a trabalhar em separado numa firma independente. Em algumas famílias a “desunião faz a força”. Cada filho é melhor longe do outro. O pai precisa descobrir isso logo e criar condições para que essa “harmoniosa separação” não seja produzida com sofrimento durante a partilha do inventário.
9. Uma nova geração de profissionais deve crescer junto com o filho até que ela suceda ao presidente. Não é de se esperar que os velhos empregados, companheiros do pai, constituam por muito tempo a equipe do futuro presidente. O jovem devem buscar outros jovens para uma equipe de longa duração.

Quando está próxima a sucessão, o presidente que se retira deve estar alerta para os seus próprios problemas existenciais, os quais podem retardar a decisão de afastamento. Alguns presidentes sentem aguda crise de identidade pessoal no momento de se retirar. Uma das causas dessa crise está numa visão do mundo amargurada e cínica, num desespero de existência, quando se vê o passado em retrospectiva como um monte de escombros.

A arte de se aposentar é uma parte da arte de envelhecer, e esta é uma parte da arte de viver e de morrer. Nesse ponto, se é permitida a palavra para um jovem que está se preparando para envelhecer, eu diria o seguinte aos velhos presidentes:

1. Desenvolva aquelas dimensões artísticas, culturais e religiosas que ficaram hipotrofiadas em sua vida.
2. Dedique-se a outros empreendimentos: agropecuários, comerciais e culturais.
3. Dê sentido de longo prazo ao processo sucessório.
4. Delegue com confiança mas mantenha firmeza ao leme para garantir a sucessão.
5. Fixe para si mesmo um prazo para sair e trabalhe para si isso.
6. Afaste-se mais freqüentemente e por períodos mais longos.
7. Use seu carisma para reforçar a lealdade dos seus colaboradores.
8. Confie na natureza e no instintos dos mais jovens.

O filho tem, no processo sucessório, a responsabilidade de não aguçar a crise existencial de seu pai e de ajudá-lo a receber a velhice. Não deve forçar a transferência de poder, pois o tempo está a seu favor. Deve buscar ajuda de outras pessoas em que o pai confia quando estiver em dúvida. O sucessor deve ajudar na busca de uma retirada estratégica e honrosa. Se há um axioma que resume o comportamento do filho, este é a velha norma bíblica: honre o seu pai.

7ago, 2013

Os Enormes Problemas nas Empresas Brasileiras

Os Enormes Problemas nas Empresas Brasileiras – Crises de crescimento nas empresas brasileiras são fatos quase quotidianos. A sua repetição e universalidade Lhes dão um caráter “normal” a ponto de entorpecer a nossa sensibilidade. Haveria em alguns empresários uma “vocação fáustica” para a grandeza desproporcional seguida de desastre? Por que se acredita no aforismo de que “ser grande é bom?.

Haveria em alguns a crença numa falsa dicotomia entre empresa pequena e grande empresa, quando, na realidade o negócio não é ser grande ou pequeno, mas ser do tamanho certo?

Foi J.B. HALDANE, um biológico inglês, em 1928, quem primeiro mostrou que a alteração de tamanho pode afetar a estrutura dos organismos biológicos. Um elefante que crescesse muito mais, mostrou ele, deveria ter pernas fortes para suportar o peso que seriam volumosas demais para serem levantadas. Se o cérebro humano se tornasse maior ou mais complexo, o suprimento de oxigênio exigiria pressão arterial mais alta que acabaria sendo fatal.

Depois disso, aparecem tentativas para dimensionar o tamanho certo das organizações. Foi feito um estudo sobre o número crítico de leitos num hospital, o número crítico de alunos numa universidade, o número crítico de habitantes numa metrópole.

É tão íntima a relação entre tamanho, estrutura e dinamismo, que quanto mais um organismo social cresce, mais longe a parte principal (a direção, a cabeça) estará do ambiente externo, mais complexo será o seu “contexto organizacional”, mais necessitará de órgãos especializados para supri-lo dos elementos essenciais à vida.
Quando se define o tamanho de uma organização é preciso definir em relação a quê: ao mercado nacional (que como se sabe, é limitado), ao setor de atividades, à região, ao volume de faturamento, ao número de empregados, à vulnerabilidade social por ser gigante isolado.

As empresas brasileiras crescem até atingir seu nível de incompetência. E não percebem isso antes dos sintomas de que o tamanho está se tornando inadministrável. Como o orgulho interfere no planejamento e como “ser grande é bom”, a direção não se preocupa em determinar limites de crescimento, ou pausas na ladeira do crescimento. Ninguém nunca se pergunta se crescer também não pode ser patológico.

O crescimento quantitativo impõe mudanças estruturais e estratégicas.
A grande empresa não pode se dar ao luxo de fazer o que faz a pequena empresa e vice-versa. A grande empresa movimenta maiores volumes de investimentos e tem prazos de maturação mais longos e, portanto, precisa pesquisar produtos que sejam saltos evolucionários, que quando lançados ficam alguns anos na frente. A grande empresa oferece produtos e serviços além de um limiar de complexidade tecnológica ou financeira onde poucas outras empresas podem ousar.

A pequena empresa caracteriza-se pela “leveza” dos investimentos e, portanto, pela cuidadosa seleção de segmentos de mercado e de diferenciais mercadológicos. A grande empresa só pode agir como pequena empresa se ela adotar uma descentralização divisional, onde cada empresa afiliada funcione com grande rapidez operacional, dentro de alçadas de decisões bem claras.

Assim como o tamanho influi sobre a estratégia, esta influi sobre o tamanho. Por exemplo, o atendimento universal do público nas repartições do governo (Caixa Econômica) ou atendimento massivo do público nos grandes bancos exigem organizações de grande porte. As funções de assessoria, consultoria e aconselhamento exigem pequeno tamanho. Neste sentido a missão a que propõe a organização é o que determina o tamanho certo, abaixo do qual a empresa fica ineficiente.

O tamanho não pode ser aferido por apenas um dos seguintes fatores: volume de faturamento, número de empregados, patrimônio líquido, número de produtos, extensão geográfica do mercado. Uma indústria siderúrgica com 5 mil empregados é pequena. Uma consultoria com 50 consultores é grande. Em certos setores ser grande é a única opção para um dimensionamento correto, como caso do Exército Nacional de um grande país, ou uma companhia petroleira ou uma companhia de aviação de rota comercial. Em outros setores, ser pequeno deve ser uma opção rigorosamente tomada: editoras, consultorias, assessorias, agências de publicidade.

Quando a escolha do tamanho não é um ato deliberado da Direção, a tendência no Brasil é crescer até explodir. Neste País ninguém fica pequeno a não ser fazendo força.
Ficando com o tamanho errado, geralmente tamanho hipertrofiado, as despesas serão proporcionais ao tamanho mas não à missão da empresa.

Em última análise, o determinante do tamanho é o setor e a administração. O setor porque a empresa precisará ter a dimensão certa para a estratégia de produto/serviço que será adotada no contexto do setor. A administração, em última instância, porque ela apresenta logo sintomas de inadequação quando a empresa está com o tamanho errado.

Apesar das profecias sobre o desaparecimento da pequena empresa, ela continua existindo e nascendo a todo o momento. Não sendo conceitos auto-excludentes, a pequena e a grande empresa devem conviver porque são complementares. Veja-se a co-existência da indústria automobilística e das centenas de pequenas empresas revendedoras, distribuidoras, concessionárias ou fornecedoras, quase todas familiares.
A pequena empresa precisa é de um executivo principal competente (praticamente o segredo da sobrevivência da pequena empresa está nisso!) e de uma estratégia de segmentação e de diferenciação que lhe permita trabalhar com excelência dentro de um nicho definido.

A grande empresa sofre constantemente a crise de tamanho e a crise de identidade, precisando periodicamente definir cada negócio que a compõe a descentralizar as operações de modo que cada área de atividade tenha um comando próprio muito competente, ágil e integrado no conjunto.

A grande empresa precisa de muita clareza organizacional. Não sendo rápida, nem leve, nem maleável, a grandeza empresa precisa estar no caminho certo e investir uma massa de recursos em produtos acima de competição.
A empresa grande corre o perigo de um envelhecimento precoce e de um isolamento da realidade.

Ao separar o essencial do acidental, o dirigente da grande empresa precisa considerar que a visão de fora é mais importante que a de dentro, porque é fora é mais importante que a de dentro, porque é fora que estão os clientes, os fornecedores, os concorrentes e a sociedade geral. Dentro da grande empresa há muita adiposidade administrativa, muita miopia, muitas questiúnculas secundárias e muita política pessoal.

Quando o empresário percebe que está com o tamanho errado, uma das alternativas seguintes deve ser seguida:

1. Pelo menos igualar o faturamento com o tamanho da empresa;
2. Mudar a natureza da empresa (muito difícil);
3. Tentar fusão ou incorporação com outra empresa;
4. Tentar eliminar alguns negócios da empresa (emagrecer);
5. Parar de crescer em tamanho e despesas;
6. Achatar a estrutura aproximando mais os extremos do topo e da base;
7. Cortar em pedaços, ou seja, divisionalizar as operações

A solução mais confortável é procurar o governo, considerar que o interesse social é superior ao eminente colapso da empresa e aceitar ser administrados por interventores de uma das dezenas de agências governamentais dedicadas à hospitalização do capitalismo brasileiro…

A disposição para mudar depende da necessidade e da humildade do grupo dirigente. Poucas são as mudanças voluntárias.
Na média, o empresário muda quando prensado contra a parede. As coisas sempre pioram antes de melhorar.
É preciso parar para pensar e descobrir os sintomas da ultrapassagem de tamanho que estão geralmente sendo sentidos pela administração: excesso de trabalho, “turnover” de executivos, normalmente considerados competentes, papelório, lentidão no processo decisório, perdas de negócios. A administração é o termômetro do tamanho errado. Quando os diretores e gerentes estão no escritório mais de 10 horas por dia e não conseguem dominar a massa de trabalho, algo está errado.

Quando alguns executivos de reputação deixam a empresa sem um motivo convincente algo está errado.
Quando certos cargos-chaves são sucessivamente ocupados por pessoas diferentes, algo está errado.

A empresa precisa pensar se realmente lhe interessa crescer mais. O desenvolvimento deste País é levado nas costas por centenas de empresas espalhadas por aí e cujo lema é “devagar e sempre”.

7ago, 2013

Uma Proposta para Natureza e Atribuições do Conselho de Administração

I – Natureza e Atribuições

NATUREZA DO CARGO

O Conselho de Administração é um órgão deliberativo representante dos interesses dos acionistas, superior à Presidência, Vice-Presidência e Diretoria do Grupo, cuja missão consiste em zelar pela segurança e favorável evolução dos valores patrimoniais da Sociedade.
Compete-lhe fixar e aprovar as políticas e objetivos maiores da Sociedade deve ser sentida como um organismo permanente de disciplina e de avaliação da Diretoria.

COMPOSIÇÃO

O Conselho de Administração será constituído de 9 (nove) membros, acionistas, residentes no país, eleitos pela Assembléia Geral entre pessoas de elevada reputação e com potência, e por ela destituíveis a qualquer tempo. São membros natos do Conselho os Diretores, Presidente e Vice-Presidente.
O mandato é de 2 anos, admitida a reeleição.
Conforme dispões a nova lei das S/A, até o máximo de um terço, os membros do Conselho podem ser eleitos para a Diretoria.
Os Conselheiros Externos, se ainda não forem acionistas, deverão receber do Presidente um número mínimo de ações, para preencherem o requisito legal.
O Estatuto deverá estabelecer:
1. O número dos Conselheiros, ou o máximo e o mínimo permitidos.
2. O processo de escolha e substituição dos Conselheiros.
3. O modo de substituição dos Conselheiros.
4. O prazo de gestão, que não poderá ser superior a 3 anos, permitida a reeleição.
5. As normas sobre convocação, instalação e funcionamento do Conselho, que deliberará por maioria de votos.

O Presidente do Conselho será o Presidente da Sociedade.
A Secretaria do Conselho será exercida pelo titular da Secretaria Geral.

II – Deveres e Responsabilidades do Conselho

A) COMPETÊNCIA LEGAL

Compete ao Conselho de Administração:

1. Fixar a orientação geral dos negócios da Companhia
2. Eleger e destituir os diretores da Companhia e fixar-lhes as atribuições, observado o que a respeito dispuser o estatuto.
3. Fiscalizar a gestão dos diretores, examinar, a qualquer tempo, os livros e papéis da Companhia, solicitar informações sobre contratos celebrados ou em via de celebração, e quaisquer outros atos.
4. Convocar a Assembléia Geral quando julgar conveniente, ou no caso do artigo 132.
5. Manifestar-se sobre o relatório da administração e as contas da Diretoria.
6. Manifestar-se previamente sobre atos ou contratos, quando o estatuto assim o exigir.
7. Deliberar, quando autorizado pelo estatuto, sobre a emissão de ações ou de bônus de subscrição.
8. Autorizar, se o estatuto não dispuser em contrário, a alienação de bens do ativo permanente, a constituição de ônus reais, e a prestação de garantias e obrigações de terceiros.
9. Escolher e destituir os auditores independentes se houver.

Observação: Serão arquivadas no Registro do Comércio e publicadas as atas das reuniões do Conselho de Administração que contiverem deliberação destinada a produzir efeitos perante terceiros.

B) COMPETÊNCIA EXECUTIVA

Compete ao Conselho de Administração:

1. Elaborar e alterar o Regimento Interno do conselho de Administração e fixar as normas que deverão ser incluídas no Regimento Interno da Diretoria.
2. Deliberar sobre propostas de alteração de capital social, inclusive decorrentes de fusão, incorporação, resgate ou reembolso de ações, e submetê-las à Assembléia Geral de Acionistas.
3. Aprovar a estrutura dos cargos da Diretoria Executiva eleger os diretores.
4. Aprovar a estrutura organizacional e suas respectivas normas até o nível gerencial.
5. Fixar as diretrizes, política e objetivos básicos, a médio e longo prazos, para todas as áreas principais de atuação da Sociedade, através de aprovação dos respectivos planos e promover seu cumprimento pela Diretoria Executiva.
6. Aprovar os Relatórios da diretoria, Balanços Semestrais e Anuais, o Plano de Trabalho e Orçamentos Anuais, o Plano de Investimentos e os novos Programas de Expansão da Sociedade.
7. Apreciar e deliberar sobre todos os assuntos que o Presidente ou a Diretoria Executiva, pelo seu Vice-Presidente, submeterem à sua apreciação, assim como sobre as matérias que o Conselho julgar relevantes.
8. Avaliar periodicamente o desempenho da sociedade, fiscalizando o cumprimento de diretrizes, política e objetivos estabelecidos, acompanhando a execução das medidas recomendadas e estimando os resultados a serem atingidos.
9. Aprovar a política financeira da Sociedade, as novas atividades, bem como a expansão dos setores existentes.
10. Examina e aprovar o nível de endividamento e os empréstimos contraídos pela Sociedade foram da rotina normal dos negócios.
11. Aprovar a política de relacionamento com subsidiárias, associadas, licenciadas ou outras; aprovar contratos de Assistência Técnica, de formação de consórcios, bem como estágios, visitas ou cursos de formação ou informação no exterior.
12. Aprovar a aquisição e a alienação ou oneração de bens constitutivos do Ativo Fixo, de valor superior a 1% do capital social.
13. Autorizar a prestação de aval ou de dar garantias, por qualquer meio, a obrigações de terceiros.
14. Aprovar planos de remuneração da Diretoria Executiva e a concessão de reajustes salariais coletivos a não ser quando decorrem de imposição legal, e submetê-los à A G.
15. Decidir sobre as propostas de emissão de debêntures, partes beneficiárias ou qualquer evento que venha a mudar o capital ou influencie na distribuição dos lucros.
16. Escolher e aprovar auditores externos.

III – Regimento do conselho de Administração

1. No início de cada mandato, o Presidente do conselho, eleito pela Assembléia, deverá definir os objetivos e apresentar o programa de trabalho do conselho.
2. As resoluções do Conselho de Administração serão tomadas por maioria de votos, com a presença de, pelo menos, 4 Conselheiros. O Presidente do Conselho além de seu voto terá o de qualidade no caso de empate da votação do Conselheiros.
3. A remuneração dos Conselheiros compor-se-á de honorários devidos por sessão a que comparecerem.
4. O Conselho de Administração reunir-se-á no máximo uma vez por mês e extraordinariamente quando convocado pelo Presidente.
5. As reuniões serão convocadas com a antecedência mínima de 5 dias, distribuída previamente a agenda escrita, sempre que possível.
6. A agenda será elaborada pelo Presidente, sendo nela inseridos quaisquer assuntos de interesse geral, que venham a ser sugeridos pelos Conselheiros.
7. as reuniões do Conselho durarão o tempo necessário para atender a agenda, cuidadosamente dimensionada para que não ultrapasse há 3 horas.
8. Todo assunto que exija maior análise técnica por parte de 2 ou mais membros do Conselho poderá ser designado a um Comitê composto desses Conselheiros e mais pessoas que o Comitê decidir convocar.
9. Na ausência ou impedimento do Presidente, este será substituído por outro Conselheiro escolhido pelos presidentes.
10. As reuniões do Conselho serão secretariadas pelo titular da Secretaria Geral.
11. A Secretária do Conselho mandará lavras atas em livro próprio e as submeterá à apreciação e assinatura dos que estiverem presentes, no prazo máximo de 15 dias.
12. No início de cada exercício social da Sociedade e nas datas consignadas por seu Presidente, ou nas épocas oportunas, o Conselho deverá receber da Diretoria Executiva, os seguintes informes:

a) Plano de Trabalho ou de Objetivos.
b) Orçamentos Gerais, de Investimentos e Despesas.
c) Plano de Investimento Anual.
d) Plano de Expansão Industrial.
e) Planos financeiros referentes a obras especiais, novos investimentos fora da rotina a serem contraídos, alteração de capital social, alienação ou oneração de bens imóveis e de valores mobiliários superiores a 3% do capital social.
f) Balanços e relatórios da Diretoria a serem dados ao público.
g) Toda e qualquer notificação a acionistas de interesse do Conselho.
h) Documentos referentes a prestações de aval ou de dar garantias ou obrigações de terceiros.
i) Planos de marketing de todas as linhas de produtos.
j) Planos especiais de Recursos Humanos.

13. O Presidente do Conselho, tendo em vista os prazos fixados para o recebimento desses informes, distribuí-los à aos Diretores-Conselheiros, com a devida antecedência sobre as reuniões.
14. Os membros do Conselho de Administração, através de seu Presidente, poderão convocar executivos da Sociedade para a prestação de contas ou para esclarecimento de assuntos técnicos.

IV – Tarefas da Presidência

A) PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

Função Básica

É o responsável pelo bom desempenho do Conselho, tanto no estabelecimento de seus objetivos e programas, como na direção de suas reuniões, para cumprir a sua finalidade e exercer sua missão de acompanhamento e avaliação dos atos da Diretoria Executiva. Exerce também a Presidência da Sociedade.

Responsabilidades

1. Elaborar periodicamente o programa de trabalho do Conselho.
2. Preparar a agenda, convocar os participantes, assegurar o número necessário de membros ou seus suplentes.
3. Orientar a preparação das reuniões do Conselho, assegurando que toda a informação dirigida aos membros chegue a tempo e seja cuidadosamente pesquisada e convenientemente apresentada.
4. Presidir as reuniões do Conselho.
5. Acompanhar a execução das medidas que o Conselho recomendar ou determinar à Diretoria Executiva.

B) PRESIDENTE DA SOCIEDADE

Atribuição

É o representante legal da Sociedade. Deve aconselhar e orientar a Diretoria Executiva. Compete-lhe tomar e propor ao Conselho as decisões estratégicas relacionadas com o futuro da Sociedade, além de representá-la junto aos acionistas, mantendo sempre o espírito da empresa.

Responsabilidades

1. Representar ativa e passivamente a Sociedade em juízo ou fora dele, e perante os acionistas.
2. Representar a sociedade em seus contatos com as autoridades, clientes, imprensa, associações de classe, firmas externas interessadas em qualquer tipo de associação e o público em geral.
3. Dirigir no nível mais alto as relações públicas da Sociedade e orientar sua publicidade institucional.
4. Convocar e presidir as Assembléias Gerais, ressalvados os casos estabelecidos em lei ou pelos estatutos.
5. Apresentar o relatório anual da Diretoria e os balanços para publicação.
6. Orientar a tomada de decisões estratégicas.
7. Servir como elemento moderador ou arbitrador de conflitos internos que venham a influir diretamente na empresa.

7ago, 2013

Você Não é o Dono da Sua Empresa

Os seres humanos têm por essência a possessão de tudo que o rodeia.

Quando estamos no trabalho, temos a falsa certeza que é a minha cadeira, meu computador, minha mesa, meu emprego, minha mulher, meu marido, meu filho, meu pai, mãe, etc.

Quando somos empresários, somos donos não somente das empresas, mas nos sentimos donos do mundo, da comunidade, das pessoas que trabalham para a organização, dos fornecedores, dos clientes e até do governo pelos impostos que pagamos.

Falsa e tola ilusão em que vivemos e criamos como paradigma para nossas breves existências.

Basta se TER para se PERDER!!!

Se você parar para pensar alguns segundos que seja, pergunte-se:

1. Se amanhã minha empresa não prestar um excelente serviço e meus clientes forem embora, será que ela continuará sendo de minha posse?
2. Tenho uma família hoje, se amanhã eu não souber cuidar bem deles, será que os terei até o fim de minha vida?
3. Se meus funcionários não forem bem tratados, respeitados, remunerados adequadamente, ficarão em minha empresa para sempre?
4. Se a pessoa que me ama hoje, amanhã continuará me amando mesmo com as atitudes “extremas” que venho tendo com ela?
5. Se meu filho amanhã não tiver tempo para mim e me abandonar, como hoje eu não tenho tempo para ele devido a tanto trabalho, ele será um filho ingrato?
6. Se eu não cuidar da velhice dos meus pais… eu posso ter certeza que meus filhos cuidarão da minha?
7. Se eu não consigo ser feliz hoje com tudo que tenho, conseguirei ser feliz amanhã?
8. A pessoa a qual humilhei, desprezei e odiei, tenho certeza que jamais precisarei dela na vida?
9. O amor que deixei de oferecer, terão pessoas amanhã para me oferecerem amor e suprir tudo aquilo que deixei de dar?
10. Se eu deixar de fazer o que quero hoje, amanhã será tarde?
11. Se eu não perdoar hoje… poderei suplicar o perdão de quem magoei profundamente?
12. A palavra de gratidão que deixei de dar hoje… terei amanhã de alguém?
13. O que deixei de realizar na vida… terei sempre o amanhã para fazê-lo?
14. Hoje sou jovem e saudável, por isso não tenho paciência com pessoas idosas porque são lentos, doentes e chatos… amanhã encontrarei pessoas que terão paciência comigo?

15. Hoje eu sou considerada uma pessoa de grande sucesso e isso será para sempre? Ou será que nada é para sempre?
16. Eu sou uma pessoa que conseguiria conviver comigo mesma 24 horas por dia de maneira harmônica e feliz?
17. O que realizei de diferencial nesta existência para que quando eu partir alguém se lembre de pelo menos uma obra minha?
18. Se eu morresse hoje, que diferença faria para o mundo?
19. O mundo seria melhor ou pior sem mim?
20. Que posição ocupo na vida das pessoas?
21. Qual a minha importância perante eu mesmo?
22. Quando abro meus olhos, qual a primeira coisa que enxergo, perspectivas futuras ou um mundo sem esperança?
23. Qual é o valor que tenho para as pessoas que me cercam?
24. O que há de melhor em mim?
25. Algum dia serei tudo aquilo que jurei que seria?
26. Quem nesta vida eu ajudei de verdade, de coração e alma?
27. Quais as coisas que fiz e não pensei e nem pedi nada em troca?
28. Porque eu sou infeliz?
29. O que eu tenho que fazer para conseguir paz, felicidade e orgulho por existir neste mundo?
30. Quem na realidade sou eu dentro do contexto profissional, familiar, pessoal e espiritual?

Muitas perguntas, sem dúvida… não há respostas sem que hajam perguntas. Nada consegue chegar a lugar algum se alguém não levantar um questionamento por mais louco ou idiota que ele pareça para muitos ou no atual momento histórico que a humanidade está vivendo.

Na próxima vez que você entrar “na sua empresa”, pergunte-se: ela realmente é minha? Ou apenas aparenta ser.

No dia em que entendermos que tudo na vida é transitório e passageiro, principalmente a vida, quem sabe possamos olhar para dentro de nós, das pessoas, das empresas e do mundo de uma forma diferente.

Quem sabe a partir daí possamos transformar alguma coisa, nem que seja dentro de nós para depois transformarmos o mundo, se assim desejarmos.

Se você acha que suas atitudes estão totalmente corretas… sinto informar, mas você jamais conseguirá ter razão em absolutamente nada, porque não existem verdades absolutas e jamais haverá.

7ago, 2013

Conceitos de PRODUCT-OUT e MARKET-IN

Shiba (1997) rastreou o conceito de qualidade através de quatro fases, que ele chama de “fases de adequação” Cada uma destas fases reflete uma postura da empresa em relação à noção de qualidade:

1. Adequação aos standards.
2. Adequação ao uso.
3. Adequação ao custo
4. Adequação aos requerimentos latentes.

Fase 1 – Adequação aos standards

Segundo a atitude dominante nesta fase o produto que for fabricado de acordo com a sua descrição nos manuais cumpre com os standards. Em outras palavras, adequação aos standards define a qualidade como dependendo se o produto satisfaz ou não os requerimentos do desenhista, considerados com standards, o que reduz o conceito de qualidade a uma função binária.

Uma fraqueza conceitual desta fase consiste no negligenciamento das necessidades do mercado. O trabalho das pessoas responde a uma lógica interna; ele está orientado em conformidade com os standards e com o fato de verificar se o produto faz o que foi previsto que faça, em lugar de conferir se o produto satisfaz as necessidades do cliente.

Nestas fases as técnicas utilizadas para garantir a qualidade consistem essencialmente em: metrologia, inspeção por amostragem e confiabilidade. Depois das fortes críticas, principalmente de Deming e de Juran a esta postura as empresas japonesas passaram a uma segunda fase na década dos anos 60.

Fase 2 – Adequação ao uso

Esta fase utiliza a definição de qualidade dada por Juran, para quem Qualidade significa “adequação ao uso”. Desde esse enfoque, nesta fase, a empresa analisa a maneira de satisfazer umas das mais importantes necessidades do mercado: a necessidade de uso. A decisão sobre a aceitabilidade de um produto depende da resposta à seguinte pergunta (implícita ou explícita): Pode o produto ser usado como o cliente quer usá-lo? A aplicação do critério de adequação ao uso, em última instância, também reduz a qualidade a um problema de inspeção. Essencialmente o que mudou, o respeito ao critério de adequação aos standards, é a pergunta a que se submete cada item. Neste caso ela é: Satisfaz este item as necessidades de uso? Se a resposta é não, o item é declarado não conformante. A medida da má qualidade continua sendo o número de não conformantes.

Uma diferença importante desta fase com a anterior é que agora o teste que o produto
precisa passar é planejado e realizado com critérios alimentados por uma fonte externa: o cliente, que define se o produto satisfaz ou não sua necessidade de uso. Nesta fase o cliente começa a ganhar a atenção da empresa, fato que representa um avanço considerável se comparado à adequação a standars. A razão é muito simples: o cliente muito raramente entende de standards, mas ele com freqüência sabe qual é o uso que quer dar ao produto que ele adquire e se o produto é adequado ou não para esse uso.

As técnicas utilizadas na fase de adequação ao uso – além das já utilizadas na adequação aos standards – consistem principalmente em métodos e modelos de simulação do uso que o cliente dará ao produto e das condições em que isso virá a acontecer.

O critério de adequação ao uso gera também um alto grau de conflito entre trabalhadores e inspetores, na mesma forma em que isso acontecia quando se aplicava o paradigma de adequação aos standards. Outra fraqueza do foco na adequação ao uso é que a vantagem competitiva que ela oferece é muito tênue. A empresa pode até ganhar vantagens competitivas por algum tempo. Mas rapidamente aparecem outros competidores que oferecerão a mesma adequação ao uso com um preço menor. Exemplos: câmeras, relógios, filmadoras, etc.

Fase 3.- Adequação ao custo

A base desta fase é todo conceito de competitividade está fortemente determinado por duas componentes empresariais: alta qualidade e custo baixo. A chave para manter alta qualidade, mantendo, concomitantemente, os custos baixos, está na redução da variabilidade dos processos de produção. Além das ferramentas utilizadas nas Fases 1 e 2 uma variedade de novas técnicas são utilizadas de forma generalizada nesta fase com o objetivo de atingir custo e qualidade:

• Tecnológicas: que aumentam a velocidade de certas operações e reduzem variabilidade; automação.
• Estatísticas: para submeter o processo ao estado de controle e identificar causas. Deming considerava a variabilidade como “o pior inimigo da qualidade”.
• Gerenciais: análise de problemas e de melhoria contínua na linha de produção.
• Utilização do feedback do processo.

Fase 4 – . Adequação aos requerimentos latentes.

O foco é externo, e conta desta vez com um forte restrição interna. O foco é externo porque a empresa precisa saber o que o cliente quer, mensagem que a maioria das vezes o cliente não passa de maneira clara, o que o cliente vai querer amanhã, e ainda não sabe nem poderia saber o que ele viria a querer se nós criarmos a necessidade de um produto que ainda não existe, mas que poderíamos criar. Nesta fase conceitual o cliente entra definitivamente dentro dos limites do processo da empresa como co-criador de produtos e serviços. Como veremos mais adiante, é a fase que demanda da empresa a adoção de uma nova mentalidade, que chamaremos de customer-in. Nisso consiste, precisamente, a adequação às necessidades latentes.

Restrições Internas: Vários são os fatores internos que atuam como restrições que impedem ou dificultam a realização da fase de adequação às necessidades latentes. Os velhos sucessos da empresa, estratégias e produtos que deveriam ser abandonados e a empresa continua aferrando-se a elas, etc. A empresa “se fixa” em seus produtos e se torna cega ao mercado. Talvez o exemplo mais comentado é o da IBM, que se fixou nos mainframes enquanto as necessidades do mercado passavam por outras avenidas.

Um ótimo exemplo sobre requerimentos latentes do cliente é oferecido pelos programas de computador baseados em ícones. O novo paradigma dentro desta área é que o cliente não quer saber de programar. “Que a máquina se vire”.

Podemos interpretar o exemplo dos ícones dentro do contexto dos quatro níveis:

1. Os programas devem cumprir com os standards; não destruir arquivos, satisfazer
critérios de confiabilidade, não travar, etc.
2.- O programa deve adequar-se ao tipo de uso a que está destinado; se trata de um programa que deve servir para fazer desenhos, deve facilitar essa tarefa de forma “user friendly”.

3.- Se os custos dos programas fossem custo muito elevados, mesmo que realize as necessidades de uso e que seja confiável o produto dará pouca competitividade à empresa.

4.- Elementos de diferenciação podem ser introduzidos pela empresa para satisfazer necessidades latentes do cliente. Antes de aparecer, algumas características dos editores de textos, por exemplo, eram inimagináveis para os usuários. Eles jamais teriam colocado isso numa lista de suas necessidades e muito menos de suas especificações. A consciência de sua importância surge após o aparecimento de produto no mercado.

Este axioma do TQM considera que, em essência, existem nas empresas dois tipos básicos de atitudes em relação a seu sistema produtivo: a mentalidade “market-in”, que se focaliza na satisfação do cliente como propósito fundamental do trabalho, e seu oposto a “product-out”, na qual o produto em si mesmo é o propósito do trabalho.

O conceito tradicional, a mentalidade product-out, afirma que um trabalho está bem feito se o produto é fabricado de acordo com as especificações do manual, e se o resultado do trabalho é um produto que satisfaz todas as especificações ou standards. Esta atitude em relação à produção chama-se product-out porque focaliza no esforço da companhia em lançar ao mercado o que “ela considera” ser um bom produto, só de acordo com seus próprios critérios.

Nós verificamos na prática com triste freqüência- que as empresas que se comportam com a mentalidade product-out consideram, muitas vezes, que o cliente é estúpido e que não entende nada de especificações. O correto, já observado por Deming, é que o cliente não tem obrigação de entender de especificações -nem poderia entender em caso de especificações técnicas. É claro que não por isso ele é estúpido, por mais que a empresa insista nisso.

Por que a mentalidade product-out inibe o processo de melhoria da performance?

Existem sem dúvida vários fatores; consideremos alguns deles: dentro do esquema product-out os funcionários assumem que sua única obrigação é fazer o trabalho de forma que o produto satisfaça as especificações, tanto do produto como do processo. Isso define a lógica do trabalho, que todo mundo respeita e à qual ele deve ajustar-se. Ele não é estimulado nem recebeu ou foi treinado em ferramentas de melhoria para ir além das especificações e tentar fazer um trabalho melhor. Como qualidade e especificações são conceitos que são considerados equivalentes dentro deste modelo de pensamento, tenta evitar-se qualquer tentativa de sair-se dos standards, mesmo que isso venha a trazer melhoria para o processo. Isto é, a melhoria é erradicada dentro do universo mental do trabalhador.

Assim, a mentalidade product-out priva ao trabalhador do direito de melhorar seu próprio trabalho e de usar seu cérebro para isso. O priva do direito a sentir orgulho pelo trabalho bem realizado. Como na história dos meninos da selva que foram criados pelos lobos, o contexto – neste caso manuais, standards ,etc. – constituem uma restrição e um limite para o crescimento.

Uma empresa product-out possui várias características negativas derivadas desta mentalidade que não se reduzem em privar o funcionário de seu direito a melhorar. Ele está obrigado a produzir dentro das especificações; mais com muita freqüência o processo se recusa a fazer isso; o processo não entende de especificações. Quando a capacidade do processo é inadequada, o número de vezes em que o produto ‘não satisfaz’ as especificações pode tornar-se muito elevado. O trabalhador será impotente para melhorar o processo; pior ainda, ele geralmente está proibido de fazê-lo. De qualquer maneira, alguém precisa ser punido, e ele é o candidato natural. Este mecanismo perverso gera medo no trabalhador; o medo de ser cobrado por algo que ele não controla.

Mas o sistema vinga o trabalhador, o que também é um fato negativo . Em uma empresa product-out a mentalidade se espalha por todos os níveis e capas gerenciais, afetando gerentes médios, altos, a Alta Administração, etc. “Aqueles que indiciaram o trabalhador, são por sua vez indiciados pelos seus superiores pelo resultado de processos que eles não têm condições de melhorar.” Não é nenhuma surpresa que isso aconteça, já que a mentalidade product-out é perfeitamente compatível com o tipo de organizações hierárquicas, desenhadas nos modelos impostos por Fayol, com estilo e valores tayloristas de estrita divisão do trabalho. A dificuldade com a estrutura hierárquica – taylorista, é que ela não permite uma resposta, o suficientemente rápida, às necessidades do mercado, o que reduz a capacidade competitiva da empresa. Assim, a empresa toda é punida e não só o trabalhador.

O foco no processo quebra um importante paradigma da fase product-out, a de que os problemas são causados pelos indivíduos e não pelo sistema.

Mas a focalização nos processos e não nos indivíduos, mesmo significando um enorme progresso, ainda não é suficiente. Importa perguntar-se: qual é o propósito de cada processo; i.e., o porquê e para quê fazer as coisas. A mentalidade customer-in oferece essa resposta: as coisas que devem ser feitas e como devem ser feitas são determinadas pelo grau com que elas contribuem a satisfazer as necessidades dos diferentes clientes; ou, em outras palavras em ” criar e manter os clientes”. A questão de como as coisas funcionam é extremamente importante; perguntar-se “Com que propósito?” representa o ponto crítico da questão. Este ponto crítico deixa de ser percebido pelo fato de que numa organização existem milhares de processos gerando atenção no problema de ” fazer as coisas”, descuidando-se o “porque e para que fazer as coisas”.

A disciplina da Qualidade Total mostra-se a forma mais eficiente de que nossas ações se sustentem nas realidades do mercado; para conseguir isso é condição necessária a inclusão do cliente dentro dos limites do sistema. Caso contrário nossos esforços poderão falhar e a organização poderá sair do mercado apesar de sua eficiência. Nisso consiste, essencialmente, a mentalidade customer-in.

A mentalidade customer-in induz uma mudança e uma expansão constante da definição de qualidade, não tanto na sua versão formal, mais principalmente na sua tradução operacional . À medida que clientes e interessados pedem mais, suas expectativas aumentam, e as empresas precisam oferecer cada vez mais.

Qualidade possui significado diferente para pessoas diferentes. Hoje, “qualidade” é “entender, aceitar, atender e exceder as necessidades, os desejos e as expectativas do cliente, continuamente.

Entendimento: significa trabalhar com os clientes para conhecer seus verdadeiros desejos e expectativas, em um processo contínuo, não apenas uma tarefa ou uma atividade. Este trabalho deve ser capaz de responder à pergunta: o que é que o cliente espera?
“À medida que as empresas desenvolvem um entendimento cada vez maior, elas podem e devem – expandir seu conceito de foco no cliente, incluindo os clientes de seus clientes como mecanismo para antecipar as necessidades e as expectativas dos clientes. Sabendo de antemão o que os clientes de meus clientes estão solicitando eu posso antecipar o que os meus clientes irão me solicitar. Afinal, antecipação é realmente uma forma mais elevada de entendimento.

Para atender as necessidades e expectativas dos clientes, a administração precisa saber o que eles acreditam estar recebendo. É preciso distinguir entre percepção e expectativas.

Percepção é uma relação que ocorre entre a mente do cliente e o produto. Expectativa é uma criação do cliente, influenciado não só pela empresa mas também pelo ambiente de negócios, os concorrentes, e, mesmo antes que o cliente tenha contato com o produto. Estas duas variáveis determinam o grau de satisfação do cliente.

Satisfação do cliente, Percepção do cliente e Expectativa do cliente.

Com freqüência as empresas, submetidas à pressão de vendas, “fazem promessas” ao cliente sobre certas características do produto, aumentando as expectativas do cliente em relação ao mesmo, i.e., aumentando o denominador da relação anterior. Quando a expectativa não é satisfeita, i. e., quando o numerador permanece fixo a satisfação do cliente diminui, produzindo um efeito contraproducente. Isto acontece quando um anúncio ou propaganda modela a expectativa do cliente e este passa a cobrar a característica prometida: sabão em pó que lava mais branco, faca que corta tudo, travesseiro que evita dor nas costas, etc.

Sobre percepção e expectativas

Expectativa é aquilo que os clientes acham que receberão ao estabelecer um relacionamento ou transição.

Percepção é aquilo que os clientes crêem ter recebido ao concluir o relacionamento ou transação.

Em ambos os casos o importante é o que os clientes pensam. Aí reside a complexidade e o desafio para a empresa, pois quase sempre há uma lacuna entre aquilo que as empresas consideram ter vendido e o que os clientes crêem ter comprado. Uma outra lacuna, talvez a mais importante, é a que existe entre aquilo que as empresas consideram ter vendido (fruto da percepção da empresa em relação ao produto por ela fabricado), e o produto realmente entregue ao cliente. Uma outra lacuna consiste na diferença entre o que o cliente quer e o que a empresa acha que ele quer e, mais uma lacuna, entre o que a empresa acha que o cliente quer e o projeto de seu produto Pelos comentários anteriores surge como evidente que no que se refere ao contato com o cliente e ao processo de satisfação de suas necessidades é importante para as empresas lidar tanto com suas expectativas como com suas percepções. Isso obriga a empresa a pensar em desenvolver medidas de desempenho, que garantam, como parte de sua estratégia de longo prazo, que todas as comunicações com os clientes antes da transação – ou seja, aquelas comunicações que criam expectativas – sejam apropriadas.

Ao mesmo tempo é importante que as empresas lidem com as percepções dos clientes, ou seja, o que ocorre depois da transação ou serviço. As empresas deveriam ter medidas de desempenho que focalizem o contato com o cliente após a transação. Essas medidas deveriam incluir contactos para obtenção de informação e contatos durante o serviço de Ass. Técnica. e de Garantia – qualquer coisa que afete as percepções dos clientes. Muitas vezes o cliente não tem consciência de todas as características e elementos da Assistência Técnica de um produto ou transação. As medidas certas de desempenho para a comunicação com os clientes são importantes na administração de suas percepções.

Como uma empresa pode exceder as expectativas dos clientes?

A qualidade tem mais de uma dimensão; a complexidade do problema com que a empresa deve lidar deriva do fato de que diferentes clientes ponderarão de forma desigual cada uma destas dimensões. A título de exemplo: em um carro um determinado tipo de cliente valorizará mais a potência; outro tipo de cliente terá forte preferência pela confiabilidade, e assim por diante. A empresa deve satisfazer ao cliente em cada uma das dimensões consideradas, mas, em resposta à primeira questão a empresa, para exceder as expectativas do cliente não só deve satisfazer as exigências em cada uma das dimensões como também deve excedê-la em algumas delas. Aquelas características do produto/serviço onde as expectativas do cliente são superadas, principalmente quando elas são as mais valorizadas pelo cliente, são as que determinam que os clientes se “regozijem no relacionamento” com o fornecedor.

A armadilha da qualidade: Para ganhar a fidelidade dos clientes as empresas precisam oferecer produtos/serviços que excedam suas expectativas pelo menos em algumas das características que definem sua qualidade. Mas, os clientes quanto mais conseguem, mais querem, e esse nível adicional de qualidade que alguma vez gerou entusiasmo passa a ser considerado como requisito básico ou exigência mínima. Conseqüentemente, com o tempo, esses atributos deixam de causar entusiasmo no cliente, que passa a exigi-lo como se fosse uma necessidade básica a ser satisfeita.

O entusiasmo do cliente só poderá ser mantido se a empresa desenvolver aptidão para ele, sempre “ainda mais”. Esse processo não tem fim, demandando uma qualidade cada vez maior de todos os produtos e serviços por parte das empresas que pretendam permanecer no mercado.

Exemplos: A série de exemplos onde “a armadilha da qualidade” pode ser percebida é realmente interminável. Um caso evidente é exemplificado pelo calçado chamado “tennis”. Se comparamos as características que possuem os tennis atuais com aquelas que nos entusiasmavam 10 ou 20 anos atrás, percebemos a profundidade das mudanças sofridas por um produto aparentemente simples, mas que obrigou as empresas líderes do ramo a uma contínua introdução de inovações para poder permanecer na liderança do ramo.

7ago, 2013

Gestão do Grátis

Estamos vivendo uma nova era em termos de oferta de produtos e serviços gratuitos.

Um dos maiores exemplos vividos é o Google, que oferece inúmeros serviços gratuitos ao consumidor, gerando vantagem competitiva e aumentando substancialmente a cada dia o número de clientes, anunciantes e acessos.

O mais famoso site de busca possui dezenas de ferramentas para os mais diversos fins. São tantas (em torno de 50) que é difícil citar todas.

A maior parte destas ferramentas ou serviços tem a busca como pano de fundo, mas há várias outras para relacionamento e produtividade.

O modelo de receita do Google é baseado nos famosos e poderosos AdWords e AdSense (publicidade). Os serviços oferecidos quase sempre são gratuitos ao usuário.

O apelo para atrair audiência é muito grande e favorece a simbiose entre anunciantes e usuários. Ganha o anunciante ao utilizar um veículo tão acessado, diversificado e abrangente e ganha o usuário por poder usar ferramentas de qualidade e gratuitas.

Alguns produtos e serviços oferecidos gratuitamente:

1. Espaço Virtual em disco com 25 GB (Humyo.com) para você guardar todo tipo de arquivo, proporcionando a economia de que você precise comprar outro Disco Rígido (HD), ou mesmo um computador novo.

2. Ferramenta gratuita (Ad Manager) auxilia os administradores de páginas da internet a inserir publicidade e oferece relatórios sobre a efetividade desses anúncios. O sistema também adapta a publicidade a cada usuário, utilizando informações como a velocidade da conexão ou o idioma que o internauta está usando.

3. Inúmeros softwares Open Source (código aberto e gratuito) para inúmeras aplicações pessoais e empresariais. Sendo de qualidade superior aos softwares com licença paga.

4. É possível conseguir livros eletrônicos de graça na internet, em sites como a Biblioteca Virtual do Estudante de Língua Portuguesa e o Projeto Gutenberg.

5. O Skype faz chamadas gratuitas na internet, até mesmo com vídeo.

6. O Joost possibilita criar uma grade personalizada de televisão via rede mundial.

7. O BrOffice oferece uma alternativa ao Microsoft Office, e pode ser baixado de graça pela internet.

4. Disponibilização de fotos, vídeos, apostilas, aulas, cursos, entretenimento, etc. grátis pela internet.

5. Foi lançado recentemente o Lojas Grátis, serviço gratuito que oferece criação e administração de loja virtual. O serviço ajuda qualquer usuário que pretenda colocar sua loja na web. Nele, o usuário pode cadastrar-se e vender produtos na rede sem custo adicional para criar ou manter seu ambiente virtual.
O portal Lojas Grátis também oferece vantagens para assinantes, como a opção “Turbine sua loja”, para quem deseja uma ajuda para deixar sua página mais profissional.
Na página principal do Lojas Grátis existe uma vitrine, onde são divulgados os produtos dos lojistas, o que permite maior visibilidade aos associados.

6. Cadastramento de currículo e vagas para empregos.

7. Amostras grátis
8. Venda casada, compre dois e leve um grátis.
A internet está se tornando a terra dos produtos e serviços gratuitos. Para isso, os sites adotam um modelo que é comum na mídia tradicional, em que a gratuidade é sustentada pela venda de espaço publicitário. O avanço tecnológico tem aumentado a capacidade das redes de banda larga, ao mesmo tempo em que baixa custos de armazenamento e processamento.

A rede permitiu também que pessoas de todo o mundo colaborassem em projetos coletivos, como a Wikipédia ou o próprio sistema operacional Linux. Também ajudou a tornar mais direta a relação entre artistas e o seu público, que passaram a oferecer sua produção pela rede.

Sites como YouTube, MySpace e WordPress apagam a divisão entre audiência e autores, permitindo a todos se tornarem produtores de conteúdo.

O modelo de venda de assinaturas já não faz mais sentido, ao optar pela venda de anúncios, as empresas de tecnologia miram um mercado muito maior que o de licenças de software. No ano passado, o mercado publicitário brasileiro movimentou R$ 17,44 bilhões, segundo o Projeto Inter-Meios. Foi duas vezes e meia maior que o de software, que ficou em R$ 6,97 bilhões, excluindo serviços (número da Associação Brasileira das Empresas de Software). Apesar de os anúncios na internet ainda representarem uma parcela pequena do total das receitas publicitárias, foram vendidos R$ 361 milhões em anúncios para a internet no País -, esse é o segmento que mais cresce.

Chris Anderson, autor do livro A Cauda Longa, escreveu na edição especial anual da Economist que 2008 será “o ano do gratuito”. Segundo ele, o modelo dominante atualmente na internet é fazer dinheiro com coisas de graça. Uma parte das empresas imita a estratégia da mídia tradicional, de vender audiência para os anunciantes.

Outra parte segue de modelo de amostra grátis: “É tão barato oferecer serviços digitais on-line que não importa se 99% de seus clientes usam a versão grátis de seus serviços, contanto que 1% paguem pela ‘versão premium’. Afinal, 1% de um número grande pode ser também um número grande.”.

Mundialmente, existem 1,2 bilhão de usuários de internet. No Brasil, são 40 milhões. Pode parecer pouco, mas a internet brasileira já é maior do que era a internet mundial em 1996. A internet brasileira incluiu de 6 milhões a 8 milhões de usuários em 2007.

Para encerrarmos, pergunto aos nossos empresários e empresas:

– “O que você tem para oferecer gratuitamente para o seu cliente”?

Se você me responder “NADA”.

Cuidado, sua empresa pode estar correndo o risco de também virar “NADA”

7ago, 2013

Como Evitar os Conflitos nas Empresas Familiares

1. O Conflito no casamento:
A empresa nasce no improviso e logo marido e mulher começam a brigar porque o negócio está exigindo mais dinheiro e tempo do que se previa ou porque um deles acha que há falta de empenho do companheiro para administrá-lo.

Como evitar
Antes de abrir o negócio, defina as expectativas de cada um em relação ao casamento e à empresa. É fundamental, por exemplo, que esteja perfeitamente claro se marido e mulher trabalharão juntos ou se um deles ficará responsável pelos filhos.

2. O Conflito na relação com irmãos e primos
A segunda e a terceira geração costumam ser marcadas por disputas por dinheiro, poder e status na empresa — levando a família a se dividir em facções, que perdem mais tempo batalhando entre si do que trabalhando pelo bem do negócio.

Como evitar
Irmãos e primos têm responsabilidades — não privilégios. Eles devem trabalhar pelo menos dois anos em outras empresas antes de assumir cargos importantes, definidos não em função do grau de parentesco com os fundadores, e sim da competência.

3. O conflito na educação dos filhos
O pai quer que o filho escolha uma profissão que lhe permita trabalhar na empresa para um dia assumir seu comando, mas o filho tem outros interesses. Vê a empresa como um fardo ou não é suficientemente qualificado.

Como evitar
Quando os filhos são pequenos, muitos empreendedores passam a idéia de que a empresa é um sacrifício que os pais fizeram para o bem deles. Isso deve ser evitado — ou os filhos podem inconscientemente rejeitar os negócios da família desde a infância

Em quais pontos os empresários devem estar atentos?

A análise para o processo sucessório deve ser real, porque muitas vezes, o executivo procura auto enganar-se, afirmando que seus herdeiros naturais são os melhores administradores que a empresa poderá ter no seu quadro de comando. Essa situação pode levar a empresa ao caos administrativo, muitas vezes de maneira irreversível. Não se está querendo afirmar que os herdeiros naturais são incompetentes, mas que a análise e a avaliação do processo sucessório devem ser efetivamente realísticas.
Se o herdeiro for realmente competente ou tiver condições de vir a ser competente, estará tudo bem. Caso contrário deve-se pular direto para a sucessão profissional.

Alguns aspectos devem ser considerados na sucessão familiar:

1 – A realidade da família, quanto a seus valores, crenças, atitudes e comportamentos pessoais;

2 – Se colocam o nível de riqueza e poder acima das interações pessoais e familiares;

3 – Como são tratados os parentes agregados, tais como genros e noras;

4 – Como está a expectativa de vida dos membros da família mais influentes;
5 – A atuação do patriarca e, principalmente da matriarca da família. Os herdeiros podem ter apresentado, ao longo do tempo, maior ou menor envolvimento com os negócios da empresa.

Classifica-os de quatro formas principais:

1 – Quanto ao envolvimento com a gestão dos negócios da empresa familiar, pode haver herdeiros muito dedicados e outros pouco dedicados;
2 – Quanto à apresentação de resultados para a empresa, procura escalonar, de forma objetiva, a efetiva contribuição de cada herdeiro para a obtenção dos resultados, procura identificar quem é quem na família;

3 – Quanto à abordagem legal, nesse caso deve-se considerar o art. 1.603 do Código Civil brasileiro, que estabelece a ordem de preferência dos herdeiros quanto ao espólio do proprietário, a saber: descendentes (filhos, netos e bisnetos), ascendentes (pais, avós e bisavós), colaterais (irmãos e primos) e governo (município, distrito federal e união);

4 – Quanto aos agregados, eles podem também se tornar herdeiros, tais como os cônjuges dos herdeiros, dependendo do regime de casamento.

O processo sucessório, não pode ser tratado sob os aspectos lógicos da administração, pois envolve pontos afetivos e emocionais relacionados com a estrutura familiar.

7ago, 2013

Morte Lenta no Trabalho

Através de uma pesquisa levada á público pelo Diesat (Departamento Intersindical de Estudos e Pesquisas de Saúde e dos Ambientes de Trabalho), nascido em 1979 como órgão de assessoria sindical nas questões relativas à saúde e trabalho. Órgão de utilidade pública, não está subordinado a partidos políticos ou centrais sindicais. Suas pesquisas têm como base a demanda do movimento sindical na busca pela saúde do trabalho.

Onde são analisadas as patologias específicas de cada tipo de atividade industrial, que vão desde o desgaste mecânico devido à repetição dos mesmos movimentos físicos durante uma jornada de trabalho de oito a doze horas aos processos de degeneração orgânica associados a doenças ocupacionais, decorrentes do contato com substâncias tóxicas de todos os tipos.

É elevado o índice de mortalidade entre a população trabalhadora brasileira: na faixa entre quinze e 54 anos ela afeta 57% no sexo masculino e 37% no sexo feminino. Anualmente mais de 5 mil novas substâncias químicas são introduzidas no sistema industrial.

Os locais de trabalho que aparecem envoltos em vapores de substâncias químicas, poeiras e névoas. Acresce o fato de a maior parte da poeira tóxica ser invisível, porém seu efeito cumulativo no organismo significa a morte lenta no trabalho. O país, em matéria de pesquisa toxicológica, está dando os primeiros passos.

A pesquisa analisa a Cosipa no setor siderúrgico, onde o ruído excessivo mistura-se ao calor, à intoxicação pelo benzeno, produzindo a leucopenia, só muito tardiamente reconhecida como doença profissional pelo Inamps. Contaram-se na empresa 2.100 leucopênicos. Essa doença resulta de uma alteração orgânica caracterizada pela diminuição do número de glóbulos vermelhos no sangue.

Foram encontrados trabalhadores sofrendo de benzenismo devido à exposição crônica ao benzeno, que é altamente tóxico e pode provocar a leucemia. A pesquisa analisa a exposição do trabalhador ao chumbo, que se traduz por impotência sexual, e mostrou níveis dessa substância no ambiente de trabalho mil vezes acima dos toleráveis.

A luta sindical contra o Benzenismo remonta a 1983, quando o Sindicato dos Metalúrgicos de Santos diagnosticou os primeiros casos de leucopenia. Em pouco tempo se evidenciou a gravidade do problema em outras categorias. Em 1986, o Sindicato dos Químicos do ABC descobriu a contaminação de 60 trabalhadores por benzeno, na produção de BHC, nas indústrias Químicas Matarazzo, em São Caetano do Sul.

Na seção dedicada à fabricação do agrotóxico BHC, onde o benzeno encontra-se no ar em alto nível de concentração, no nível de 1.000 ppm (partes por milhão), enquanto o limite permitido por lei é de 8 ppm!

Após período de interdição, a fábrica foi definitivamente fechada. No início da década de 90, novos casos de Benzenismo foram detectados no ABC nas empresas do Pólo Petroquímico de Capuava, com afastamento e até a morte de um trabalhador por leucemia.

A ação do dissulfeto de carbono e suas conseqüências sobre a saúde de um trabalhador exposto horas e horas a este produto altamente tóxico. Analisa a Cia. Nitro Química, onde em outubro de 1986, seiscentos funcionários do setor de fiação da empresa entraram em greve protestando contra as más condições de trabalho. Exames constataram excesso de ácido sulfúrico e sulfídrico, o que causara catorze casos de conjuntivite química entre os trabalhadores. Névoas de gás sulfídrico foram encontradas num nível de concentração 211 vezes acima do permitido por lei. Aliem-se a isso iluminação deficiente, calor e ruído excessivo. A fiscalização da Delegacia Regional do Trabalho é omissa e o sindicato não pode entrar na fábrica.

A seção de raiom com nível de ruído muito elevado e iluminação deficiente. A seção de dissulfeto de carbono era conhecida como “Ilha do Diabo” pelo calor excessivo e freqüentes explosões que causavam queimaduras entre os trabalhadores. A demorada exposição ao dissulfeto de carbono pode levar a pessoa à arteriosclerose, a sofrer de degeneração do fígado, de depressão do sistema nervoso central, o que, por sua vez, produz insônia, dor de cabeça, tontura, impotência, hipertensão e surdez.

Pessoas contaminadas por mercúrio, que atinge o sistema nervoso central, causando distúrbios emocionais, alteração da memória, perda da coordenação dos movimentos, fadiga geral. Provoca inflamações na pele, sangria das gengivas e compromete o funcionamento dos rins.

Mesmo em países de capitalismo desenvolvido, ocorre a falta de inspetores que façam cumprir adequadamente as normas. Quanto à legislação brasileira a respeito desse assunto, ela ainda deixa muito a desejar.

Verifica-se também no Brasil o sub-registro de doenças profissionais e a involução legislativa que limita cada vez mais o nível dos benefícios por doenças ocupacionais, que ao trabalhador caberia receber. Um alerta aos trabalhadores e seus sindicatos para a importância da luta pela saúde, tão importante quanto às campanhas salariais das várias categorias profissionais.

Se você trabalha em uma empresa que produz tais substâncias prejudiciais à sua saúde… Quero que se pergunte o seguinte:

– Será que vale a pena, sua vida custa tão pouco assim?

7ago, 2013

Quando o Sucesso Atrai o Fracasso

Por que certas pessoas de grande sucesso nas suas carreiras cometem determinados atos que muitas vezes as levam ao fracasso?

A resposta é que elas não se permitem desfrutarem os benefícios que o sucesso pode trazer-lhes. Há um sentimento de culpa porque outras pessoas que lhe são caras não tiveram e não têm o que elas têm agora; os parentes, os amigos mais chegados ficaram no início ou no meio do caminho.

É preciso não ter medo do sucesso e depois de adquiri-lo é preciso suportar-lhe o peso.

O homem que foge da sua vocação, da sua palavra exterior ou dos acontecimentos luminosos. Alguns de nós encontramos esta outra dimensão em determinadas circunstâncias, não somente por uma palavra, mas na natureza, durante uma doença, apos um acidente, através de uma experiência amorosa ou admirando uma obra de arte. Cada um sabe em que momento luminoso o tocou, o questionou, o inquietou, para convidá-lo a se tornar um ser mais autêntico.

Antes de falar deste medo e desta recusa provocada pelo convite à profundidade, a esta realização do homem por meio da superação do Eu, é preciso observar os diferentes medos que precedem este medo da transcendência.

O medo do sucesso

Em 1915, Freud observou, tratando as neuroses, um fenômeno inesperado em alguns de seus pacientes: o sucesso profissional provocava neles uma grande ansiedade.

Tal idéia vai criar, junto à ansiedade, um sentimento de culpa, produzindo um estado de melancolia que podem durar vários anos. Essas pessoas eram descritas como aquelas a quem o sucesso destrói. Pelo medo de não conseguir para sempre obter sucesso em tudo.

Enquanto o sucesso fica ao nível do sonho, do desejo, a neurose do sucesso não necessariamente se manifesta, mas desde que este sucesso se torna uma realidade, por exemplo, após uma promoção, pode ser que aquele que foi beneficiado não o suporte. Talvez vocês conheçam pessoas com este tipo de problema – que obtiveram uma promoção e, curiosamente, em vez de se alegrarem, adoeceram.

Freud dirá que as pessoas adoecem, porque um de seus sonhos, o mais profundo e duradouro, se realiza. Não é raro que o Ego tolere um sonho como inofensivo, enquanto sua existência for apenas uma projeção e que pareça nunca se realizar. É como quando sonhamos ter um homem ou uma mulher e, quando ele ou ela estão lá, nós achamos nosso sonho improvável e o ignoramos.

Este estudo é muito interessante porque existem entre nós muitas pessoas que sonham, que idealizam o sucesso, a plenitude. No entanto, por que estes sonhos jamais se realizam? Conhecemos homens e mulheres muito inteligentes que se organizam sempre e de tal maneira que fracassam em seus exames quando têm capacidade de vencê-los. Por quê? É o que nós chamamos de neurose do fracasso. No momento em que vamos vencer, no momento em que nosso sonho vai se realizar, inconscientemente nos arranjamos para falharmos. Podemos observar este mecanismo em algumas pessoas como um processo muito doloroso e incompreensível.
Freud dá, igualmente, o exemplo de um professor universitário que durante muitos anos aspirara à cátedra do seu mestre. Quando seu sonho se realizou, pela aposentadoria do seu mestre, ele foi invadido por uma depressão da qual só saiu depois de longos anos.

Um psicólogo como Fenichel verá, como uma causa profunda do medo de vencer, o sentimento de indignidade. Temos, pois, de observar em nós a nossa relação com o sucesso. Nosso desejo do sucesso e nosso medo do sucesso. E neste medo do sucesso talvez esteja incluído um sentimento de indignidade – esta depreciação de si mesmo que talvez seja a herança de certo número de julgamentos que nos foram dirigidos. Quando se repete a uma criança que ela nunca será nada, que ela não é inteligente ou que não sabe cantar, ela integrará esta programação. E se um dia ela chegar ao sucesso, inconscientemente, ela pensa que este sucesso não é justo.

Citando Finchel: “O sucesso pode significar a realização de alguma coisa imerecida, que acentua a inferioridade e a culpa. Um sucesso pode implicar não somente em castigo imediato, mas também em aumento de ambição, levando ao medo de futuros fracassos e de sua punição.”
Para Karen Horner, o medo do sucesso resulta do medo de suscitar inveja nos outros, com perda conseqüente do seu afeto. Alguns têm medo de vencer porque não querem que os outros sintam ciúmes dele, o que é muito arcaico. Os gregos expressavam isso da seguinte maneira: “Os deuses têm inveja do sucesso dos homens.” Porque eles consideravam que o sucesso dos homens retirava as suas prerrogativas.

Segundo Heródoto, a maioria dos primitivos pensa que muito sucesso atrai para o homem um perigo sobrenatural. Vê em todos os lugares da história a obra da inveja divina. Quando os homens e mulheres são muito ambiciosos, atraem toda sorte de infelicidades. Só está seguro o homem que é obscuro. “Para viver feliz, viva escondido”, para viver feliz, viva deitado.

O medo da diferença

Antes de chegar a este estado de não-desejo e não-medo, no cume do nosso “vir-a-ser”, do nosso tornar-se, neste estado de Paz integrada, devemos viver esse desejo. Só poderemos superá-lo após tê-lo realizado.

O complexo não é, apenas, um medo do sucesso, um sentimento de culpa diante do sucesso, um medo de suscitar inveja nos outros. O complexo é, também, o medo de ser diferente, de ser rejeitado por aqueles que são diferentes.

Muitos de nossos contemporâneos passam por uma castração voluntária, isto é, renunciam ao seu poder, à sua originalidade, à sua independência, pelo medo da rejeição, do exílio.

Há aqueles que representam o papel que lhes é pedido, mas o ser verdadeiro não está neles. Neste caso, ocorre uma espécie de mal-estar, que pode gerar uma doença. Um discípulo de São Tomas de Aquino um dia lhe perguntou: “Se minha consciência me pede para fazer alguma coisa e o Papa me pede para fazer outra, a quem eu devo obedecer?”

Santo Tomas de Aquino dá uma resposta a seu discípulo que talvez surpreenda alguns. Ele não diz: “Obedeça ao Papa”, mas: “Obedeça à sua própria consciência, obedeça à sua consciência procurando esclarecê-la.” Não separe as duas partes da frase: “Obedeça à sua própria consciência” e, ao mesmo tempo, “procure esclarecê-la”.

Podemos nos enganar, mas não podemos mais nos mentir. É preciso aceitar que podemos nos enganar, mas ao mesmo tempo devemos buscar esclarecer o nosso caminho, mantendo ambos unidos. Por vezes,ter a coragem de nos diferenciarmos do nosso meio e daqueles que, para nós, constituem uma autoridade. Caso contrário, descobriremos que estamos nos destruindo naquilo que temos de mais autêntico.

Um mestre ou líder verdadeiro não nos isenta da nossa liberdade. Ele nos dá elementos de reflexão, certo número de exercícios ou de práticas a viver a fim de que nos tornemos livres por nós mesmos. Suas palavras não substituem as nossas palavras, elas nutrem nossas palavras. Seu desejo não substitui o nosso desejo. Não somos suas marionetes, seus soldadinhos ou discípulos fanáticos dos seus ensinamentos, mas nos tornamos pessoas livres, nutridas pelas luzes e pela riqueza que ele pode nos comunicar.

A pressão social é tal e tão forte que a maior parte das pessoas tenta resolver os seus problemas pessoais adaptando-se cegamente, às normas e aos valores do grupo. Cortados da sua atenção primaria, empregam o critério de adaptação como o único ponto de referência para julgar se uma atitude, individual ou coletiva, é aceitável.

Um grupo saudável, é capaz de conter pessoas muito diferentes, que pensam de maneira diferente e que se enriquecem com suas diferenças. Porque se todos pensarem a mesma coisa, se todos entrarem na mesma concha, não pensaremos mais… Nossa relação deixará de ser uma relação de aliança e se tornará uma relação de submissão a uma doutrina comum. É como a água da chuva que, ao cair em um campo, gerasse flores de uma única cor.

É interessante notarmos que, quando um ensinamento pode florescer sob diferentes formas, ele encontra aplicações em ambientes e mundos diferentes. É o sinal de que estamos num espaço que colabora para nossa evolução em vez de nos destruir, de nos bloquear.

O medo de mudanças

Muitos têm medo de mudanças, mesmo que esta mudança as abra a uma existência melhor e mais feliz. O abandono dos antigos hábitos, a perda do conhecido, cria em algumas pessoas um clima intolerável de insegurança. Não há realmente segurança senão no previsível, mesmo que isto signifique infelicidade e sofrimento.

O desejo de segurança é muito pronunciado nos psicóticos. Em sua infância lhes foi ensinado que toda mudança é uma ameaça. A separação da mãe ou do ambiente familiar foi-lhes apresentado como o equivalente da morte e do caos. Esta noção vai criar, nestas pessoas, um medo de toda e qualquer mudança.

Muita segurança impede a evolução da pessoa, mas muita liberdade vai causar também muita angústia. A criança não sabe mais quais são seus limites. Portanto, o medo de não ser como os outros vai gerar um outro medo: o medo de conhecer-se a si mesmo.

É preciso discernimento para reconhecer o fracasso, coragem para assumi-lo e divulgá-lo e sabedoria para aprender com ele.

7ago, 2013

Padrões de Desempenho

Uma vez que as organizações caminhem no sentido de avaliar o desempenho de seus recursos, entende-se a etapa de medição como algo inerente. Contudo, o simples fato de medir pode tornar-se algo pouco significativo ou sem valor.

O padrão de desempenho pode ser entendido como “um valor escolhido para uma grandeza, o qual deverá servir como um referencial para comparação”, proporcionando condições para a efetiva Avaliação de Desempenho. Um padrão representa um bom nível ou o melhor nível de desempenho.

Outras concepções de padrão de desempenho existem, mas quando se trata de distinguir a avaliação de desempenho da medição, o padrão de desempenho deve ser entendido como “um nível de efetividade requerido para a classificação em categorias. Os padrões podem ser vistos ou concebidos como uma interface entre a medição e avaliação de desempenho”.

O estabelecimento de padrões de desempenho merece considerável atenção pelas implicações que promove na Avaliação de Desempenho. Quando se trata de avaliar o desempenho de recursos humanos, há a possibilidade de se criarem situações de injustiça.

Ao se estabelecer uma meta, não se deve oferecer um valor que pareça impossível, tampouco, algo que não represente um desafio aos que devem persegui-la. Um padrão de desempenho, com isso, pode ser obtido nas próprias práticas organizacionais, levando-se em conta a capacidade dos recursos. Não há a necessidade de se buscarem padrões nas mesmas práticas de trabalho, porém, os critérios para tal devem ser os mesmos.

Reconhecendo a importância dos padrões de desempenho, propõe algumas questões visando solucionar um possível problema quando o sistema organizacional baseia-se somente em fatores internos, das quais se pode destacar:

• Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo?
• Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do mercado ou sistemas correlatos?
• Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes?
• Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos?

Ao tratar-se de sistemas organizacionais, com o uso de recursos diversos, o melhor desempenho está relacionado com o melhor aproveitamento dos recursos para a obtenção dos resultados esperados. Reduzindo-se a questão somente para o âmbito das pessoas, os padrões de desempenho definem-se a partir da associação entre habilidades e exigências das atividades desempenhadas. “A linha básica usada pelo gerente é o nível de desempenho exigido pela descrição do cargo e/ou pelo cliente do empregado.

O projeto de Avaliação de Desempenho deve levar em consideração as características do sistema organizacional e dos recursos que o mesmo utiliza para obter resultados. Os padrões de desempenho deverão, com isso, contemplar a composição dos recursos do sistema e dos produtos e serviços que o mesmo possibilita obter, a partir de determinado nível de atividade.

Visto dessa forma, torna-se vital para os sistemas organizacionais, a forma de medição dos resultados das atividades e, sobretudo, da capacidade dos recursos.

Contudo devemos observar as formas de proposição de sistemas de avaliação e seus instrumentos usuais, principalmente quando se procura vincular o processo e os métodos de avaliação com as estratégias organizacionais. Fica evidenciado que as técnicas de avaliação estão ancoradas em bases comportamentais.

7ago, 2013

O Sucesso Através de Estratégias Para Seu Negócio Baseado na Internet

O sucesso é muito raramente construído sobre um fator, mas a maior parte das vezes trata-se de uma combinação de várias estratégias de marketing que, em conjunto, para construir promoções baseadas em internet da sua casa.

Quando um novato pensa em estratégia comercial pela internet, a meta é saudável, pois não terá que sair de casa todos os dias para trabalhar, enfrentar trânsito, etc. e poderá se concentrar no trabalho todos os dias no seu negócio e em sua casa.

Isso significa que ele tem que escolher as devidas estratégias que terão sucesso através de sua criatividade e muito boa automação.

Todas as estratégias empresariais pela internet em casa e ferramentas são inventadas e testadas pelos experientes profissionais de marketing, de modo tudo o que você precisa fazer é escolher, o que eles recomendam, sem precisar reinventar a roda.

Você poderá escolher várias técnicas juntas ou somente uma a partir do que você aprendeu observando na internet as várias existentes na internet. O ponto essencial é que você entenda essas estratégias e que se encaixam perfeitamente para você e o que realmente quer fazer:

1. Você precisa saber como funciona o seu provedor, não poderá ser um que sempre dê problemas, esteja fora do ar muitas vezes para manutenção, etc.;

2. Seu site é a sua loja na Net. Você poderá ser surpreendido por pequenos problemas. Sinta o seu estilo e pergunte-se o que realmente você deseja fazer e como deverá fazer;

3. Tenha a certeza de onde suas escolhas irão te levar;

4. Seu maior tesouro é o seu mailing (lista de pessoas que você cadastrou os e-mails), que precisam ser seus clientes potenciais;

5. Planeje como você terá que se comunicar com eles de forma efetiva, rápida e confiável;

6. O caminho para construir esta relação de e-mails para a sua base de negócios é através da internet, as listas que você recebe contendo os e-mails das pessoas que geralmente enviamos e-mails e conseguimos visualiza-los.

7. Você também poderá utilizar o responder a todos e enviar sua campanha já idealizada;

8. No inicio você irá trabalhar durante muitas horas, até mesmo noite e dia, até que seu negócio fique automatizado e isso pode levar um longo tempo;
9. Inscreva-se em fóruns de discussão pela internet e faça Business por lá também;
Os fóruns são os lugares onde outras empresas e comunidades partilham as suas idéias e dicas recentes. O fórum é um ótimo lugar para obter ajuda imediata para os seus problemas, e também para compartilhar sua ajuda a outros membros. Ajuda muito na construção do seu nome no mercado doméstico com base no seu Internet Business.

Quando você escolhe um respeitado fórum, você tem uma possibilidade real de conseguir verdadeiros gurus de marketing que são bem sucedidos e tirar suas dúvidas diretamente com eles.

O artigo Marketing

Escrever artigos é uma ótima maneira de promover o seu negócio. Um artigo bem escrito artigo tem seus benefícios, muitas vezes o que nenhum outro caminho pode oferecer.

Trata-se de trazer suas idéias e construir um verdadeira e valiosa central de relacionamentos.

Os Artigos em sites respeitáveis permanecem por um longo tempo e, portanto, são ferramentas para a Internet Home Business. Claro que você tem que aperfeiçoar cada artigo com as palavras-chave direcionadas, de modo que os sites de busca possam encontrá-los.

Escrever no blog

Com o blog pode-se manter os seus leitores conscientes dos mais recentes acontecimentos em seus negócios pela internet. Um blog é um meio muito pessoal e é muito bom para mensagens rápidas e curtas.

Os Blogs devem ser otimizados com muitas informações relevantes, poucas palavras-chaves, o que torna sua relevância em nível dos sites de buscas conseguirem pesquisas com melhores resultados.

Agora, que você já é um formador de opinião, poderá divulgar seus negócios pela internet e com certeza fará excelentes negócios.

7ago, 2013

Os Pontos Fracos das Organizações

De acordo com Roberto Shinyashiki, os pontos fracos são:

1. Liderança despreparada: Qualquer transformação significativa na empresa começa com a consciência da liderança.

A visão do líder incentiva a equipe a trabalhar pelo sonho a ser realizado. Quando os líderes não têm consciência do desafio, a empresa transforma-se em um navio sem rumo. Liderança Despreparada cria conflitos desnecessários, estimula jogos de poder e, principalmente, desmotiva a equipe. Mas a maior falha de uma liderança está em não saber lidar com pessoas, pois a empresa campeã é formada por seres humanos campeões.

2. Separação entre liderança e colaboradores: Quando chefes e trabalhadores não se integram, pequenos problemas transformam-se em grandes ameaças. Destruir a fé na liderança é destruir o próprio valor do trabalho dos colaboradores, porque eles passam a trabalhar somente por dinheiro. Desta forma, o guerreiro transforma-se em mercenário e perde a paixão por sua empresa. Funcionários desmotivados são como clientes mal-atendidos.

3. Falta de ousadia: A falta de ousadia é fatal à própria vida das pessoas, porque as impede de sonhar. O verdadeiro líder sabe que é preciso abandonar velhas fórmulas do passado para construir a empresa dos seus sonhos. Eis o salto mais difícil: aquele que precisa vencer a distância entre a cabeça e o coração. Assim, existem momentos na vida de qualquer empresa em que o salto se torna inevitável.

4. Expectativas de soluções mágicas: O campeão sabe que o sucesso da empresa depende do crescimento e da motivação de sua equipe. Eles têm uma enorme capacidade para enfrentar os problemas e sentem prazer em resolvê-los. Não importa que o seu problema seja algo belíssimo; se for um problema, deve ser eliminado.

O campeão resolve. Sonha alto e trabalha duro. Envolve-se com todos os projetos. Sabe que para tudo que deseja deve fazer a sua parte.

5. Administração amadora: Uma empresa-campeã não é construída somente com sonhos, mas também por meio de indicadores, análises de custos, planejamento estratégico e pesquisa, para que as decisões não sejam tomadas com base em “achismos” e intuições. O melhor motivador é o resultado positivo e isso só é conseguido por pessoas competentes. É chegada a hora dos profissionais! Gente que tem grandes sonhos acompanhados por uma forte noção de negócios…

6. Distanciamento do mercado: Não adianta você ter a ilusão de que é o melhor, você tem de ser o melhor! A mentalidade competitiva tornou-se, antes de qualquer coisa, um fator de sobrevivência, porque o seu cliente está procurando sempre o melhor. Queremos empresas e profissionais competentes que ofereçam sempre algo melhor, por um custo menor e de maneira ética, sem que precise destruir o outro para conquistar a liderança em determinado mercado. A saída está em ser competente, ter um planejamento rigoroso, com o estabelecimento prévio de metas e objetivos. A disputa pela liderança em um mercado cada vez mais segmentado tornou-se fortíssima e somente conhecendo as necessidades dos clientes é que uma empresa pode manter ou conquistar uma posição de destaque.

7. Metas e planos não se realizam: Cada vez que uma meta é estabelecida, uma nova fonte de energia é mobilizada, a esperança de mudanças é estimulada, o medo do novo é criado, muita tensão, expectativas, sonhos acalentados. Ter uma meta é um passo importante, mas saber estabelecer as metas certas para alcançá-las é o que caracteriza uma empresa-campeã. As pessoas que valem a pena são as que realizam.

Então, o que as organizações devem fazer?

1. É proibido inibir: a necessidade que as empresas têm, hoje, de reunir talentos com visão sistêmica e capacidade de solucionar problemas criativamente. Ter a confiança de que sempre existe mais de uma resposta certa e a disposição em procurá-las já é um bom começo. Mas, uma pergunta ainda preocupa muitos executivos: como estimular uma equipe a inovar, pensar além das formas tradicionais? Em que exatamente é preciso inovar? Como saber o momento adequado para inovar mais uma vez? Como mensurar o valor de uma inovação?

A primeira constatação é que inovação não acontece no vácuo. Ela precisa de um ambiente favorável. As pessoas satisfeitas estão muito mais propícias a pensar e oferecer alternativas inovadoras do que as que enfrentam o dia-a-dia em um ambiente contaminado pela insegurança e desacreditado de futuro. Isso é permitido apenas quando estamos em um ambiente organizacional também criativo e inovador ou, pelo menos, num ambiente mais democrático, que estimule as iniciativas e a geração de idéias, que sinalize que elas são bem-vindas.

Onde há muitas restrições, normas, hierarquia rígida, políticas, regulamentos, também se limita o fluxo de idéias, instalando-se uma barreira à criatividade. Nesse cenário, as pessoas não se sentem à vontade ou seguras em trazer novas idéias. Nesses ambientes, o chefe tem sempre a razão, o fluxo de idéias é somente de cima para baixo. Então, não há inovação. Mas, será que somente o clima organizacional aberto será suficiente para que as equipes sejam criativas e inovadoras? É preciso resgatar e desenvolver o potencial criativo das pessoas que, muitas vezes, está empoeirado por falta de uso.

Então, devemos fazer o seguinte:
• Permita-se pensar criativamente.
• Tome iniciativas inovadoras.
• Pense fora dos padrões consagrados.
• Não tenha receio de expressar suas idéias.
• Sinta-se à vontade com suas idéias diferentes.
• Conviva com pessoas criativas.
• Leia sobre pessoas que tiveram grandes idéias e sobre soluções criativas.
• Leia livros e artigos sobre técnicas criativas e coloque-as em prática.
• Na verdade, leia um pouco de tudo. A leitura abre caminhos no pensar, leva você a qualquer ponto do universo.
• Assista a palestras, workshops e cursos sobre criatividade.
• Quando precisar de idéias, esteja aberto para uma infinita quantidade de soluções possíveis.
• Conscientize-se de que uma idéia reprovada pode levá-lo a uma nova idéia ou possibilidade.
• Identifique e reconheça suas próprias habilidades e competências. Avalie em que pode melhorar, aperfeiçoar-se.
• Fique atento ao desdobramento de idéias que surge no decorrer do processo criativo. Uma idéia puxa outra.
• Não desanime se tiver de desconsiderar uma idéia que lhe parecia muito boa. Guarde-a para o outro projeto ou para outro momento.
• Anote todos os pensamentos e idéias assim que surgirem na sua mente. Releia semanalmente suas anotações e verifique se há algo que possa ser aplicado.
• Permita-se relaxar.
• Exerça atividades ou interesses em assuntos diferentes dos da sua esfera de trabalho. As pessoas criativas mantêm interesses em diversas áreas.
• Não seja um workaholic. Intercale períodos de trabalho intenso com paradas para reflexão e digestão dos acontecimentos.
• Ouça a sua intuição.
• Discipline a mente para criar muitas alternativas de solução dos problemas.
• Aproveite cada oportunidade que surgir para fazer uso da criatividade.
• Busque incessantemente informações sobre sua área. Atualize-se.
• Invista tempo em você.
• Administre seu estresse.
• Pratique meditação.
• Pratique exercícios ou atividades relaxantes como yoga ou artesanato, por exemplo.
• Evite envolver-se profundamente em rotinas.
• Permita que suas percepções sejam mais determinantes do que suas experiências.
• Aceite que seu trabalho criativo é importantíssimo, mesmo que os outros não o valorizem.
• Veja os problemas sob novos ângulos.
• Seja receptivo às idéias dos outros.

2. É fundamental inovar em outras frentes, como nos sistemas de controles, administração, logística, treinamento de vendedores, vitrines, entregas, finanças, ferramentas de motivação das equipes, respeito à diversidade e outros pontos pertinentes a cada negócio ou mercado.

3. Clima organizacional saudável, investimentos em renovação tecnológica e treinamento de profissionais, implantação de uma cultura criativa em toda a organização são os pontos de apoio de uma empresa que busca esse caminho.

4. Comunique os objetivos estratégicos para sua equipe, mas compartilhe também o exercício da busca, respeitando opiniões e avaliando, sem preconceito ou arrogância, as idéias que possam surgir. Motive as pessoas a pensarem diferentemente do que sempre o fizeram.

O espírito criativo incorpora-se em qualquer pessoa que se disponha a ousar, explorar novas possibilidades, melhorar as coisas. Adotar os comportamentos, atitudes e práticas que caracterizam a pessoa criativa ajudarão a desenvolver o potencial de pensar diferente até que tudo isso se torne parte da sua natureza e principalmente da natureza da empresa que você gere.

7ago, 2013

Gestão de Conteúdo de Websites

O potencial dos websites de hoje está diretamente relacionado ao conteúdo dos mesmos. Com o dinamismo cada vez maior dos mercados, produtos e serviços passa a ser fundamental aos sites estarem em sintonia com estas mudanças.

Tendo em vista este cenário ouvimos a todo momento se falar de Gestão de Conteúdo para a Web, editores de conteúdo, gestores de conteúdo, geração de websites dinâmicos entre outras terminologias.

Mas o que significa gerir, administrar conteúdo? Antes, poderíamos pensar um pouco sobre o significado e o porquê do “conteúdo”, um termo que as pessoas começam a usar muito, mas não podemos encarar como apenas mais uma moda no mundo das tecnologias da informação.

O significado é diferente daquele da palavra “informação”, por conseqüência do da palavra “conhecimento”. Informação está mais para um conjunto de dados estáticos (de qualquer tipo, seja ele som, palavra ou imagem) e conteúdo traz em si um certo valor para o que está sendo informado, ou seja, quando mencionamos que alguém disse “algo com conteúdo”, por exemplo, já estamos julgando que o que foi dito tem algum valor, é coerente, tem consistência, está fundamentado numa argumentação sólida.

Essa é uma das principais diferenças entre conteúdo e informação. O termo conteúdo parece estar mais próximo da idéia de conhecimento do que está da palavra informação. Conhecimento sempre significa algum tipo de adição de valor à informação existente. Um livro numa estante não tem valor – a não ser para efeitos de decoração de ambientes – até o momento em que alguém se dispõe a lê-lo, a transformar o amontoado de informação que o livro possui.

O conteúdo de um website é um conjunto de informações, mas não de qualquer tipo de informação. Conteúdo tem um juízo de valor embutido nele, significa que a informação que o website oferece deve ter coerência, fundamentação, esforço intelectual e operacional dos profissionais que nele trabalham e que agregaram algum tipo de valor à informação.

Portanto, o paradigma de que tudo que está no site foi colocado por um webmaster começa a ser quebrado. As pessoas que contribuem com conteúdo para um site não precisam necessariamente ser profissionais das áreas técnicas, pelo contrário, um editor de conteúdo deve entender muito mais do negócio para o qual ele está publicando do que ser técnico. Para atender a demanda de criação de novos websites e existindo também demanda de conteúdos cada vez melhores, mais refinados, vieram as ferramentas para gestão de conteúdo.

Requisitos fundamentais

As ferramentas de gestão de conteúdo permitem que o profissional que contribui com conteúdo entenda muito pouco de tecnologia e consiga contribuir da mesma maneira que tivesse grandes conhecimentos. Dentre os requisitos fundamentais para uma ferramenta de gestão de conteúdo podemos citar os seguintes:

• Necessidade de controle do fluxo de produção de conteúdo e publicação de sites de forma flexível, de acordo com as regras de publicação das empresas.
• Descentralização da administração do site da área técnica – pessoal de tecnologia especializado em linguagens de programação, webdesign e HTML – e possibilidade de administração por parte dos próprios produtores de conteúdo.
• Criação de diferentes modelos visuais para diferentes seções dos sites (templates sensíveis a contexto).
• Reutilização dos códigos de programação de forma rápida para disponibilizar funcionalidades já existentes em novos sites.
• Segregação de direito de acesso e autoria dos conteúdos.
• Garantia de tempo de resposta e escalabilidade para sites acessados por milhares de pessoas simultaneamente.
• Controle de diferentes versões de sites.
• Integração de websites com os mais diversos tipos de sistemas transacionais (de e-commerce, e-procurement, CRM, ERP etc.).
• Personalização dos conteúdos, permitindo que o usuário escolha que informações e sistemas precisa visualizar.
• Possibilidade de classificação das informações para permitir o agrupamento de conteúdos semelhantes.
• Acesso a fontes externas de informações localizadas em bancos de dados relacionais.

A principal preocupação das ferramentas de Gestão de Conteúdo é separar “Forma” de “Conteúdo”. Entendemos “Forma” como a soma de estética, estrutura e navegação, e “Conteúdo” como a informação com valor agregado.

Por meio de um sistema de gestão de conteúdo, as informações internas e externas passam pela camada organizacional de forma uniforme e sistêmica, são funcionalidades como fluxo de trabalho, escalabilidade, distribuição de produção do conteúdo, arquivamento, restrição de acesso, que permitem a publicação de conteúdo como funcionam as publicações de jornais impressos.

Tudo com suporte de workflow das próprias ferramentas e mecanismos de indexação e busca de informação.

Ferramentas

Para não ficarmos somente nos conceitos, vamos relacionar algumas ferramentas e bibliografia para construção de sites e web design:

• O Firebug é um plug-in para o Firefox que permite editar e fazer debug de CSS, HTML ou Javascript em qualquer página da web.

• O Internet Explorer é o browser mais usado no mundo com mais de 50% de utilizadores repartidos por 3 versões do IE. O problema é que não é fácil ter várias versões deste browser instaladas num mesmo computador para fazer testes quando se desenvolve um site. Por isso usem e abusem deste bendito pacote que permite instalar e correr várias versões do IE.

• Lista de plug-ins para o Firefox essenciais para web designers. Em particular destacamos o Web Developer.

• Google gadgets: milhares de funcionalidades que poderá incluir no seu site de forma fácil, rápida e gratuita.

• Show anchors Firefox add-on. Por vezes queremos por um link para uma parte do texto de uma página que estamos a ver e somos obrigados a analisar o código-fonte para tentar encontrar uma âncora próxima. Com este add-on do Firefox basta fazer clique no botão direito do rato, escolher “Show anchors”, clique no botão esquerdo em cima da âncora desejada e colar o link onde quisermos.

• W3Schools PHP Tutorial. Contem um índice de acesso rápido para começar a usar esta linguagem ou tirar dúvidas rapidamente.

• Validador de CSS da W3C. É o validador feito por quem definiu o formato, haverá melhor?

• CSS Basics – Making Cascading Style Sheets Easy to Understand. Está organizado de forma a simplificar a pesquisa de informação acerca de CSS.

• W3Schools CSS Tutorial. Mais uma excelente documentação com a chancela W3Schools.

• Miro. Um software livre para leitura de vídeos e TV pela Internet. Um bom link para colocar nas suas páginas em que disponibilize vídeos.

• Mozy. Serviço simples que disponibiliza gratuitamente 2 GB de espaço num servidor remoto para fazer cópias de segurança automaticamente.

• Conversor de formatos on-line e gratuito, converte ficheiros em diversos formatos de compressão, texto, imagem, vídeo e som.

• O Inkscape é um editor gráfico vetorial de código-aberto que compete em funcionalidade com ferramentas comerciais como o Adobe Illustrator, Freehand ou Coreldraw.

• O NVU é uma ferramenta de edição gráfica de páginas web gratuita. Um substituto do Dreamweaver e Frontpage que funciona em Windows, Mac e Linux.

• Os mapas de sítios web são normalmente usados para orientar os seus utilizadores. No entanto, também servem para os autores verificarem a organização do seu sítio web e detectarem ligações quebradas. O sitemapspal permite gerar automaticamente os Google sitemaps em XML. Para gerar um mapa em HTML poderá usar esta ferramenta.

• Uma equipe da Universidade do Minho elaborou um documento intitulado Guia de Boas Práticas na Construção de Web Sites da Administração Direta e Indireta do Estado, no qual apresenta vários conselhos para a construção de sítios web em geral.

• Como desenhar páginas para a Web 2.0? Mais do que um chavão comercial, a Web 2.0 é um conjunto de conceitos e práticas que ganharam popularidade. Há quem confunda o design da Web 2.0 com páginas exclusivamente escrita em JavaScript. Vemos que as regras de design da Web 2.0 não são mais do que as boas regras de web design que se deveriam ter seguido desde o início da web.

• Também é possível aprender com os maus exemplos dos outros. O sítio Web Pages That Suck, é uma verdadeira enciclopédia do que não fazer em web design. O autor apresenta com humor uma lista de verificações para identificar se o seu sítio web “não presta”.

• É difícil fazer um sítio web que funcione em todas as versões de todos os browsers. A W3Schools apresenta estatísticas atuais dos browsers mais populares.

Não deixe de verificar como é que o seu site seria visto através de um dispositivo móvel. O Opera Mini Simulator permite fazê-lo através no seu computador. A aparência do seu site poderá variar consoante os dispositivos.

7ago, 2013

Procedimentos e Ações para a Empresa Atuar na Área Internacional

A participação no competitivo mercado internacional exige que as empresas brasileiras estejam conscientes dos procedimentos a serem observados nas diversas etapas que integram a atividade do mercado externo.

Esses procedimentos, ao contrário de representarem dificuldades na atuação externa, constituem fatores que visam a permitir a abertura de novas fronteiras internacionais, assim como a expansão e a consolidação de mercados já conquistados.

Deve-se ficar patente que a participação no mercado externo representa segura alternativa para diluição de riscos entre diferentes mercados, contribuindo para que planejamentos realizados por empresas exportadoras se desenvolvam sem sobressaltos.

A finalidade deste trabalho é despertar a atenção de pequenas empresas, em como atuar no comércio internacional, preparando-as para eventuais dificuldades que possam surgir nos mercados externo e interno, além de contribuir para evitar o aparecimento de problema.

A participação no mercado externo é uma atividade empresarial integrada, nunca isolada, exigindo permanente intercâmbio de informações entre os diversos setores envolvidos, tais como, administrativo, comercial, financeiro, fiscal, produtivo, embalagem, expedição, contábil, entre outros.

Recorrer ao mercado internacional apenas em épocas de crises e baixo vendas no mercado doméstico exige da empresa cuidados especiais, pois nessas ocasiões normalmente não existe planejamento, mas apenas desespero, inclusive podendo provocar maiores prejuízos. Salvo exceções, normalmente os resultados no mercado internacional não são imediatos, demandando tempo para a sua concretização.

Assim, a persistência é uma regra a ser observada para se viabilizar a participação.

O que gera lucro e confere competitividade a um produto no concorrido mercado internacional são os detalhes, pois o trivial as empresas exportadoras são obrigadas a conhecer. A empresa deve estar ciente de que o seu envolvimento no mercado externo implica racionalização da produção, eventual fabricação de produtos especiais, exigência de controle de qualidade mais rigoroso, utilização de novas embalagens, possíveis modificações nos atuais métodos de produção e provável utilização de novas tecnologias.

Finalmente, conquistar o mercado externo é difícil e, às vezes, demorado, porém mantê-lo é ainda mais difícil, pois a concorrência estará unida contra empresas vencedoras. Em contrapartida, perder o mercado conquistado é muito fácil e rápido.

As razões que levam uma empresa a tomar a decisão de destinar seus produtos para o mercado internacional podem ser diversas e diferenciadas.

Além dos motivos óbvios que recomendam essa decisão, principalmente o aumento das receitas operacionais, algumas das razões de porque participar do mercado entre tantas outras que podem ocorrer devido às características e peculiaridades de cada empresa.

Essa alternativa propicia á empresa, simultaneamente, maximizar seu capital de giro, reduzir seu custo financeiro e melhorar seu fluxo de caixa. Esse conjunto de fatores positivos tem como conseqüência a maior produtividade do capital na exportação, o qual gira mais rápido do que no mercado interno, proporcionando maior lucratividade à empresa e/ou maior competitividade externa ao produto exportado.

O mercado externo requer das empresas exportadoras técnicas de produção mais desenvolvidas e controles de qualidades mais rigorosas. A aplicação desses instrumentos operacionais nos produtos destinados ao exterior, automaticamente, também será adotada para melhorar a operacionalidade e a qualidade dos produtos comercializados, no mercado doméstico, provocando aumento em suas competitividade, produtividade e lucratividade.

A concentração de atividades comerciais apenas no mercado interno expõe a empresa de riscos de instabilidade decorrentes de eventuais alterações na política econômica. Essa situação dificulta a elaboração de planejamentos de longo prazo, a realização de investimentos em novos segmentos, a aquisição de novas tecnologias e a expansão da modernização industrial, em decorrência da insegurança representada pela concentração de atividades comerciais em um único mercado.

Por essa razão, a destinação de parte da produção também ao mercado externo, permitindo maior segurança na tomada de decisões, especialmente as de longo prazo, pois não é normal ocorrerem retrações e instabilidade simultâneas em mercados distintos, ou seja, interno ou externo.

A partir do momento que uma empresa decide participar do processo de internacionalização e globalização, ela pode optar por vários modos estratégicos de entrada, desenvolvimento e atuação em mercados estrangeiros. A decisão é tomada quando são detectadas oportunidades de negócios de longo prazo, e os seguintes procedimentos são importantes:

a) Pesquisa: A forma mais segura é pesquisar esse novo mercado, (a pesquisa vem antes do negócio). Ninguém deve vender para um mercado desconhecido, ainda mais quando se trata do comércio exterior. É preciso conhecer o mais profundamente possível esse novo comprador, conhecer suas inúmeras variáveis, as quais ditam as regras comerciais, como o potencial comprador, os concorrentes, os preços praticados. É preciso se fazer uma radiografia desse mercado, a mais completa possível. Depois dela pronta, então se deve analisar se é possível vender para o mercado pesquisado.

Em todos os países para onde se deseja exportar, existem órgãos oficiais com dados já formatados desse mercado, uma radiografia oficial, claro que esses dados são interessantes, mas sempre é necessária a busca de informações primárias, ou seja, ir a campo e saber diretamente dos consumidores seus desejos sobre determinado produto. Essa preocupação o micro e pequeno empresário têm que ter sempre, pois o produto dele, em tese, é diferenciado e não chega a ter um consumo de massa. Nesse aspecto, todo o investimento que ele fizer na pesquisa dele, própria, certamente lhe dará retorno seguro.

É importante também para o exportador conhecer o seu importador, o seu representante no mercado que está sendo conquistado. É importante saber se esse representante realmente conhece o mercado onde vai atuar, se já pesquisou esse mercado. A margem de erro para a micro e pequena empresa deve ser praticamente eliminada, tem que procurar o caminho correto, o mais adequado às suas condições operacionais, reduzindo assim o risco. E os micros e pequenos empresários brasileiros ainda não tem essa cultura.

O estudo mais importante para o empresário que se lança no comércio internacional deve estar voltado à pesquisa para determinar as perspectivas de venda de determinados produtos no mercado e a maneira de obter melhores resultados. Devem ser feitos com clareza e de forma a permitir que o empresário tome a decisão de lançar-se ou não a um mercado, a fim de facilitar a adoção de medidas concretas.

A pesquisa diminui a possibilidade de a empresa incorrer em erros de apreciação em mercados potenciais, tanto no país como no exterior. No caso do mercado externo, a análise deve ser minuciosa, pois a motivação dos consumidores é diferente. Objetiva revelar se o produto poderá ser vendido a um preço razoável e em quantidade satisfatória. Permite analisar os mercados que oferecem melhores perspectivas, as modificações no produto para aumentar o nível de aceitabilidade e o tempo necessário para se alcançar o nível ideal de vendas.

Para ingressar no mercado mundial sem o risco de ser mal sucedido, o procedimento básico é recorrer a uma pesquisa de mercado por menor que seja a empresa. Há produtos que tem excelente aceitação no mercado interno, mas lá fora, por contingência de costumes, gostos ou tradição de cada país importador, podem ter pouca aceitação e até mesmo serem rejeitados. A empresa deve oferecer o produto que o consumidor realmente deseja, e não o que a empresa quer vender.

Para facilitar a prospecção de mercado, um do mais importantes instrumentos de apoio para o micro e pequeno é o BrazilTradeNet, e um sistema de promoção comercial do Ministério das Relações Exteriores. Esse sistema propicia ao exportador acesso a resultados de estudos de mercado e produtos selecionados e a outros documentos, como sites de interesse para as atividades de comércio exterior. Poderá, igualmente, pesquisar nos bancos de dados do sistema, com o objetivo de buscar oportunidades de negócios que correspondam às suas capacidades de exportação ou aos seus interesses em matéria de captação de investimentos estrangeiros ou transferência de novas tecnologias.

As empresas interessadas na utilização do sistema podem cadastrar-se diretamente por meio de formulários disponíveis no próprio site do Ministério das Relações Exteriores.

b) Missão empresarial: Missão empresarial é uma outra alternativa de pesquisar o mercado externo, define-se como um grupo de empresários e/ou executivos que se organiza para visitar, a negócios, outras regiões ou países. Normalmente, as missões são promovidas ou apoiadas por uma ou mais associações/organizações. Estas, por sua vez, as consideram parte de seus programas de promoção ou assistência ao desenvolvimento dos negócios.

Nos dias atuais, com os meios de comunicação e de transporte eficientes e rápidos, as viagens para o exterior de um representante da empresa têm se tornado cada vez mais freqüentes e necessárias. Em linhas gerais, o contato pessoal com clientes serve para estudar o mercado, observar a concorrência, procurar representante ou agente, promover vendas.

A preparação para a viagem deve ser minuciosa e estar voltada para o aproveitamento, ao máximo, do tempo disponível. É necessária a elaboração de roteiro de visitas em que se defina os tempo de duração e a distância a ser percorrida, para que não haja atraso nos deslocamentos.

Precisam ser considerados, antecipadamente, o que a clientela efetivamente deseja, a estação do ano em que o produto será apresentado, os feriados locais, o período de férias das pessoas com as quais o exportador vem mantendo contato e as condições econômicas, social, política e climática dos países a serem visitados.

Ao realizar uma viagem de negócios, a empresa se envolve com os mais variados procedimentos. Pesquisa, estudo de mercado e busca contínua da qualidade do produto a ser comercializado, são necessárias à superação dos obstáculos, para a empresa atuar, com mais desenvoltura, no mercado de seu interesse.

Mesmo não obtendo de imediato os resultados esperados em uma ou outra oportunidade de negócio, o contato direto com o cliente no exterior amplia as perspectivas comerciais ao estabelecer relações com empresas de diferentes continentes.

A viagem de negócios representa, portanto, investimento na cultura empresarial e, por conseqüência, o aumento da lucratividade a curto em médio prazo. Diversas entidades oferecem apoio e estruturação para organização de missões empresarias, tais como :

• Câmaras de Comércio são organizações privadas independentes e sem fins lucrativos, localizadas nas principais cidades do país. São formadas por empresas associadas que promovem a integração de informações e ações para encorajarem o comércio entre o Brasil e o país envolvido na Câmara.

• Associações Comerciais, Sindicatos da Indústria (setorial), Federações do Comércio e da Indústria.

• O Setor Comercial do Ministério das Relações Exteriores (SECOM – MRE) através das embaixadas brasileiras no exterior coordenam e promovem contatos.

c) Participação em feiras e exposições: Feira é um momento singular em que o expositor pode interferir e investir diretamente junto ao seu público-alvo, uma ação dentro do contexto de internacionalização de empresas. É um espaço privilegiado de promoção, divulgação e vendas. As feiras comerciais podem otimizar a relação custo/benefício se a empresa tiver sua participação criteriosamente planejada.

A feira internacional pode ser um dos melhores meios para promover a empresa e seus produtos internacionalmente. A feira é um lugar em que estão presentes diversas empresas concorrentes, executivos, potenciais compradores, agentes e distribuidores buscando representações, imprensa especializada, investidores e o público em geral. É um lugar ideal para você desenvolver a sua imagem e conhecer a reação do comprador potencial do seu produto. A feira também permite que você saiba o que a concorrência esta fazendo e oferecendo ao mercado.

A decisão de participar de uma feira é o resultado de uma série de avaliações. Não se pode esquecer que a feira é parte inteligente de um processo de comunicação. Não é suficiente ter um bom produto a mostra para ter êxito.

O sucesso de uma feira depende, em grande parte, da eficiência com que o expositor programa a sua participação. Sempre que se fala em participação em eventos internacionais, deve-se ter claro que o planejamento é fator fundamental para o êxito nos resultados.

No caso da primeira participação em uma feira no exterior, ou quando a experiência neste tipo de promoção ainda é pequena, é bom evitar a participação isolada. A exposição dos produtos, então pode se dar de forma compartilhada, junto com outros empresários. Para isto existem vários tipos de apoio promovido por instituições que fomentam o desenvolvimento do comércio exterior brasileiro. Assim, é possível uma substancial redução de custos de participação.

Nas feiras e exposições internacionais, o empresário deve reafirmar seu interesse pela empresa e seus negócios mais uma vez. Toda e qualquer ação deve ser planejada com o máximo de objetividade e previsibilidade possível. O foco nas tarefas dará maior controle menos desgastes, assim como menos perda de tempo. É importante salientar que sempre as empresa tem inúmeros objetivos, e os mesmos deverão ser priorizados quando em um evento no exterior. Valorize a ocasião e reconheça a grande oportunidade que sua empresa está tendo ao expor ou mesmo ao visitar uma feira no exterior. Prepare-se, produza-se.

Além das Câmaras de Comércio, das Associações Comerciais e Federações das Indústrias, entidades privadas que organizam feiras e exposições internacionais, há um órgão do governo denominado Agência de Promoção de Exportações (APEX), que sua função principal é apoiar as empresas de pequeno porte para que aumentem as suas participações no mercado externo.

Essa agência opera diretamente com colaboração da Câmara de Comércio Exterior (CAMEX) em estreita coordenação com os Ministérios das Relações Exteriores e do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Uma das características principais é o apoio financeiro oferecido de 25% do custo total quando da participação da pequena empresa em feiras e exposições internacionais.

d) Canais de distribuição: Depois de analisado o mercado e ter verificado suas possibilidades, a escolha do canal de distribuição é a primeira decisão estratégica do futuro exportador. A exportação pode ser direta – a empresa faturando ao cliente do exterior – ou indireta, através de um intermediário.

Na exportação direta, o fabricante pode atuar nos mercados externos também através de agentes ou de distribuidores. O agente é um representante da empresa no exterior, que atua como intermediário, recebendo comissões sobre vendas realizadas. O fato de as empresas exportadoras normalmente atuarem em vários mercados justifica a função de representantes que administram os interesses da exportadora em cada país.

Indicações de agentes podem ser obtidas junto aos clientes finais, os importadores. Mas navegando na Internet você também já encontra uma boa quantidade de empresas que oferecem serviços de intermediação de contatos entre importadores para comprar, vender ou comercializar. Cuidado, porém, para não entrar em sites que oferecem o impossível ou simplesmente revendem serviços que você pode obter gratuitamente por outros canais.

O distribuidor é um importador atacadista que atua como principal, comprando a mercadoria de exportador. Pode ou não ser exclusivo no país. Os canais de distribuição dependem do produto e do mercado e normalmente são os mesmos tipos de canais que a empresa utiliza no mercado interno.

Dependendo do produto, a venda também pode ser feita diretamente ao cliente final. Essa modalidade exige, porém, um maior envolvimento da empresa na administração de uma carteira de clientes em vários países. Existem outras formas de distribuição, como joint-ventures com importadores ou filiais das empresas exportadoras no exterior, se os volumes assim justificam. A tendência é de uma aproximação entre o fabricante e o varejo, que muitas vezes também opera através de agentes de compras nos países exportadores. Este é um canal que facilita o trabalho da empresa exportadora.

Entende-se por exportação indireta a operação comercial de venda de um produto feita com o fim específico de exportação, a um intermediário ou interveniente comercial no Brasil, sendo que esta empresa tem o compromisso de promover a saída da mercadoria para o exterior.

É importante saber que há dois tipos de empresa comerciais exportadoras: as chamadas Trading Companies (embora a legislação brasileira de comércio exterior não utilize essa expressão) e as comercias exportadoras comuns.

As Trading Companies (TC) são empresas comerciais exportadoras, especializadas em comércio exterior, que oferecem a vantagem de terem estrutura e conhecimento de como exportar. As vendas às TCs asseguram ao fabricante todos os benefícios de uma exportação direta. A vantagem é, portanto, de custo e tempo.

A desvantagem está em que o fabricante deixa de exercer o controle da comercialização externa.

É importante averiguar a especialização da TC em termos de produto e se a TC realmente tem interesse em se dedicar à promoção do produto em questão.

No caso de utilizar os serviços de uma Comercial Exportadora Comum, que também possuem um bom conhecimento e relacionamento no mercado externo, a legislação brasileira as diferenciam das TCs, pois são empresas que atuam muito mais na intermediação de serviços técnicos administrativos do que da compra e venda, neste caso o fabricante mantêm a responsabilidade fiscal quanto à saída da mercadoria do país.

O consórcio de exportação (CE) é outra forma indireta de exportar, gerando vantagens de escala para as pequenas e médias empresas. Existem CEs promocionais, operacionais, monossetoriais e plurissetoriais. A forma de organizar e administrar o consórcio e os interesses dos integrantes é a chave do sucesso do empreendimento. A organização de consórcios está sendo fortemente estimulada pela Agência de Promoção à Exportação (APEX).

A melhor forma de integrar ou organizar um consórcio é através das associações de classe ou de entidades que facilitam esse caminho. Elas podem ser contatadas através das Federações das Indústrias de cada estado.

O sistema Brazil Trade Net, administrado pelo Ministério das Relações Exteriores, oferece uma ampla exposição de janelas operacionais para facilitar o acesso às informações sobre atividades de comércio externo, tanto para o empresário brasileiro como de possíveis interessados no envolvimento com produtos brasileiros. É também atividade das Câmaras de Comércio o apoio nessa ação.

e) Produto: O produto precisa ser desenvolvido e adaptado às exigências e aos padrões de qualidade de mercados externos. Especificações, normas e tendências devem ser levantadas junto aos importadores e amostras com informações técnicas devem ser enviadas aos importadores para os devidos testes.

A embalagem deve ser apropriada para o transporte internacional e deve estar de acordos com os hábitos dos locais de consumo. É impossível encontrar na Internet empresas especializadas em informações sobre embalagens.

Após ocupar todo o potencial interno no país, a empresa pode decidir se lançará, por exemplo, outro produto ou desenvolverá outro mercado. O mercado internacional torna-se, portanto uma opção estratégica para o crescimento da empresa. O melhor caminho para se obter informações quanto às restrições do produto em um determinado país são as Câmaras de Comércio e ou as embaixadas brasileiras via conexão no sistema Brasil Trade Net.

f) Preços: Os preços devem ser calculados considerando as margens e os volumes que os mercados podem comportar, e devem considerar os custos de fabricação do produto.

Todos os tributos e impostos devem ser expurgados dos preços de venda do mercado interno. Os incentivos fiscais são a isenção do PIS, e do COFINS, a isenção e a manutenção dos créditos do IPI, a não-incidência e a manutenção dos créditos de ICM e o crédito presumido do IPI.

Para elaborar o preço de exportação, esses impostos devem ser abatidos do preço de venda do mercado interno. As diferenças nas despesas de distribuição, frete, comissão e embalagem também devem ser consideradas.

Os custos financeiros são diferentes, já que com a exportação a empresa passa a ter acesso a linhas de crédito internacionais, com taxas de juros mais competitivas, como no caso do Programa de Financiamento à Exportação (PROEX).

g) Promoção: Tendo definido os canais, o produto e o preço, a última etapa é promover o produto no exterior. O material promocional em forma de catálogos e folhetos da empresa e produtos devidamente traduzidos em inglês e espanhol (linguagens básicas do comércio internacional), deve ser bem elaborado.

h) Pagamentos: Existem várias modalidades. A remessa antecipada é um pagamento antes do embarque e que significa um risco de comprador. Geralmente é utilizada quando há uma relação de confiança entre ambas as partes, quando há urgência na entrega do produto ou ainda quando o exportador necessita de recursos financeiros para atender ao pedido de compra. O “sinal” de pagamento para produzir um artigo sob encomenda seria um pagamento antecipado parcial.

Na cobrança à vista o banco entrega os documentos ao importador contra o pagamento da mercadoria, e na cobrança a prazo os documentos são entregues contra o aceite do importador, que é obrigado a liquidar o saque no vencimento.

A carta de crédito letter of credit (L/C) é a modalidade de pagamento mais utilizada, por oferecer as maiores garantias para o importador e o exportador. É um documento emitido por um banco, assegurando ao exportador o pagamento contra a entrega de documentos que comprovam o embarque. Envolve os seguintes intervenientes: o importador, o banco emitente, o banco avisador, o banco negociador, o banco confirmador e o exportador.

Todas essas recomendações básicas são motivas para que haja a internacionalização da empresa, e assim ser uma forma consistente na sua participação ativa nos mercados externos.

Com a eliminação das barreiras que protegiam no passado a indústria nacional, a internacionalização é o caminho natural para que as empresas brasileiras se mantenham competitivas.

Se as empresas brasileiras se dedicarem exclusivamente a produzir para o mercado interno, sofrerão a concorrência das empresas estrangeiras dentro do próprio país. Por conseguinte, para manter a sua participação no mercado interno deverão modernizar-se e tornar-se competitivas em escala internacional.

A atividade exportadora, contudo, não é isenta de dificuldades, uma vez que o mercado externo é formado por países com idiomas, hábitos, culturas e leis muito diversos, as quais devem ser consideradas pelas empresas que se preparam para exportar.

As empresas podem participar do mercado internacional de modo ativo e permanente, ou de maneira eventual. Em geral, o êxito e o bom desempenho na atividade exportadora são obtidos pelas empresas que se inseriram na atividade exportadora como resultado de um planejamento estratégico, direcionado para os mercados externos.

É importante para o empresário ter uma noção da economia mundial e de quem é quem nesse universo, pois, ao se envolver no comércio mundial com determinado país, e estando este país subordinado às regras econômicas de instituições como o Fundo Monetário Internacional (FMI) ou Banco Mundial, os preparativos para atuar no mercado desse país têm que ser mais cautelosos.

A programação de investimentos no negócio tem que ser analisada com maior rigor, não obstante haver, de certa forma, maior segurança para os negócios, pois esses organismos condicionam o país a um programa de controles financeiros, estabelecendo procedimentos e regras que são conhecidas pelo mercado mundial.

O Banco Mundial e o FMI freqüentemente são confundidos: conhecidos como as duas instituições gêmeas de Bretton Woods (local na cidade de Nova Iorque nos EUA onde foram criadas), eles têm quase os mesmos membros, fazem suas reuniões anuais conjuntamente e suas sedes são em Washington, em lados opostos da mesma rua. Contudo, há diferenças entre eles:

Essas duas entidades que exercem o controle financeiro mundial necessitavam também ter um organismo que pudesse administrar e controlar os acordos negociados entre os países, dessa forma surgiu em 1947 o Acordo Geral sobre Tarifas e Comércio – General Agreement on Tariffs and Trade (GATT) foi firmado com o objetivo de regulamentar as relações comerciais entre os países signatários, entre os quais o Brasil. Um dos principais resultados da última rodada de negociações multilaterais no âmbito do GATT, a ‘Rodada Uruguai’ (1986-1994), foi a criação, em janeiro de 1995, da Organização Mundial do Comércio (OMC).

A OMC fortaleceu e aperfeiçoou o sistema multilateral de comércio, surgido através do GATT nos anos que se seguiram ao final da Segunda Guerra Mundial, com o propósito de garantir a livre competição entre os países membros, eliminar os obstáculos ao comércio internacional e permitir o acesso cada vez mais amplo de empresas ao mercado externo de bens e serviços. A OMC incorporou as regras do GATT, que se restringem ao comércio de bens, e acrescentou os setores de serviços e propriedade intelectual ao seu campo normativo.

A emergência de um mundo tripolar, com a ascendência da União Européia e do Japão no cenário econômico mundial, foi acompanhada da intensificação das tensões comerciais. Cerca de noventa casos de disputa foram levados à OMC desde que ela substituiu o GATT, em 1995. A OMC órgão que direciona o comércio internacional, no qual avança a desregulamentação das telecomunicações e dos equipamentos tecnológicos de informação, continua também a inspecionar a implementação dos acordos antigos firmados na última reunião do GATT, denominada “Rodada Uruguai”.

Os países em desenvolvimento, que tradicionalmente trataram o GATT com uma mistura de hostilidade e apatia, adotaram agora a defesa do multilateralismo, no qual o tratado da OMC se baseia. Isso ocorreu porque, desde meados dos anos 80, um crescente número de países em desenvolvimento tem introduzido extensos programas de liberalização. Vários elementos contribuíram para essa mudança, entre eles o fato de os empréstimos do FMI e do Banco Mundial terem sido condicionados a uma maior liberalização comercial e ao reconhecimento de falhas nos programas de substituição de importações adotados anteriormente.
Devido aos usos e costumes no comércio mundial, as empresas em suas negociações tinham certa dificuldade em definir as responsabilidades entre as partes para definir a quem caberia os riscos na operação, e desse modo foi criado a Câmara de Comércio Internacional (CCI), com sede em Genebra, na Suíça, que é uma entidade independente atuando em parceria com a OMC, define os procedimentos e regulamenta os documentos utilizados no comércio mundial, como é o caso dos créditos documentários, que são os documentos aceitos nas negociações internacionais e padronizados para serem validados nas transações interbancárias, para pagamentos como definidos nas responsabilidades dos Termos do Acordo do Comércio Internacional (Incoterms).

Os incoterms, representam um conjunto de regras internacionais que definem o ponto de entrega da mercadoria nas compras e vendas entre países e, portanto, o local exato da divisão das responsabilidades e custos entre as partes intervenientes de um contrato no comércio exterior, ou seja, os direitos ou obrigações de vendedor e comprador.

O uso destas regras permite que não pairem dúvidas no momento da solução de um problema surgido na operação no que diz respeito às responsabilidades sobre a mercadoria e providências a serem tomadas.

A Confederação Nacional das Indústrias (CNI) classifica as empresas em categorias, as quais devem passar por etapas até se transformarem em exportadoras ativas:

• Não interessada: mesmo que eventualmente ocorram manifestações de interesse por parte de clientes estabelecidos no exterior, a empresa prefere vender exclusivamente no mercado interno;

• Parcialmente interessada: a empresa atende aos pedidos recebidos de clientes no exterior, mas não estabelece um plano consistente de exportação;

• Exportadora experimental: a empresa vende apenas aos países vizinhos, pois os considera praticamente uma extensão do mercado interno, em razão da similaridade dos hábitos e preferências dos consumidores, bem como das normas técnicas adotadas; e

• Exportadora ativa: a empresa modifica e adapta os seus produtos para atender aos mercados no exterior – a atividade exportadora passa a fazer parte da estratégia, dos planos e do orçamento da empresa.

As empresas brasileiras interessadas em transformar-se em exportadoras ativas devem ter, entre outros, os seguintes cuidados:

Ações para exportar

1) Para a conquista do mercado internacional, as empresas não devem considerar a exportação como uma atividade esporádica, ligada às flutuações do mercado interno, destinando uma parcela de sua produção sistematicamente ao comércio exterior;

2) A empresa exportadora deverá estar em condições de atender sempre às demandas regulares de seus clientes no exterior;

3) A concorrência internacional é derivada, entre outros fatores, da existência de maior número de exportadores do que de importadores, no mundo – outros fornecedores potenciais estarão buscando conquistar os mercados já ocupados pelas empresas brasileiras

4) Os exportadores brasileiros devem saber utilizar plenamente os mecanismos fiscais e financeiros colocados à sua disposição pelo Governo, a fim de aumentar o grau de competitividade de seus produtos;

Com o expansão da internet nos últimos dez anos , justamente durante o período da internacionalização do país, houve a necessidade de nos adaptarmos a essa nova tecnologia que muito contribui no comércio internacional , principalmente para a pequena empresa.

7ago, 2013

Modelo de Administração: Apagando incêndios

No Brasil se investe muito pouco em planejamento e projetos. Só se pensa no curto prazo. Vivemos apagando incêndio. A baixa remuneração inviabiliza o setor poder investir mais em equipamentos, softwares, treinamento das equipes para poder fazer projetos que resultem em obras mais econômicas. Mesmo os poucos que têm essa visão continuam remunerando mal os projetos até pelo excesso de profissionais que são despejados anualmente no mercado, sem o preparo e formação adequada. Compram-se projetos e serviços como se compra prego. Discute-se preço, mas não conteúdo e qualidade.

Os impostos estão inviabilizando a atividade econômica e aumentando os riscos de fuga dos capitais produtivos para outros países mais atraentes e competitivos, e que já estão sendo objetos de estudo pelas grandes empresas, podendo se tornar uma realidade se não houver mudanças significativas na legislação e na redução da burocracia existente.

Nada de matar leões. Cremos que melhor que isto é administrar todos os problemas que se nos oferecem os erros ou as decisões erradas que foram tomadas ontem. Devemos abandonar a idéia de investir na correção daquilo que foi decidido ontem e que agora vemos que não foi a melhor decisão. Devemos, portanto, deixar de gastar tempo, energia, recursos (escassos) com planejamento retrospectivo ou com soluções do passado que levam nossos empreendedores a serem matadores de leões e apagadores de incêndio porque tais atitudes estimulam a sustentar o espírito reformista quando o que nossos negócios, nossas empresas, nossas instituições, nossas carreiras profissionais e o próprio país como um todo estão carecendo é de atitudes que inspirem mudanças e transformações, atitudes revolucionárias, diria mais: atitudes capazes de destruir criativamente o estado de coisas que vem se reformando sem criatividade desde mais de quatro séculos. Determinação, esta é a palavra e não política. Determinação e atitude. Esta sim é que é a plataforma de discussão que se deveria promover no país.

Só será possível desenvolver pessoas para uma administração brasileira eficaz sem destruirmos o modelo educacional que predomina em nossas instituições de ensino, a começar pelas de ensino básico elementar até as de nível superior. Sair do discurso vazio, ideológico, dogmatizador e demagógico, para uma prática com consistência teórica são promover mudanças e não reformas em sentido administrativo, político e científico, sobretudo, mas em melhor sentido no que se refere às estruturas judiciária e legislativa que temos instaladas no país.

Precisamos de uma nova educação, de uma nova justiça, de uma nova política e se ainda não temos nada disso não é por falta de educadores, legisladores e políticos proativos, mas por falta de sustentação educacional, política, legislativa e judiciária que tem atrofiado o país desde o primeiro golpe republicano e está a se projetar para o próximo golpe continuista que os articuladores desenham para os próximos anos.

Leiam, estudem, interpretem as biografias de empresários e empreendedores brasileiros e poderão capturar muitas idéias administrativas e gerenciais de sucesso. É possível e mais vantajoso administrar um leão por dia e bem menos vantajoso sair por aí matando leões ou mesmo apagando incêndios. Para tanto precisamos acreditar mais na Administração e nos Administradores. Acreditar que é possível mudar, transformar e não meramente reformar o Estado, a sociedade, os negócios e a nós mesmos porque as reformam só beneficiam as oligarquias políticas e algumas econômicas que vivem nas beiradas do Estado corrompendo e corrompidas. É a minha recomendação para continuar com a discussão, de preferência em sala de aula.
Além da utilização da Matriz de Gerenciamento do Tempo para definir prioridades e a estratégia de mudança, há muitas atitudes para você tirar o máximo proveito de seu tempo. Você pode melhorar sua produtividade, prevenir problemas, reduzir a procrastinação, proteger seu tempo, compartilhar o trabalho, simplificar o trabalho e envolva sua família:

1. Seja mais produtivo: identifique a parte do dia em que você é mais produtivo e reserve estas horas para as tarefas mais importantes e difíceis. Decida que ferramentas de administração do tempo combinam mais com seu estilo: agendas, planilhas, lembretes, organizadores, etc.
2. Previna problemas: melhore as comunicações com pessoas no trabalho e com a família. Seja claro e preciso nas suas instruções; ouça com atenção quando receber informações e instruções. Quando surgir um problema aja com rapidez para resolvê-lo antes que piore; elimine suas causas para evitar a repetição.

3. Proteja seu tempo: aprenda a dizer não, com diplomacia se necessário. Pode ser que parte de seus problemas sejam causados por você estar envolvido com muitas tarefas, e não ter o tempo necessário para executar as tarefas importantes com qualidade. Delegue o máximo que puder. Ao delegar, oriente seus auxiliares nas técnicas de administração do tempo. Defina claramente os objetivos e ajude-os a identificar as tarefas prioritárias.

4. Evite procrastinação: colocar de lado o que deve ser feito é um grande desperdício de tempo. Se você tem uma tarefa desagradável, mas importante, faça-a logo, sem delongas. Como disse Mark Twain: “Se tiver de engolir um sapo, não o olhe por muito tempo”. Se for um projeto grande e difícil, divida-o em tarefas menores e execute uma de cada vez.

5. Simplifique sempre que possível: lembre-se de que há sempre uma melhor maneira de fazer as coisas. Procure maneiras de fazer as tarefas de modo mais rápido, mais fácil, mais simples e menos cansativo.

6. Reduza a desordem: livre-se das coisas inúteis que atravancam seu local de trabalho. Organize as coisas úteis e não perca mais tempo procurando-as.

7. Não se esqueça de você: uma boa administração do tempo pode ajudá-lo a achar tempo para você, sua família, seus amigos e sua comunidade. Tempo para você gastar com você mesmo, tempo para ampliar sua rede de contatos, tempo para lazer e atividades culturais e espirituais. Tempo para você dedicar a seus assuntos pessoais e manter um equilíbrio entre trabalho e família. Tempo para estar com os amigos e relaxar; tempo para atividades comunitárias e para trabalhar em projetos sociais com sua igreja, escola ou outras organizações.

“O ontem é um cheque cancelado; o amanhã é uma nota promissória; o hoje é a única grana que você tem, então gaste-a com sabedoria.” Kay Lions.

O que é necessário para as Micro e Pequenas Empresas crescerem?

O pequeno e o microempresário são reféns do cotidiano. Como passam o tempo todo apagando incêndios, correndo atrás de banco, de procurar clientes, de fornecedores que os tratam mal porque são pequenos, não fazem o essencial, que é pensar sobre seu negócio, e as modificações na sociedade e na economia, que é onde eles encontrarão oportunidades para se desenvolver e identificar ameaças que podem destruí-los. Algumas agências têm trabalhado muito bem na capacitação dos pequenos e microempresários, mas ainda há muito a fazer.

Cultura é uma palavra traiçoeira.

Uma cultura estratégica se forma praticando a administração estratégica, observando os erros cometidos e os sucessos alcançados, e corrigindo os cursos de ação. Tão logo o empresário sentir que a administração estratégica está sendo útil para impulsionar seus negócios, ele se converterá à cultura estratégica rapidamente, fugindo da cultura “apagando incêndios”.

O importante é que o empresariado brasileiro é muito bom no que faz e consegue a trancos e barrancos, lavar, passar, cozinhar e, ainda trabalha umas horas extras – tempo que deveríamos ficar com nossas famílias – para passar o espanador na incompetência de grande parte dos homens que fingem administrar o nosso País. Ou seja, continuará dependendo da nossa franqueza, das nossas atitudes, conduta e do nosso árduo, mas prazeroso trabalho.

7ago, 2013

O Uso da Inteligência Competitiva e Seus Sete Subprocessos nas Empresas Familiares

De acordo com Kahaner (1996), o uso da Inteligência Competitiva como processo para monitorar tecnologias, legislação, ambiente regulatório, concorrência, tendências, nichos de mercado, dentre outros temas, revela-se como importante apoio aos empresários inseridos em setores, cadeias produtivas e territórios.

Benefícios de uma Metodologia de Inteligência:
• Competitiva para as Micro e Pequenas Empresas
• Um processo de Inteligência Competitiva para as Micro e Pequenas Empresas é uma iniciativa inovadora porque promove o acesso a informações estratégicas para tomada de decisão.

As empresas beneficiadas por essa metodologia terão acesso a uma estrutura para monitoramento de informações e produtos de inteligência que lhes trarão, dentre outras, as seguintes facilidades:
• Acesso a uma base sumarizada de informações para comparação favorecendo Benchmarking;
• Acesso a pesquisas de mercado sistemáticas;
• Acesso a um fórum de articulação de idéias e iniciativas que fomentem o desenvolvimento do setor;
• Acesso a bases de informações e conhecimentos relativos às atividades das empresas do setor;
• Acesso a uma rede de relacionamentos para compartilhamento de conhecimentos entre os diversos agentes do setor.

Mais alguns dos benefícios da aplicação de um processo de Inteligência Competitiva para as Micro e Pequenas Empresas:
• Expansão e consolidação de seus atuais mercados;
• Análise, avaliação e monitoramento da concorrência (Benchmarking);
• Monitoramento de novas tecnologias, produtos e processos;
• Identificação de oportunidades e ameaças;
• Aperfeiçoamento do processo de planejamento;
• Minimização do tempo de busca e análise de informações;
• Apoio a trabalhos prospectivos;
• Desenvolvimento de atitude pró-ativa, antecipando-se às tendências;
• Redução de duplo trabalho ou de repetição desnecessária do trabalho e custos de uma maneira geral, favorecendo a melhoria contínua e o aumento de produtividade;
• Aumento da lucratividade;
• Diminuição do ciclo de desenvolvimento de produtos gerando redução de custos e aumento da eficiência do setor;
• Desenvolvimento de um processo contínuo de aperfeiçoamento da capacitação de profissionais;
• Tomada de decisão baseada em conhecimento do ambiente de negócios;
• Aprimoramento das relações da empresa com o mercado consumidor;

Os processos de inteligência competitiva são desenvolvidos de acordo com um Ciclo de Inteligência que é um processo contínuo e seqüencial, embora as etapas possam ser desenvolvidas simultaneamente. Enquanto as necessidades de inteligência já definidas estão sendo processadas, surgem novas demandas que exigem a reorientação dos trabalhos, portanto, dados e informações já reunidos são processados e disseminados.

O ciclo é formado por cinco etapas:
• Planejamento – na qual se concebe o processo e seus objetivos e se identificam quais necessidades de inteligência serão necessárias e quais as informações indispensáveis para atendê-las;
• Coleta e tratamento das informações – na qual são identificadas as fontes de informação relevantes, internas e externas e o tipo de tratamento que será dado à informação para armazenamento;
• Análise final das informações – na qual é feita a análise das informações já coletadas e tratadas para elaboração dos produtos de inteligência;
• Disseminação – na qual se entrega a informação analisada, ou seja, os produtos de inteligência, em um formato coerente e convincente, aos tomadores de decisão; e
• Avaliação – na qual o processo é avaliado sob dois aspectos: o primeiro diz respeito ao desempenho de cada uma das etapas que o compõem, isto é, se o melhor método de análise foi escolhido, se a escolha das fontes de informação poderia ter sido melhor direcionada, se o formato do produto foi o mais adequado, etc.; o segundo aspecto é a avaliação junto aos usuários dos resultados práticos obtidos com o uso dos produtos gerados.

O processo de inteligência competitiva possui sete subprocessos.

Subprocesso 1 – Identificação das Necessidades de Inteligência.

Nesse subprocesso serão identificadas as necessidades de inteligência, que irão gerar os denominados Tópicos Relevantes e Questões Relevantes, que serão monitorados constantemente pelos colaboradores. Cada um desses grupos deverá estar associado a uma área de monitoramento externo da empresa, denominada vigilância, tal como social, tecnológica, clientes, concorrentes, etc. Ao final desse subprocesso será feito o planejamento dos produtos de inteligência, objetivando responder a esses grupos de Tópicos Relevantes e Questões Relevantes.

Uma das formas mais fáceis de identificar esses tópicos e questões é por meio de entrevistas considerando os seguintes pontos:
• Quais decisões precisam ser tomadas?
• O que é necessário saber?
• O que já se sabe?
• Por que se precisa saber disso?
• Quando será necessário saber disso?
• O que será feito com o produto de inteligência?
• Quanto custará obtê-lo?
• Quanto custará não obtê-lo?

A primeira etapa desse subprocesso inicia-se por um workshop com representantes de cada setor, no qual se pretende identificar os riscos de decisões pendentes e as preocupações mais importantes com os agentes externos e as áreas macroambientais a serem monitoradas mais relevantes ao setor, além de obter opiniões sobre possíveis surpresas.

Em seguida, esse material é analisado, para se certificar de que as necessidades de inteligência solicitadas foram bem entendidas. Em um segundo encontro, validam-se esses enunciados junto aos empresários do setor, avaliando se o escopo do trabalho a ser realizado contempla a necessidade de inteligência para as decisões que serão tomadas.

A Relação de Tópicos Relevantes e Questões Relevantes, denominada Mapa das Necessidades de Inteligência Hierarquizadas, que deverão ser monitoradas para geração dos produtos de inteligência.
Relação de produtos de inteligência a serem desenvolvidos em consonância com as necessidades dos grupos de empresas, incluindo o formato e o meio de disseminação.

Subprocesso 2 – Identificação das Necessidades e Fontes de Informação

Esse subprocesso identificará quais as fontes de informação mais relevantes e mais úteis para auxiliar a resposta às Questões Relevantes identificadas no subprocesso 1. Isso inclui a realização de uma Auditoria Informacional em que são mapeadas as informações que hoje já estão disponíveis, quer sejam em fontes pessoais ou repositórios de dados.
Partindo dos grupos de Tópicos Relevantes e Questões Relevantes e das áreas de monitoramento identificadas, realiza-se o planejamento da ação de coleta das informações que irão responder a esses grupos.

Muitas das fontes de informação identificadas que podem ser de interesse são de domínio público, e várias delas são acessadas via Internet. As fontes abaixo relacionadas são de fácil acesso e custos aceitáveis:
• revistas especializadas;
• jornais;
• sites especializados;
• sites dos concorrentes;
• colaboradores;
• diagnósticos setoriais;
• entidades empresariais;
• organismos de fomento e de desenvolvimento;
• dados oficiais dos governos;
• diagnósticos setoriais, territoriais e empresariais elaborados por terceiros;
• bancos de dados disponíveis no mercado;
• periódicos e publicações especializadas.

Ao final desse subprocesso terá:
• Uma relação dos pontos de coleta e os principais eventos e estratégias para obter as informações necessárias;
• Uma relação de fontes de informação, internas e externas, classificadas por confiabilidade, periodicidade e necessidade, e cada fonte será também relacionada a grupos de Tópicos Relevantes e Questões Relevantes para gerar os produtos de inteligência.

Subprocesso 3 – Coleta, organização e armazenamento das informações

Coleta
Esse subprocesso trata da coleta e organização das informações segundo terminologia pertinente. As informações coletadas devem ser classificadas quanto à sua confiabilidade, considerando as fontes onde foram coletadas, permitindo assim a sua recuperação de forma mais eficiente.

Para isso é importante que, a partir dos elementos identificados nos subprocessos 1 e 2, sejam definidos os termos, linguagem e estratégias de pesquisa. Nesse subprocesso serão definidos o plano de coleta e a rede de coleta das informações necessárias, tanto internas quanto externas.
A Internet é atualmente um importante meio de coleta, pois disponibiliza um grande estoque de informações e um conjunto de ferramentas que podem ser empregadas tanto por empresas como por setores, mas também precisam ser compreendidas as características dessas informações para determinada cadeia produtiva ou ramo de atividade, incluindo a interatividade e facilidade de uso, levando-se em conta as características peculiares do público a que se destinam.

Além disso, os responsáveis devem buscar uma estruturação em redes de informações, envolvendo outros atores no processo como universidades, associações, entidades privadas e de governo para gestão de informações de caráter mais geral referente ao seu ambiente interno e externo (a chamada Rede de Especialistas).

Organização e Armazenamento

Antes da utilização das informações coletadas, é importante organizá-las segundo terminologia pertinente. Tanto as fontes quanto as informações coletadas devem ser classificadas quanto à sua confiabilidade. Dessa forma, a recuperação de informações que já tenham sido tratadas se dará de maneira mais eficiente. Essa tarefa poderá ser auxiliada com o uso de tecnologias de informação por meio de software especializado.

O desenvolvimento de uma solução tecnológica para apoiar o Sistema de Inteligência Competitiva deve contemplar essa questão de armazenamento, pois serão criadas bases de informações para serem acessadas pelas Micro e Pequenas Empresas. As informações serão armazenadas de forma organizada segundo classificação elaborada junto com as Micro e Pequenas Empresas para que correspondam aos seus modelos mentais de buscas.

Subprocesso 4 – Análise de informações

Esse subprocesso trata da confecção dos produtos de inteligência analisando as informações que foram coletadas e armazenadas anteriormente. Ou seja, nesse ponto o analista transforma as informações coletadas em uma avaliação significativa, completa e confiável.

A análise é um resumo ou síntese em que são apresentadas conclusões e recomendações sobre o assunto que está sendo pesquisado e que denominamos produto de inteligência. É o subprocesso crítico para a criação da inteligência, pois requer analistas com habilidades e conhecimentos específicos sobre o assunto pesquisado.

A criação de uma rede de especialistas que deverão apoiar os analistas de Inteligência Competitiva na realização das análises de informações utilizadas na confecção dos produtos de inteligência é importante. Essa rede deverá contar com profissionais, internos e/ou externos, que possuam conhecimentos específicos sobre o negócio e mercados relacionados ao setor. Essa rede deverá ser continuamente articulada e coordenada pelo Gerente do Sistema, mas demandada pelos Analistas de Inteligência.

Subprocesso 5 – Disseminação dos produtos de inteligência

Esse subprocesso envolve a entrega da informação analisada, ou seja, o produto de inteligência, em um formato coerente, claro, objetivo e convincente. A entrega poderá ser feita de forma presencial, por meio da solução tecnológica desenvolvida ou outro canal identificado como mais adequado. Essa decisão será tomada pelos atores envolvidos.

A solução tecnológica a ser desenvolvida possibilitará a disponibilização dos produtos gerados na Internet facilitando o acesso dos interessados. No caso do interessado não possuir ambiente no local que possibilite o acesso à Internet, o produto deverá ser enviado aos usuários finais de acordo com a forma e periodicidade definidas.

Definição e breve descrição dos produtos de inteligência

Produtos de inteligência são análises, com recomendações de ações, feitas a partir de informações coletadas para responder aos Tópicos Relevantes identificados. Nesse sentido e considerando o exposto anteriormente, apresentamos alguns exemplos de produtos que podem ser desenvolvidos:
• Sumários Executivos – análises e considerações sobre as implicações para o negócio, gerados principalmente a partir das fontes secundárias, confrontando as informações com os objetivos/metas estabelecidos para o setor. O produto, com a análise, é apresentado de forma sucinta e não como um artigo, indicando os diversos caminhos que podem ser seguidos pelo usuário final.
• Alertas – análises rápidas e breves sobre uma questão atual e relevante para o setor. Essa questão não consta da árvore de inteligência definida no subprocesso 1 porque foi identificada com externalidades oriundas do ambiente de negócios de cada setor. Por exemplo: uma mudança inesperada na taxa de dólar; uma mudança inesperada na legislação, etc., que possam impactar a atuação dos empresários de micro e pequenas empresas. São produtos curtos e com foco bem definido para decisões rápidas. Esse produto pode ser enviado por e-mail ou colocado numa área acessada pela solução tecnológica. O importante é que seja garantido o acesso à informação.
• Relatórios Analíticos – análises profundas de um tópico. Por exemplo: tecnologia, novos produtos, etc.
• Projeções estratégicas – projeções analíticas de tendências-chaves. São produtos mais profundos de utilização para longo prazo usando técnicas de cenários (ex: mercado emergente).
• Análises de Situação – avaliação de desenvolvimentos externos com potencial ou implicações para uso dos empresários. São produtos de tamanho e profundidade média para auxiliar tomada de decisões em curto prazo (ex: surgimento de uma nova tecnologia, surgimento de um novo entrante, etc.).

Subprocesso 6 – Avaliação dos produtos de inteligência

Esse subprocesso tem o objetivo de avaliar a eficiência do produto para o cliente de Inteligência Competitiva e quais os resultados práticos obtidos com o uso dos produtos gerados. Essa avaliação pode ser feita por meio de:
• Pesquisas pontuais sobre a satisfação dos clientes de Inteligência Competitiva com o conteúdo dos produtos recebidos;
• Avaliações econômicas (indicadores) dos resultados obtidos com decisões tomadas com base nos produtos de inteligência, tais como produtividade, redução de custos, investimentos em inovação e qualidade, etc. No caso de projetos alocados para a Gestão Estratégica Orientada para Resultados, esses indicadores devem prever também aqueles pactuados nesses projetos.

Subprocesso 7 – Avaliação do processo de inteligência

Esse subprocesso tem como objetivo avaliar a eficiência do processo desenhado sob o ponto de vista da elaboração e execução do produto de inteligência, o que implica analisar o desempenho de cada um dos subprocessos que compõem o processo de Inteligência Competitiva por meio de discussões internas no âmbito da equipe responsável.

Exemplos de indicadores:
• Número de solicitações ad hoc
• Número de atendimentos realizados
• Número de produtos entregues
• Número de clientes atendidos
• Prazo de entrega dos produtos de Inteligência Competitiva
• Tempo de elaboração dos produtos
• Acuidade das análises e previsões

A inserção da inteligência competitiva na gestão empresarial das Micro e Pequenas Empresas contribui para a formação de uma cultura de competitividade e sustentabilidade, apoiada em meios que possibilitam aos empresários estarem atentos às transformações que ocorrem no ambiente de negócios e criarem vantagens competitivas a partir do uso de informações estratégicas.

7ago, 2013

O que os Jovens Administradores Podem Esperar do Futuro

Nem todas as pessoas têm a sorte de iniciar suas carreiras na empresa sob a guia de gerentes maduros e bem sucedidos. A maior parte começa a trabalhar sob chefes medíocres, inseguros, compulsivos, ciumentos e fracassados, que esperam pouco ou nada de suas vidas na empresa ou que, pelo contrário, acalentam sonhos de poder.

A poucos iniciantes é dado conhecer a amplitude das funções desempenhadas na empresa de modo que possam escolher o lugar mais adequado para fazerem uma carreira.

Poucas pessoas podem discutir livremente os métodos de trabalho sem correr o risco da chacota ou da repressão.

Poucos têm a oportunidade de receber orientação de gerentes experimentados. A maior parte dos chefes de Seção exerce uma liderança do tipo autoritário ou do tipo burocrático que causam desgosto ou desinteresse nos jovens executivos.

O jovem executivo freqüentemente deixa a empresa no primeiro ou segundo ano de trabalho, quando percebe que o ambiente não é receptivo aos novos valores.

Metade dos universitários recrutados mudam de emprego durante o primeiro ano de trabalho.

1. Os jovens querem experimentar diversos empregos antes de se assentarem
2. Os novos têm melhores oportunidades para mudar.
3. Os jovens não sabem o que querem.
4. Muitos dos cargos que aceitam são inadequados.
5. Tendem a se sentir perdidos nas grandes organizações.
6. Os antigos sentem ciúmes dos novos.
7. São recrutados para funções que não exigem graduação superior.
8. Têm como chefes pessoas que não sabem como tratá-los.
9. O conformismo da organização repele os jovens.
10. Aspectos desfavoráveis do emprego não são mostrados pelo recrutador.

Este problema tende a agravar-se daqui a uns anos conforme aumentar a demanda de trabalho por parte dos universitários recém-formados.

Em vista disso, as empresas estão se organizando para receberem os universitários. O principal problema, além de uma boa seleção, consiste na colocação em cargos adequados e no acompanhamento.

Meu conselho como alguém que já passou por todas estas experiências e sabe a dinâmica do mercado Brasileiro e Internacional.

INTERNACIONALIZE SUA CARREIRA, é a única forma de expandir seu mercado profissional e poder ter expectativas de sucesso futuro.

7ago, 2013

Como se Montar um Data Center

Um Data Center é uma modalidade de serviço de valor agregado que oferece recursos de processamento e armazenamento de dados em larga escala para que organizações de qualquer porte e mesmo profissionais liberais possam ter ao seu alcance uma estrutura de grande capacidade e flexibilidade, alta segurança, e igualmente capacitada do ponto de vista de hardware e software para processar e armazenar informações.

Atualmente podemos definir duas categorias principais de Data Centers: Data Center Privado (PDC) e o Internet Data Center (IDC).

Um PDC pertence e é operado por corporações privadas, instituições ou agências governamentais com o propósito principal de armazenar dados resultantes de operações de processamento interno e também em aplicações voltadas para a Internet. Por outro lado, um IDC normalmente pertence e é operado por um provedor de serviços de telecomunicações, pelas operadoras comerciais de telefonia ou outros tipos de prestadores de serviços de telecomunicações. O seu objetivo principal é prover diversos tipos de serviços de conexão, hospedagem de sites e de equipamentos dos usuários. Os serviços podem incluir desde comunicações de longa distância, Internet, acesso, armazenamento de conteúdo, etc.

Serviços oferecidos em um Data Center

Co-location: O cliente contrata o espaço físico dos racks e a infraestrutura de energia e de telecomunicação, porém os servidores, os sistemas, o gerenciamento, monitoramento e suporte técnico são fornecidos pelo cliente. Esta relação pode ser flexibilizada e para isto costuma-se estabelecer um contrato com os termos e as condições, definindo claramente o escopo dos serviços de cada lado. Inclui equipamentos de Telecomunicações.

Vantagens para sua empresa:
• Segurança;
• Rapidez de atendimento;
• Suporte;
• Consultoria especializada.

Serviços básicos
Está incluso no colocation um pacote de serviços básicos para o funcionamento dos equipamentos, sem custo adicional e mantendo o padrão em todo o DataCenter.

Os serviços disponibilizados são:
• Monitoramento pró-ativo com notificação;
• Servidor de DNS (Servidor de Domínio de Nomes) primário e secundário;
• Suporte técnico 24 x 7 x 365;
• Segurança predial;
• Serviço de reset (ligar/desligar equipamento);
• Monitoramento de rede;
• Infra-estrutura redundante;
• Sala de incubação (desembalagem e configuração).

Serviços complementares
Contratando o colocation o cliente recebe uma série de serviços. Mas também pode implementar sua aquisição com opcionais que vão proporcioná-lo o mais completo leque de serviços que uma empresa pode receber em colocation.

O cliente vai contar com:
• Conectividade;
• Disponibilização de acesso e banda para a conexão à internet e rede externa;
• Sala de clientes compartilhada;
• Sala de clientes exclusiva;
• Endereçamento IP.

Este serviço é dedicado às empresas que precisam de alta qualidade em infra-estrutura, conectividade entre os escritórios e/ou à internet. Além disso, existe um espaço especializado – uma estrutura física completa como se fosse seu próprio escritório, onde são disponibilizados micro, fax e terminais telefônicos. Esse serviço é vendido em m², cages (gaiolas) ou 1/2 rack e conexões (IP, internet, frame relay, ATM, etc.) a partir de 64 Kbps.

Hosting
O hosting oferece uma linha de serviços indicada para empresas que desejam otimizar investimentos em hardware e software. O serviço de hosting permite ao cliente a utilização da infra-estrutura do DataCenter e de servidores de última geração, além de contar com profissionais altamente qualificados que oferecem suporte permanente ao cliente.
O cliente tem a possibilidade de escolher equipamentos e pacotes de softwares customizados de acordo com a necessidade de seu negócio. Tudo é desenvolvido e criado sob medida para oferecer a melhor solução para cada cliente. Assim, fica garantida a aquisição de produtos que sua empresa necessita, permitindo que o cliente possa se dedicar integralmente a focar suas ações em seu core business.

A alocação de um espaço físico em um rack e a quantidade disponibilizada para os equipamentos são calculadas em função da configuração definida dos servidores e equipamentos de hosting. Tudo com a vantagem de sua empresa poder definir a largura da banda.

Vantagens para o cliente:
• Economia de investimentos em ativos fixos;
• Servidores de última geração;
• Atualização constante de software/hardware;
• Know-how em tecnologia;
• Rapidez no atendimento;
• Confiabilidade dos serviços prestados;
• Segurança;
• Instalações de alto padrão.

Serviços básicos
Utilizando o serviço de hosting o cliente otimiza os investimentos em hardware e software com exclusividade na utilização de servidores de última geração. Serviços indispensáveis para o funcionamento dos equipamentos são disponibilizados sem custo adicional e com o alto padrão do nosso DataCenter. Estão incluídos:
• Planejamento de capacidade da rede e do servidor;
• IDS (Detecção de Intrusão);
• Monitoramento pró-ativo com notificação;
• Disponibilidade de endereçamento IP;
• Emissão de relatório on-line;
• Servidor de relay de e-mail;
• Servidor de DNS (Servidor de Domínio de Nomes) primário e secundário;
• Suporte técnico 24 x 7 x 365,
• Help Desk;
• Segurança predial;
• Serviço de reset (ligar/desligar equipamento);
• Garantia de manutenção de segurança lógica do sistema operacional;
• Operação total do servidor até o nível do sistema operacional;
• Backup incremental.
• Espaço adicional em estrutura SAN (Storage Area Network);
• Tráfego Gbytes por meses adicionais;
• Espaço adicional em disco interno;
• Memória adicional;
• Raid 1/5, com possibilidade de serviço de proteção ao HD interno através de replicação de dados entre discos;
• Contas de e-mails adicionais;
• Conectividade.

Um dos aspectos que devem ser observados na contratação de um serviço de Data Center, é o tipo de acesso (co-location) que o usuário terá ao servidor do provedor de serviços. O tipo de acesso irá definir por qual método o servidor será acessado em caso de necessidade.

Se o co-location for contratado, o acesso é feito pelos funcionários do provedor, localmente. Se o co-location for remoto, o acesso será feito através de softwares de controle remoto que será escolhido pelo usuário. Neste caso o aplicativo de acesso remoto é instalado no servidor pelos funcionários do provedor de serviço. Eventualmente uma ou mais ferramentas podem necessitar de manutenção ou pode haver a necessidade de instalação de novos aplicativos. Nesses casos, o usuário deve solicitar ao provedor do serviço que providencie o que for necessário para a operação. Durante a hospedagem no servidor, o usuário assina um termo constatando a legalidade de todos os softwares instalados em seu servidor.

Pode-se observar que através do co-location (locação de um servidor exclusivo do usuário, instalado e operado na estrutura do provedor), o usuário pode se beneficiar de uma série de recursos. Um co-location proporciona alta escalabilidade, ou seja, em caso de necessidade de ampliação dos serviços ou equipamentos, a mesma pode ser feita imediatamente, com monitoramento 24 horas por dia e 7 dias por semana (24X7), backup, otimização dos custos de operação e manutenção, rede com alta disponibilidade e carga balanceada.

1. Localização
A escolha do local para implantação do IDC deve ser feita levando-se em consideração a região, compatível com o Código de Zoneamento do Município, tamanho do terreno, acesso fácil para a entrega de equipamentos, áreas altas sem inundações e existência de infra-estrutura básica de esgoto, água, telefonia e energia elétrica.

Critérios de Escolha do Local
• Estar próximo a pontos de presença de redes de acesso de fibra óptica possibilitando a ligação de dois troncos diferentes.
• Disponibilidade de energia com possibilidade de obtenção de duas entradas de energia
• Escalabilidade, permitir o aumento da área construída ao longo do tempo.

2. Arquitetura
As principais áreas componentes de um IDC são: Hall Social, e as salas de reunião para recepção de visitante.
Área administrativa:
• Operação, manutenção e armazenagem de equipamentos.
• Sala de equipamentos incluindo sala de servidores pra hospedagem e co-location e sala de telecomunicações.
• Sala de equipamentos dos segmentos energia elétrica e ar condicionado.
• Grupo Moto Gerador e tanque de combustível geralmente localizado em área externa ao IDC.

O Objetivo do planejamento do espaço é:
• Ter as instalações com 60% da área total dedicadas à sala de Equipamentos do Data Center.
• Promover o “estado da arte” nas instalações desde o sistema operacional até o nível do gerenciamento do banco de dados.
• Promover instalações que reflita a imagem de uma empresa de alta tecnologia, negócio de risco de investimentos de alta rentabilidade, de funcionalidade e controle.

Usualmente o IDC é dividido em três zonas físicas de segurança em ordem crescente de restrição de acesso:
Zona I – Áreas públicas incluindo o Hall Social, área para visitantes e áreas administrativas.
Zona II – Áreas de Operação do IDC.
Zona III – Salas de Equipamentos, coração do IDC, onde estão localizados os servidores, o “shaft” de cabos, as unidades de distribuição de energia (PDUs), baterias e máquinas de ar condicionado.

3. Construção
A Construção deve prover uma estrutura sólida segura compondo as instalações que complementam e protegem os equipamentos e informações que residem no IDC.

Energia Elétrica
O segmento elétrico é constituído pelo Sistema Ininterrupto de Energia (UPS), o Sistema de energia de Emergência e as unidades de distribuição de potência (PDU).
O sistema ininterrupto de energia (UPS) tem a função de fornecer energia para todos os equipamentos do Data Center, incluindo equipamentos de segurança e detecção e alarme de incêndio. Ele é composto por conjuntos de No-Breaks compostos por baterias, retificadores e inversores. Estes No-Breaks, redundantes, ligados em paralelo, assegurarão o suprimento contínuo de energia mesmo em caso de falha de transformadores, entrada de energia ou algum conjunto de No-Breaks.
Os bancos de baterias são dimensionados para alimentarem as cargas por um período de 15 minutos. Este tempo é suficiente para partida e conexão dos geradores a diesel em caso de falta de energia elétrica da Concessionária.

O sistema de energia de emergência consiste de um Grupo de Geradores Diesel que entrarão em funcionamento e se conectarão ao sistema elétrico do IDC automaticamente.
Os geradores são dimensionados para suportar todas as cargas necessárias ao funcionamento dos Equipamentos do Data Center durante falta de energia da Concessionária. O Objetivo é atender a operação 24 horas x 7 dias da semana, considerando as condições para manutenção preventiva, acréscimo de novos componentes e reposição operacional após interrupções não programadas.
As unidades de distribuição de potência (PDU) são responsáveis pelo condicionamento do sinal para alimentação dos vários equipamentos do IDC.

4. Ar Condicionado
O segmento de Ar Condicionado tem a função de manter um ambiente controlado de temperatura e umidade nas instalações do IDC.
O segmento de Ar Condicionado inclui o sistema de refrigeração, unidades de tratamento do ar e sistema de Distribuição de Ar condicionado. Ele deve estar ligado aos geradores de energia de emergência.
O Sistema de Refrigeração deve prover aquecimento, resfriamento, umidificação e desumidificação da edificação.
O Sistema de Tratamento de Ar deve ser separado em três tipos de área: Sala de Equipamentos do Data Center, área de Escritórios, Salas de Equipamentos de Ar condicionado e Elétricos. A separação é devida às diferenças de calor sensível e calor latente de cada área às condições de temperatura e umidade.

O Sistema de Distribuição de Ar Condicionado para a Sala de Equipamentos do Data Center utilizará o sistema de insuflamento de ar pelo pleno criado por baixo do piso elevado. Este sistema de insuflamento pelo piso elevado implica em uma altura mínima de 60 cm., que dependendo da quantidade de conduítes, tubulação, esteiramentos, etc, deverá ter sua altura ajustada de maneira a permitir a circulação do ar ao longo de toda a sala do Data Center. O Objetivo é operar 24 horas por dia nos 7 dias da semana.
Uma climatização adequada é fundamental para a manutenção do desempenho e segurança do funcionamento dos serviços de Data Center.

Um Data Center deve garantir que a temperatura interna nas áreas de produção varie em, no máximo, 1ºC. Para isso, devemos contar com:
• Estruturas de refrigeração N+1, ou seja, para cada equipamento operante, há outro de reserva (pronto para uso);
• Módulos de refrigeração e renovação de ar;
• Escalabilidade de acordo com a demanda.

5. Sistema de Proteção Contra Incêndio
O Data Center é uma instalação para aparelhos eletrônicos essenciais, como servidores e outros tipos de computadores e equipamentos de telecomunicações. Além de atende ás normas do Corpo de Bombeiros local, o sistema de proteção contra incêndio deverá procurar evitar danos nos equipamentos em caso de incêndio.
Uma das melhores soluções de combate a incêndio para as salas de Equipamentos é uma combinação do Sistema de Combate com Chuveiros Automáticos de Pré Ação (com tubulação seca) acima do piso elevado e o sistema de Combate a Incêndios por Gás FM 200 abaixo do piso elevado.
O sistema de combate com gás será conectado a um sensível sistema de detecção e será o primeiro a ser acionado. O gás é espalhado pela área, não deixando resíduos que danifiquem os equipamentos sensíveis ou que requisitem um custo de limpeza dos equipamentos.
O sistema de pré-ação quando acionado desencadeia a descarga de água somente nos sprinklers que tenham sido operados pelo calor acima do incêndio.

7. Sistema de Supervisão e Controle
O sistema de supervisão e controle monitora continuamente os vários segmentos do IDC controlando itens como:
• Controle de carga e paralelismo dos grupos geradores
• Supervisão e controle dos painéis de média tensão
• Supervisão e controle dos painéis de baixa tensão
• Integração com sistema dos geradores
• Integração com sistema de retificadores

O Sistema é formado por microcomputadores de última tecnologia capazes de resistir ao uso contínuo, adequado para sistemas de supervisão e controle. Os mesmo são redundantes entre si, permitindo alta flexibilidade e performance do sistema.Caso ocorra alguma falha em qualquer dos PCs o seu consecutivo assume automaticamente.
O IDC dispõe ainda de um sistema de circuito fechado de TV e de controle de acesso que controla a entrada ou saída nas várias salas e zonas físicas de segurança do IDC.

8. Normas
Fator importante de um Data Center, encontra-se em implantar e manter métodos de padronização de implementações de cabeamento estruturado visando possíveis expansões, certificação e garantindo segurança e o máximo proveito da rede.
Com relação às normas utilizadas, podemos destacar as normas criadas pela EIA/TIA (Electronic Industries Association / Telecommunications Industry Association) ou mesmo a ISO/IEC (International Standards Organization/International Electrotechnical Commission denominada de ISO/IEC 11801, equivalente à EIA/TIA 568A reeditada pela ISO). Dentre as normas EIA/TIA, temos como principais:

8.1 – Norma TIA/EIA TSB 67
Especificações da Performance de Transmissão para Testes em Campo do cabeamento UTP Cat5 (UTP end-to-end System Performance Testing) visando sistema de Telecomunicações (Telecommunications system Bulletin – TSB) é dirigido às especificações de testes para performance pós-instalação, as especificações incluem características dos testadores de campo, métodos de teste e um mínimo de exigências de transmissão para sistemas de cabeamento UTP. Cita fatores que afetam a performance como as características do cabo, do hardware de conexão, dos patch cords e da conexão cruzada bem como número total de conexões e a qualidade da instalação. A norma TIA/EIA TSB-67 refere-se a duas configurações de teste:
a) Configuração do teste básico de link (Basic link test configuration): O teste básico de link é usado para verificar a performance do cabo permanente instalado.

Este teste inclue os seguintes componentes:
• Até no máximo 90m de cabeamento horizontal: inclue um cabo do armário de telecomunicações (TC) a um ponto de consolidação opcional e do ponto de consolidação ao outlet (armário) de telecomunicações. De um extremo a outro de uma conexão do cabo horizontal.
• Até 2m de coord (cordão) de teste da unidade principal do testador de campo à conexão local.
• Até 2m de coord de teste da conexão remota à unidade remota do testador de campo.

Existem quatro parâmetros de teste em cada link:
• Mapeamento (Wire Map) – Consiste em confirma a continuidade dos 8 condutores end-to-end. Indicando possíveis pares em curto (shorts between pairs), pares cruzados (crossed pairs), pares reversos (reversed pairs) e pares emendados (split pairs).
• Comprimento (Length) – Método de medição do comprimento do cabo por meios elétricos.
• Atenuação (Attenuation) – Método utilizado na medição da perda de sinal no canal ou link básico.
• NEXT – Medição da quantidade de interferência do sinal que um par causa no outro. É testado em todos os pontos finais do link (pontos finais, locais e remotos).

2. Configuração do Teste do Canal (Chanel Test Configuration)
O teste de canal é usado para verificar a desempenho do canal por inteiro. O canal possue os seguintes componentes:
• Até no máximo 90m de cabo horizontal incluindo o cabo entre o TC e um ponto de consolidação (opcional) e do ponto de consolidação ao outlet (armário) de telecomunicações.
• Coord (cordão de conexão de máquina ou equipamento) da área de trabalho.
• Conexões cruzadas nos armários de telecomunicações sendo de efetuadas através de patch coord ou cabo de jampeamento.
• O comprimento total dos coords, patch cords e cabos de jumpeamento e coords da área de
• trabalho não podem exceder 10m.

8.2 – Norma TIA/EIA TSB 72
Diretrizes do Cabeamento Centralizado de Fibra Óptica (Centralized Optical Fiber Cabling). A TSB-72 foi criada para ajudar no planejamento de um sistema de cabeamento fibert-to-the-desk (FTTD) de 62.5/125mm, utilizando-se de equipamentos eletrônicos centralizados ao contrário do método tradicional de distribuição dos equipamentos a pisos individuais podendo-se estender a conexões da área de trabalho à conexão cruzada principal pela utilização de cabos pull-through (ligação direta), uma interconexão ou uma emenda no armário de telecomunicações.
Usar uma interconexão entre o cabeamento horizontal e o backbone permite a melhor flexibilidade, facilita o gerenciamento e pode facilmente migrar para uma conexãocruzada.
Porém deve-se ter o comprimento máximo do cabeamento horizontal em 90m. A distância do cabeamento horizontal e backbone combinada com os coords da área de trabalho, patch coords e coords de equipamento não pode exceder 300m.

O sistema de cabeamento centralizado deve localizar-se no interior do mesmo edifício das áreas de trabalho a serem servidas. Todo deslocamento e mudança de atividade devem ser executados na conexão cruzada principal. Links horizontais deveriam ser adicionados e removidos no armário de telecomunicações. Para isso deve haver um projeto do sistema de cabeamento centralizado permitindo a migração para o modo pull-through, interconexão ou emenda para uma implementação de conexão cruzada. Como método para facilitar esta migração, deve haver no escopo do projeto espaço suficiente no armário de telecomunicações permitindo futuros crescimentos e colocação de patch panels adicionais, bem como adequadas folgas (slack) nos cabos permitindo possíveis deslocamentos de cabos até a o local da conexão cruzada. Tal folga pode ser armazenada por cabos ou fibras sem conectores. No preenchimento da folga tem que se prevenir que o raio máximo para curvas nos cabos não sejam violados evitando assim possíveis danificações em fibras ópticas e outros. As folgas em cabos podem ser armazenadas em interiores ou nas paredes do armário de telecomunicações, porém devem ser usadas caixas para proteger folgas de fibras ópticas, devido suas limitações e especificações.

Com relação ao backbone, providenciar que sejam permitidos futuros links horizontais, isto minimiza a necessidade de colocação de cabos de backbone adicionais. A fibra do backbone deve ser capaz de suportar atuais e futuras tecnologias de rede, sendo exigidas duas fibras para cada conexão da área de trabalho.
A norma tem como exigência a utilização das seguintes normas ANSI/TIA/EIA-606 para etiquetagem do sistema de cabeamento centralizado, ANSI/TIA/EIA-568-A para assegurar a polaridade correta da fibra e especificações de conectores e métodos de conectorização implementando-se a orientação A-B na área de trabalho e a orientação B-A na conexão cruzada central.

8.3 – Norma TIA/EIA TSB 75
Práticas Adicionais do Cabeamento Horizontal por Zonas (Additional Horizontal Cabling Practices for Open Offices) metodologia para atender ambientes de escritórios modulares aumentando a flexibilidade e diminuindo custos. Está descriminada da seguinte forma:

1. Referência o Cabeamento Horizontal para Escritórios Abertos (Horizontal Cabling for Open Offices). Um ponto de terminação horizontal (armário de telecomunicações multi-uso) e ou um ponto de interconexão horizontal intermediário (ponto de consolidação) criando assim maior flexibilidade em layouts de escritório aberto com mobília modular, onde se tem mudanças freqüentes. O armário de telecomunicações multi-uso (MUTO) e o ponto de consolidação devem estar em local complemente acessível, localização permanente.

2. Armário de Telecomunicações Multi-Uso (MUTO – Multi-User Telecommunications Outlet Assembly) O Armário de telecomunicações multi-uso (MUTO) tem por função ser um ponto de terminação para o cabeamento horizontal, consiste em vários armários de telecomunicações no mesmo local. O coord modular se estende do MUTO ao equipamento terminal sem conexões intermediárias adicionais. Esta configuração permite a mudança da planta do escritório sem afetar o cabeamento horizontal, seguindo-se dos seguintes critérios:
• Não pode ser instalado no teto.
• O comprimento máximo dos coords modulares deve ser de 20m.
• O coord modular conectando o MUTO ao equipamento terminal deve ser etiquetado em ambas as pontas com um identificador único.

Deve ser identificado com o patch coord de maior comprimento da área de trabalho (cordão modular). O comprimento deste coord é calculado pelas fórmulas:
C = (102 – H) / 1,2
W = C – 7 (O comprimento dos cabos, nas áreas de trabalho não podem exceder 20 m)
Onde:
C = é o comprimento máximo combinado do cabo que conecta o equipamento do usuário à tomada de telecomunicação, mais o cabo que conecta o equipamento no armário de telecomunicação e o cabo que interliga os patch panels;
W = é o comprimento do cabo da área de trabalho;
H = é o comprimento do cabo horizontal.

Já, utilizando cabos de fibra óptica, pode-se utilizar qualquer metragem entre os cabos horizontais, da área de trabalho e do armário de telecomunicação, desde que o comprimento total não exceda 100m. Quando o cabeamento óptico for centralizado, deve-se seguir a orientação da norma TIA/EIA TSB 72.

3. Ponto de consolidação (Consolidation Point): È o ponto de interconexão no interior do cabeamento horizontal, na realidade executa uma ligação direta (straight-through) intermediária entre o cabeamento horizontal partindo da conexão cruzada e o cabeamento horizontal que vai para um MUTO ou para o armário de telecomunicações na área de trabalho. Não se deve haver conexões cruzadas entre os cabos e deve-se seguir as seguintes diretrizes:
• Assegurar que a distância total do canal de maneira alguma ultrapasse a distância de 100 metros.
• Assegurar a fixação dos cabos sem violar as especificações e características de cada material respeitando as exigências de mínimo raio de curvatura.
• Garantir que o ponto de consolidação esteja a pelo menos 15m de distância do armário de telecomunicações, evitando o NEXT adicional devido à ressonância do link de múltiplas conexões nas proximidades do armário.
• Garantir não mais que um ponto de consolidação e um MUTO no interior da mesma rota horizontal.

8.4 – Norma ANSI/TIA/EIA-568-A
Norma que caracteriza o mínimo de especificações de cabeamento estruturado, classificando os componentes da estrutura de instalação da seguinte forma:
1. Facilidade de entrada (Entrance facility): Diz respeito á facilidade de entrada de cabos, hardware de conexão, dispositivos de proteção e outros equipamentos exigidos para o edifício. Os equipamentos no interior da sala podem ser utilizados para conexões de redes públicas ou privadas.

2. Conexão cruzada principal (Main cross-connect): A sala de equipamentos de telecomunicações pode ter a mesma localização da conexão cruzada principal. As técnicas de cabeamento que se aplicam aos armários de telecomunicações (TC) também se aplicam às salas de equipamentos.

3. Distribuição do backbone (Backbone distribution): Interconexão entre armários de telecomunicações, salas de equipamentos, podendo ser envolvidos os cabos, conexões cruzadas (intermediárias e principais) terminações, patch coords ou jumpers para conexões:
• Tem-se diretrizes de vida útil de pelo menos 10 anos, prever a quantidade máxima de cabos suportada;
• Assumir o sistema de distribuição da topologia estrela, podendo ser conectada a uma conexão cruzada principal, intermediária ou outra conexão principal, porém deve-se ter cuidado para não haver mais que dois níveis hierárquico de conexão cruzada principal.
• O recomendado é a utilização de um dos seguintes recursos de conexões dentre elas, Cabo UTP de 100MHz, Cabo STP-A DE 150MHz, Cabo de fibra óptica 62.5/125 m, Cabo de fibra óptica monomodo ou Cabo coaxial de 50W (reconhecida, mas não recomendada para novas instalações).
• Para efetuar a escolha do cabeamento a ser utilizado têm-se critérios de seleção da mídia dependendo de suas características, tais como flexibilidade (considerando-se os serviços suportados), vida útil e tamanho do local e quantidade a ser utilizada.
• A recomendação de distância máxima do backbone também é um fator muito importante para a escolha do cabeamento.

4. Conexão cruzada horizontal (Horizontal cross-connect): É a nome que se refere á armários de telecomunicações (Telecommunications closet functions) que tem por função a conexão em hardware de todos os cabeamentos horizontais, conexões cruzadas intermediárias ou mesmo o cabo de conexão do backbone.
As conexões cruzadas e interconexões (Cross-connections and interconnections) pode ser dizer de conexões entre cabeamento horizontal e backbone ou equipamento conectando circuitos integrados (hardware).

5. Distribuição horizontal (Horizontal distribution): É parte do sistema de cabeamento que interliga o cabeamento da área de trabalho com a conexão cruzada horizontal no armário de telecomunicações, no cabeamento horizontal podemos encontrar saídas de telecomunicações na área de trabalho, terminações e patch coords e jumpers no armário de telecomunicações. A distribuição horizontal também possue alguns fatores importantes como:
• Diretrizes gerais de projeto (General design guidelines): Tem se como meta, satisfazer as especificações atuais, facilitando assim as manutenções e recolocações considerando também a possibilidade de futuras instalações de equipamentos e mudança de serviço uma vez que o cabeamento horizontal é o menos acessível que os outros e está sujeito a maior parte das atividades de uma implementação.
• Topologia (Topology): O sistema de distribuição horizontal deve ter como padrão a topologia estrela onde os pontos dos cabeamentos da área de trabalho devem ser conectados em uma conexão cruzada horizontal no armário de telecomunicações localizado no mesmo piso da área de trabalho, não sendo permitido o uso de emendas e derivações.
• Distâncias (Distances): O sistema deve atender a distância média de 90m correspondente ao comprimento total do cabo (da saída da área de trabalho até a conexão cruzada no armário de telecomunicações) onde é permitido no máximo 10m de comprimento para cada path coord de área de trabalho, de jumpeamento e de equipamentos, porém não se deve exceder 3m de comprimento máximo para path coords e jumpers usados para conexão com equipamentos de cabeamento horizontal ou do backbone.
• Mídia reconhecida de distribuição horizontal (Recognized horizontal distribution Media): Pode-se ser utilizado o cabo UTP de 4 pares 100MHz, cabo STP-A de 2 pares 150MHz ou cabo de fibra óptica 62,5/125 m (duas fibras) como tipos de cabeamento para distribuição horizontal segundo a recomendação das normas, porém existe algumas observações:
– O cabo coaxial apesar de reconhecida não é recomendada para novas instalações.
– Cabos híbridos (múltiplos tipos de mídia envoltos no mesmo cabo) podem ser usados se cada tipo de mídia reconhecida concordar com as exigências de transmissão e especificações de cores para este cabo além de ser necessário efetuar a distinção de cabos UTP multipares.
• Critério de seleção de mídia (Media selection criteria): Para área de trabalho terão que ser equipadas com pelo menos dois armários de telecomunicações podendo-se ser associada com voz e a outra com dados, para o primeiro visa ser necessário cabo UTP 4 pares 100W, categoria 3 ou maior, e para o segundo o cabo UTP 4 pares 100MHz, categoria 5, cabo STP-A 2 pares 150MHz ou cabo óptico 2 fibras, 62,5/125 m•.

6. Área de trabalho (Work area): São definidos como componentes do panorama de trabalho, compreendidos entre cabines ou armários de telecomunicações utilizando cabos UTP 4 pares com no máximo 3m de comprimento de coords. A área de trabalho é apenas uma referência para a norma uma vez que é completamente variável e geralmente nunca são permanentes e em constante mudança.

8.5 – Norma ANSI/TIA/EIA-569-A
É uma das principais normas de cabeamento de rede tendo como foco as especificações de infra-estrutura de cabeamento estruturado, provendo especificações de projetos e direção para todas as instalações prediais. Identificando seis componentes de infraestrutura: facilidade de entrada, salas de equipamentos, rotas para backbone, disposição dos armários de telecomunicações, rotas horizontais e áreas de trabalho.

1. Facilidade de Entrada (Entrance Facility): Define-se pela facilidade de entrada em prédio ou backbone dos serviços de telecomunicações, podendo conter dispositivos com interface de redes públicas. Obrigatoriamente o local ser seco e perto das rotas do backbone vertical.

2. Sala de Equipamentos (Equipment Room): Sala cujo espaço destina-se para localização centralizada dos equipamentos comuns aos funcionários, sua localização e projeto têm que ser considerado à possibilidade de um aumento no número de equipamentos e em sua acessibilidade, necessitando assim de no mínimo requerido 14m².

3. Considerações Gerais de Projeto (General Design Considerations): Sala de equipamentos tende a ser um espaço centralizado para alojamento dos equipamentos de telecomunicações (PABX’s, servidores, roteadores, dentre outros) de um edifício, localizando-se próximo à rota do backbone. Seu tamanho tem como limite mínimo de 14m², porém para atender as características de específicos equipamentos, há a necessidade de efetuar de efetuar um projeto permitindo uma ocupação não uniforme do edifício, provendo de 0,07m de espaço da sala de equipamentos para cada 10m de espaço utilizável do piso. Em caso da sala de equipamentos estiver sendo projetada em andar, verificar que a capacidade do piso agüentará o peso dos equipamentos a serem instalados, bem como verificação de interferências, vibrações, altura, HVAC (equipamento dedicado à sala de equipamentos), iluminação, energia e prevenção de incêndios.

4. Rotas Inter-Edifícios (Inter-Building Pathways): Em um ambiente de campus, rotas inter-edifícios são necessárias dentre as quais efetua a conexão de edifícios separados. As listas ANSI/TIA/EIA-569-A de padrão de subsolo, aterramento, aéreo e túnel são os principais tipos de rotas usadas.

5. Rotas Inter-Edifício de Backbone Subterrâneo (Underground Inter-Building Backbone Pathways): Uma rota subterrânea é considerada um componente da facilidade de entrada. Para planejamento de rota deve-se considerar as limitações vigentes na topologia, ventilação a fim de evitar acumulação de gases, tráfico de veículos para determinar a espessura da camada que cobre a rota e se a mesma deve ou não ser de concreto, se subterrâneas constituídas por conduítes, dutos e cochos, incluindo poços de inspeção.

Sistema de Distribuição Via Cabo para os Servidores

Os cabos de alimentação dos servidores serão instalados sob o piso elevado e dispostos em leitos ou canaletas.
Fibras e cabos coaxiais de dados que interligarão a sala de roteadores e Switches à sala de servidores terão instalação redundante, com um circuito caminhando sob o piso elevado e outro próximo aos bastidores dos servidores. Os painéis de distribuição dos cabos de dados estarão distribuídos ao longo de toda a sala dos servidores.
O projeto do cabeamento é feito de acordo com padrões de cabeamento estruturado. 1.10 Sistema de Distribuição Via Cabo para WAN.

Fibra Óptica

A composição da fibra óptica oferece condições à propagação de energia luminosa através do seu núcleo, ela propaga luz por reflexões sucessivas.
As fibras ópticas possuem algumas vantagens em relação a alguns dos meios físicos tradicionais, como o cabo coaxial e o par trançado. Por exemplo:
• Baixas perdas de transmissão: diminui o número de repetidores.
• Alta capacidade de transmissão: aumenta a quantidade de informação transportada.
• Imunidade a interferências e isolação elétrica: os dados não são corrompidos durante a transmissão.
• Segurança do sinal: a fibra não irradia de forma significativa a luz propagada, dando um alto grau de segurança a informação transportada.
A fibra óptica moderna apresenta largura de faixa muito grande (multigigahertz x quilômetros) com baixa atenuação e pequena dispersão dos pulsos emitidos. Por estas propriedades os sistemas à fibra são os que apresentam o menor custo por quilômetro por canal instalado.

O uso da fibra óptica também possue algumas desvantagens como:
• Fragilidade das fibras ópticas sem encapsulamento
• Dificuldade de conexões das fibras ópticas
• Acopladores tipo T com perdas muito grandes
• Falta de padronização dos componentes ópticos

A capacidade de transmissão (banda passante) de uma fibra óptica é função do seu comprimento, da sua geometria e do seu perfil de índices de refração (n). Existem duas classes principais de fibras: monomodo e multimodo A fibra multimodo possui vários modos de propagação e de acordo com o perfil da variação de índices de refração da casca com relação ao núcleo, classificam-se em: índice degrau e índice gradual, a diferença entre eles pode ser visto na figura a seguir. O seu diâmetro é bastante elevado, entre 50 e 80 mícrons, fazendo com que o feixe luminoso sofra reflexões, limitando o alcance do sinal a cerca de 2 Km. Devido a isso as fibras ópticas multimodo são utilizadas em redes locais ou de campus.
Já a fibra monomodo possui dimensões muito pequenas, e uma capacidade de transmissão superior às fibras multimodo, o seu diâmetro de 10 mícrons, permite uma propagação da onda sem reflexão. A distância é claramente mais elevada e a largura de banda disponibilizada torna-se quase ilimitada. As fibras monomodo são utilizadas, sobretudo nas redes de longa distância, isto é, nas redes metropolitanas do tipo GigabitEthernet, ou em backbones de tipo SDH ou DWDM.
Existem algumas características de transmissão em fibras ópticas que influenciam fortemente no desempenho das fibras com o meio de transmissão, como o DWDM. Na escolha do tipo de fibra óptica, para operação em sistemas WDM, devem ser analisados fatores como: atenuação, dispersão e efeitos não lineares, pois eles são fundamentais para um bom desempenho do sistema.

Cada tipo de fibra apresenta algum comportamento para operação em WDM que irá resultar em restrições para este tipo de operação. Estas restrições terão impacto direto na performance do sistema, limitando sua capacidade de transmissão ou diminuindo o alcance dos enlaces.

Como o leitor percebeu, não é fácil montar um Data Center e nem tão pouco barato. Caso seja o sonho de sua vida, vá em frente!!!

7ago, 2013

Um Resumo de Sugestões para um Plano de Carreira para Sucessão Familiar

Costumam se acirrar em momentos de sucessão, até por questões genealógicas, pois da primeira para segunda a geração a disputa rica entre os filhos do fundador, ou seja, entre irmãos, da segunda para a terceira fica entre os netos do fundador, isto é, entre primos, e assim sucessivamente.

Embora a questão seja muito mais complexa, em função do andamento dos negócios estar intimamente ligado às relações afetivas na família, existem umas séries de ferramentas que podem ser inseridas no contexto empresarial, de forma a alavancar um processo de melhoria, que desenvolva uma otimização sistêmica.

As ferramentas que podem ser utilizadas nos processos de ajuste são:

1. Estabelecer uma relação dinâmica entre a empresa e as pessoas que a comanda;

2. Transferência do poder e do comando mais cedo – é mais eficaz.

3. A empresa familiar, suas características e suas formas de organização se configuram em função de interesses mútuos, tanto em termos de políticas estabelecidas, como em relação aos propósitos da família.

4. Os laços familiares são pré-requisitos que influenciam o direito a sucessão nos cargos de direção. Porém há um fator que não podemos desprezar, que são as condições que o mercado determina e que devem ser consideradas como variáveis ambientais de relevância à consecução de resultados por parte da empresa.

5. A estabilidade e a harmonia no relacionamento familiar e na sua interseção de interesses de longo prazo é o que permitirá o equilíbrio entre os interesses individuais e os da empresa.

Perfil da Empresa

Identificação da Cultura Familiar e a Cultura existente na empresa, analisando procedimentos técnicos e administrativos.

Plano da Família

1. Histórico: descrever a partir de relatos e registros a história da família.

2. Planejamento e Perspectivas da projeção que se faz para a empresa no longo prazo, além de quem são os membros da empresa: função, responsabilidades (projetadas para este herdeiro) e papel a representar na organização.

3. Diretrizes e Valores da Família: ética, valores, papel desempenhado na comunidade, atuação dentro do mercado e desenvolvimento pessoal.

4. Forma de Gestão: formal ou informal?

5. Processo de tomada de decisão: identificação da conduta – política implementada.

Quanto a Profissionalização e Capacitação da empresa:

1. O que a empresa entende por profissionalização?

2. Existe um funcionário de confiança e com trabalho sendo realizado há muito tempo na organização?

Perfil do Profissional Candidato a Sucessão

1. Identificação das competências do cargo e conseqüente adequação do perfil.

2. Entrevista dirigida e coleta de dados relacionada às competências das funções de gerenciamento e direção da empresa.

3. Mapeamento de competências funcionais, identificando as seguintes características:

a> Descrição dos cargos;
b> Formação necessária para exercer os cargos – real versus ideal;
c> Requisitos culturais do cargo;
d> Principais desafios do cargo;
e> Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo;
f> Maiores erros cometidos no cargo;
g> Situações críticas a serem administradas pelo cargo;
h> Principais características das áreas e cargos que mantém relação com o cargo;
i> Outras informações específicas que se tornem necessárias à identificação detalhada do cargo.

Obs.: As análises serão realizadas em relação aos cargos de gerência e direção. Caso exista interesse, serão mapeados os demais cargos da empresa.

4. Análise de Resultados e Relatórios do Perfil e suas características sucessórias.

Preparação para a Sucessão

1. Treinamento;

2. Preparação para gestão; e

3. Acompanhamento da sucessão em cada etapa.

Com posse do conhecimento mais aprofundado da realidade da empresa, buscar-se-á indicadores para implantação do processo sucessório, onde se denota as seguintes ações:

1. Estabelecer uma mentalidade que sai do empirismo e começa a se estabelecer em termos de profissionalização;

2. Evitar que o processo de profissionalização se transforme num conflito entre os membros da família, minimizando a demora e os traumas decorrentes do direito de sucessão;

3. Criar nas empresas um Conselho de Família;

4. Estabelecer regras para a sucessão no comando;

5. Ter um plano de treinamento para fazer de todos os jovens da família bons profissionais que queiram assumir cargos dentro da empresa;

6. Estabelecer um plano de aposentadoria do presidente para permitir a renovação no comando.

À medida que as ações são implementadas aumenta o inter-relacionamento de todos os subsistemas inseridos no sistema de sucessão, objetivando a sustentabilidade do processo de gerenciamento das atividades em questão e garantindo a sobrevivência da empresa familiar.

Como propus ao leitor ao inicio deste artigo, é somente um pequeno resumo, o processo sucessório é muito mais complexo e difícil e muitas vezes traumáticos para a maioria das pessoas que fazem parte da família.

Nenhuma mudança é fácil ou ocorre sem que haja dor e sofrimento a alguém. Mas devemos sempre pensar em primeiro lugar na empresa, que está acima do ego, das mágoas e de qualquer conflito, pois sua perpetuação implica na segurança e bem estar das próximas gerações e também da sociedade como um todo.

7ago, 2013

Dubai, um Pólo de Business e Oportunidades de Trabalho

Dubai, um Pólo de Business e Oportunidades de Trabalho – Estive no mês de julho de 2008. Fiquei impressionada com a futura Nova York da República Árabe, é lindo ver como um regente ama seu povo, seu país e suas origens.

Além da abertura para diversas nações (população atual de 1.4 milhões de pessoas, sendo que 80% destas são de estrangeiros), todos empregados, com enormes chances de crescimento profissional e criminalidade zero.

Vê-se no rosto das pessoas a alegria de viver em um lugar onde é respeitada sua origem (não importando de qual país), sua religião, sua liberdade de pensamento e ações (lógico se houver muita ética e profissionalismo) sentindo-se que faz parte de algo que é e será muito… muito maior futuramente, enfim, tendo a certeza de sua participação na construção de algo tão grandioso.

A Família Regente em Dubai

O Governante e Presidente de United States of Emirates (UAE) era Vossa Alteza Sheikh Khalifa Bin Zayed Al Nahyan, falecido em 2004.

Passando então a ser o atual governante de Dubai Vossa Alteza Sheikh Mohammed Bin Rashid Al Moktoum que é também Vice-Presidente e Primeiro Ministro de UAE, o mais empreendedor da família Al Moktown, também conhecido internacionalmente como o mais renomado, carismático e ambicioso líder da atualidade, além de apaixonado por cavalos.

Outro membro da família é o Sheikh Ahmed Bin Saeed Al Maktown, proprietário da Emirates Airlines.

A língua oficial é o Árabe, mas percebe-se pela diversidade de nações, que mesmo os árabes conversam entre si em Inglês. Provavelmente em um futuro breve a língua oficial do país torne-se o Inglês.

Para onde formos a Dubai, todos conversam em inglês, fazendo-nos sentir realmente em uma promissora Nova York.

Rapidamente consegue-se estabelecer um excelente business em Dubai, em um único dia consegui efetivar dois excelentes negócios, promissores para Dubai e principalmente para o Brasil.

Dubai necessita de profissionais que falem outras línguas, principalmente o português e Espanhol, devido ao crescimento constante de turistas que lá vão visitar. Por intermédio desta negociação, consegui empregar por lá cinco profissionais brasileiros.

O estilo de vida é elevado, as pessoas vivem bem, comem bem, vestem-se bem e principalmente prospectam grande alavancagem em suas carreiras profissionais através da internacionalização e falta de mão-de-obra especializada (problema atual enfrentado em todos os países do mundo).

Pensei que fosse encontrar muitos brasileiros por aqui, mas encontrei somente um comissário de bordo vindo de Jundiaí – São Paulo.

Dubai possui hoje o maior aeroporto do mundo, é o maior e mais belo aeroporto e shopping já vistos, para se chegar até o portão de embarque levam-se muito tempo caminhando ou se preferir indo pelas imensas esteiras rolantes existentes lá. Há um grande apelo comercial, não há sequer um ser humano que resista a não comprar naquele sofisticado aeroporto-shopping. Passaram por lá em 2007 cerca de 34.4 milhões de passageiros. Hoje o aeroporto tem capacidade para 70 milhões de passageiros por ano, mas o Sheikh Rashid irá aumentar esta capacidade.

Conforme uma agência de turismo de lá, há uma prospecção futura de Dubai receber diariamente 10 milhões de turistas, para isso estão trabalhando dia e noite em novas faraônicas e exóticas construções para atrair este público mundial seleto.

Dubai World Central (DWC) – O Futuro

O DWC, também conhecido como Al Maktoum Internacional, um projeto futuro que requisitará o desenvolvimento de 2050 representantes turísticos, comercial e logístico na história dos United Arab Emirates.

O DWC será uma cidade dentro de outra cidade, composto por:

1. Dubai World Center International Airport (JXB);
2. Dubai Logistics City (DLC);
3. DWC Commercial City com 850 prédios comerciais e 25 maiores hotéis de luxo do ranking mundial;
4. DWC Residential City com ;
5. DWC Aviation City; e
6. DWC Golf City.

Percebe-se claramente que 50% de Dubai ainda está em plena construção (exuberantes edifícios e shoppings jamais visto em outra parte do mundo), sem falarmos dos projetos futuros de inúmeras outras construções inigualáveis.

Um almoço ou jantar no famoso Burj Al Arab (o mais famoso hotel do mundo pela construção ornamentada em ouro), é a experiência mais inesquecível que um ser humano possa imaginar. Um tratamento Vip, com os mais diversos e caros pratos da gastronomia mundial. Faz-nos sentir em Hollywood e como tal verdadeiros atores em sua noite de premiação do Oscar. Desde a chegada em limusines, a recepção e a saída deste cinematográfico hotel é uma vivência única na vida de um ser humano.

Não irei me estender, pois a finalidade deste artigo é informar ao mundo brasileiro de business que venham à Dubai. Até hoje em minhas “andanças” pelo mundo não conheci mercado mais promissor e melhor abertura para estabelecimento de vários nichos de mercado.

Aos jovens brasileiros com pouca expectativa de crescimento em suas carreiras profissionais logo após a formação em universidades brasileiras, eis ai a maior dica que poderei lhes passar (como educadora que sou). Dubai está com todas as portas abertas para o mundo, se você quer crescer, tem espírito empreendedor e possui coragem de “deixar” o convívio familiar brasileiro, chegou a sua hora e não deixe escapar esta oportunidade.

“A vida nos dá poucas oportunidades de abrirmos portas, nós temos que ter coragem para derrubá-las nem que seja “dando” um pontapé em nossas costumeiras: acomodação, culpar nossos governantes pela nossa incapacidade de lutar pelo que queremos, nossos pais e lares muitas vezes aconchegantes e seguros, familiares protetores e pelos empresários que esperamos que um dia nos dê emprego e remuneração condizentes com nossas capacidades”.

Pense nisso!!!!

7ago, 2013

Como se Ensina Criatividade?

A verdadeira criatividade satisfaz três condições básicas:
1. A resposta deve ser nova ou, pelo menos, estatisticamente infreqüente;
2. A resposta de se adaptar à realidade e deve servir para resolver um problema ou alcançar uma meta reconhecível;
3. Deve incluir uma avaliação, elaboração e desenvolvimento do insight original.

A personalidade criativa é traçada pelos seguintes aspectos;
• Intuição;
• Flexibilidade cognitiva;
• Percepção de si mesmo como uma pessoa responsável;
• Persistência e dedicação no trabalho;
• Pensamento independente;
• Menor interesse em pequenos detalhes e maior nos significados e
• Implicações dos fatos;
• Maior tolerância à ambigüidade;
• Espontaneidade;
• Maior abertura às experiências;
• Interesses não-convencionais.

Como se ensina criatividade?

Quando o mercado do futuro perguntar se um profissional é capaz de inovar, o que ele está querendo saber é se ele consegue lidar construtivamente com a contínua ocorrência de mudanças em torno de si – mudanças nos processos, na prioridades, na competição, na tecnologia, nas necessidades dos clientes. Ver a inovação como uma série de processos encadeados, e não mais algo que se origina de eventos isolados.

Como herança recente, associa-se normalmente a criatividade às disciplinas que envolvem novos processos e projetos. Contudo, a criatividade deve ser explorada, mesmo porque as indústrias necessitam de “novas” ou adaptações de “velhas” soluções.

O desafio dos educadores é o de impedir que o ensino se transforme em mero treinamento, formando jovens como formas usáveis e abusáveis de uma economia de mercado. Por isso ao falar de educação é preciso ampliar a visão. Um ensino moderno de tecnologia tem de reduzir os obstáculos que travam o progresso, abandonando a rotina, desprendendo-se da ignorância, além de fomentar a curiosidade por tudo o que é novo, infundir o sentido da diversidade de soluções, treinarem as inteligências para a criatividade, estimular a imaginação, educar o espírito crítico, sem, contudo, negligenciar a habilidade humana de interagir proativamente com o meio que o cerca.

Sendo assim, as constantes pressões e incertezas do ambiente acenam para o advento de uma realidade até então ignorada, ou seja, já não é possível enxergar o futuro com os olhos do passado, isto significa que as organizações precisam criar meios que, de fato, habilitem as pessoas e permitam a expressão, de seu potencial criativo. Portanto, para que ocorra a expressão e desenvolvimento da criatividade nas organizações, torna-se necessária a criação de condições que favoreçam um ambiente de trabalho criativo, deixando as pessoas sem as amarras da “conduta pré-estabelecida pela organização”.

Logo a criatividade é resultante mais de condições sócio-organizacionais que a empresa pode proporcionar aos seus membros, do que a predisposição unicamente individual.

Processos e etapas a serem trabalhados no desenvolvimento da criatividade

1. Bloqueios: No trabalho de desenvolvimento da criatividade é necessário considerar os bloqueios como dificuldades que o indivíduo tem em visualizar um objeto tendo mais de uma informação. São os obstáculos que impedem a pessoa de entender claramente o problema em si ou a informação necessária para resolvê-lo.

Os bloqueios distinguem-se da seguinte forma:
• Bloqueios emocionais: São aqueles que impossibilitam a exploração e a manipulação de idéias pela falta de habilidade de conceituar fluente e flexivelmente novas idéias e de comunicá-las por receio de falta e aceitação (medo de errar), de falhar, de se arriscar.

• Bloqueios culturais e ambientais: Estes são originados por inúmeros padrões culturais de uma determinada sociedade.

• Bloqueios intelectuais e de expressão: Estes são retratados pelo impedimento e/ou inibição da capacidade de comunicação das idéias.

2. Desbloqueios: Considerado os bloqueios é necessário buscar formas de desbloqueios. Dentro da vertente atitudinal, que usa basicamente a reflexão, trabalha-se uma mudança interior para liberar o comportamento exterior.

Evidenciar a abertura de emoções, visando a flexibilidade e proporcionar a busca do novo. Os desbloqueios permitem o rompimento de barreiras mentais que dificultam o entendimento de um problema, até a tomada de solução. Os bloqueios dificultam o gerenciamento, geralmente de atividades que fogem à rotina.

Os desbloqueios são todos os recursos e condições naturais ou criadas intencionalmente para tornar possível o desenvolvimento, o cultivo e o florescimento da criatividade tanto no indivíduo como na sociedade.

Foram identificados uma série de assassinos da criatividade (bloqueios), entre ele: o excesso e vigilância sobre a criança, o excesso de avaliações, o excesso e recompensas, a competição, o controle excessivo, a restrição de escolhas e a pressão (expectativas de sucesso e alto desempenho).
Com o desbloqueio, surge a oportunidade de aflorar o espírito criador, que gera idéias.

3. Exploração de Alternativas: Com a realização de trabalhos que proporcionam alguns desbloqueios aumentam as chances de explorar alternativas. Isso significa abrir a mente a diversas possibilidades e formas e visualizar, interpretar situações que costumamos agir sempre de forma igual ou não tão ousada. Ou seja, explorar alternativas é se tornar um agente de mudanças. Adaptar-se ao mundo mutante não deixa de ser uma forma de manifestação.

A exploração de alternativas permite ao indivíduo se tornar competitivo, acarretando, desta forma, a busca de um diferencial, traçando também novos paradigmas, ser flexível e polivalente através da auto-análise.

4. Fluência Criativa: A fluência criativa refere-se a manifestação propriamente dita do abandono a esteriotipação. Neste aspecto pode se ter consequentemente o surgimento do líder. É nesta fase que se observa indivíduos que já possuem o poder criativo e/ou pessoas que romperam as barreiras bloqueadoras destacam-se como diferenciados e criativos, objetivados a criar novas formas e resoluções de problemas.
Aprimoramento é uma palavra pertinente para falar da fluência criativa.

5. Soluções de Problemas e Descobertas de Oportunidades: A solução de problemas e a descoberta de oportunidades se dá a partir de alguns aspectos:
• Estar motivado;
• Ter conhecimento do assunto;
• Ter a liberdade de se manifestar;
• No caso de ser em grupo, Ter o incentivo de todos;
• Correr riscos (ter coragem);
• Acreditar no seu potencial;
• Ter percepção; e
• Utilizar-se de todos os recursos.

Logo, para que problemas sejam solucionados e surjam novas oportunidades, o indivíduo e/ou grupo, devem estar preparados para enfrentar qualquer situação fora do cotidiano.

6. Estrutura de Motivação: Deve-se enfocar a imaginação do indivíduo ou grupo, visando estabelecer associações com a finalidade de auto-conhecimento e grau de interesse em áreas de atuação.

7. Práticas Pré-criativas: As práticas pré-criativas são trabalhadas geralmente com expressões corporais, visando a associação entre a imagem e o simbolismo, com o intuito de uma melhor desenvoltura.

8. Inimigos Pessoais: Neste processo a proposta é trabalhar a expectativa da pessoa e do grupo, com relação aos projetos de vida.

9. Personalidade Criativa: Este é um processo comportamental trabalhado já na fase de manifestação propriamente dita da criatividade, onde procura-se refletir a canalização da mesma em determinadas áreas.

10. Exploração e Casos: Esta etapa visa explorar a percepção, direcionada aos negócios, partindo de situações banais até as mais complexas. Ou seja, visa o grau de interesse e postura crítica em saber enfrentar diversas situações.

11. Explorar Hipóteses: É mais uma ferramenta de concretização das habilidades criativas, pois trabalha-se muito com a fantasia e a percepção, explorando o maior números de hipóteses possíveis.

12. Tarefas Complexas: É um estágio mais avançado da aquisição da criatividade, onde de fato só se aprimora práticas de desenvoltura.

A Criatividade, portanto, deixa de ser somente um dom e se apresenta, principalmente, como um fundamental ingrediente para todos aqueles que pretendem ultrapassar os obstáculos e atingirem seus sonhos, o empreendedor, por exemplo, das idéias nascem os empreendimentos. Empreender é, de fato, ser criativo.

7ago, 2013

Lei 11.638/07: Vamos Jogar Todos os Livros Publicados de Contabilidade Fora!!!

De acordo com o Especialista do CRC José Joaquim Filho, a nova Lei 11.638/07 aboliu a DOAR e instituiu a obrigação de elaboração da DFC (Demonstração dos Fluxos de Caixa). No caso das companhias abertas (ou seja, aquelas com valores mobiliários negociados em bolsa ou mercado de balcão), foi instituída também a DVA (Demonstração de Valor Adicionado).

A DFC fornece um resumo dos fluxos de caixa relativos a três aspectos da empresa:
1. Atividade operacional;
2. Atividade de investimentos; e
3. Atividade de financiamentos.

Portanto, a DFC permite ao usuário ver como o caixa transitou e qual foi o resultado deste fluxo. A DFC já era obrigatória nos Estados Unidos desde 1987, o que demonstra a relevância da alteração trazida pela Lei 11.638/07.

A DVA mostra o quanto de riqueza foi gerado pela empresa e como esta riqueza foi distribuída entre os acionistas, funcionários, fornecedores e o governo. Apesar da DVA não ter tanta relevância para fins de avaliação de uma empresa, tal demonstração financeira é importante para fins acadêmicos, estatísticos e de análise setorial. Além da instituição dessas novas duas demonstrações financeiras (DFC e DVA), houve também modificações significativas quanto à elaboração dos balanços patrimoniais, como, por exemplo, a criação da rubrica “intangível” no Ativo Permanente e a contabilização ou “marcação a mercado” das aplicações em instrumentos financeiros, inclusive derivativos (contratos futuros, contratos a termo e opções) e eliminação da “reserva de reavaliação”.

Uma questão de caráter formal é se as Empresas de Grande Porte terão ou não que publicar suas demonstrações financeiras. O art. 3° da Lei 11.638/07 estendeu os dispositivos da Lei das S.A. relativos à “escrituração e elaboração” das demonstrações financeiras às empresas de grande porte. O fundamento para a publicação das demonstrações financeiras reside no fato de que tais empresas recorrem à poupança das famílias em geral. Logo, tais empresas devem ter maior transparência na divulgação dos seus dados.

No caso das companhias fechadas e outras empresas organizadas como limitadas, por exemplo, as quais não recorrem à poupança das pessoas, não vemos a necessidade de publicação das demonstrações financeiras. A própria CVM, em Comunicado ao Mercado, já se manifestou no sentido de não haver obrigação expressa das empresas de grande porte publicarem as suas demonstrações financeiras. No caso das sociedades limitadas, o fato das atas das assembléias anuais (as quais aprovam as demonstrações financeiras) serem arquivadas na Junta Comercial já confere suficiente publicidade às demonstrações financeiras.

Contudo, o grande avanço da Lei 11.638/97 reside na padronização das demonstrações financeiras das empresas brasileiras, através da adoção de práticas contábeis internacionais. Segundo a própria CVM em seu Comunicado ao Mercado, as demonstrações financeiras das companhias abertas já serão consolidadas em IFRS até o exercício financeiro de 2010. Tal medida terá um profundo impacto econômico, principalmente para as empresas brasileiras que necessitam atrair investidores estrangeiros, pois isto facilitará a análise e a comparação de suas demonstrações financeiras.

Assumindo uma iminente obtenção de grau de investimento, as empresas brasileiras em geral terão melhores condições de atrair investimento estrangeiro e, assim, baratearem o seu custo de capital, o que viabilizará uma inserção mais acentuada de empresas brasileiras na economia global. Ao participar mais ativamente de cadeias de suprimento globais de produtos e serviços, as empresas brasileiras tornar-se-ão mais competitivas e mais lucrativas, gerando, conseqüentemente, mais prosperidade e progresso para o Brasil.

Para que as empresas tenham algum tempo para se adaptar à nova realidade, a CVM entende que os balanços trimestrais (ITRs) deste ano não precisarão contemplar completamente as alterações previstas na nova lei, publicada no dia 28 de dezembro, embora seja necessário prever os impactos das mudanças em notas explicativas.

Já para o exercício de 2008 como um todo, a autarquia considera que haverá tempo suficiente para a adaptação total das demonstrações financeiras.

Diante das mudanças que isso representa, no entanto, a CVM informou que vai priorizar a regulamentação da Lei 11.638/07 nos seus assuntos mais complexos, para que as áreas de contabilidade das empresas, assim como os auditores independentes, consigam entender e aplicar as mudanças necessárias dentro do prazo previsto.

Com a intenção de avaliar se as sugestões estão no caminho correto, a autarquia pretende receber, até o próximo dia 25 de janeiro, comentários de agentes do setor sobre este tema e também sobre o cronograma de aplicação da nova legislação.

Entre as novidades da Lei 11.638/07, antigo projeto de lei 3.741/2000, está a obrigatoriedade da classificação de ativos financeiros, inclusive derivativos, em categorias de “negociação”, “disponíveis para venda” e “mantidos até o vencimento”. A variação de preços destes ativos podem impactar diretamente o resultado, no caso de papéis dentro da categoria “negociação”, ou o patrimônio, se enquadrados como “disponíveis para venda”.

Muda também, entre outros pontos, a forma de contabilização de ativos de empresas adquiridas, que passam a ser registrados pelo valor de mercado (e não contábil).

Ainda não sabemos as reais proporção destas mudanças, pois os especialistas estão apostando que a nova lei logo chegará também nas pequenas empresas.

De qualquer forma, o melhor a fazer é realmente jogar os livros acadêmicos de contabilidade no arquivo morto de nossas empresas.

7ago, 2013

Management Buy-Out na Empresa Familiar

Os fortes laços emocionais que unem o proprietário à empresa levam a que muitas vezes a decisão de venda seja tomada apenas quando não existem herdeiros para sucedê-lo. Outras vezes não existem herdeiros com as competências necessárias para dotar a empresa de forças que lhe permitam ultrapassar os problemas vigentes ou com interesse em assumir a liderança do negócio de família. Neste último caso é comum optar-se muitas vezes por uma maior profissionalização e o recurso a entidades externas à família (Management Buy-Out ou MBO).

Importa também não descurar um outro fundamento da venda que pode ter um peso crucial na tomada de decisão – a realização de um encaixe financeiro, o qual assegurará a manutenção do nível de vida do CEO durante a reforma. Neste caso, a empresa pode ser vendida aos atuais gestores (MBO) ou a pessoas externas à organização.

O proprietário que dedicou grande parte da sua vida à construção do seu “império” empresarial pretende, muitas vezes, que a empresa não sofra uma mudança substancial após a sucessão e que continue a ser, na sua essência, a mesma empresa de sempre para as entidades com interesses diretos (clientes, fornecedores, colaboradores, parceiros financeiros, etc.). Por outro lado, também não é conveniente para as empresas que o processo de sucessão seja promotor de uma ruptura na organização, sem que tal se revele necessário.

Como forma de assegurar o alcance deste objetivo alguns proprietários acabam por dar preferência à realização do MBO em alternativa à venda a terceiros.

Um sucessor interno apresenta algumas vantagens para a empresa:
• Conhece a empresa, os seus produtos e mercados;
• Conhece a sua cultura e os seus empregados;
• Conhece os procedimentos internos.

O proprietário reconhece que através da seleção de um sucessor interno é, igualmente, possível perpetuar, de algum modo a sua ligação à empresa. No entanto, a escolha por um sucessor interno não deixa de ser susceptível de gerar certo clima de instabilidade na empresa, pois a seleção de alguns colaboradores mais diretos pode criar a percepção aos restantes de que existe favoritismo por parte da administração e do atual empresário.

Uma empresa com uma política que valorize os seus recursos humanos, pode levar a que o empresário e proprietário tenham interesse em que a propriedade se mantenha sob controlo dos seus quadros. Esta decisão revela-se, no fundo, como uma recompensa pela dedicação das pessoas à empresa.

Venda a Terceiros

A decisão em entregar a empresa a um sucessor externo é uma das alternativas utilizadas quando não existe herdeiro ou algum gestor de confiança com competência.
A venda pode respeitar a totalidade do capital ou apenas parte.

Ao ser tomada a decisão por um sucessor externo, pode gerar-se um clima de instabilidade no seio da organização, pois os gestores de topo irão questionar-se quanto à imagem de competência que transmitem aos seus superiores.

A escolha de um sucessor externo representa uma ruptura com o passado. Por um lado, por se tratar da entrada de uma pessoa ou entidade externa à família e à empresa. O novo proprietário não tem a cultura da empresa, não conhece os procedimentos gerais nem o funcionamento específico da mesma. A entrada de um novo proprietário significa igualmente uma nova administração e mudança ao nível dos métodos de gestão e mesmo na estratégia. De fato, este é o tipo de sucessão mais aconselhável quando a empresa precisa de uma ruptura com o passado, sobretudo se a sua situação financeira for fraca, ou quando apresenta sinais de perda de competitividade. A nova administração pode redefinir a estratégia da empresa, introduzir novos métodos de gestão, recrutar colaboradores com outras experiências e idéias diferentes.

A mudança gera sempre um clima de instabilidade, desconfiança e incerteza. Como tal, o novo líder tem de num curto espaço de tempo, provar que as mudanças que introduz geram resultados positivos e conseguir que os colaboradores se empenhem no desenvolvimento da empresa e na implementação das medidas de gestão.

Quando o sucessor externo for detentor de apenas uma parte do capital, deve ter como preocupação manter a família informada, porque é uma maneira de gerar confiança.

Incentivos para Executivos não Herdeiros

Quando os herdeiros não têm idade ou não estão ainda preparados para assumirem a gestão é importante que a empresa seja capaz de manter os quadros executivos chave na empresa. Existem diversos tipos de incentivos que podem ser utilizados que imitam a detenção de capital, mas em a família não abdica do controlo de capital.

Entre essas formas de incentivos referimos aqui as seguintes:
• Opções sobre ações ou quotas;
• Opções ou quotas preferenciais;
• Ações fantasmas ou remuneração conforme seu desempenho.

Estes instrumentos financeiros são pouco conhecidos e que merecem uma análise pelas suas características como instrumento de gestão e de incentivo dos quadros em função do seu desempenho.

As quotas atribuem ao gestor o direito de aquisição de ações da empresa a um preço de exercício pré-definido e num período pré-determinado. Uma opção confere ao seu detentor direitos e não existe qualquer obrigação da sua parte. O direito de aquisição só será exercido se houver a certeza por parte do gestor que o preço por que vai comprar a ação ou quota é inferior ao real valor de mercado da mesma. Assim sendo, esta opção pode representar uma forma de remuneração adicional que incentivará o gestor a desenvolver e aplicar uma estratégia de valorização da empresa, pois quanto maior for o valor da empresa maior será o ganho obtido.

O exercício do direito de opção pode ser visto por algumas famílias como uma ameaça, dado que entra no capital da empresa alguém que é estranho à família, embora seja gestor da empresa. Para evitar que estas ações ou quotas possam ser alienadas no mercado a terceiros estas ações podem ser do tipo ações preferenciais. A conjugação de um plano e amortização garante um incentivo financeiro para o executivo um rendimento adicional quando ele se reforma ou quando sair da empresa e garante à família o controlo de capital a todo o momento.

De forma a compatibilizar a manutenção do gestor na empresa por um determinado, enquanto pelo menos não há alguém na família preparado para assumir a liderança, o período de exercício das ações e o plano dessas ações têm de ter um sincronismo adequado. Estas disposições têm em vista essencialmente a observância do princípio da manutenção do capital.

Não podem ser distribuídos aos sócios:

As “ações fantasmas” podem ser alternativas de incentivo para o gestor executivo não pertencente à família, de modo a ligar a sua remuneração ao seu desempenho. Como o nome indica trata-se de ações que não existem de fato. O gestor beneficia de direitos baseados na valorização que obtêm um determinado número de ações. A valorização dessas ações pode ser baseada no valor contabilístico ou em outras medidas de crescimento que se considerar eficiente.

As valorizações anuais das ações fantasma fazem com que o gestor se torne credor da empresa. As desvalorizações das ações fantasma reduzem o valor do crédito, mas em princípio o gestor não pode tornar-se devedor da empresa.
Os pagamentos desses créditos são efetuados com base nas condições especificadas no contrato.

Entre as alternativas de pagamento estão o momento da reforma com a saída do gestor desde que após uma determinada data, por morte ou incapacidade derivado de doença ou acidente. Pode haver pagamentos parciais, mas não podem ser integralmente disponibilizados acumulando-se os direitos enquanto o gestor se mantiver na empresa. Desta forma incentiva-se o desempenho do gestor e a sua permanência por um período bastante até que alguém da família esteja preparado para assumir a liderança.

7ago, 2013

Negócios pela Internet: Dicas Para Você Iniciar Seu Negócio

Negócios pela Internet: Dicas Para Você Iniciar Seu Negócio – Modelos de negócio são as diversas formatações que os empreendimentos adquirem ao utilizar a Internet como canal primário ou secundário de comercialização. Como uma lista completa de modelos de negócio poderia se tornar quilométrica, na medida em que qualquer serviço ou produto existente pode ser comercializado via Internet, sistematizamos todas essas alternativas em três grandes grupos:

1. COMERCIANTE: Modelos de negócios que envolvem a comercialização de serviços ou produtos tangíveis / digitais para pessoas físicas ou jurídicas. Pode ser um negócio totalmente baseado na Internet ou com reforço de uma loja tradicional.

a) Comércio Misto: Modelo de Negócio tradicional baseado em instalações físicas e que utiliza a rede como mais um canal de comercialização para os seus produtos. Exemplo: Livraria Saraiva.

b) Comércio virtual: Comercialização de produtos/serviços exclusivamente pela Internet Exemplo: submarino

c) Comércio virtual puro: Comercialização de produtos digitais ou serviços cuja entrega seja realizada pela própria Internet. É a forma mais pura de Comércio Eletrônico uma vez que todo o processo do negócio é realizado on-line. Empresas que vendem softwares de música ou cursos on-line. Exemplos: Symantec e weblinguas.

d) Mercantil: Empresas que vendem produtos ou serviços para outras empresas utilizando-se a Internet como canal de comercialização. Exemplo: quickpack

e) Mercantil direto: Modelo de negócio de empresas produtoras de mercadorias que se utilizam da web como canal direto de venda para o consumidor final, eliminando total ou parcialmente os intermediários. Exemplo: caloi

2. CORRETAGEM: Modelos de negócios dos chamados facilitadores de negócios na Internet. São sites que facilitam e estimulam a realização de transações, através da manutenção de um ambiente virtual, que coloca em contato e aproxima os fornecedores e os potenciais compradores.

a) Shopping Virtual: Site que reúne diversas lojas virtuais. Receita é obtida através de uma taxa mensal + comissão sobre as vendas realizadas ou pagamentos por anúncios. Exemplos: sebraecenter e shopfacil

b) Leilões on-line: Ambiente virtual que possibilita a oferta de mercadorias e a realização de lances até se chegar a melhor oferta disponível. A Receita é obtida através de taxas de cadastramento + comissão no caso de empresas (B2B) ou comissão sobre venda no caso de pessoas físicas (C2C). Possuem variantes como o Leilão reverso, onde os vendedores é que fazem os lances, e o menor preço ofertado leva o pedido.
Exemplos: superbid e mercadolivre

c) Portal Vertical: Possibilita a interação entre empresas do mesmo setor de negócio e incentiva a realização de transações através de negociação direta ou leilões.
Sendo que no Portal Vertical há as seguintes Variantes:
• Comunidades de Negócios, onde além das transações existem um grande fluxo de informação e orientação aos membros das comunidades, como boletins, diretórios de fornecedores. Classificados, ofertas de empregos, entre outros; Agregador de compras, que reúne os compradores para obter maior volume e melhor negociação nas compras. Exemplo: chemconnect

• Metamediários: Aproxima compradores e vendedores sendo que a receita é geralmente obtida através de comissões sobre as transações realizadas através do site. É o caso dos Corretores Financeiros que facilitam a realização de investimentos por parte da pessoa física, disponibilizando acesso a um ou mais fornecedores de serviços financeiros como compra de ações, seguros, investimentos, ou os sites que dão prêmios aos consumidores para incentivar a compra em sites parceiros. Exemplos: investshop e dotz

3. PUBLICIDADE: Modelos de negócios que utilizam o conceito das emissoras de TV e Radio, o chamado “Broadcasting”. Oferecem produtos e serviços, gratuitamente, como informação ou entretenimento, geram um grande volume de tráfego e obtém receita através de anunciantes que desejam atingir esse público.

a) Portais genéricos: São os grandes portais de acesso a Internet. Embora a maioria dos portais já não utilize a gratuidade em sua forma pura e cobra pelo acesso, ainda existem grandes portais gratuitos. Exemplo: hpg

b) Portais especializados: Sites especializados em determinado público ou segmento de mercado. Geram menos volume de tráfego que os portais genéricos mas com um perfil de público mais concentrado, o que é valorizado pelos anunciantes. Exemplo: maisde50

c) Gratuidade: Sites oferecem algum serviço/produto gratuitamente para gerar volume de tráfego. É o caso típico dos mecanismos de busca e serviços de correio eletrônico. Exemplos: Yahoo e hotmail.

Formas de se Medir os Negócios pela Internet (e-business)

As empresas utilizam seu modelo de renda para descrever como pretendem gerar renda. As estruturas dos Modelos de negócios varia de acordo com o método utilizado pelas empresas para gerar renda. Alguns Modelos de renda são:

a) Taxas de transação. Quando uma empresa recebe comissão sobre o volume de transações efetuadas. Por exemplo o que se paga na compra ou venda de uma casa é chamado de “taxa de transação”. Quanto mais Vale o imóvel, maior é a taxa de transação.

b) Taxa de Assinatura. Quando Clientes pagam um valor fixo, geralmente mensal, para obter determinados Serviços. Um exemplo seria a taxa de acesso à UOL.

c) Taxas de Divulgação. Quando empresas cobram de outras para exibir propagandas em seus sites.

d) Taxas de Afiliação. Quando empresas recebem comissão para indicar clientes a outros sites.

e) Vendas. Quando empresas geram renda pela venda de produtos e serviços em seus sites. Um exemplo é a venda de mercadorias pela Wal-mart.com Outros Modelos. Quando empresas cobram taxas sobre a utilização de jogos o sobre a transmissão de competições esportivas em tempo Real.

O importante será:
a) Relacionamentos – As soluções mais importantes de e-business o ajudam a melhorar suas relações com clientes, fornecedores e funcionários.

b) Tamanho – Muitas grandes empresas são vencedoras na web. Muitas pequenas empresas vencem em nichos específicos. Mas estar no meio é difícil, a menos que você tenha uma visão ou flexibilidades extraordinárias. A empresa com 500 funcionários geralmente têm mais dificuldades para compreender o e-business do que a empresa com 50 funcionários.

c) Velocidade – Obter uma solução rápida é mais importante do que encontrar a solução perfeita. O segredo é obter uma solução que funcione. As tecnologias da Internet utilizadas no e-business permitem que você organize tudo rapidamente à medida que prossegue.
d) Integração – A solução ideal de e-business funciona para toda a empresa, e não simplesmente para um departamento. Entretanto, é muito difícil manter a velocidade enquanto se passa por uma integração em toda a empresa. Se necessário, prefira a velocidade em lugar da integração.

e) Parceiros – Quando optar por soluções de e-business, você desejará parceiros confiáveis para seu negócio. A terceirização é uma ótima idéia, mas a empresa de terceirização estará no escritório de seu CEO na manhã seguinte em que seu servidor web travar na noite anterior?

f) Tempo de operação – Ninguém se importa quão bom seu sistema seria se ele estivesse em operação. A palavra-chave é “alta disponibilidade”.

g) Privacidade – Você deve assegurar-se da privacidade de informações de seus clientes, fornecedores e funcionários, e mantê-la. Esta é uma questão de caráter administrativo e de práticas técnicas.

h) Segurança – Você deve certificar-se de que as pessoas sejam quem elas dizem ser. Então, é preciso ter certeza de que elas possam acessar facilmente tudo do que necessitam, mas somente aquilo que eles precisam saber. As tecnologias-chave oferecem uma forte autenticação e serviços de diretório.

i) Flexibilidade – Ouça atentamente seus clientes e fornecedores de forma que você possa estar preparado para as mudanças que virão.

j) Treinamento – Você não pode simplesmente dizer aos funcionários para que abram um browser e trabalhem. Esteja preparado para treinar e para ter alguns dissabores. A
produtividade poderá cair antes de aumentar. Onde seu esforço atinge os resultados financeiros – você não pode realizar tudo imediatamente, então priorize as decisões de
investimentos em e-business tendo como base os resultados financeiros.

Os gestores precisam compreender como ponto de partida, que a TI são mais do que
apenas computadores. Hoje ela deve ser concebida de maneira ampla, para abranger as Informações que a empresa cria e utiliza, assim como uma vasta gama de Tecnologias convergentes e vinculadas que as processam. Assim, o conceito envolve, além de computadores, equipamentos de reconhecimento de dados, Tecnologia de comunicações, automação de fábricas e outras modalidades de hardware e serviços.

A revolução da Informação está afetando a competição de três maneiras vitais:

• Muda a estrutura setorial e, assim, altera as regras da competição.
• Gera vantagem competitiva ao proporcionar às empresas novos modos de superar o
desempenho dos rivais.

• Dissemina negócios inteiramente novos, em geral a partir das atuais operações da
empresa.

Através de uma análise cuidadosa, os gestores terão condições de identificar as
atividades de valor que provavelmente serão as mais afetadas em termos de custo e
diferenciação. É evidente que as atividades que representam uma grande proporção de custo ou que são de importância crítica para a diferenciação merecem maior atenção, sobretudo se apresentarem um componente significativo de processamento de Informações.

Também são críticas as atividades que apresentem ligações importantes com outras, dentro ou fora da empresa. Os executivos devem analisá-las, na busca de alternativas, para que a TI seja capaz de criar Vantagens Competitivas.

Poder para o Cliente
As comunidades virtuais têm o grande poder de reordenar o relacionamento entre as
empresas e seus clientes. Isso se dá porque elas usam redes como a Internet para habilitar usuários a controlar seu próprio valor como compradores potenciais de produtos e serviços.

Cinco elementos de definição do modelo comercial de comunidade virtual combinam-se
para gerar essa poderosa proposta de valor:

1. Foco diferenciado – As comunidades virtuais são identificadas por um foco específico, para ajudar membros em potencial a rapidamente entender que tipo de recursos poderão encontrar ali e ajudar os organizadores da comunidade a determinar o espectro completo de recursos necessários para atender às necessidades dos membros. Por exemplo, o foco pode ser uma área geográfica (como Atlanta ou Paris), um assunto específico (esportes ou política internacional), uma área vertical de atuação (escritórios de advocacia ou fabricantes de material para encanamentos) ou uma habilidade funcional (pesquisa de mercado ou gerência de compras).

2. Capacidade de integrar conteúdo e comunicação – As comunidades virtuais oferecem um amplo espectro de conteúdo publicado (inclusive, quando necessário, anúncios e dados do fornecedor) coerente com o foco da comunidade e integram esse conteúdo com um rico ambiente de comunicação. A capacidade de comunicação – através de quadros de aviso nos quais membros podem “afixar” mensagens acessíveis a todos, áreas de conversação (chat) onde são mantidas “conversas” escritas em tempo real, e correio eletrônico – permite aos membros maximizar o valor desse conteúdo, habilitando-os a esclarecer seu entendimento pela comunicação com o editor e avaliar a credibilidade das informações comunicando-se uns com os outros.

3. Avaliação do conteúdo gerado pelos membros – Além do conteúdo publicado, as comunidades virtuais fornecem ambientes para a geração e disseminação de conteúdo gerado pelos membros. Esse é talvez o elemento que confere maior poder a uma comunidade virtual. Ele dá aos membros a capacidade de comparar e somar experiências, o que, por sua vez, cria um espectro maior de informações e uma perspectiva independente de fornecedores e anunciantes em relação aos recursos que são importantes para esses membros.

4. Acesso a editores e fornecedores concorrentes – As CV são agentes organizadores para seus membros. Como tal, buscarão agregar o mais amplo espectro de recursos de alta qualidade, incluindo editores e fornecedores concorrentes, e também procurarão maximizar a informação e opiniões sobre produtos disponíveis, par que seus membros, mais bem informados, possam tomar decisões acertadas, em termos financeiros, sobre os recursos desejados.

5. Orientação comercial – As comunidades virtuais serão cada vez mais organizadas como entidades comerciais, com o objetivo de conseguir um retorno financeiro atraente, fornecendo aos membros recursos valiosos e ambientes através dos quais poderão aumentar seu próprio poder. É precisamente esse incentivo ao lucro que moldará a evolução das comunidades virtuais como veículos para aumentar o poder de seus integrantes. Os membros valorizarão esse poder e recompensarão regiamente os organizadores das comunidades que lhes concederem maior poder, abandonando aqueles que não se comprometerem totalmente com essa proposta de valor. Ao proporcionar um ganho líquido aos seus membros, os organizadores obterão um ganho substancial para si próprio.

Lucro para o Fornecedor

As comunidades virtuais ajudam os fornecedores a expandir seus mercados em dois níveis:

1. Através de capacidades exclusivas do modelo comercial de comunidade virtual e de capacidades disponíveis de maneira mais geral em ambientes baseados em rede. Entre os elementos específicos de comunidades virtuais que dão suporte à expansão dos mercados dos fornecedores, destacam-se os seguintes:
• Custos de pesquisa reduzidos – Fornecedores e clientes podem encontrar-se mais facilmente, porque as comunidades virtuais fornecem um ambiente para agregar participantes relevantes e informações sobre esses participantes.

• Aumento da propensão a comprar – Os clientes sentem menos riscos e mais empolgação. Agregando uma grande quantidade de dados e opções para seus membros, os organizadores de comunidades ajudam a reduzir a sensação de risco da compra.

2. Fornecendo um ambiente de encontros em que os membros interagem uns com os outros e com os fornecedores, é mais fácil gerar empolgação por novidades.

• Maior capacidade de definir o alvo – As comunidades virtuais acumularão perfis detalhados dos membros e seus históricos de transação não apenas com um único, mas com vários fornecedores, para toda uma categoria de produtos. Como será visto mais adiante neste livro, é provável que a propriedade de tais perfis passe, com o tempo, para os próprios membros, e os perfis sejam acessados por fornecedores apenas nos termos estabelecidos pelos membros individualmente. No entanto, assistidos pelo organizador da comunidade, os membros terão incentivos significativos para permitir a fornecedores selecionados o acesso a suas informações.

Os fornecedores poderiam, então, acessar os dados de clientes com alto potencial numa determinada categoria de produto em geral, e não apenas os de seus clientes atuais. As comunidades virtuais também geram informações sobre preferências demonstradas, indicando que um cliente em potencial, muito atrativo, pode estar a ponto de fazer uma nova compra (por exemplo, um membro de uma comunidade centrada em turismo começando a acessar dados sobre a Itália). O acesso a esse tipo de informação, nos termos definidos pelos membros individualmente, possibilitaria aos fornecedores abordar clientes em potencial no momento apropriado.

• Maior capacidade para personalizar e agregar valor a produtos e serviços existentes – O acesso a históricos integrados de transações e a possibilidade de interação com clientes atuais e em potencial aumentam a compreensão, por parte do fornecedor, das necessidades individuais dos compradores. Usando agressivamente essas informações para adaptar e criar “pacotes” de produtos e serviços, os fornecedores podem, ao mesmo tempo, expandir a base de clientes potenciais e gerar mais receita a partir de cada cliente.Além desses elementos específicos de comunidades virtuais, os fornecedores podem também obter benefícios de elementos mais amplamente aplicáveis aos ambientes em rede, estes incluem os seguintes:

• Menor investimento de capital em “tijolos e cimento” – Muitos fornecedores não terão de construir filiais ou pontos de venda caros para atingir e vender a clientes-alvo em um ambiente on-line. Por exemplo, calculamos que um banco de varejo operando exclusivamente na rede poderia atingir reduções de custos de 30% a 40% em comparação com agências bancárias tradicionais.

• Maior alcance geográfico – Os fornecedores poderão alcançar maiores segmentos de clientes, sem restrições geográficas.

• Potencial de desintermediação – Levando-se em conta ambos os fatores – a menor necessidade de “tijolos e cimento” e a maior capacidade de se obter informação sobre usuários finais diretamente on-line – produtores e empresas de serviços estarão em posição melhor para lidar direto com os consumidores, sem os tradicionais intermediários (varejistas, atacadistas, distribuidores e representantes).

Juntos, esses pontos representam considerável vantagem para os fornecedores. Mas as comunidades virtuais não são apenas uma oportunidade de negócios isolada, que a gerência pode escolher aproveitar ou ignorar. Pela mudança no equilíbrio do poder, que passará do fornecedor para o cliente, as comunidades virtuais irão alterar de forma irreversível a maneira pela qual as grandes empresas são gerenciadas.

As comunidades virtuais, provavelmente, mudarão a maneira pela qual as empresas gerenciam funções específicas, particularmente aquelas que operem na linha de frente com o cliente, como marketing e vendas. Essas comunidades possibilitarão redesenhar as estruturas existentes, pela redefinição das fontes de vantagem competitiva (por exemplo, minando a importância da escala). As comunidades virtuais apresentarão às empresas novas formas de organização em torno de processos-chave ou áreas de competência. E irão acelerar o movimento rumo à terceirização e a redes de “empresas expandidas”, aumentando, ao mesmo tempo, sua eficácia.

O e-commerce é estrategicamente interessante porque é uma daquelas raras entidades que transcendem todas as suas opções na criação da vantagem. O e-commerce é um conceito tão rico que pode ser usado para criar qualquer uma das classes de vantagem (custo, foco, execução, diferenciação ou manobra) nas dimensões do tempo (sustentável ou temporária). Essa é uma ocorrência rara.

Uma das principais maneiras de criar vantagem é por meio da excelência na execução ou superioridade no processo. O processo incorpora a experiência inteira do cliente do produto/serviço. Alguns estrategistas, portanto, argumentam que o foco principal da estratégia deverá ser a alimentação dos processos da empresa que oferecem valor e satisfação aos clientes. A lógica da competição deve concentrar-se em como competir – por exemplo, a melhoria contínua do processo.

A abordagem mais eficaz depende não apenas do potencial tecnológico para apoiar as necessidades estratégicas da organização, mas também das habilidades e capacitações da organização em explorar tecnologias com sucesso. Cada empresa tem capacitações diferentes para lidar com uma nova tecnologia.

Devido à sua complexidade e importância, o processo oferece uma oportunidade rica para alguém se distinguir com seus clientes.

Os processos possuem muitos atributos importantes, que podem ser explorados para satisfazer os clientes e distanciar-se dos concorrentes. Os processos podem ser julgados pelas seguintes características:

a) velocidade – qualidade – personalização
b) coerência – aprendizado – acuidade
c) processamento de exceção – custos – satisfação do cliente
d) agilidade – medição – escalabilidade
e) inovação – vantagem – falta de atrito
f) precisão – produtividade – colaboração
g) simplicidade – funcionalidade – início/término com cliente

A competição em um setor é uma função da interação dinâmica de cinco forças e elas são as seguintes:

1. Poder do Fornecedor. O poder dos fornecedores do setor para controlar preços, qualidade e as condições gerais de compra.

2. Poder do Comprador. O poder dos clientes de um setor em utilizar sua posição para
influenciar o preço, a qualidade e as condições de gerais da compra.

3. Ameaça de entrada. A facilidade de entrada de novos produtos.

4. Produtos Substitutos. A disponibilidade e a atratividade de produtos substitutos.

5. Rivalidade de concorrentes existentes. A intensidade da competição entre os jogadores titulares.

Os benefícios das comunidades virtuais revertem tanto para o cliente como para o fornecedor. Os benefícios para os clientes vêm da própria característica que define uma comunidade virtual. Os benefícios para os fornecedores relacionam-se às novas oportunidades de expansão dos respectivos mercados.

7ago, 2013

Home Business: Como Obter Sucesso Trabalhando em Casa.

Montar um Negócio em Casa (Home Business), ou Escritório em Casa (Home office) é o trabalho profissional realizado em casa. É uma opção atrativa para o início de micro e pequenas empresas já que representa considerável redução de custos.

Sua expansão vem mudando o contexto empresarial e o perfil do emprego, a partir da terceirização de serviços gerada pelos novos modelos empresariais decorrentes da globalização da economia.

A tendência mundial, tida como irreversível, é de maiores oportunidades para as home offices, em especial nos seguintes setores:
1. contabilidade
2. cosméticos
3. alimentos
4. confecções
5. publicidade e computação gráfica
6. consultorias em geral

Você precisa ter as seguintes capacidades pessoais e profissionais:
1. iniciativa e independência profissional
2. aptidão para administrar seu próprio negócio
3. organização e administração do tempo
4. planejamento
5. responsabilidade
6. persistência, objetividade, profissionalismo, disciplina, credibilidade
7. opção por um negócio onde você é bom profissional, reconhecido, ou tem aptidão
8. apoio familiar, de vizinhos e de amigos
9. talento e experiência para competir
10. motivação para o negócio
11. capacidade para separar problemas pessoais dos profissionais.

A crescente tendência de home offices vem motivando a criação de uma Associação Brasileira de Home Based Business. Mas isso não é suficiente. Para obter maior segurança nos seus negócios, imprescindível se torna a sua formalização. Em qualquer país, o registro de uma empresa depende de caminhos burocráticos. Esta formalização burocrática, no decorrer do tempo, vai significar segurança para seus investimentos e direitos, com deveres legais. O governo brasileiro vem estudando formas para reduzir essa burocracia, o que já ocorreu com a implantação do SIMPLES – o sistema unificado de cobrança de impostos. Entrar no mundo dos negócios é buscar conhecer todo o universo empresarial. Para formalizar e registrar sua empresa, este conhecimento é imprescindível.

Vantagens e Desvantagens do Home Office

Vantagens pessoais e familiares:

1. proximidade da família;
2. maior independência;
3. redução do estresse decorrente do trânsito;
4. alimentação mais saudável;
5. incorporação da família à atividade;
6. mais qualidade de vida.

Vantagens profissionais:

1. maior liberdade profissional;
2. privacidade, desde que planejada;
3. redução de custos (aluguel, transporte, refeição e infra-estrutura básica);
4. facilidade de obtenção de franquias que não exigem pontos comerciais;
5. definição do próprio horário de trabalho;
6. planejamento dos próprios rendimentos;
7. rendimentos superiores aos níveis convencionais de mercado;
8. auto-gerenciamento profissional.

Vantagens empresariais:

1. economia com empregados e encargos sociais;
2. facilidades de mudança do ramo de atividade, em caso de insucesso;
3. oferecimento de produtos e serviços melhores, com custos menores;
4. vantagens fiscais para as microempresas, como a dispensa do IR;
5. otimização de atividades;
6. atendimento ao cliente 24 horas por dia;
7. reforço à terceirização e à profissionalização de serviços.

Desvantagens pessoais e familiares:

1. perda da privacidade pessoal;
2. possibilidade de excesso de carga de trabalho;
3. indefinição de horários de trabalho e lazer, se não houver planejamento e disciplina;
4. tendência ao isolamento social (para quem mora só).

Desvantagens profissionais:

1. falta de atualização profissional em processos gerenciais;
2. ambiente de trabalho confinado (anti-social).

Desvantagens empresariais:

1. difícil sucessão, em caso de necessidade de transição;
2. interferência de assuntos domésticos nos assuntos profissionais;
3. preconceito no mercado formal, em caso de empresa não registrada;
4. dificuldades de obtenção de créditos, em caso de empresa informal.

Não caia na armadilha de pensar que você assistir a um pouco de televisão e, em seguida, voltar a trabalhar, você sabe pode perder o foco sobre questões as comerciais.

Você deve estar firmemente orientado para o trabalho que você está começando em períodos regulares e não se distrair facilmente por questões domésticas.

Se você mora em imóvel aluno alugado, não esqueça que você poderá precisar obter a permissão do proprietário do imóvel antes de você estar autorizada a operar um negócio a partir de casa. Em alguns casos, eles podem recusar-lhe a permissão para fazer. È necessário pensar se seu negócio não irá causar um incômodo para os vizinhos ou causar ruído excessivo ou problemas para acessar as outras propriedades vizinhas e outros possíveis problemas.

Depois de ter decidido que pretende construir o seu negócio a partir de casa você deve decidir quanto espaço em sua casa o que você precisa para ele. Algumas idéias empresariais podem ser executadas a partir de um pequeno canto da sua sala ou, noutros casos, utilizando uma outra sala como um escritório pode ser preferível.

Algumas dicas úteis:

1. Mantenha horários regulares: Defina um horário útil trabalho e trabalhe somente nele, a menos que seja necessário uma “hora extra” às vezes.

2. Tenha uma segunda linha telefônica: Isso evita que pessoas que não estão preparadas atendam suas ligações importantes. Pode ser interessante ter um número no Skype para receber suas ligações sem precisar necessariamente assinar uma outra linha telefônica.

3. Se prepare para o trabalho tomando banho e se vestindo de maneira correta: Pode parecer confortável trabalhar em casa de bermuda e chinelo, mas com todo esse conforto você realmente consegue se focar no trabalho?

4. Limite atividades não relacionadas com o trabalho durante seu expediente: Claro que trabalhar em casa tem suas vantagens, fazer as tarefas corriqueiras, cuidar de filhos e afins. Mas defina um horário especifico para essas tarefas, do contrário elas vão acabar com a sua produtividade

5. Exercite-se: Todos sabemos que tempo demais no computador faz mal, um pouco de ginástica e ar fresco sempre fazem bem. Já publiquei um vídeo-tutorial de um programa que pode ajudar bastante nisso.

6. Avise os amigos e a família que você não está disponível durante o dia: Você está trabalhando durante o dia, não está de folga em casa. Lembre-se também de mudar o status de seus programas de mensagem para ocupado quando não puder responder mensagens.

7. Trabalhe em um café às vezes: Existem diversos cafés pelo país que oferecem acesso wireless para seus clientes, pode ser uma boa sair e conhecer pessoas novas. Além disso, um ambiente diferente pode ser bem inspirador.

8. Dê tempo para definir o que funciona melhor para você: Nem todo querem ou conseguem seguir uma rotina igual a essa, a grande vantagem de trabalhar em casa é poder definir seu próprio horário e rotinas. Flexibilidade é a palavra chave para quem quer investir em um escritório em casa.

Construir um negócio em casa não é para todo mundo, você precisa de muita auto-disciplina e um forte desejo de trabalhar de forma independente. Se você estiver em seu próprio trabalho que pode ser um lugar solitário e, como tal, você também precisa trabalhar muito e desenvolver suas competências.

7ago, 2013

Uma das Maiores Ameaças Para a Empresa: O Conflito na Cúpula

O conflito de idéias e de opiniões é até certo ponto positivo, quando se pretende que o processo decisório no topo das organizações seja enriquecido com interpretações individuais e propostas de alternativas antes da fase de execução. Porém, o conflito pessoal entre os membros de uma Diretoria é quase inevitável quando se considera a humanidade que aí está, a influência das paixões e a luta pelo poder.

Esse segundo tipo de conflito tem como conseqüência criar uma grande inquietude dentro da organização, uma vez que o centro de poder, lá em cima, parece dividido. O conflito assume aspectos diferentes caso envolva um executivo principal e um outro executivo de importância para os resultados da organização, dois executivos igualmente poderosos, por exemplo, os herdeiros de um fundador ou dois partidos com ideologias empresariais diferentes.

O conflito na cúpula atinge diretamente a organização formal representada pelo organograma não parece afetada. Quem olhar apenas para esta última, não terá idéia do que está acontecendo. Na organização informal dá-se a troca de favores para a sustentação do poder. Ela é a representação do sistema político da firma. Aí é onde as relações entre pessoas estarão afetadas por suspeitas, dúvidas, alterações no sistema de lealdades. A posição das pessoas torna-se extremamente volátil. Há uma perda de empatia organizacional. Os gerentes e diretores deixam de se considerar leais a todos para fortalecerem as relações com os seus próprios superiores, à busca de segurança, em detrimento das relações com os colegas e subordinados. A solidariedade fica temporariamente suspensa.

O conflito divide geralmente o grupo de Alta Direção em três partes: os líderes fortes, uns poucos servidores e uma maioria de neutralistas. Os neutralistas, por sua vez podem se dividir em dois grupos: os neutralistas que pretendem manter a objetividade racional e dar ganho à causa certa, e os neutralistas políticos que esperam decidir quem será vencedor para tirarem proveito pessoal.

O conflito praticamente não existe sob líderes absolutistas ou totalitários. O estilo autoritário, antes dominante numa era esclarecida, ainda existe e atua numa considerável minoria de organizações: em pequenas empresas, em empresas familiares, em empresas tradicionais ainda na fase de transição e dentro de divisões de modernas empresas. Nessa estrutura, os membros do grupo dirigentes estão preocupados com problemas e tarefas que o Chefe designou para cada um. Eles interpretam que o seu trabalho consiste em ajudá-lo e que a sua responsabilidade principal é devida ao homem acima e não à organização abaixo. As comunicações laterais entre os Diretores tendem a ser mínimas, os canais convergem e as confrontações são controladas no topo. Algumas versões mais liberais desse estilo autoritário tendem a se basear mais numa forte lealdade pessoal do que numa disciplina para manter o conflito.

É engano pensar que os conflitos surgem nas grandes questões. Mais freqüentemente são pequenas querelas, problemas de procedimento, sutilezas semânticas, que dão origem a grandes batalhas. As altas da Diretoria estão repletas de registros de longos e acalorados debates sobre assuntos que não os mereciam.

Os especialistas em conflitos de cúpula só têm duas receitas: ou melhorar o nível ético de relacionamento em nível dos dirigentes, ou estabelecer uma estrutura de trabalho mais racional para os diretores. No primeiro caso, tratando-se de ética para os líderes, parece ser necessário mais cuidado na seleção ou eleição dos dirigentes.

Em qualquer dos dois preceitos, a sugestão fica no papel, porque, de um lado a ética é frágil diante das paixões humanas e, de outro lado, a Diretoria é muito rebelde em aceitar a organização de seu próprio trabalho. O fato é que a alta administração não quer ser organizada; e quando ela é organizada, a coisa não dura muito tempo.

Vejamos um exemplo. Em fins de 1975, as revistas especializadas contrataram como Robert Sarnoff foi deposto pelos seus diretores do cargo de Presidente do Conselho da RCA norte-americana. Robert era filho do fundador da empresa, o famoso general David Sarnoff, e, portanto o herdeiro natural dessa empresa familiar.

Diretores-conselheiros internos e externos uniram-se para derrubar o próprio chefe, argüindo erros de liderança, desempenho instável de lucro, decisões erradas de investimento em computação e falta de atenção aos negócios. Voltando de uma viagem, Robert Sarnoff recebeu uma carta de demissão para assinar entregue por 14 diretores do Conselho, dos quais só um votou a seu favor. O desentendimento parece ter-se iniciado com um dos diretores, que, após isso, iniciou uma análise sigilosa das despesas da conta pessoal do presidente.

Para se compreender o conflito na cúpula é preciso pensar que a organização é um sistema político. Há um poder central, há um grupo de sustentação de poder e há a base da pirâmide, geralmente alienada do poder, como demonstrou Robert Michels no célebre estudo sobre os partidos políticos. O grupo que sustenta o líder são os seus constituintes, como em qualquer sistema político de representação, isto é, os constituintes juram lealdade a um chefe, porém cobram dele favores políticos.

Os constituintes esperam ganhar alguma coisa em troca. O tráfico político se dá em qualquer caso, pois o líder central precisa dar algo em troca da lealdade que o sustenta no poder. Esse tráfico serve de base e argamassa para que a coalizão do poder permaneça por certo tempo e esta será rompida no momento em que o grupo se dividir. Aí surge uma contestação e uma rebelião, que, se forem bem sucedidas, levarão à queda do grupo anterior e à formação de uma nova coalizão, possivelmente sob um novo líder.

Os grupos que estão no poder nem sempre têm uma união derivada de identidade dos ideais, constituindo-se mais como uma provisória conveniência de interesses. Não os liga a consangüinidade, nem a fé, nem o longo hábito de estarem juntos, mas um estatuto puramente cartorial. Esses grupos têm dentro de si mesmos as sementes da destruição.

Durante a duração do conflito, o melhor que se pode esperar é que ele termine logo, com a vitória de uma das partes e a exterminação dos perdedores, pois durante o conflito os negócios não decorreram normalmente, as grandes decisões são transferidas, a organização e as instalações envelhecem. O mal se alastra pelos departamentos abaixo, afetando profundamente o moral de trabalho. O espírito de equipe e a unidade organizacional ficam debilitados. As pessoas impõem-se uma auto-censura quando estão em público, isto é, nas reuniões importantes e nas declarações. Alguns bons funcionários começam a desertar, desiludidos.

O desenlace do conflito prepara o caminho para uma nova era de consolidação.

7ago, 2013

Brasil, Rússia, Índia e China: O Desafio do Offshore Outsourcing

As empresas hoje contratam seus negócios ou de parte de seus negócios para outras empresas situadas em países estrangeiros. Este processo é chamado de negócios offshore outsourcing. Offshore outsourcing tornou-se uma tendência muito viável para as empresas que estão expandindo ou apenas a tentar reduzir os seus gastos gerais.

Offshore desenvolvimento de software é uma espécie de terceirização em que os postos de trabalho de desenvolvimento de software offshore são transferidos para países. Principalmente empresas de desenvolvimento de software, os EUA transferência trabalho para a Índia ou outros países sul da Ásia. Na Índia, há muitas empresas offshore desenvolvimento. Na Índia o desenvolvimento offshore de software tem algumas vantagens e também algumas desvantagens.

Terceirização é um meio de um dos notáveis para deixar passar os serviços e de tecnologia no exterior, sem qualquer obstáculo. A terceirização pode dar asas à criação como nós podemos muito bem ver que através da utilização de tecnologias mais recentes e métodos Índia hoje está servindo uma grande quantidade de empresas colocadas em vários lugares do mundo.

Outsourcing pode ser um caminho para uma sociedade a lançar raízes num país estrangeiro em que podem estar a pensar em expansão. Assim, uma empresa pode terceirizar a sua atividade a uma empresa da Índia, a fim de compreender o mercado indiano e prevalecer como cliente. Este pode ser um truque mais cedo ou mais tarde a abrir uma sucursal na Índia. Enormes conglomerados que são perpetuamente expandindo optar pela terceirização como um método de estudo e não como um método para recolher mais negócios.

Uma vantagem é que a parte da empresa terceirizada (que podem ser as vendas, telemarketing, de investigação, etc) já não continua a ser a preocupação da empresa de terceirização. A empresa offshore contrata os seus próprios peritos e profissionais. Isso cria uma divisão de trabalho construtivo que se torna frutífera para ambas as sociedades e as offshore outsourcing empresa.

Tal como cada moeda tem dois lados do outsouscing também tem sua própria desvantagem – Um dos mais proeminentes é a exposição de dados sensíveis para os países estrangeiros. Ela pode não ser apenas a questão de dados – mesmo táticos e secretos organizacionais e de gestão estratégias que possam estar expostos e revelar-se prejudicial para a empresa-mãe. Também pode haver perigos relativos à limitação desiguais e as legislações em Offshore em país que às vezes requerem mudanças nas políticas empresariais. Outsourcing é também responsável por criar a distância entre a entidade patronal empresa e os trabalhadores. Este prejudica os patrões de construir boas relações com seus empregados.

Mas nenhum de nós pode negar o fato de que é o Outsourcing que podem satisfazer-nos por cumprir as exigências e necessidades de uma pessoa ou empresa que se utiliza de muita tecnologia está sendo desenvolvida em lugares desejados ou não. A Índia tem-se revelado como um número de terceirização para mais de 500 empresas afortunadas.

Os grandes nomes das empresas locais como Estados Unidos, Europa e Japão estão olhando para a Índia no que diz respeito à relação custo / eficácia e de alta qualidade soluções de software disponíveis aqui. Os estudos confirmam que a taxa de vendas na Índia aumentou muito com a opção Outsourcing. Ela realmente se sente orgulhosa e podemos dizer que a Índia está em seu pleno estado da arte em tecnologia e oportunidades.

A Índia detém quase duas vezes mais os técnicos licenciados em relação aos EUA, resultando na capacidade de dar a melhor qualidade com a apresentação de baixos custos.

É, portanto, esperar que, se a necessidade de Outsourcing seus benefícios e de inovação envolvidas em se continuar a aumentar com o mesmo ritmo terceirização em breve será gerida como um investimento onde o custo é reduzido, e os riscos são atenuados. A eficiência e desempenho de um departamento TI será calculado com base nos benefícios que se obtêm através do Outsourcing de forma rápida.
O estudo também apontou interesse crescente em mandar trabalhos de tecnologia para a China. 40% dos clientes esperam terceirizar algumas funções de TI para a China nos próximos três a cinco anos comparando com 8% no último ano.

O mercado global cresceu acima do previsto no ano passado, a taxas de 40%. E a Índia domina 70% do total. Para se ter uma comparação, a meta deste país para 2010 é chegar a US$ 70 bilhões, em um cenário global que atingirá US$ 100 bilhões, mostrando que mesmo assim há muito espaço para as empresas nacionais.

Apesar dos números impressionantes, observa-se que a Índia começa a dar sinais de dificuldades, como o custo dos profissionais, altas taxas de turn over e a preocupação dos clientes de concentrar todo o outsourcing em uma mesma fonte. Todas as empresas no mundo estão buscando alternativas. E elas são três: China, Rússia/Leste Europeu e América Latina/ Brasil. É onde está a oportunidade.

O Desafio Brasileiro

Hoje o Brasil atravessa um momento especial no mercado de Tecnologia da Informação. Passamos por uma demanda muito grande de mão-de-obra especializada em TI por diversos fatores. Entre eles, está o próprio mercado interno, que absorve grande parte dos especialistas na área. Mas há uma tendência que está se tornando rapidamente um grande atrativo e fator gerador de empregos para estes profissionais e empresas de tecnologia no Brasil: as oportunidades de offshore outsourcing. Isto é, cada vez mais empresas sediadas em países desenvolvidos migram o suporte, desenvolvimento e manutenção de sistemas e infra-estrutura para países em desenvolvimento, onde os custos de mão-de-obra são mais atrativos.

O desenvolvimento do Brasil como provedor de offshore outsourcing esbarra nos altos custos dos serviços resultantes de encargos trabalhistas. Estamos aguardando as decisões do governo quanto a reformas tributárias e programa industrial, para as quais espera mudanças para o segmento de software e serviços correlatos.

O Brasil há algum tempo passou a ser um dos destinos em evidência, porém é quase um iniciante quando comparado ao gigante destinatário de oportunidades offshore: a Índia. Alguns importantes fatores apontam para a vantagem deste país:

• Reputação de excelência em serviços de TI e com histórico de vários anos de atuação em serviços de offshore outsourcing;
• Mão-de-obra altamente qualificada em ciências exatas, historicamente pela excelência na educação;
• Boa parcela da população com fluência em inglês;

Para um país que gradua por volta de 200.000 engenheiros e profissionais de informática por ano, de qualidade, com grande quantidade de certificações de produtos e com inglês fluente, escala parece não ser um problema. Assim, a Índia nem encara o Brasil como um competidor, mas sim como um país que está conhecendo este mercado e a nós resta complementá-la com, por exemplo, serviços menos atrativos, como suporte em turnos noturnos, etc.

Outros importantes competidores do Brasil neste mercado são a China, a Rússia e determinados países do Leste Europeu (estes favorecidos pela proximidade com grandes potências européias). A sigla BRIC passou a ser famosa há pouco tempo, significando as iniciais dos principais países do modelo (Brasil, Rússia, Índia e China).

Problema flagrante que inibe o crescimento ainda maior do Brasil neste mercado e que pode impactar seriamente nossa competitividade a médio e longo prazo: falta de profissionais em abundância com fluência na língua inglesa.

Interessante notar que, por outro lado, o Brasil fica muito à frente de seus competidores mais diretos no mercado de offshore outsourcing, principalmente a Índia, quando se trata de encontrar profissionais de TI com conhecimento de outras línguas, como japonês, espanhol, alemão, italiano, etc. Isto se deve a grande presença de descendentes de origem européia no país. Este fato traz vantagens para aproveitar demandas geradas por empresas européias e asiáticas.

Os principais tipos de outsourcing offshore encontrados hoje são tanto empresas de diversos segmentos que realizam o outsourcing para empresas de serviços de TI, quanto às empresas multinacionais que ‘terceirizam’ os serviços de TI internos para as filiais presentes nos países em desenvolvimento. Nesta categoria, pesquisas mostram que o Brasil é um competidor fortíssimo. Algumas outras vantagens do Brasil: fuso horário próximo ao norte-americano e ótima infra-estrutura de comunicações, redes e energia.

Em 2006, o mercado de serviços de TI faturou cerca de US$1,2 trilhão em todo o mundo. Desse valor, pouco mais da metade, aproximadamente US$650 bilhões, foram terceirizados para fornecedores locais, contra US$36 bilhões anuais que foram distribuídos para fornecedores de fora dos países de origem. Enquanto a terceirização local cresce a taxas de 6% ao ano, o offshore outsourcing alcança cerca de 40 a 50 pontos percentuais.

Atualmente, apenas 800 mil pessoas trabalham nessa área, 80% desse número está na Índia.

Uma outra vantagem do Brasil é que, embora nosso sistema judiciário esteja longe do ideal, é mais forte do que na Índia, China e Rússia.

Vamos aguardar… pois com certeza o melhor vencerá!!!!

7ago, 2013

O Filho Tem o Direito de Não Querer Suceder o Pai na Presidência da Empresa Familiar

A época em que os filhos são pequenos é o tempo que o pai pelo exemplo e pela proximidade física abre o caminho para cada um e cria condições para um clã harmonioso.

A entrada da segunda geração na empresa familiar deve levar em conta algumas diretrizes:
1. É aconselhável que os filhos fazem seu aprendizado profissional em outras empresas no período que medeia entre o fim da faculdade e o início da dedicação completa à empresa da família.

2. É importante começar por baixo, aprendendo nas áreas-chave da empresa, porém não perdendo muito tempo no caminho para chegar cedo a posições de comando.

3. Se até os 35 anos um familiar não assumiu um cargo de direção geral numa empresa do Grupo, mesmo que pequena, é pouco provável que tenha sucesso como generalista dessa idade em diante.

4. O pai não deve forçar a entrada dos filhos nos negócios familiar, porque afinal o tempo esta a favor deles, a menos que a empresa precise com urgência.

5. É prudente evitar a coincidência de uma crise da firma com o momento da sucessão. Esse acavalamento de problemas não é aconselhável, a ponto de se poder dizer que a prioridade é sempre a estabilização da empresa.

6. É preciso começar pela linha de operações, passar algum tempo no purgatório das funções de staff e voltar para a linha, se o filho visa a sucessão da presidência.

7. Os filhos que entram para ser “assistentes” do pai e passam a viver logo diretamente ao lado da sala da presidência não têm condição de conhecer meios de se identificarem como os camaradas de trabalho, a fim de desenvolver lealdades pessoais.

8. Logo cedo, com os filhos perto de si, um presidente deve descobrir se a melhor fórmula é a complementaridade entre os filhos nas direções de um grupo integrado ou se é o individualismo que leva cada um a trabalhar em separado numa firma independente. Em algumas famílias a “desunião faz a força”. Cada filho é melhor longe do outro. O pai precisa descobrir isso logo e criar condições para que essa “harmoniosa separação” não seja produzida com sofrimento durante a partilha do inventário.
9. Uma nova geração de profissionais deve crescer junto com o filho até que ela suceda ao presidente. Não é de se esperar que os velhos empregados, companheiros do pai, constituam por muito tempo a equipe do futuro presidente. O jovem devem buscar outros jovens para uma equipe de longa duração.

1. Desenvolva aquelas dimensões artísticas, culturais e religiosas que ficaram hipotrofiadas em sua vida.

2. Dedique-se a outros empreendimentos: agropecuários, comerciais e culturais.

3. Dê sentido de longo prazo ao processo sucessório.

4. Delegue com confiança mas mantenha firmeza ao leme para garantir a sucessão.

5. Fixe para si mesmo um prazo para sair e trabalhe para si isso.

6. Afaste-se mais freqüentemente e por períodos mais longos.

7. Use seu carisma para reforçar a lealdade dos seus colaboradores.

8. Confie na natureza e no instintos dos mais jovens.
O filho tem, no processo sucessório, a responsabilidade de não aguçar a crise existencial de seu pai e de ajudá-lo a receber a velhice. Não deve forçar a transferência de poder, pois o tempo está a seu favor. Deve buscar ajuda de outras pessoas em que o pai confia quando estiver em dúvida. O sucessor deve ajudar na busca de uma retirada estratégica e honrosa. Se há um axioma que resume o comportamento do filho, este é a velha norma bíblica: honre o seu pai.

7ago, 2013

Sua empresa tem Core Competency?

Core competency significa competência central ou maior. O termo core competency se refere a uma habilidade única para uma companhia, que não é facilmente reproduzida pelos seus competidores. Alguns exemplos dessas competências compreendem habilidades organizacionais e tecnológicas, mas também podem incluir recursos humanos, conexões de redes e infra-estrutura.

a) Ela pode ser alavancada amplamente a muitos produtos e mercados.
b) Um núcleo de competência pode assumir várias formas, incluindo técnicas, saber como fazer isso, um processo confiável, e ou encerrar relacionamentos com clientes e fornecedores.
c) Também pode incluir o desenvolvimento dos produtos ou cultura, tais como: empregados dedicados.

Core Competency versus vantagem competitiva

Core Competency inclui serviços que uma organização deve fazer-se em uma indústria, como bancos que devem ter claros controles. A real vantagem para manter esta terceirizada na empresa é uma das opções. Vantagem competitiva sejam serviços que são inéditos, como uma forma especial de empréstimo oferecido apenas por esse banco.
Esse tipo de serviço seria mantido em casa. A Outro exemplo é a corretora na indústria: serviços de liquidação é uma mercadoria, mas algorítmica negociação é vantagem competitiva. Há casos em que núcleo competência pode ser uma vantagem competitiva, sendo esse o caso quando um produto é superior.

O conceito de competências básicas foi desenvolvido no campo da gestão. CK Prahalad e Gary Hamel introduziram o conceito de 1990 pela Harvard Business Review artigo. Eles escreveram que um núcleo competência é “uma área de conhecimentos especializados que é o resultado de um complexo harmonizar os fluxos de tecnologia e de atividade profissional.” Como, por exemplo, eles deram a Honda especialização em motores.

Black & Decker ‘s núcleo tecnológico competência pertence a 200 a 600 W motores elétricos, e este motor é o seu principal produto. Todos os finais de seus produtos são modificações desta tecnologia básica, com exceção do seu trabalho de flash luzes, bateria sistemas de cobrança, torradeiras, fornos, e cafeteiras.

Eles produzem produtos para os três mercados:
1. O mercado de Workshop: no workshop mercado, pequenos motores elétricos são utilizados para produzir brocas, serras circulares, polir, roteadores, ferramentas, polidores, e drivers.
2. O mercado de limpeza e manutenção: na limpeza e manutenção, pequenos motores elétricos são utilizados para produzir limpadores de poeira, etc.
3. O mercado de aparelhos de cozinha: Na cozinha aparelho mercado, pequenos motores elétricos são utilizados para produzir abridores de latas, processadores, misturadoras, torradeiras, etc.

O que o Core Competency Exige:

1. No intenso e profundo processo de reestruturação das empresas e de seus negócios, a competitividade exige eficiência coletiva; empresas terão de focar suas competências essenciais (Core Competencys) e procurar parcerias para complementar recursos e realizarem seus objetivos;

2. Diferentes tipos de redes inter-organizacionais estão sendo observadas; esses arranjos são resultados de processos históricos e decisões empresariais atuais;

3. A participação de uma empresa em uma rede inter-organizacional requer mudanças significativas no modo pelo qual a empresa toma decisões e opera.

Construindo uma tipologia de competências organizacionais
Para o desempenho competitivo da empresa, uma das competências vai ser mais relevante que as outras.

A competitividade será maximizada quando houver alinhamento correto entre competência essencial e estratégia competitiva. As demais competências devem sempre ser desenvolvidas tendo em vista reforçar a competência essencial. Tudo é questão de priorização e equilíbrio entre as competências.

Estratégias competitivas e competências organizacionais

• Excelência Operacional: A estratégia de Excelência Operacional é aplicada pelas empresas que competem em mercados nos quais a relação qualidade/preço é a maior determinante da competitividade de produtos ou serviços.
Exemplo típico de Excelência Operacional é o das empresas automobilísticas, com destaque para a Toyota atualmente. No mercado de computadores, a Dell são os maiores exemplos. No setor de serviços, McDonalds e WalMart, entre outras, são casos de renome internacional.

• A função crítica para o sucesso da companhia: são as operações, incluindo todo o ciclo logístico: suprimento, produção e distribuição. É nessa função que reside a competência essencial, aquela que deve ser priorizada para que a empresa seja competitiva.

• Inovação em Produto: as companhias que competem com uma estratégia de Inovação em Produto estão continuamente investindo para criar conceitos de produto radicalmente novos para clientes e segmentos de mercado definidos. A função crítica é Pesquisa & Desenvolvimento & Engenharia (P&D&E).
Exemplos de indústrias nas quais a competitividade é regulada pela Inovação em Produto são as indústrias de Tecnologia da Informação (TI), Telecomunicações, Computação e Internet. O mesmo padrão é encontrado na indústria Biomédica (Ciências da Vida). Porém, há inovadores no mercado de consumo, como a Sony e a 3M. Tais empresas garantem seu sucesso econômico com a alta lucratividade que alcançam no período em que usufruem a posição de monopólio de mercado. O que é crítico para esse tipo de companhia é a rápida concepção de novos produtos e de seus respectivos processos de produção, que evoluem de escala laboratorial para escala industrial.

Orientada para Cliente

Para isso, tais companhias priorizam o desenvolvimento do conhecimento sobre cada cliente e seu negócio: Vendas & Marketing torna-se a função crítica, impulsionando os esforços de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia, e também de Operações.
Como exemplo, podemos citar a indústria de embalagens que representa um caso interessante. Apesar de as embalagens ganharem cada vez mais importância no sucesso de um produto, os produtores finais, em geral, não estão interessados em montar infra-estrutura própria ou desenvolver competências dentro da própria empresa para a produção de embalagens. Portanto, o relacionamento com uma empresa de embalagens envolve mais que a entrega de um produto. A orientação estratégica das empresas de embalagem implica a identificação e o desenvolvimento de soluções específicas e sistemas de embalagem que maximizem o valor do produto final, alavancando a competitividade da empresa cliente em função das expectativas de mercado.

Alinhando a estratégia competitiva à gestão de competências

Uma teoria de negócios é consistente e focada é extraordinariamente poderosa.
A Teoria do Negócio explica o sucesso de duas companhias como a General Motors e a IBM. A primeira ao adquirir duas áreas de negócio, a Hughes Electronic e Ross Perot’s Electronic Data Systems, aparentemente “maduras”, aumentando de forma significativa os seus lucros. A segunda aceitando o PC, quando este surgiu, como a nova realidade, tornando-se no maior produtor mundial de PC’s.

A missão reflete, em traços largos, como a organização se propõe fazer a diferença na economia e na sociedade. Por exemplo, a AT&T, logo depois da 1ª Guerra Mundial, definiu como sua missão assegurar que todas as famílias e organizações dos E.U.A. tivessem acesso a um telefone.

A AT&T definiu como Core Competency manter a liderança tecnológica que lhe permitisse melhorar continuamente a qualidade do serviço prestado e ao mesmo tempo reduzir as tarifas desse mesmo serviço.

Esta descrição da Teoria do Negócio parece muito simples, mas construir uma Teoria do Negócio válida implica trabalho, reflexão, e experimentação. Uma Teoria do Negócio válida tem que ter as seguintes características: as suas componentes têm que se enquadrar na realidade e conjugar entre si, tem que ser conhecida e compreendida por toda a organização e tem que ser constantemente testada.

Por outro lado, as core competencies são definidas como as ações a desenvolver para concretizar a missão. Por isso, só se esta for bem definida é que as core competencies também o serão. Esta forte interação leva a que a mais provável conseqüência de uma concepção incorreta do ambiente, seja a evolução em direções erradas, com graves prejuízos para a organização.

A Teoria do Negócio é uma hipótese sobre coisas que estão em constante mutação, por isso, tem que possuir mecanismos de controlo, que lhe permitam evoluir com a realidade. A velocidade de evolução da área em que a organização se insere, e a qualidade da Teoria do Negócio, influenciam a necessidade de atenção que tem que ser dada a estes mecanismos.

Em primeiro lugar, devemos ter claras as medidas preventivas que tal como o próprio nome indica são medidas que devem ser tomadas antes de qualquer indicador de crise, que podem passar por:

1. Mudar regularmente os produtos, serviços, canais de distribuição submetendo-os à questão “Se não estivéssemos já nesta área de negócio, entraríamos nela agora?”, evitando assim o desgaste subjacente à longa permanência de um recurso.

2. Não estudar apenas o segmento de mercado que é cliente, mas também aqueles que não o são, esses podem constituir um fator chave no desenvolvimento futuro da organização. Um exemplo de como é importante manter-se informado acerca do resto da sociedade é o caso das pequenas lojas de venda a retalho nos E.U.A., que em meados da década de setenta detinham cerca de 30% do mercado de produtos não alimentares e como conseqüência de não terem tido em consideração a evolução social da altura e só fazerem estudos virados para os seus clientes perderam grande parte dessa fatia de mercado. Os responsáveis por esses estudos entenderam na altura que as pessoas faziam lá as suas compras porque acreditavam em valores de marca, já eram clientes há muito tempo e não tinham restrições financeiras, no entanto a sociedade começou a dar mais importância às grandes superfícies e com ela os clientes dessas lojas.

Se uma Teoria do Negócio está a tornar-se obsoleta, o gestor deve ter em atenção os sinais de alarme que lhe permitirão diagnosticar o possível declínio da organização. Temos os seguintes indicadores:

1. O alcance dos objetivos não deve ser tido em conta como motivo de total comemoração, mas sim servir de patamar para a partir daí repensar a Teoria do Negócio. Uma das razões que conduzem a que isso aconteça prende-se com o fato de que se um gestor admitir para com as restantes pessoas que estão atingidos os objetivos e não estabelecer novos, estas poderão acomodar-se e não se esforçarem tendo como contrapartida certa estagnação organizacional.

2. O crescimento rápido da organização normalmente é tido como um sintoma de prosperidade econômica (é na maioria das vezes), mas cabe ao gestor saber controlá-lo. É aqui que reside o grande desafio, que será deixar crescer, mas ter em consideração o que pode esperar no futuro, nomeadamente quais as perspectivas de as vendas se agüentarem no futuro, se há empresas que poderiam ser seus concorrentes e não o são ainda.

3. Ter em conta quando se cresce demasiado prende-se com a criação de demasiados níveis de gestão, não produtivos no sentido de contribuírem ativamente para a elaboração do produto/serviço fornecido pela empresa. Isso quando não devidamente controlado pode levar a que a comunicação no seio da organização seja difícil e torná-la numa estrutura demasiado pesada quer em termos de orçamento quer em termos de dinamismo exigido em diversas situações que requerem uma resposta rápida.

4. O sucesso/falha inesperados da organização leva a que a sua Teoria do Negócio tenha de ser repensada, a mesma deverá estar por detrás do sucedido e já não se lhe deve adequar.

5. O sucesso/falha inesperados de algum dos seus concorrentes é também importante para a reformulação de uma Teoria do Negócio visto estarmos inseridos num mercado livre e global onde a concorrência impera, importando por isso saber a todo o passo qual a posição dos nossos concorrentes e nos posicionarmos face a eles.
Depois das medidas preventivas e de diagnóstico resta-nos falar da cura. No que lhe respeita não haverá muito a dizer, mas sim algumas idéias que poderão servir de suporte quer à reformulação de uma Teoria do Negócio, quer à criação de uma nova ou mesmo para manter uma já existente. Assim, poderemos realçar como principais características das pessoas que alimentam teorias de negócio válidas as seguintes:

1. Ter visão (ser capaz de pensar em idéias novas que possam vir a ter sucesso no futuro).
2. Ter sentido de liderança e poder de decisão.
3. Ser capaz de mobilizar/cativar os outros com as suas idéias.
4. Ser sensível às novas tecnologias da informação.
5. Ser criativo.
6. Ter vontade de produzir.
7. Admitir na sua equipe apenas pessoas que sejam capazes de se sentirem ‘envolvidas’ e não apenas ‘engajadas’.

Por fim, gostaríamos apenas de deixar as seguintes frases esclarecedoras para todo o trabalho do core Competency:

“A filosofia que orienta McDonald’s, criada por seu fundador Ray Krock, é que o cliente é o rei.”

“Deixamos as condições de mercado, o meio ambiente e nossos clientes nos guiarem estrategicamente ” por chief Operating Officer da McDonald’s.

7ago, 2013

Uma Excelente Oportunidade de Negócio: A Sociedade Envelhecida

Características

Idosos: com 65 anos ou mais.
Sociedade envelhecida – 21% da população total são idosos.

Tendência de envelhecimento

• 2002 – 23,63milhões – 18,5%
• 2025 (projeções) – 28,7%
• 2050 (projeções) – 35,7%

Tendências de Consumo dos idosos

• Experiência na seleção de produtos: Compra o que necessita e agrada.
• Produtos menos superficiais e mais autênticos.
• Produtos que podem convergir em felicidade.

Oportunidade de negócios: É oferecer produtos e serviços para propiciar o bem-estar ou aliviar as inquietudes e angústias deste nicho de mercado.

O Mercado Emergente de Idosos

• Mercado de surpresas (emoção).
• Mercado de reabilitação (recuperação).
• Mercado de renascença (nostalgia).
• Mercado de diversão (agradável).

A Imagem dos “novos” idosos

Idosos atuais são diferentes dos idosos tradicionais. Pensam e comportam-se diferente. Concepção de valores também mudou. Ao responderem a uma pesquisa, 94,4 % dos idosos responderam que não querem nem tampouco necessitam de ajuda financeira dos filhos e que 66,9 % não pensam ser necessário deixar herança para filhos e netos. Ou seja, esses novos idosos têm dinheiro e tempo. Também podemos observar que na faixa etária de 65 a 74 anos a disponibilidade anual de dinheiro média por pessoa é de 3,17 milhões de ienes (aprox. US$ 30 mil/ano). E a disponibilidade de tempo diária média por pessoa é de 5 horas. A partir dos 75 anos, a disponibilidade de dinheiro decresce enquanto a disponibilidade de tempo segue aumentando.

Dez características dos “novos” idosos

1) Dão prioridade à vida particular, antes prioridade era o trabalho.

2) Têm estilo de vida de jovens.

3) Estilo de vida é qualidade mais importante que títulos, classe social ou hierarquias.

4) Gostam de estar elegantes não se importam em pagar mais por um produto que valha a pena.

5) Imaginam-se e aparentam ser mais jovens do que na realidade são.

6) São sempre atuantes.

7) Comportam-se de acordo com suas próprias motivações.

8) Se apegam às suas próprias concepções de valor.

9) São sociáveis.
10) São pessoas admiradas pelos mais jovens, que se imaginam como elas quando envelhecerem.

O idoso moderno tem seu comportamento profundamente modificado em função do progresso e das constantes e rápidas inovações tecnológicas ocorridas. As três mercadorias mais demandadas pelos idosos são respectivamente computadores pessoais, telefones celulares e viagens. Em 2000 os usuários de computadores pessoais entre 50 e 64 anos eram 32,6% e em 2002 passou a 42,7% e lógico que este número dobrou em 2007.

No caso dos telefones celulares, em 2000 os usuários entre 50 e 64 anos eram 42,2% e 2002 passaram a 56,5%. Portanto, a utilização desses produtos entre os idosos é um fenômeno comum, inimaginável 10 anos atrás. O interesse principal dos idosos é a comunicação com família, amigos, grupos, etc… Não se sentirem isolados. Por isso há demanda por essas três mercadorias.

Outra característica do idoso é o fato de se conhecer melhor e possuir experiência na seleção de produtos. Só compra o que necessita, o que o agrada, produtos menos superficiais, mais autênticos. A expressão chave para esse mercado é “convergência em felicidade”, ou seja, compra-se aquilo que pode convergir em momentos de felicidade. Os idosos são pessoas que estão buscando a felicidade autêntica.

Em Quais Segmentos os Idosos Gastam Mais?

1) Viagens: há uma grande variedade de produtos e serviços relacionados a esse segmento, tais como: câmaras de fotografia, filmagem, roupas (por exemplo para uma viagem a local com clima diferente), cosméticos, alimentação, etc…

2) Saúde: para os idosos, a primeira preocupação é a saúde. Dão mais importância para a qualidade, querem dietas mais saudáveis e medicamentos para dores, diabetes, pressão alta; realizam caminhadas, e praticam esportes para se manterem saudáveis.

3) Entretenimento: visitam museus, assistem a concertos de música, óperas, filmes. Também podem se enquadrar nesse segmento por exemplo, o consumo de home-theatres para assistirem aos espetáculos em casa comodamente.

4) Gastos com as relações humanas: Como têm mais tempo livre, dão mais importância ao estreitamento de suas relações (cônjuges, amigos, vizinhos, etc…) e para tal aumentam seus gastos com comunicação.

O mercado emergente de idosos:

Há dois caminhos em que se encontram oportunidades de negócios. Um deles é o dos produtos e serviços para propiciar ou aumentar o bem estar. O outro é eliminar ou aliviar as inquietudes, angústias, dor.

Para satisfazer essas demandas há dois possibilidades. A primeira é a de oferecer experiências inéditas. A segunda é oferecer experiências já realizadas com sucesso no passado. No caso dos jovens a maior parte será pelas novas experiências, inéditas. Já no caso dos idosos, tanto os produtos e serviços novos quanto os já existentes ou que existiram são possibilidades plausíveis para expansão de mercado. Assim teremos uma matriz com quatro possibilidades, a partir de dois eixos. O mercado de novas experiências divide-se então em mercado de propiciar e aumentar o bem estar (surpresas, emoção) e mercado de eliminar e aliviar inquietudes (diversão). O mercado de experiências já realizadas por sua vez também se divide em mercado de propiciar e aumentar bem estar (renascimento, repetição, re-lançamentos) e mercado de aliviar inquietudes (reabilitação).

Dez principais setores de consumo

1) Vestuário. Podemos definir, pela análise do tópico anterior, como mercado de experiências já realizadas e de propiciar bem estar (renascimento). Por exemplo, a mãe ao notar que determinada roupa que já foi moda tempos atrás é novamente moda, sente mais simpatia pelo fato dela e a filha usarem o mesmo tipo de roupa. Igualmente para pai e filho. A repetição de moda, portanto, nos conduz a uma estratégia baseada no arcaísmo. O design dos produtos também deve ser universal, ou seja, produtos para serem usados pela maior extensão possível de pessoas sem a necessidade de adaptações ou designs especiais. Também há o mercado de vestuário para as pessoas idosas que praticam esportes, caminhadas, etc.

2) Alimentos: há o crescimento do consumo dos produtos relacionados com a saúde. Produtos orgânicos, de baixa caloria, baixo colesterol, etc. Classificamos como o mercado de alívio das inquietudes. Resgatar experiências antigas, como por exemplo voltar a consumir bebidas a base de lacto-bacilos para regular o intestino (exatamente como fazia quando era criança) caracteriza o mercado de re-habilitação. O outro segmento está relacionado com as viagens, experimentar comidas típicas do lugar que se está visitando. Por exemplo, ao visitar a China, experimentar a dieta do antigo imperador chinês. Classificamos como mercado de novas experiências de proporcionar bem estar (emoção).

3) Casas: Por causa do envelhecimento da população, há menos jovens e há um excesso de moradias. A demanda é para reformas, sobretudo para adaptar as casas para os idosos. Por exemplo, se há escadas que dificultam o acesso do idoso em cadeira de rodas, são substituídas por rampas. Outro exemplo de demanda que advém da disponibilidade de tempo é o hobby da jardinagem na casa. Os idosos têm costume de viajar para locais de banho em águas termais. Se puderem, gostariam de reproduzir em suas casas o ambiente do banho termal, com vista para a natureza, o seu próprio jardim.

4) Viagens: Eles têm tempo e dinheiro. Assim, por exemplo, podem viajar em períodos de baixa temporada, evitando as épocas de pico.

5) Aprendizagem: Antigamente, centros culturais e oficinas de aprendizados diversos eram freqüentados basicamente por donas-de-casa. Atualmente, os idosos em geral têm mais ânimo para aprender. Universidades estão oferecendo cursos especiais voltados para atender essas demandas. Os idosos estão aprendendo onde estudaram na juventude. É o mercado do renascimento. Esse mercado é importante para as universidades também, pois os alunos jovens estão diminuindo. Outros cursos bastante procurados são os de treinamento e empostação de voz, canto, e expressão corporal. É o mercado de aliviar inquietudes.

6) Automóveis: Os “novos” idosos são a 1ª geração da era motorizada, muito acostumados a utilizar carros. Quando seus filhos se tornam independentes e não há mais os gastos com os filhos, trocam seus carros. Selecionam por critérios, tais como ecologia (carros que poluem menos), economia (carros compactos), esportes (carros esportivos). Os maiores compradores, por exemplo, de motocicletas de 1000 cc ou mais são idosos, pois talvez quando jovens desejavam, mais pais não tinham condições ou achavam perigoso. Agora eles têm tempo e dinheiro.

Também vão para as auto-escolas para aprender a dirigir motocicletas corretamente (aprendizagem). Em caso de bicicletas, também há incremento da demanda, mas não por bicicletas tradicionais e sim por aquelas com alguma agregação de valor, como por exemplo um motor, ou aquelas com rodas pequenas e dobráveis que podem ser transportadas no porta-malas do veículo em viagens.

7) Informação: o uso da internet, sobretudo correio eletrônico está trazendo nova experiência (surpresa) e ao mesmo tempo bem estar aos idosos. Também utilizam a internet para buscar hotéis, hospitais, e outras pessoas que tenham o mesmo problema (diversão). Esse mercado segue crescendo, pois estão chegando produtos novos, como celulares que podem ser conectados à internet ou celulares com câmeras, que podem enviar imagens. Para o futuro, haverá demanda para softwares capazes de criar ambientes virtuais para os idosos que já não mais podem sair de casa ou da cama, reproduzindo ambientes, estações do ano, locais aprazíveis, viagens, etc..

8) Saúde: Mercado relacionado com a saúde é infinito. Universidades e empresas estão investindo em ciências (por exemplo, regeneração celular, desenvolvimento de equipamentos para análises, diagnósticos) e técnicas (por exemplo, novas cirurgias que até então não eram possíveis), desenvolvimento de novos medicamentos, livros para descansar os olhos, músicas e sons capazes de aliviar o stress auditivo, terapias aromáticas, etc…

9) Bem-estar: A demanda é para equipamentos e produtos para pessoas deficientes e para pessoas muito idosas, que necessitam de cuidados especiais. Há também a oferta, normalmente via internet, de encontros voltados para os trabalhos voluntários dos idosos que oferecem suas habilidades e serviços a outros mais idosos que os necessitam. Por exemplo, uma senhora que cozinha para um vizinho que já não mais consegue cozinhar

10) Paz, sossego e afeição: o que mais demandam os idosos atuais é tranqüilidade espiritual. Tudo o que proporcionar essa tranqüilidade espiritual poder ser objeto de consumo. Podemos incluir nesse segmento o mercado de livros. Os jovens lêem menos e os idosos lêem mais. Relêem os idosos os livros que leram na juventude (mercado de renascimento) e lêem novos livros (mercado de surpresa) pois têm tempo disponível. Outro integrante é o segmento dos animais domésticos de estimação (pets). Atualmente existem 10 milhões de cães e sete milhões de gatos no Japão, totalizando 17 milhões de animais.

O número de filhos está reduzindo, porém os animais para acariciar está aumentando. Esse mercado dá diversão e alivia o stress.

O uso da internet, sobretudo correio eletrônico está trazendo nova experiência (surpresa) e ao mesmo tempo bem estar aos idosos. Também utilizam a internet para buscar hotéis, hospitais, e outras pessoas que tenham o mesmo problema (diversão). Esse mercado segue crescendo, pois estão chegando produtos novos, como celulares que podem ser conectados à internet ou celulares com câmeras, que podem enviar imagens. Para o futuro, haverá demanda para softwares capazes de criar ambientes virtuais para os idosos que já não mais podem sair de casa ou da cama, reproduzindo ambientes, estações do ano, locais aprazíveis, viagens, etc..

Que tal uma idéia para você iniciar um excelente negócio neste mercado tão promissor?

7ago, 2013

Metodologia de Implantação do Core Business

Diversos autores têm chamado a atenção sobre a dificuldade de se identificar, de forma precisa, o Core Business de uma empresa, pela falta de procedimentos objetivos.

Core Business significa a parte central de um negócio ou de uma área de negócios, e que é geralmente definido em função da estratégia dessa empresa para o mercado. Este termo é utilizado habitualmente para definir qual o ponto forte e estratégico da atuação de uma determinada empresa. Utiliza-se também para definir a área de atuação onde não pode, ou não se deve existir ‘Outsourcing‘ (Terceirização).

As alternativas de Outsourcing devem ser avaliadas como oportunidades de melhoria de eficiência operacional e da qualidade. Sua aplicabilidade não pode ser considerada de forma absoluta.

Offshore Outsourcing é a prática da contratação de uma organização externa para executar algumas funções empresariais num país diferente daquele em que os ou serviços são efetivamente desenvolvidos ou fabricados.

Grandes empresas estão pensando em transferir call centers e desenvolvimento de softwares, que hoje estão na Índia, para outros países emergentes. O fato deverá beneficiar o Brasil.

Business Process Outsourcing (BPO) é a terceirização de um processo de negócio de uma organização, que normalmente não faz parte de seu core business.
Por exemplo: A Coca Cola, onde quase toda a cadeia de abastecimento é a empresa terceirizada.

Nearshore Outsourcing: é o BPO que é contratado para um país vizinho da empresa.

Metodologia Para Implantação do Core Business na Empresa:

Passo 1: Modelar a empresa segundo suas funções, de forma a explicitar as funções que poderiam conter seu core business, e alinhá-las entre as funções principais (de produção e de atendimento).

Passo 2: Agregar as funções de produção e de atendimento em blocos de funções que são indissociáveis quando na operação da empresa.
Por exemplo: quando se vende um bem ou um serviço, está neste exato momento sendo desenvolvida também a função de negociação. Assim, essas duas funções são entendidas como funções-afins e passam a pertencer a um bloco único. A inclusão de uma das funções de um dado bloco no core business implica na inclusão de todas as funções daquele bloco.

Passo 3: Estabelecer o relacionamento entre os blocos de funções-afins e os campos da competição, isto é, identificar, dentro de um mesmo bloco de funções, todos os possíveis campos da competição que possam se relacionar com uma ou mais dessas funções.
Exemplo: Marketing

Passo 4: Identificar as armas (ferramentas gerenciais/operacionais) mais importantes para cada um dos campos da competição, incluindo também as armas que se relacionam com aquelas funções de apoio e de serviços internos que influenciam o desempenho das funções de produção e atendimento.

Passo 5: Avaliar o grau de intensidade com que a empresa utiliza, ou poderá utilizar, cada uma das armas de competição identificadas como importantes no passo anterior.

Passo 6: Identificar, a partir dos resultados obtidos no passo anterior, os campos de
competição e, por decorrência, os blocos de funções-afins que a empresa pode, ou poderá, desenvolver com excelência.

Passo 7: Definir, a partir dos resultados oriundos do passo anterior e da análise da
concorrência, o core business da empresa.

Exemplo: Empresa Bolsa de Empregos Tiadro

1. A Bolsa de Empregos Tiadro iniciou com bolsa de empregos (videotexto).
2. A empresa foi pioneira na aquisição de know-how e a consolidação no e-recrutamento.
3. O BusinessCenterRH.Tiadro, um e-marketplace de produtos e serviços para a Gestão dos Recursos. Humanos das empresas do Brasil e de outros países.
4. Criou o Portal das Pessoas: Notícias, Clipping RH Diário, e-Recursos Humanos, Newsletter RH diária e semanal em mais de 30 jornais, revistas e sites em Portugal: empregos, formação, educação, responsabilidade social, artigos, orientação vocacional, legislação, agenda, seminários, congressos, cursos na e em várias áreas, Licenciaturas, Pós-graduações, MBA e Mestrados.
5. O Jobshop.Tiadro são os canais de produtos e serviços para os Candidatos e as Empresas que valorizam e apóiam as “pessoas” na sua vida profissional e pessoal.
6. Possui o recrutamento eletrônico, Seleção, Executive Search, formação em software/hardware, junto com parceiros.
7. O bcRH.Tiadro disponibiliza tem equipe de Consultores Especializados, sem custos adicionais e o mesmo faz tudo que a empresa necessita na área de recursos humanos.

Empresas que Fizeram Core Buness com Sucesso

1. O Google, por exemplo, entendem que as suas capacidades essenciais de software estão no cerne do seu sucesso.
Ele continuamente procura a paisagem para os novos locais e meios de comunicação de extensão e de mistura destas capacidades.

2. O YouTube comprou por US $ 1,65 bilhões em 2006. E este ano ele já comprou mais 11 empresas, que vão de uma videoconferência com um provedor processando paralelamente a empresa.

3. Steve Jobs em 2001 anunciou o iPod, criou todo um novo núcleo, um que hoje representa quase 50% das receitas da empresa e de 40% dos seus lucros.

4. Hoje, a Núbia tem ramificações fora em uma série de adjacência mercados, vendendo mais de 100 tipos de telefone.

5. A Nike expandiu em segmentos adjacentes, introduziu novos produtos, desenvolvidos novos canais de distribuição, novos mercados geográficos.

6. A Adereçam Express, baseou a sua expansão com bons resultados em adjacências a estudar como os seus clientes utilizam cartões. Com essas informações de clientes, AMEX gestores têm criado uma família de cartões com variadas taxas de juros, condições, serviços, programas e recompensa.

Empresa que Fracassaram por não Fazerem Core Buness

1. Mais de 200 empresas pontocom americanas que faliram nos Estados Unidos no ano passado oferecem um argumento de peso para quem defende a insuficiência de uma atuação exclusivamente virtual. Além disso, se estar ao mesmo tempo na web e fora dela pode causar uma confusão na cabeça do consumidor, o mesmo pode-se dizer de empresas que vendem ao mesmo tempo em lojas e por catálogo, telemarketing ou porta a porta.

2. Xerox, até hoje sinônimo de copiadora. Há alguns anos, porém, a empresa podia ter tomado a ponta no processo de desenvolvimento das impressoras laser para desktops. Por não considerar a nova tecnologia como uma ameaça, a Xerox parou no tempo e ficou assistindo a HP dominar esse mercado.

3. Quando foi lançada a Encarta (enciclopédia multimídia da Microsoft) no início dos anos 90, qual era o paradigma de enciclopédia? A resposta óbvia é: Brittanica! Quando as vendas da Brittanica começaram a cair, a primeira reação dos gestores da empresa foi dar treinamento para os vendedores porta a porta, pois, se a Brittanica estava vendendo menos, só poderia ser devido a problemas na abordagem dos tradicionais vendedores.

Empresa que Fez o Core Business e não Obteve Sucesso

A Warner optou pelo formato Blu-ray, da Sony, para seus próximos lançamentos em alta definição. O estúdio americano descartou o formato HD-DVD, da concorrente Toshiba, e seguiu a escolha já adotada por Disney, 20th Century Fox, MGM e própria Sony Pictures. O formato HD-DVD só foi adotado pelos estúdios Universal e Paramount. Os dois sistemas são incompatíveis.

Principais Motivos do Fracasso do Core Business

1. Toda empresa deve fugir da tentação de querer abraçar o mundo e especializar-se apenas em um ou outro segmento.

2. As empresas devem concentrar todas as suas forcas em um segmento do mercado.

3. Muitas vezes, é preciso reinventar seu negócio e até mesmo deixar para trás seu principal ramo de atuação para não desaparecer. Isso é especialmente verdadeiro no momento e que novas tecnologias surgem, atacando frontalmente seu core business.

4. Deve-se estar o mais atualizado possível tecnologicamente.

5. Adotar uma estratégia de atender o cliente onde quer que este se encontre é um suicídio estratégico. Algumas pessoas vão querer comprar na internet, cujos preços serão mais baixos, mas onde os produtos só são entregues após três dias. Outras, porém, irão às lojas físicas e comprarão lá, onde os preços serão um pouco mais altos, mas os produtos podem ser vistos e experimentados.

6. Um empresário extremamente bem sucedido ao longo de décadas desenvolve um paradigma de gestão empresarial, se o ambiente empresarial for alterado, ele poderá insistir no uso das velhas técnicas e ferramentas,

7. O desenho de estratégias empresariais é muito diverso de uma simples repetição de casos de sucesso, repetidas como meras “receitas de bolo”.

8. Thomas Kuhn concluiu que o cérebro humano desenvolve rotinas como forma de poupar a memória de trabalho. Todos temos uma capacidade limitada de acumular informação nessa memória e, por isso, desenvolvemos rotinas ou formas padrão de solução de problemas. Temos uma dificuldade enorme de inovar

9. Falta de “enxergar” o problema e a solução pela perspectiva do cliente.

10. Os clientes não percebem motivos que os estimulem a ter confiança ou credibilidade na empresa.

11. Falta aos colaboradores uma correta compreensão sobre a empresa e seus objetivos;

12. Há um desconhecimento sobre os custos envolvidos, sobre os processos mais valorizados, sobre as habilidades técnicas necessárias e sobre a disponibilidade e aplicação de ferramentas de gestão;

13. Por outros motivos como mudanças de hábitos, fim de uma necessidade, etc.

Reconheço que a teoria fica longe da possibilidade prática, para que muitas empresas promovam a mudança, por não saber como fazer. Nos próximos artigos vou tentar mostrar, de uma forma mais simples, como os empresários poderão realizar mudanças na maneira de liderar suas empresas e fazer um core business corretamente.

7ago, 2013

O Dilema do Profissional que Trabalha em uma Empresa Familiar

Na empresa familiar, profissionalização implica em três pontos básicos:

• O sucesso em integrar profissionais familiares na Direção e na Gerência da Empresa;
• O sucesso em adotar práticas administrativas mais racionais;
• O sucesso em recorrer à consultoria e à assessoria externa para incorporar sistemas de trabalho já com êxito em empresas mais avançadas ou recomendados nas universidades e nos centros de pesquisa.

Por mais acurado que seja o planejamento dessa profissionalização, os novos profissionais do mercado deverão ser integrados paulatinamente e com cuidado, sendo que cada erro é um reforço ao sistema anterior.

A questão dos profissionais não-familiares é delicada porque ela parte da premissa de que a família não é capaz de dirigir sozinha o negócio, seja porque não tem suficiente número de familiares, seja porque nem todos são competentes. O primeiro erro da profissionalização consiste em “massificar” ou em apressar o processo. Importante é começar com poucos e bons.

Cada profissional não-familiar que fracassa é um reforço aos setores mais reacionários da família a esse processo de modernização. Além disso, sabemos que é muito fácil contratar e difícil demitir uma grande pessoa de destaque na sociedade:

• Uma figura da administração pública;
• Um oficial da reserva de uma corporação militar;
• Um técnico famoso entre seus colegas de profissão.

Na entrada para a empresa pode ter havido precipitação, entusiasmo, generosidade; na saída, há maneiras inconvenientes de conduzir o processo, deselegâncias, irritação.

O profissional não-familiar entrou muitas vezes sem saber o motivo de sua escolha: foi uma imposição de um parente e está sendo usado por uma facção familiar, uma contra a outra, ou tem os dias contados para passar o que sabe a um funcionário mais antigo.
O profissional da empresa familiar é o “homem do meio”. Como administrador entre a família e seus subordinados, ele cumpre seus objetivos administrando relações e tentando aperfeiçoar as demandas desses “públicos” nem sempre combinados:

• Relações para cima, com a família;
• Relações para baixo, com os subordinados;
• Relações para o lado, com os colegas.

O novo profissional conhece pouco sobre o histórico das decisões, sobre os dados de produção e vendas, sobre as oportunidades e ações passadas. Partindo de informações contraditórias, fragmentárias, mal-armazenadas e nem sempre óbvias, o profissional deve agir. Ele está preso entre os cornos do dilema: se for esperar pela compilação dos dados é tarde demais, se agir logo pode cometer erro.

Para concluir, vamos formular algumas recomendações para a empresa familiar:

• Defina o seu objetivo ao contratar um Profissional.
• Conceitue o cargo antes de procurar o profissional.
• Especifique o tipo de pessoa adequado.
• Defina o apoio e as condições de trabalho que serão dados.
• Dê-lhe apenas um superior imediato.

Do outro lado, o Profissional é parcialmente responsável pelo sucesso de sua integração na empresa. Por isso espera-se que ele:

• Defina bem o cargo para o qual está sendo contratado.
• Descubra quem manda, quem quer o quê, como se decide.
• Especifique os resultados esperados.
• Considere as contradições da situação: família, subordinadas, colegas.
• Perceba a existência de um sutil sistema político.
• Exponha as pessoas à expectativa do seu papel e obtenha confirmação.

7ago, 2013

A Transição da Empresa Familiar Precisa do Comprometimento dos Fundadores e Herdeiros.

A administração de uma empresa familiar pode parecer, mas não é uma tarefa simples. Isto porque envolve uma questão fundamental que pode ser a razão do sucesso ou fracasso: saber como administrar os relacionamentos. E quando se trata da transição, ou seja, a sucessão da liderança por outro membro da família, o processo se torna ainda mais delicado.

Segundo estudiosos, uma empresa só se torna “verdadeiramente” familiar quando consegue passar o controle para a segunda geração. Em grandes empresas há inúmeros casos de sucesso, nos quais os herdeiros conseguiram perpetuar o trabalho de seu fundador. Mas este não é um processo apenas das grandes, pequenas e médias empresas também precisam enfrentar a sucessão, que pode ser a chave para seu crescimento ou extinção.

Conceitualmente, as empresas familiares podem ser divididas em três tipos básicos:

Tradicional: na qual a família fundou e administra exercendo o domínio completo sobre os negócios;

A Mista: aonde o capital é aberto, mas a família ainda detém o controle e a de influência familiar, em que a maioria das ações está em poder do mercado, mas a família mantém a influência estratégica.

As pequenas e médias empresas familiares: geralmente se encontram no primeiro tipo. Nestas empresas o processo tende a ser mais complicado porque as questões familiares ficam mais evidentes. Geralmente os fundadores ainda não têm a consciência da importância da sucessão, que é feita informalmente. Eles esquecem que seu sonho não é, necessariamente, o sonho dos herdeiros.

Por isso, os fundadores têm um papel fundamental: eles devem conduzir a transição. Mas não é uma tarefa fácil, isto porque os empreendedores nem sempre são bons administradores com ampla visão empresarial e têm dificuldade em passar a liderança para os herdeiros. O desafio é transformar a família numa família empresária, até porque o fundador pode ser um ótimo empreendedor, mas um fracasso como pai, que não soube preparar os filhos para assumir a empresa.

A iniciativa deverá ser do fundador, mas ela precisa ser discutida e decidida em conjunto com os herdeiros, para que a decisão não seja questionada quando o fundador não estiver mais presente.

A vantagem da profissionalização

Durante a sucessão, é comum se instalar um clima de desconfiança junto aos funcionários, que tende a trazer prejuízos até para a produtividade. Isto acontece porque de uma maneira geral, na primeira geração, a lealdade dos funcionários não é a empresa, mas a figura do fundador. E esta lealdade não é transferível.

A solução mais uma vez está no diálogo e transparência. O sucessor e o sucedido precisam trabalhar esta questão com comunicação clara para que os colaboradores entendam a importância deste processo. Mas neste ponto, alertamos que os herdeiros tendem a cometer um erro gravíssimo: achar que a equipe do pai não serve mais. Não é uma questão de destruir, mas de entender e dar continuidade. Os herdeiros precisam construir novas lealdades com os que já estão e com os que estão por vir.
Lidar com as pessoas, sejam os colaboradores, sejam os herdeiros, é a maior dificuldade de todo o processo, mas também a única saída para que se atinja o sucesso. Acreditamos que o ponto fundamental é a disposição da família em trabalhar questões prioritárias, mas que são delicadas e íntimas. Não adianta colocar adiar os problemas de relacionamento, porque elas vão aparecer novamente.

Em alguns casos, a melhor solução é a venda da empresa e a divisão dos ativos. Mas isto não significa que a empresa familiar não seja viável. Afinal grande parte da economia brasileira se movimenta com a ajuda das empresas familiares, sobretudo, os pequenos negócios.

Erros Comuns:

1. Iniciar o processo de sucessão após a morte do fundador;

2. O fundador escolher/impor o sucessor;

3. Querer acomodar todos os herdeiros na empresa;

4. Adotar o mesmo modelo de administração do fundador;

5. Romper totalmente com o passado;

6. Não separar questões familiares e profissionais;

7. Achar que contratar profissionais externos e afastar a família da gestão resolve.

O correto é:

1. O processo deve começar com a presença do fundador;

2. O sucessor deve ser escolhido em comum acordo entre o fundador e os herdeiros;

3. Nem sempre a empresa conseguirá acolher todos os herdeiros. A empresa não pode ser um “cabide de empregos” para os herdeiros que não têm outra opção;

4. O modelo de gestão do empreendedor não serve necessariamente para a continuidade;

5. A figura do fundador deve ser cultivada;

6. Os herdeiros precisam saber separar os papéis de: irmãos, gestores e diretores. O almoço de família não é o momento ideal para se discutir questões da empresa;

7. Nenhuma solução profissional será possível sem resolver as questões societárias, por mais brilhante que seja o executivo contratado, ele nada poderá fazer.

O importante é que qualquer que seja a opção que os integrantes da empresa familiar escolham, sucessão familiar ou profissional que seja uma resolução tranqüila sobre o caminho escolhido. Sucessão, perpetuação, pode se tornar simples se houver tato para lidar com o individuo e se respeitarmos o tempo de cada um dos sócios e herdeiros olhando o individuo sem preconceitos e rótulos.

Enquanto não olharmos o indivíduo como a peça fundamental desta mudança às sucessões continuará tendo problema e muitas das vezes as organizações desaparecendo por falta de comunicação entre sócios herdeiros.

7ago, 2013

Criando Mudanças

A principal razão que uma política de inovação sistemática produz é a mentalidade para que a organização seja líder de mudanças. Ela faz com que a organização inteira veja mudanças como oportunidades.

Janelas de Oportunidade

Isto requer uma política sistemática para buscar, a cada seis ou doze meses, mudanças que possam ser oportunidades nas áreas que chamo de “as janelas de oportunidade”.

• Os sucessos e fracassos inesperados da própria organização e também dos seus concorrentes.

• Incongruências, em especial no processo, seja de produção ou de distribuição, ou incongruências no comportamento dos clientes.

• Necessidades de processos.

• Mudanças nas estruturas da indústria e do mercado.

• Mudanças demográficas.

• Mudanças em significado e percepção.

• Novo Conhecimento.

A mudança em qualquer uma dessas áreas levanta a pergunta. Esta é uma oportunidade para que inovemos, isto é, desenvolvamos diferentes produtos, serviços, processos? Ela indica novos e diferentes mercados e/ou clientes, tecnologias e canais de distribuição? A inovação nunca é isenta de riscos. Mas se for baseada na exploração daquilo que já aconteceu na própria empresa, em seus mercados, conhecimento, na sociedade, demografia, etc., ela será muito menos arriscada do que não inovar pela exploração dessas oportunidades.

Inovação não é um “lampejo de genialidade”, é trabalho duro, que deve ser organizado como uma parte regular de cada unidade dentro da empresa e de cada nível gerencial.

O que não Fazer

Existem três armadilhas a serem evitadas, nas quais os líderes de mudanças caem repetidamente.

• A primeira armadilha é uma oportunidade de inovação, a qual não está sintonizada com a realidade estratégica, é muito improvável que funcione. A única inovação com probabilidade de sucesso é que se encaixa nessas realidades: demográficas, na distribuição de renda, da maneira pela qual a própria instituição e seus clientes definem “desempenho”’, da competitividade global, ou das realidades políticas e econômicas.

• A segunda armadilha é confundir “novidade” com inovação”. O teste de uma inovação é que ela cria valor. Uma novidade cria somente diversão. Contudo, é comum os gerentes decidirem inovar somente porque estão entediados fazendo a mesma coisa ou fabricando o mesmo produto dia após dia. O teste de uma inovação – que é também o teste de “qualidade”- não é “nos gostamos disso?” É “Os clientes o querem e pagarão por isso?

• A terceira armadilha é confundir movimento com ação. Normalmente quando um produto, serviço ou processo não mais produz resultados e deveria ser abandonado ou mudado radicalmente, os gerentes se “reorganizam”. É verdade que a reorganização e freqüentemente necessária. Mas ela vem depois da ação, isto é, depois que o que e o como foram enfrentados. Por si só, a reorganização é apenas “movimento” e não substitui a ação.

Essas três armadilhas são tão atraentes que todo líder de mudanças pode esperar cair em uma delas – ou nas três – repetidas vezes. Existe somente uma maneira para evitá-las, ou safar-se depois de ter caído nelas: organizar a introdução de mudanças, isto é, efetuar um teste piloto.

Testes Piloto

Organizações de todos os tipos usam pesquisas de mercado e de clientes para limitar ou eliminar os riscos de mudanças. Mas não pode pesquisar no mercado aquilo que é realmente novo. E também nada que é novo está certo na primeira vez. Surgem invariavelmente problemas em que ninguém havia pensado e aqueles que parecem muito grandes para o originador acabam se mostrando triviais ou inexistentes. A maneira para fazer o trabalho é diferente daquela originalmente concebida. É quase uma “lei da natureza” que qualquer coisa que é realmente nova, seja produto, serviço ou tecnologia, encontra seu principal mercado e sua maior aplicação não onde esperava o inovador e empreendedor e não para o uso para o qual este havia concebido o produto, serviço ou tecnologia. E isso nenhum pesquisador de mercado ou clientes pode descobrir.

O melhor exemplo é antigo.

O motor a vapor aperfeiçoado projetado e patenteado por James Watt (1736-1819), em 1776, é o evento que, para a maioria das pessoas, significa o advento da Revolução Industrial. Até sua morte, Watt via somente um uso para o motor a vapor: bombear água para fora de minas de carvão. Foi esse o uso para o qual ele o havia projetado e só o vendeu a minas de carvão. Foi seu sócio Matthew Boulton (1728-1809) o verdadeiro pai da Revolução Industrial. Boulton viu que o motor poderia ser usado naquela que era então a principal indústria da Inglaterra, a de têxteis, em especial na fiação e tecelagem de algodão. Menos de 15 anos depois de Boulton vender seu primeiro motor a vapor a uma usina de algodão, o preço dos tecidos de algodão havia caído 70%. E isto criou o primeiro mercado de massa, a primeira fábrica e também o capitalismo e a economia modernos.

Nem estudos nem pesquisas de mercado ou modelos de computador substituem o teste da realidade. Tudo o que é melhorado ou novo necessitava ser antes testado em pequena escala, isto é, de um teste piloto.

Para se fazer isso, é preciso encontrar alguém com uma organização que quer realmente o novo. Como já dissemos, tudo aquilo que é novo enfrenta problemas e precisa de um defensor, de alguém que diga:

“Vou fazer disso um sucesso” e trabalhe nisso. E essa pessoa precisa ser respeitada pela organização. Não é preciso que ela pertença à organização. Uma boa maneira para testar um novo produto ou serviço costuma ser encontrar um cliente que realmente queira algo novo e esteja disposto a trabalhar com o produtor para transformar em sucesso o novo produto ou serviço.

Se o teste piloto for bem-sucedido – se ele encontrar os problemas que ninguém havia previsto, mas também as oportunidades não previstas, seja em termos de projeto, mercado ou assistência ao cliente – , o risco da mudança em geral é bastante pequeno. Está claro onde introduzir a mudança e como introduzi-la, isto é, que estratégia empregar.

7ago, 2013

Aluguel, Venda, Compra e Financiamento do Conhecimento

“Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight (compreensão) experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos pesquisadores, cientistas e visionários.

A vantagem do conhecimento é sustentável porque gera retornos crescentes e liderança contínua. Ao contrário das coisas materiais, que diminuem à medida que são usadas, os ativos do conhecimento aumentam com o uso, pois, idéias geram novas idéias e o conhecimento compartilhado permanece com o doador ao mesmo tempo que enriquece quem o recebe.

Os compradores do conhecimento geralmente são pessoas que procuram respostas para um problema cuja complexidade e incerteza não permitem uma resposta fácil. Por exemplo:
Uma empresa precisa desenvolver um produto específico que só possa ser fabricado com silicone.
Busca através do mercado do conhecimento (um local físico onde as pessoas se reunem para negociarem conhecimento), Procura o cientísta ou o engenheiro que possa desenvolver o que ele necessita, contratá-o por um valor negociado e assim efetiva-se o produto necessário feito com silicone.

Os vendedores de conhecimento são pessoas da organização que têm reputação no mercado interno por possuir substancial conhecimento de um determinado processo, técnica ou assunto. Eles podem vender o seu conhecimento em troca de um salário. Por exemplo:
Um cientista, pesquisador ou farmacêutico descobre uma droga que possa curar determinado tipo de doença. Entra em contato com diversas indústrias farmacêuticas e a que oferecer mais por sua descoberta, ficará com o produto.

Há também, os corretores do conhecimento, que colocam em contato compradores e vendedores. Por exemplo:
Nos E.U.A. quando uma pessoa precisa de uma informação ou pesquisa específica sobre um produto, informação, técnica, etc, estes se dirigem a uma biblioteca e perguntam ao bibliotecário que com certeza terá a resposta, este tem por função saber o que muitas pessoas ou empresas estão pesquisando, trabalhando ou desenvolvendo (eles são os corretores do conhecimento).

Alguns corretores do conhecimento são empresários. Eles se propõem deliberadamente a tornar-se especialistas em detectar quem possui o conhecimento e em explorá-lo. Depois vendem essa especialização, não por dinheiro, mas em troca de futuros favores e reputação.

Os mercados do conhecimento, no Brasil é difícil localizar tanto o valor do conhecimento como a probabilidade de seu pagamento. O valor do conhecimento não é tangível ou explícito, quanto o valor de um bem material.
Os maiores mercados do conhecimento no Brasil são as universidades Públicas, onde os pesquisadores, alunos, cientistas produzem pesquisas e acabam doando, vendendo ou cedendo seu conhecimento. É o caso do Motrix, o software que veio auxiliar portadores de deficiencias motoras graves, em especial tetraplegia.

Fatores que levam a ineficiência dos mercados do conhecimento:

1. Informações limitadas: a ausência de informações explícitas e as transações do conhecimento são inibidas pela incerteza quanto ao retorno provável do investimento.

2. Conhecimento assimétrico: uma assimetria elevada impede que o conhecimento chegue onde é necessário. Exemplo: a área de marketing pode dispor de uma informação que a área de vendas precisa, mas não tem.

3. Conhecimento localizado: o mercado do conhecimento depende da confiança. As pessoas tendem a comprar a informação que a pessoa da sala vizinha tiver disponível em lugar de enfrentar o esforço e a incerteza de tentar descobrir quem, dentro da empresa, poderia saber mais a respeito.

Desenvolvimento efetivo do mercado do conhecimento

1. Internet: através do uso e das inovações tecnológicas pode-se mudar a dinâmica do mercado.

2. Construção de mercados: criando locais para o intercâmbio do conhecimento.

3. Criando e definindo o valor do mercado do conhecimento: é necessário usar moedas valiosas como: gratificações monetárias substanciais, aumentos de salário, promoções, etc.

4. Aluguel do Conhecimento: além de comprado, o conhecimento externo pode ser alugado ou financiado. Um tipo comum de financiamento é o apoio financeiro que uma empresa dá à pesquisa universitária ou institucional em troca do direito de prioridade no uso comercial de resultados promissores (indústria farmacêutica investe muito em pesquisas nas universidades para descoberta de novas drogas).

Os princípios da gestão do conhecimento que podem ajudar

1. Tornar clara a necessidade da geração do conhecimento de modo a estimulá-la, recompensá-la e direcioná-la rumo a um objetivo comum (tratamento de doenças que hoje não têm cura).

2. Introduzir parâmetros para mensurar o sucesso obtido que reflitam o verdadeiro valor do conhecimento (valorização dos pesquisadores e produtores de novos produtos, serviços, estratégias, técnicas, etc)..

Se o sucesso nos negócios é uma mistura de aprender e fazer, precisamos tomar cuidado para não gastarmos tempo demais adquirindo e gerindo o conhecimento pelo conhecimento em si. Conhecimento e aprendizado devem sempre servir aos propósitos maiores da organização, para a comunidade e principalmente para a humanidade.

O conhecimento é o remédio mais procurado para a incerteza.

7ago, 2013

Você já Descobriu Porque Você Não é um Vencedor?

Por que algumas pessoas chegam lá rápido enquanto outras passam a vida apenas tentando? Trilhe o caminho dos vencedores. São os seguintes:

1. NÃO EXISTE VENCEDORES SEM PAIXÃO

Felicidade é você profissionalizar o que tem paixão em fazer. Mas para isso é preciso ser um especialista polivalente e não um generalista múltiplo.
Se você faz o que ama, nunca trabalha, se diverte, não vê as horas passarem, você ouve sua voz interior e transforma seu potencial em performance e seu empenho vira desempenho.

2. NÃO EXISTEM VENCEDORES SEM INTELIGÊNCIA, ESTRATÉGIA E AÇÃO

Inteligência é focar é definir prioridades e escrever planos de ação para alcançá-los.
Focar é ter uma idéia só na cabeça e ir até o fim com ela.
Em vez de perguntar: – Qual o trabalho que dá mais dinheiro hoje?, – pergunte: – Qual a minha verdadeira vocação?

3. PARA OS VENCEDORES NÂO EXISTE “EU NÃO POSSO”

Os vencedores realizam o impossível porque não sabem que é impossível, eles têm atrevimento criador e ousam dar passos além do medo.

4. OS VENCEDORES SABEM QUE O REFERENCIAL DA VITÓRIA SÂO ELES MESMOS, NUNCA OS OUTROS.

Vencer não é você superar os outros, é você superar a si mesmo. Não adianta você querer bater os recordes dos outros, importante é você bater a cada dia os seus próprios recordes.
Se você se concentra nos outros você se frustra, pois sempre haverá alguém que terá mais resultados que você. Vencer é você concorrer com você mesmo, não com o mundo.
Faça concorrência com você mesmo e faça isso antes de seu concorrente.

5. VENCEDORES TROCAM SONHOS PELA REALIZAÇÃO

Vencedores têm indicadores de medidas e quantificam suas metas com datas-limites. Há muito que se fala que a diferença entre um sonho e um objetivo é uma data.

6. VENCEDORES SÃO O QUE SÃO E ACEITAM-SE DO JEITO QUE SÃO

Há sempre alguma coisa que fica melhor em você do que em qualquer outra pessoa, por isso, vencer é você descobrir que coisa é essa e torná-la sua característica diferencial, sua vantagem competitiva. Você tem boa voz? Então, narre mais do que mostre.
Vencer é você fortalecer ainda mais o que já está forte em você. Não tente imitar ninguém.

7. O TEMPO PARA OS VENCEDORES É MATÉRIA PRIMA

O tempo é a matéria-prima da vida. Vencedores sabem que o tempo nunca passa, ele sempre fica, pois quem passa somos nós. Nunca dizem que precisam planejar o tempo. Sabem que precisam é planejar a si mesmos. Vencedores sabem usar o tempo obtido.
Vencedores colocam tempo nas coisas e coisas no tempo, dividem as tarefas entre urgentes e importantes e colocam coração e energia nas prioridades certas.

8. VENCEDORES FAZEM DA PERSISTÊNCIA UM TALENTO

Persistência sem Talento leva à frustração, mas Talento sem persistência leva ao fracasso.

9. VENCEDORES POSSUEM MAIS TALENTO QUE INTELIGÊNCIA

Nenhum talento vale nada, se você não tiver talento para mostrar o seu talento.
10. VENCEDORES SABEM GERENCIAR O INESPERADO

Pessoas vencedoras se concentram nas oportunidades, não nos problemas.
A vitória vem do futuro, por isso é importante aceitar que ninguém consegue prever o futuro, é preciso reinventá-lo.

Se não puder passar por cima,
passe por baixo,
passe através,
dê a volta,
vá pela direita,
vá pela esquerda.

Se não puder obter o material certo, vá procurá-lo.
Se não puder encontrá-lo, substitua-o.
Se não puder substituí-lo, improvise.
Se não puder improvisar, inove.
Mas acima de tudo, faça alguma coisa!!

Há dois gêneros de pessoas que nunca chegam a lugar nenhum: as que não querem fazer nada e as que só inventam desculpas.

7ago, 2013

O Que Devemos Fazer Para Não Tomarmos Atitudes Erradas

1. Não nos apressemos ao tomarmos decisões importantes, raramente elas precisam ser tomadas imediatamente, pensemos durante pelo menos vinte quatro horas, e conseguiremos ser mais objetivos.

2. Todas as decisões têm conseqüências, devemos refletir muito bem sobre quais serão estas conseqüências para a tomada de decisão correta.

3. Certificar-nos de que colocamos a decisão no seu devido contexto, pois elas não são iguais, não devemos supervalorizar questões sem importância.

4. Ninguém pode decidir por nós, nunca deixemos que ninguém tome uma decisão que nós deveríamos toma-la, se fracassarmos, iremos nos sentir irresponsáveis e inconseqüentes, se der certo, não sentiremos merecedores do mérito desta decisão.

5. Raramente as decisões são irrevogáveis, se errarmos, tentemos voltar atrás e corrigi-las.

Algumas maneiras de se reagir a táticas desonestas:

1. Não usa-las

2. Reconhecê-las quando o outro lado as usa

3. Chamar a atenção para o fato e negociar as “regras do jogo”

4. Avaliar o custo que teria sair da negociação se o outro se recusa a negociar honestamente.

5. Ter consciência que certas táticas que podemos considerar injustas podem ser aceitáveis para pessoas de outras culturas.

6. Ter consciência que certas táticas que nos são consideradas justas podem ser inaceitáveis para pessoas de outras culturas.

Algumas maneiras de se reagir a questões críticas:

1. Para o sucesso de uma negociação, devemos manter o controle de nossas emoções.

2. Se estivermos irritados ou com raiva, diante de uma situação, é importante deixarmos o outro lado saber, comunicar o que está sucedendo e não fugir do assunto; uma boa negociação requer comunicação honesta entre todos.

3. Agindo com firmeza, é uma forma confiante e tranqüila de expressarmos nossos desejos e necessidades, sem magoar e ser magoado

4. Sabendo lidar com o desânimo e as derrotas, pois o fracasso deve ser considerado como um feedback que nos faz mudar de direção

5. Não deve-se julgar precipitadamente, devemos analisar qualquer situação ou indivíduo primeiro, para depois chegarmos a qualquer conclusão.

6. Parar, olhar e escutar, antes de atacar alguém por qualquer motivo.

As circunstâncias existenciais da vida estão diretamente ligadas às nossas atitudes interiores e exteriores. Todas as atitudes estão baseadas na crença, educação e moral do ser. Perceber que é necessário mudar caberá a cada um, e isso implicará em novas escolhas, em revisar conceitos e paradigmas.

É um processo de conquista gradativa, em que teremos a oportunidade do autoconhecimento através de ações e reações perante nossas escolhas. Assim, diante de atitudes novas, poderemos fazer uma viagem íntima, refletindo sobre o que realmente vale a pena ser alimentado dentro de cada um.

Escolha ter um projeto de vida, com todo o seu entusiasmo de viver: se você não souber para onde ir, tomará qualquer direção. Escolha acreditar em sua capacidade: você ficará mais forte diante da vida. Escolha estar em sintonia com seu tempo: tudo muda e é preciso estar preparado a aceitar as novas mudanças.

Você precisa descobrir o que tem de melhor: suas virtudes positivas deverão ser sempre alimentadas. Escolha aprender e reaprender todos os dias: a sabedoria se conquista com paciência e tempo. Escolha vencer sem deixar para trás seus valores: os princípios adquiridos em nossas existências serão eternos.

7ago, 2013

O Dinheiro Motiva?

A maioria das teorias sugere que as organizações deveriam dar ênfase às necessidades de ordem superior. Em resultado, poderíamos dizer que enriquecimentos de tarefas, técnicas de decisão participativa e outras abordagens orientadas para autonomia fossem amplamente usadas. Em geral, este não é o caso. Administradores continuam a se apoiar-se muito no dinheiro como motivador. Analogamente, os departamentos de pessoal tendem a dar ênfase a salários, horas e condições de trabalho, que são todos os fatores de manutenção.

O dinheiro motiva? As pesquisas mostram que o dinheiro pode ser para alguns um meio de satisfazer as necessidades de estima e reconhecimento, além das necessidades básicas.

Para que o dinheiro aja como motivador, é necessário que exista uma relação entre desempenho e recompensa. Aqueles que procuram dinheiro, somente serão motivados para desempenho superior se puderem ligá-lo claramente com a recompensa de mais dinheiro.

Para o dinheiro motivar, a diferença marginal em aumentos de pagamentos entre um indivíduo de alto desempenho e outro de médio desempenho deve ser significativa.

O dinheiro não é mais importante para todos os empregados. Indivíduos realizadores são motivados intrinsecamente. O dinheiro deve ter pouco impacto para essas pessoas. De forma semelhante, o dinheiro é relevante para os indivíduos de forte necessidade de ordem mais baixa, no entanto, para a maioria da força de trabalho, as necessidades de ordem mais baixa são substancialmente satisfeitas.

Se considerarmos o dinheiro como um veículo de troca, pelo o qual os empregados podem comprar as inúmeras coisas que satisfazem suas necessidades, ele é um incentivo crucial. Isso demonstra que o dinheiro pode não ser o único motivador, mas é difícil argumentar que ele não motiva.

Não existe um dispositivo motivacional universalmente consistente e aplicável a todos. Então a satisfação no trabalho é de ordem individual.

Procurando os indivíduos os trabalhos que tenham aspectos relacionados com seus próprios sistemas de valor, é certo que há alguma uniformidade nos valores de grupos específicos.

Mas em relação aos fatores de manutenção, as pessoas esperam basicamente as mesmas coisas.

Pelas teorias e pesquisas do comportamento humano vemos que para um grupo de pessoas ser motivado existem muitos fatores, pois a motivação é individual, ou seja, varia de pessoa para pessoa.

Para uma pessoa se motivar, primeiro ela tem que gostar de onde trabalha, isso já é um passo muito grande para a motivação dessa pessoa. A relação com o seu superior é muito importante para isso, pois o chefe é a primeira referencia dele sobre a empresa. Ter um ótimo ambiente de trabalho também é um fator importante, para que o colaborador esteja satisfeito.

Diante de tudo isso, vemos que motivar é muito difícil, mas é possível fazer programas de motivação. Mexendo em todas as áreas: nos salários, promoções, cargos, responsabilidades, interdependência, criando uma cultura organizacional voltada para isso e outros.

Há pessoas que são auto-motivadas, não é necessário que o outro a motive, ela se motiva pela vida, pela família, pela natureza, por tudo que consegue captar através de seus sentidos.

Há os que se motivem pelo reconhecimento dos superiores ou colegas de trabalho. Ele necessita que as pessoas “enxerguem” seu bom trabalho.

Aos que se motivam por vislumbrarem crescimento profissional e pessoal, estão ocupando uma posição hoje mas sabem que com seu esforço e bom trabalho chegarão onde sonham.

Aos que se motivam por metas em curto prazo. Difícil motiva-los, pois o crescimento é uma conquista feita a cada segundo de nossas vidas.

E finalmente, aos que não se motivam por nada… sua existência torna-se um fardo, seu trabalho um castigo, sua vida uma imagem de fracasso constante.

Mas é preciso ter cuidado, para que com uma mesma ação se motive uma pessoa e desmotiva outra, para que todos os encarregados ou líderes também estejam cientes do trabalho de motivação que está sendo feito na empresa.

7ago, 2013

O Valor dos Valores

Os valores não são da empresa, eles estão na empresa, no coração dos homens. Se os valores da empresa estão em questão, então é necessário reconhecer que eles emergem no seio de cada grupo humano e não são ditados de fora.

Buscar a transferência de um valor (por exemplo, o serviço ao cliente) revela antes e, sobretudo, outros valores, ou seja, aqueles que surgem daquela ou daquela que reivindica e realiza a ação de transferir o serviço. É ilusório visar a mudança de valores dos assalariados, exceto se eles são adolescentes ou muito imaturos, À idade adulta, salvo experiências extremas ou traumáticas, o indivíduo não muda facilmente de valores. É muito complicado e perigoso, pois estes valores foram organizados num sistema complexo, pacientemente construído, cujo equilíbrio é ameaçado pela menor de todas as mudanças. A carta dos valores esbarra, enfim, num obstáculo.

Um único exemplo: a lealdade que encontramos sempre neste cardápio de regras. O que significa ser leal à empresa? Para um pode significar ser leal ao chefe direto; para outro, ao cliente, ou ao acionista ou, ainda, aos seus pares. Para um é obedecer às ordens, para outro é desobedecer às ordens se ela lhe parece desleal.

A empresa é o lugar onde os atores para finalidades e interesses divergentes aceitam colaborar temporariamente para atingir juntos objetivos intermediários que permitam a cada um, em troca, que atendam seus próprios objetivos. Ser leal a um dos atores pode significar uma falta automática de lealdade em relação a um outro. Na “vida real”, cada assalariado reinterpreta o valor “lealdade” segundo sua própria hierarquia de valores, e segundo a coerência que demonstram seus dirigentes entre os valores que eles professam e aqueles que praticam. E ninguém é irrepreensível neste último ponto, inclusive os grandes líderes.

Estamos condenados?

Sim, sem dúvida alguma, pelo dirigente que continua a acreditar que o tripé missão-visão-valor reforça sua liderança. Seus “seguidores” lhes passam a fatura todos os dias, mas ele se mantém cego à sua negação silenciosa: como em Jacques Prevért, eles dizem sim com a cabeça e não com o coração. Ele se lamentará a cada dia um pouco mais sobre a inconstância deles, sua fraca lealdade, sua falta de comprometimento, talvez de sua desonestidade. Sem compreender que ele tem os seguidores que merece.

Não. Não para aquele que aceita a empresa como uma convergência de atores, com valores em interação, fontes de tensão e conflito. Para aquele que compreende que os valores coletivos surgem, mas não são para serem analisados a priori. Que substitui seu discurso sobre valores por comportamentos concretos que “transpiram” respeito às pessoas e aos processos, sem impor ou professar uma moral. Que não se toma por um visionário e aceita rever com olho crítico (e junto aos outros atores) suas perspectivas e projetos para o futuro. Aquele, enfim, que renuncia ao serviço das cruzadas destrutivas de valores financeiros e humanos.

7ago, 2013

A Importância do Design no Ponto-de-Venda

Hoje em dia as pessoas podem ter acesso a quase tudo de quase todos os lugares e os quatro p’s serviam de base de sustentação às estratégias de marketing já não são mais diferenciais percebidos pelo consumidor: o preço tem que ser competitivo, questão de sobrevivência em um mercado globalizado; o ponto de venda é onipresente (tudo fica mais acessível com a Internet); a promoção dispõe de cada vez mais meios para atrair, e o produto, qualquer que seja ele, possui concorrentes com qualidade, tecnologia e eficiência equivalentes. A luta do profissional de marketing agora concentrasse em evitar a todo custo que o seu produto transforme-se numa commodity, que vire feijão-com-arroz.

Um bom design pode fazer com que seu produto pareça tecnicamente superior ao do seu concorrente (mesmo que sejam equivalentes), pode mostrar como a sua empresa faz as coisas com profissionalismo, pode demonstrar a qualidade e a organização que estão por trás do empreendimento, pode lhe dar credibilidade e, principalmente, pode fazer o consumidor se apaixonar.

Design não é só para empresas grandes com verbas milionárias. Design é para todo mundo que precisa sobreviver.

A construção da marca

Como todo, bom marketeiro sabe (ou deveria saber), a marca é a alma do negócio. É ela que faz a diferença entre o seu produto e o do seu concorrente. É com ela que o consumidor sonha e de suspira (você acha que é exagero? Você nunca sonhou com uma Harley-Davidson? Nem com uma Ferrari?).

Primeiramente, vamos ver como é construída essa entidade tão misteriosa. A marca tem que ter:

• A imagem é o bem maior que uma empresa pode ter.
• É importante que haja um momento no dia para se fazer um planejamento para as ações futuras.
• A preocupação estética através do design, torna evidente a qualidade de uma loja mesmo antes de ser visitada.
• A limpeza é fundamental.
• A sensação de estética deve permeiar a organização.
• Temos de agradar a clientes nos seus Cinco sentidos, inclusive o 6º sentido que é a vontade de compra.
• A função da vitrine é atrair o cliente para dentro da loja. Lá dentro é a vez do vendedor.
• Com tantas inovações tecnológicas para atrair a atenção do público, é preciso encantá-lo com um design inusitado.
• Precisamos vender a experiência de vendas.
• Uma loja tem de ter um estilo. Tem de ter algo diferente.
• 85% das decisões de compra são feitas na loja. Na loja você decide comprar muito mais do que você estava pensando inicialmente.
• O consumidor é seduzido pelo design do Ponto de Venda concretizando seus desejos e realizando seus sonhos.
• Um carro simboliza aquilo que a pessoa gostaria de ter. Ele vende uma imagem, um sonho.
• Lembre-se que estamos vendendo sonhos e os clientes estão num momento mágico.
• As pessoas querem atenção, respeito, carinho, contato olho a olho.
• A identidade visual permite as empresas criar laços com seu público e através do design satisfaz as necessidades estéticas dele.
• Você deve transmitir mensagens através de: imagens, símbolos e signos.
• Para se mostrar eficaz sua identidade visual além de apresentar um design forte tem que ser padronizada.
• Não conseguimos separar o real do imaginário.
• Para Ter sucesso a empresa deve utiliza o design para realizar o sonho de um cliente, muitas vezes antes dele mesmo ter sonhado.
• O design de uma vitrine deve ser antes de tudo vendedor, sendo claro e objetivo.
• É preciso ousar e apresentar um design diferente do convencional, deixando o medo de errar para o concorrente.
• A iluminação é fundamental. Em pontos chaves utilize lâmpadas quentes. • O ponto de venda é importante. Não podemos descuidar de nada. Preste atenção aos detalhes.
• Nunca devemos perder uma oportunidade para mostrar a qualidade e em caso de dúvida perguntar ao cliente.
• As virtudes nós devemos divulgar. Os defeitos, devemos conhecê-los para criar uma oportunidade de melhoria.

Para isso tudo a empresa deve possuir uma IDENTIDADE CORPORATIVA, que inclui um extenso trabalho de entrevistas, debates e exercícios de criatividade, na maioria dos casos realizados por profissionais experientes.

Mesmo não sendo um especialista na área, é vital que o profissional de marketing e os empresários tenham olhos para perceber a importância e a profundidade do trabalho de um bom designer, e, principalmente, saber distinguir entre este profissional e o amigo do seu vizinho que “faz misérias com o Corel”.

6ago, 2013

A Empresa Inteligente

Sugerimos que seja substituída a idéia do conhecimento pela da inteligência organizacional ou organizações inteligentes, e devemos começar pela identificação do grau de inteligência existente em cada empresa. É preciso ter consciência de que muitos profissionais tratados como trabalhadores do conhecimento são, na verdade, trabalhadores da informação, pois lidam com dados e informações como matéria-prima sem agregar valor significativo.

Nas últimas duas décadas, os líderes empresariais foram confundidos e distraídos pela ênfase equivocada nos dados e nas informações e não conseguiram compreender o significado do conhecimento como força propulsora do sucesso organizacional.

Não foi por falta de divulgação da idéia de conhecimento como a nova matéria-prima. O que houve foi a pequena evolução real da gestão no campo do pensamento para fazer frente aos novos desafios. Não é possível gerenciar com eficiência na Terceira Onda (Era do Conhecimento) com as formas de pensar típicas da Segunda Onda (Era da Industrialização).

Esse atraso de paradigma lembra o que aconteceu quando as empresas viram-se diante da necessidade de se concentrar no valor para o cliente. Embora muitas tenham realizado a transição cultural com sucesso, o número de fracassos foi provavelmente bem maior. É fácil falar em mudanças de paradigmas; o difícil é implementá-las.

Por que tudo começou errado

As tentativas iniciais de promover a gestão do conhecimento (ferramenta conhecida também como KM, sigla que vem do inglês knowledge management) como uma aplicação da tecnologia da informação (TI) não decolaram. Isso se deu, em grande parte, porque as iniciativas estavam ancoradas em um modo de pensar da Segunda Onda.

A idéia de que algo tão organicamente diverso e dinamicamente produtivo quanto o conhecimento humano possa ser gerenciado, no sentido comum da palavra, traz em seu bojo um erro fatal. Além de ser talvez impossível gerenciar o conhecimento humano, este seria também um exercício sem sentido, mesmo que factível.

A forma mais segura de inibir o desenvolvimento de fenômenos espontâneos é tentar gerenciá-los. Gestão pressupõe impor algum tipo de ordem sobre o conhecimento, exatamente o que não se deve fazer. O que podemos e devemos, fazer é gerenciar as circunstâncias em que o conhecimento pode prosperar. Em outras palavras, a idéia seria gerenciar culturas de conhecimento.

Por sorte, a onda inicial do movimento de KM perdeu o fôlego rapidamente, à medida que as abordagens fracassaram repetidas vezes – algumas de forma cômica, outras de maneira grotesca.

Uma das questões mais cruciais enfrentadas pelas empresas de hoje, e que provavelmente se tornará cada vez mais fundamental – é a necessidade de atrair e reter pessoal de grande capacidade intelectual.
Embora todos os funcionários mereçam respeito e gratidão por parte da direção, é fato que o sucesso da maioria das organizações depende da capacidade intelectual de um número relativamente pequeno e altamente preparado de trabalhadores do conhecimento. São eles os talentos capazes de planejar, projetar, organizar, liderar, gerir, analisar, decidir, inovar, ensinar, aconselhar e assim por diante.

Quem lida com dados e informações como matéria-prima sem agregar valor significativo, por meio de seus próprios processos mentais, não é um trabalhador do conhecimento no sentido emergente do termo. Segundo a nova definição, muitas funções burocráticas não empregam mais conhecimentos do que tarefas manufatureiras de dificuldade moderada.

Conhecimento: a conseqüência mental de angariar informações. O conhecimento só existe no cérebro humano, e todos os conhecimentos são peculiares ao cérebro que os contém.
Sabedoria: conhecimento de ordem mais alta; capacidade de ir além dos conhecimentos disponíveis e chegar a novas descobertas com base no aprendizado e na experiência.

Não é por acaso que, em geral, as pessoas sábias costumam ser mais bem recompensadas do que aquelas que apenas detêm conhecimentos; que as pessoas com conhecimentos recebem recompensas maiores do que aquelas que lidam com informações; e que os que trabalham com informações sejam mais bem pagos do que aqueles que lidam com dados. Sabedoria e conhecimento continuarão a ser escassos no futuro próximo.

A busca da inteligência organizacional

Poucas empresas têm, hoje, cultura, estrutura e liderança do tipo necessário para transformar sua inteligência coletiva em vantagem competitiva relevante. O desperdício de conhecimento humano e capacidade mental é, na maioria das companhias, tão habitual a ponto de ser aceito como fato consumado. Falta de objetivos comuns, brigas internas, políticas interdepartamentais, má organização e uma série de outros problemas funcionais da organização causam um desperdício assustador de capacidade intelectual.

Podemos definir o conceito de inteligência organizacional como a capacidade da empresa de mobilizar todo seu potencial intelectual disponível e concentrar tal capacidade na realização de sua missão.

É provável que o número de companhias derrotadas pela própria estupidez coletiva seja bem maior do que o daquelas realmente vencidas por mérito de bons concorrentes. Muitas empresas de grande porte, agências governamentais, universidades, organizações sem fins lucrativos e associações estão virtualmente em guerra entre si, na maior parte do tempo. Quase todas as empresas têm ao menos um exemplo escandaloso de incompetência autodestrutiva, algumas se tornaram legendárias.

Quase todas as organizações de todos os tamanhos vêm há muitos anos investindo em treinamento de funcionários e desenvolvimento de carreira. O que pode estar mudando é a ênfase dada às várias habilidades que precisam ser desenvolvidas.

Diversas companhias de grande porte estão fazendo uso de programas de treinamento a fim de trabalhar habilidades como pensamento crítico, pensamento criativo, solução de problemas, tomada de decisões e, ultimamente, até inteligência emocional. É provável que muitas delas invistam mais nessa habilidade e que esse tipo de programa de desenvolvimento vá cada vez mais merecer a atenção de executivos determinados a fechar o grau de inteligência em suas organizações.

Um modelo de inteligência organizacional

O emergente conceito de inteligência organizacional integra diversos níveis de inteligência-individual, de equipe e organizacional em uma estrutura para criar empresas inteligentes.

Se conseguirmos chegar a um consenso sobre a estrutura para avaliar o Q.I. da organização, poderemos aprender a desenvolver a empresa em direção a seu mais alto potencial, através dos seguintes pontos:

1. Visão Estratégica: capacidade de criar, desenvolver e implementar um conceito de finalidades, direcionamento e destino para a empresa.

2. Missão Compartilhada: sensação de que “estamos todos no mesmo barco”. Um senso de conexão por meio de uma finalidade comum.

3. Anseio por Mudanças: capacidade de se desapegar do passado e criar, de forma proativa, novas formas de fazer as coisas que trarão o sucesso para a empresa no futuro.

4. Paixão: sentido coletivo de energia, entusiasmo, motivação e disposição de fazer um esforço extra para que a empresa tenha sucesso.

5. Alinhamento e Coerência: característica que mostra até que ponto o projeto da infra-estrutura a empresa e suas formas de operar, expressa a visão estratégica e as prioridades cruciais para o sucesso.

6. Uso e abuso do conhecimento: capacidade da organização de capitalizar seus conhecimentos e sua sabedoria coletivos, de propiciar o compartilhamento e a aplicação deles e de fomentar o desenvolvimento de novos conhecimentos.

7. Respirar por Desempenho: responsabilidade pessoal aceita pelo maior número possível de pessoas dentro da empresa, para fazer “o que tem de ser feito”. Isso vai além do papel dos supervisores e gerentes de empurrar os funcionários para que alcancem seus objetivos; significa que estes abraçam pessoalmente e aceitam os objetivos e que sentem que vale a pena contribuir com sua energia para alcançá-los.

O pensamento para a nova era

Executivos e líderes empresariais têm diante de si basicamente duas alternativas. Uma delas é continuar a andar cegamente para trás, em plena Era do Conhecimento, tendo suas opções estratégicas ditadas pelos sacerdotes da tecnologia (O Sr. Gattes agradecerá por isso). A outra é adotar uma atitude mental completamente diferente e engajar-se de forma criativa na oportunidade que acontece uma vez a cada século de criar todo um novo paradigma de sucesso organizacional.

Não existem limites para uma organização considerada inteligente, ela arrisca, abre fronteiras, é permeável, visando a maximização e otimização do fluxo de informações, oportunizando novas experiências, possibilitando novo cenário organizacional com a redução dos níveis hierárquicos e, consequentemente, a aproximação dos colaboradores num processo integrado e sinérgico, onde interagem empresa e clientes, estreitando consideravelmente essa relação, uma vez que por ter este perfil, aprendem as necessidades dos seus clientes, adaptando a sua oferta para atendimento das exigências do mercado.

6ago, 2013

A Sobreposição Entre os Princípios Familiares e Empresariais

Os princípios familiares são por definição conflitantes com os princípios empresariais. Na estrutura familiar o que se busca é a satisfação das necessidades pessoais de seus membros, enquanto que em uma estrutura empresarial o foco é atingir metas relativas a conquista de mercado e lucro.

Além disso, a estrutura familiar congrega rivalidades, diferenças pessoais de gerações e entre sexos, sendo comum a aglutinação de grupos rivais, o que resulta na ausência de negociações construtivas.

Por outro lado, uma estrutura empresarial congrega a seleção efetiva de pessoal, com avaliação sistemática, treinamento e desenvolvimento dirigidos à atividade fim e, por conseqüência, a compreensão dos objetivos e metas e a equidade.

Assim, é comum identificar em empresas familiares a sobreposição de papéis, o favoritismo, o excesso de controle, de confiança e de segredos, envolvendo tanto os diversos grupos familiares quanto os profissionais que com eles trabalham mais diretamente. Como resultado, tem-se a ausência de qualquer conceito de governança corporativa, com uma mentalidade totalmente distorcida e não direcionada a resultados efetivos, do ponto de vista empresarial.

A conseqüência é a dificuldade crescente para atrair profissionais e talentos, de manter um nível adequado de investimentos no negócio, a dilapidação indireta do patrimônio e a perda da visão estratégica. A miopia toma conta dos sucessores que não conseguem mais vislumbrar um futuro para esta organização nos moldes pretendidos por seu fundador. A falta do perfil empreendedor é nítida e faz-se notar nos mais variados níveis da hierarquia familiar. Os primeiros sinais de enfraquecimento surgem, para júbilo da concorrência.

Em busca de uma alternativa de sobrevivência

É perfeitamente possível uma empresa familiar sobreviver como tal, desde que se estruture no sentido de buscar uma clara definição entre os valores familiares e os empresariais, objetivando uma nítida separação entre família e empresa. Com isso, haverá a delimitação da propriedade, da família e da gestão, implicando no convencimento da necessidade de se implementar a institucionalização, adotando sistemas de governança e o planejamento de formação da sucessão dos líderes.

Defina objetivos claros para a empresa

O primeiro passo é definir se a empresa continuará com a família nas seguintes gerações ou se deverá ser vendida. Em muitos casos, a venda da empresa, se não é a melhor, é a única solução.

Se decidir que a empresa continuará com a família, não deixe de elaborar um bom planejamento estratégico de longo prazo. Isso facilitará o entendimento do negócio pelo sucessor e será de grande utilidade para que ele melhor conduza a empresa.

Administre os conflitos familiares

O processo de sucessão sempre provoca conflitos dentro da família. Em adição a esses conflitos existem ainda aqueles conflitos entre a empresa e a família, em função das diferenças de finalidades. Enquanto a finalidade da família é cuidar e sustentar seus membros, a finalidade da empresa e fornecer bens e serviços com lucro.

Um bom instrumento para lidar com esses conflitos é o Conselho de Família, cujo funcionamento é diferente do Conselho de Administração, embora tenha algumas coisas em comum, tais como, reuniões formais, muita vezes com a presença de consultores de confiança da família.

6ago, 2013

A Força do Core Business

Como afirmam muitos autores, a empresa não pode ou não deve procurar ser excelente em tudo. Assim, é necessário identificar quais funções a empresa pode desempenhar com excelência (tais como: funções de projeto, de produção, de comercialização, de distribuição), para, então, centrar seu negócio nessas funções ou, em outras palavras, competir em campos relacionados a essas funções. Surge daí os conceitos de Core Competence, ou seja, as áreas de trabalho ou as funções em que a empresa é competente, e de Core Business, que é decorrência direta do primeiro. A expressão Core Competence foi traduzida por competências essenciais.

Certamente, o Core Competence da empresa localiza-se naquelas funções relacionadas com a produção e/ou com o atendimento ao cliente. E a correta estratégia de desverticalização começa pela decisão sobre quais dessas funções serão mantidas pela empresa e quais poderão ser subcontratadas com terceiros.

A decisão sobre a terceirização das funções de apoio e de serviços internos, por sua vez, deve ser tomada com base nas funções de produção ou de atendimento que serão mantidas pela empresa. É possível que o bom desempenho dessas últimas necessite de um estreito relacionamento com algumas das demais. Apesar de essencial, desconhece-se metodologia segura para identificar a Core Competence da empresa ou mesmo para definir o que deve ser feito internamente e o que deve se adquirido fora.

Alguns autores proporão os três seguintes critérios, definidos como essenciais para uma habilidade ou tecnologia ser compreendida como uma competência essencial:

1. Oferecer reais benefícios aos consumidores;
2. Ser difícil de imitar; e
3. Prover acesso a diferentes mercados.

Como existe forte correlação entre armas e campos da competição, pode-se então, a partir da identificação das armas que a empresa domina, num caminho inverso, identificar os campos em que deve competir e, finalmente, as funções que deve reter sob sua responsabilidade, ou seja, sua Core Competence e, portanto, seu Core Business.

Em uma pesquisa descobriram que 83% das empresas com crescimento rentável e sustentável se concentram em um ou dois Core Business, por meio dos quais conseguem uma posição de liderança ou grande influência no mercado.
Ao mesmo tempo, o estudo demonstrou que 75% dos fracassos empresariais se devem ao fato de as empresas terem perdido o foco e a definição de seu Core Business.

O Core Business decorre do conjunto de produtos, segmentos de clientes e tecnologias com os quais uma empresa pode gerar a maior vantagem competitiva possível. O Core Business reúne os clientes mais leais e rentáveis, e é o gerador do crescimento da empresa.

Para defini-lo, é preciso começar pelos dados “objetivos” da economia da empresa: a análise da rentabilidade relativa –ou seja, em comparação com a rentabilidade dos concorrentes – e o grau de lealdade dos clientes.

A essência de um Core Business pode ser um modelo como um segmento de mercado; uma tecnologia e um sistema de fabricação de baixo custo; ou um formato e um modelo de baixo custo como o da cadeia de supermercados.

A dificuldade mais freqüente do Core Business é encontrar o equilíbrio entre amplitude e foco. Algumas empresas têm cometido graves erros ao definir de maneira muito ampla seu Core Business.

São oportunidades de crescimento que permitem às empresas estender as fronteiras de seu Core Business. Expandir-se para as adjacências significa executar movimentos contínuos em segmentos ou negócios relacionados, que, no geral, reforçam a rentabilidade do Core Business. Com o tempo, esses movimentos seqüenciais podem redefinir o Core Business e constituir fontes de crescimento.

Por meio da expansão para as adjacências é possível se reposicionar para buscar as fontes de lucros mais atraentes ou então responder às novas condições do mercado. Entre os exemplos de empresas que aproveitaram oportunidades nas adjacências se encontram o da Chrysler, que entrou agressivamente no mercado das minivans, e também o da Starbucks, com a venda de sorvete de café nos supermercados.

Como distinguir as oportunidades de crescimento que fortalecerão o Core Business das que o enfraquecerão?
Com alguma freqüência os executivos se vêem diante de dezenas de movimentos possíveis. O critério de seleção deveria incluir a avaliação objetiva de pelo menos três fatores: a habilidade da empresa de igualar os resultados de um líder do setor no qual pretende ingressar, a solidez dos níveis de lucros desse setor no futuro, e a possibilidade de usar os verdadeiros pontos fortes do Core Business. Os problemas surgem quando os executivos tentam “adivinhar” em vez de se concentrar em averiguar os fatos.

Muitas empresas têm, ou alguma vez tiveram, os “ingredientes” adequados, porém não conseguiram reconhecer o potencial de seu Core Business, motivo pelo qual não investiram o suficiente ou o abandonaram prematuramente a busca de melhores oportunidades.

As empresas acabam se distanciando de seu Core Business por não fazer perguntas realistas sobre uma nova oportunidade de crescimento ou por não analisar os dados do mercado e seguir um impulso emocional. As melhores empresas se apóiam nos fatos para controlar suas emoções.

6ago, 2013

Projeto para Construção de Ótimos Websites

Criar sites web é uma nova área de estudo. Ela deriva de disciplinas tão distintas quanto a Engenharia de Software e o Marketing. A seguir enumero alguns princípios de gerenciamento de projetos de sites web que serão úteis a todos.

Perguntas a responder antes de iniciar o projeto do site

Quais são os principais objetivos do seu site? (Informar? Vender? Dar suporte?)

1) Quem é o seu público-alvo primário e secundário? (descreva interesses, necessidades, habilidades)

2) Qual é a capacidade dos usuários? (browser, velocidade de acesso)
O site atrairá diferentes pessoas? Quais? Quais são as suas áreas de interesse?

3) Qual é o principal slogan do site? (a mensagem que melhor descreve seu conteúdo)

4) O conteúdo do site é novo ou já existe em outro formato?

5) Que imagens já existentes estão disponíveis?

6) É necessário obter dados dos clientes? O quê é preciso saber? Porquê?

7) Que novas tecnologias serão utilizadas? Quais e, especificamente, porquê?

8) Que informação do site mudará? Com que freqüência e com que abrangência?

9) Qual é a posição do produto? (compare com os concorrentes)

10) Descreva o produto como se fosse uma pessoa. (sério? estranho? jovem? confiável?)

11) Que áreas do site precisam de atualização? Quem se beneficia com esta atualização?

12) Pontos fortes e fracos do produto. (compare com os concorrentes)

13) Quando o site precisa estar pronto?

14) Quem aprovará o trabalho?

15) Quem hospedará e dará manutenção ao site?

16) O site funcionará durante quanto tempo?

17) Qual o orçamento para o site?

18) Quais são os planos para promover o site? Quem é responsável pela promoção?

As treze armas secretas de quem constrói sites

1) Segmentação do mercado. Saiba qual é o seu público, conheça os desejos de seus clientes e faça deles o seu objetivo.

2) Visão do negócio. Muitos projetistas de sites não sabem quais os objetivos de negócio dos seus clientes. Pense em formas de usar a web de forma eficaz para a empresa.

3) Saber dizer não. Se um cliente não se encaixa nos seus critérios, analise se vale a pena aceitar o trabalho. Como grandes projetos são geralmente melhores que pequenos projetos, é melhor deixar de lado alguns projetos pequenos para concentrar-se em um projeto maior.

4) Termo de compromisso. Este documento declara o compromisso de desenvolver o projeto, dando suas linhas gerais. É fundamental tê-lo mesmo nas primeiras discussões, antes de se chegar a um contrato. Se você está trabalhando sem ter ao menos um termo de compromisso, está indo rápido demais…

5) Site do projeto. Tenha um site web sobre o projeto de cada site que você está construindo, contendo todo tipo de informação útil (objetivos, cronograma, tarefas realizadas, etc). Isto é uma forma eficaz de trabalhar e de se comunicar com o seu cliente. A forma organizada de trabalhar pode até ajudar a conquistar novos clientes.

6) Estratégia. A fase de planejamento estratégico é a mais importante do projeto. Conheça detalhadamente o negócio do seu cliente. Clientes que levam a Internet a sério diferenciam os bons dos maus projetistas pela qualidade de sua estratégia.

7) Perfil do usuário. Saiba tudo sobre o seu usuário: idade, local onde mora, profissão, tipo de família, revistas que lê, tempo que passa na Internet, hobbies, etc. Imagine que você fosse contratatado para construir um site que tem como público-alvo apenas 4 pessoas. Não valeria a pena descobrir, individualmente, o quê fazer para que eles voltassem a visitar seu site? Mesmo que o público-alvo inclua milhões de pessoas, você deve agir da mesma forma…

8) Envolvimento do líder. Em cada projeto, existe uma pessoa na empresa que lhe contratou que funciona como um líder, um ponto focal do cliente. Se esta pessoa está envolvida no projeto, todos são beneficiados. Leve-o a acompanhar todo o processo de desenvolvimento, como se fizesse parte da sua equipe.

9) Comunicação. A maior causa para que os projetos acabem mal está na falta de comunicação ou na má comunicação. A natureza mutante da Internet e a rapidez na liberação de novas versões de browsers podem confundir ou frustar qualquer um. Às vezes, basta um mal entendido em torno de um simples termo técnico. Clientes e projetistas devem conversar pelo menos duas vezes por semana.

10) Tratar clientes individualmente. Cada cliente precisa de atenção e envolvimento pessoais. Se você está recebendo e-mails de mais de cinquenta clientes por dia, está na hora de repensar seu trabalho.

11) Prazo para “fechar” o conteúdo. Se é um projeto grande, insista em não incluir mais nenhum conteúdo nas últimas duas semanas antes do lançamento do site. Mesmo em projetos pequenos, não deve ser menos de uma semana. A única possível exceção são as seções de “novidades” de algumas páginas.

12) Número de projetos. Cada grande projeto deve ter um produtor dedicado, mas muitos estão envolvidos em vários outros projetos. Para isso, o produtor deve ser extremamente organizado. Um bom produtor conseguirá dar conta, no máximo, de dois grandes projetos. Mesmo assim, apenas se os prazos dos dois não forem próximos um do outro.

13 Gerenciamento de conteúdo x Gerenciamento de projetos. Um projetista utilizará uma ferramenta de gerenciamento de projetos para criar o site. O cliente utilizará uma ferramenta de gerenciamento de conteúdo para fazer a atualização diária do site, criando documentos segundo os modelos definidos durante o projeto.

As sete falsas economias nos projetos de sites

1) Nosso site é uma versão na Internet do nosso marketing atual. Podemos usar os mesmos textos e gráficos de nossos folders, anúncios de jornal ou revista.”

2) Se mais pessoas trabalharem no site, ele ficará pronto mais rápido!

3) A web é um lugar onde nós podemos fazer várias experiências para depois ver o que deu certo. Vamos contratar aquele amigo nosso que faz sites nas suas horas vagas.

4) Documentação é uma perda de tempo e esforço.
5) Vamos fazer nós mesmos o projeto do site. Depois contratamos alguém para pegar os nossos rascunhos e transformá-los em paginas web.

6) Vamos pedir propostas de construção do nosso site a alguns projetistas e agências de propaganda. Assim, teremos um monte de boas idéias de graça!

7) Sites web não precisam de manutenção. Vamos até nos divertir fazendo tudo por conta própria.

O cliente tem direito a Cronogramas bem feitos, constando:

1) Comunicação constante.

2) Um contrato por escrito.

3) Notificação imediata em caso de atrasos, problemas e despesas extras.

4) Pagar somente pelo que foi autorizado.

5) Controle de horas, quando está pagando por hora.

6) Ver o projeto durante o desenvolvimento.

7) Tempo de resposta razoável.

8) Precauções relativas a segurança e privacidade.

9) Produtos que funcionam de acordo com o que foi contratado.

10) Direitos autorais sobre o conteúdo do site.

O projetista de sites tem direito a:

1) Saber qual o orçamento do projeto, desde o início

2) Um perfil completo do projeto.

3) Um contrato por escrito.

4) A valorização do seu tempo (atrasos por parte do cliente custam dinheiro).

5) 25-50% do valor orçado como pagamento inicial.

6) Pagamento no prazo combinado.

7) Gerenciar seu próprio processo.

8) Compensar suas falhas.

9) Ser pago por trabalhos de consultoria ou idéias.

10) Ser informados quando estão fora da concorrência por um projeto

11) Direitos autorais sobre as ferramentas criadas para construir o site.

Pontos chaves para fechar um projeto:

1) Tenha um site web informativo que diferencie a sua empresa de projetos de sites web da concorrência.

2) Tenha um panfleto ou folder com informação sobre o seu trabalho e o testemunho de clientes.
3) Seja a pessoa com quem seu cliente queira fazer negócio, sendo profissional e capacitado.

4) Certifique-se de que deseja fazer negócios com seu cliente. É uma via de mão dupla.

5) Aprenda sobre o negócio do seu cliente.

6) Indique clientes anteriores que estão plenamente satisfeitos com o seu trabalho.

7) Não vá abaixo do seu preço mínimo, a não ser que tenha de fazê-lo ou queira fazê-lo.

8) Não entregue uma proposta ou informação específica sobre o seu projeto antes de ter certeza que o cliente está realmente interessado em contratá-lo (e que não está contactando mais de três outras empresas).

9) Faça boas estimativas.

10) Não importa se você gosta ou se o cliente gosta. A única coisa que importa é se o usuário do site vai gostar.

11) Se você está pronto para fechar o negócio, não saia sem um termo de compromisso.

Dez segredos para produzir sites we:b

1) Use uma nomeclatura consistente.

2) Padronize os tamanhos dos gráficos criando uma hierarquia: títulos, subtítulos, gráfico grande, gráfico médio, gráfico pequeno, amostras, etc.
Use o menor número de classes possível.

3) Use uma palette otimizada para as imagens em cada classe. Use sempre a mesma palette para uma determinada classe.

4) Insira comentários nas suas páginas HTML, de forma a dar informações para os projetistas e pessoal responsável pelo conteúdo.

5) Use exatamente os mesmos comandos em páginas diferentes para facilitar futuras buscas e substituições.

6) Em páginas grandes, remova os comentários e elimine saltos de linha na versão final que será publicada no site.

7) Use o máximo de recursos que sua ferramenta oferece e atualize a versão desta ferramenta com freqüência.

8) Faça cópias de segurança do seu site.

9) Verifique como o seu site aparece tanto no Microsoft Internet Explorer quanto no Netscape Navigator. Se possível, teste em todas as versões dos browsers.

10) Teste, teste e depois teste tudo de novo. Tenha sempre uma versão alfa ou beta disponível para que seja possível fazer testes e dar opiniões.

Depois de ter passado por todas as etapas acima e seu site esta validado, com um conteúdo bem estruturado e com o layout agradável, com certeza esse usuário vai voltar ou indicar o site para outras pessoas. A internet ainda segue o mesmo esquema da propaganda. Se é ruim ele vai contar para mais de 10 pessoas falando mal da empresa agora se é bom ele falara para ate 3 pessoas bem do seu site. Então é melhor ganhar a confiança dos usuários aos poucos do que perde de uma só vez.

6ago, 2013

Terceirização em Sistemas de Informação

Os anos 90 apresentaram duas tendências. A primeira é que as organizações estão concentrando todos seus esforços nas atividades essenciais, levando à terceirização em larga escala.

A segunda é a conscientização quanto o valor da informação, vista como um dos mais importantes ativos da organização, mas reconhecendo que é cada vez mais difícil ser auto-suficiente nesta área.

Neste cenário é que nasceu a terceirização em informática, que pela sua peculiaridade difere substancialmente da terceirização de outras áreas, como limpeza e vigilância.

Não obstante os grandes benefícios advindos desta forma de administração, os riscos são também maiores, chegando a ter a desconfortável posição de depender de parceiros pouco comprometidos com suas prioridades. O problema é que estas situações só podem ser descobertas em conseqüência de erros cometidos, geralmente acompanhados de grandes transtornos.

A maior justificativa para que as empresas adotem a terceirização de suas atividades ou parte delas é que elas devem estar preparadas para enfrentar a concorrência, sendo portanto uma questão estratégica de sobrevivência a longo prazo. A tendência é que a empresa passe a ser mais criativa e mais inovadora em seus produtos e serviços.

As atividades mais candidatas à terceirização são aquelas que estejam mais distantes da atividade-fim da empresa, que propiciem um diferencial junto aos concorrentes e que envolvam o menor risco estando nas mãos de terceiros.

Entretanto, a terceirização do setor de Informática não pode ser feita de forma tão simples como qualquer outra atividade meio, pois é uma atividade de grande complexidade tecnológica e alto grau de obsolescência. Nesta atividade o custo não é uma justificativa determinante, uma vez que, em média, uma empresa gasta de 1 % a 4% de seu faturamento bruto, considerando inclusive a amortização dos investimentos.

Os fatores mais importantes que levam uma empresa a terceirizar total ou parcialmente sua atividade de informática são:

• o controle da situação, pois pode-se cobrar mais eficazmente de um parceiro do que de um empregado. Normalmente os executivos têm dificuldade em controlar esta atividade pois não a dominam tecnicamente e os profissionais da área acabam tendo uma visão muito tecnocêntrica das coisas faltando-lhes uma maior sensibilidade para com as questões ligadas aos objetivos da empresa;

• a determinação de prazos, pois quanto mais um sistema é estratégico, mais importante é o seu prazo de disponibilidade;

Sugestão de alguns critérios para facilitar a decisão entre terceirizar ou não:

• as atividades de informática estão alinhadas e ligadas aos principais objetivos da empresa (em termos das potencialidades da tecnologia da informação na estratégia de seu negócio)?

• a área de informática vem contribuindo efetivamente para que se atinjam os objetivos do negócio (tem possibilitado à empresa obter e manter vantagens competitivas)?

• a área de informática está devidamente posicionada para aproveitar as oportunidades geradas por novas tecnologia (grau de fossilização de sistemas e equipamentos)?

• a área de informática vem obtendo uma operação eficiente em termos de custo?

Os benefícios obtidos com a terceirização em informática são:

• acesso a novos recursos humanos e físicos, abrindo novos horizontes em termos tecnológicos;

• previsiblidade de investimentos, custos e prazos com boa margem de precisão, o que, muitas vezes, não é possível com sua a equipe interna (motivos políticos, volume de trabalho, dificuldade de priorização de atendimento); as análises de custos “versus” benefícios passam a ser feita com base em informações concretas e não em simples hipóteses.

• disciplina dos usuários, pois os pedidos são muito racionais, pois cada solicitação feita vai custar tempo e dinheiro e… a responsabilidade será de quem pediu; os caprichos começam a dar lugar para o que é realmente importante.

• flutuações da demanda de serviços;

As tarefas em informática candidatas à terceirização são as que se encontram nos extremos em termos de qualificação exigida – as menos qualificadas, que são mais padronizadas e as mais qualificadas, que exigem um “know-how” maior. Exceção feita a serviços com prazos críticos que a equipe interna não teria condições de fazê-los.

Os problemas mais comuns ocorridos com a terceirização em informática são:

• difícil retomada a uma situação de desenvolvimento interno;

• custos crescentes nas renovações do contrato, por pressão dos usuários e do parceiro;

• confidencialidade das informações operacionais, táticas e estratégicas

• vazamento de informações de forma acidental ou intencional, com ou sem a conivência do parceiro;

• destino da equipe própria após a terceirização: absorção pelo parceiro, dispensa ou mudança de posicionamento?

• convivência técnica entre diferentes sistemas: dependência com homogeneidade de processos e dados ou conviver com independência e heterogeneidade.

A escolha do parceiro ideal deve ser feita sob a ótica de um relacionamento que objetive ser o mais estável e duradouro possível, atenção com a idoneidade, capacitação técnica e operacional, saúde financeira e filosofia de trabalho do contratado.

As atenções pós-contrato devem incluir obrigatoriamente: a monitoração da empresa contratada, as renegociações e a auditoria do trabalho executado.

6ago, 2013

Como o Consumidor Deve Evitar a Inadimplência

O que leva os consumidores à inadimplência?

– Dificuldades financeiras pessoais, que impossibilitam o cumprimento de suas obrigações;
– Desemprego;
– Falta de controle nos gastos;
– Compras para terceiros;
– Atraso de salário;
– Comprometimento de renda com outras despesas;
– Redução de renda;
– Doenças;
– Uso do dinheiro com outras compras;
– Má fé.

Veja abaixo informações preciosas que podem ajuda-lo a se livrar das dívidas:

01 – O processo do endividamento em quase todas as situações tem seu início quando você passa a recorrer a empréstimos para complementar seus compromissos. Enquanto a pessoa tem crédito fica criando dívidas para pagar dívidas. PARE enquanto há tempo porque você simplesmente está piorando cada vez mais sua situação…

02 – Se estiver pagando apenas o valor mínimo do cartão de crédito por meses e meses, você está praticamente jogando dinheiro fora. Seu débito nunca diminui e este dinheiro representa juros das administradoras. O correto é abrir mão do cartão, suspender o pagamento do valor mínimo e negociar o pagamento do valor total em prestações fixas para liquidar o débito.

03 – No início as administradoras dificultam bastante, falam que você tem de continuar a pagar pelo menos o valor mínimo, etc. Entretanto, a partir do segundo mês sem receber, eles mesmos apresentam proposta de parcelamento do valor total.

04 – Quando negociar qualquer dívida, nunca aceite a primeira proposta que lhe apresentarem, procure sempre barganhar mais. Se eles oferecem para dividir o débito em seis meses, por exemplo, peça para dividir em 20 vezes. Claro que de imediato eles também não vão aceitar, mas pode ficar em 15 ou 12 meses.

05 – Dívidas com agiotas: não se intimide com eles. Eles gostam muito de agir desta forma, mas agiotagem é crime e se você registrar uma queixa policial, certamente o quadro se modificará bastante a seu favor. Os agiotas são metidos a valentes, mas são inteligentes. Eles sabem que estão praticando uma ilegalidade.

06 – Faça uma reavaliação em seu orçamento. Procure restabelecer com total prioridade as despesas da subsistência de sua família. Pague primeiro seu condomínio, escola, aluguel ou prestação do imóvel, telefone, energia, etc.

Seja a situação que você estiver, sem o mínimo de condição para sustentar sua família, você não vai poder resolver o problema de mais ninguém.

07 – Verifique quanto você ganha por mês e o total dos seus débitos. Separe o valor para manter sua subsistência e o que sobrar é para pagar dividas.

08 – Procure resolver primeiro os débitos que envolvam nomes de outras pessoas. As compras que você fez com fiadores ou em nome de alguém merecem prioridade para limpar o nome da pessoa e recuperar a confiança que você recebeu.

09 – As contas de valores pequenos podem também ser eliminadas com prioridade.

10 – Modifique seus hábitos de CONSUMO e de sua família, caso contrário você vai voltar a cometer os mesmos erros. Em fase de crise, economizar é a palavra de ordem. Consumo de telefone, energia, despesas supérfluas têm de ser eliminadas. Para gastar todo mundo é solidário, entretanto na hora do endividamento apenas um ou o casal assume a responsabilidade. Lembre-se: “um pequeno vazamento pode afundar um grande navio”.

11 – Você sempre pode recorrer aos Juizados de Defesa do Consumidor de sua Cidade para ajudá-lo a negociar os seus débitos. Muita gente pensa que por estar devendo não tem o direito de fazer uma queixa contra seu credor. Pode sim, seja bancos, administradoras de cartões, financeiras, etc. Os motivos das queixas são os juros absurdos que sempre cobram, dificuldades quanto ao valor da prestação renegociada que você pode pagar, cópias de pedido ou contratos que quase nunca lhe são entregues. Pressão abusiva com telefonemas e recados inconvenientes a vizinhos, etc.

12 – Caso não tenha juizado de Defesa do Consumidor ou PROCON em sua cidade, a queixa pode ser registrada no Fórum que deve funcionar um juizado de pequenas causas.

13 – Ao fazer a queixa, leve os dados corretos. Nome completo da empresa que você tem o débito, endereço completo, explique como foi originado o seu problema, qual o valor envolvido, quantos meses, quanto já pagou, enfim, procure apresentar o máximo de informações para facilitar no momento do registro da queixa.

14 – Procure ter um exemplar do Código de Defesa do Consumidor, que você pode adquirir em qualquer livraria. Leia os artigos que envolvam assuntos sobre DÍVIDAS para que você, na audiência de conciliação que vai ser gerada com a queixa, tenha firmeza em sua defesa. Autoridade é quem tem conhecimentos!

15 – Claro que o endividamento tem como maior responsável a difícil situação econômica do nosso país. Juros impagáveis e tudo mais, todavia, não podemos jogar a culpa apenas nisso. Você também cometeu seus erros, se deixou levar muitas vezes pelas facilidades de comprar a crédito, nunca fez orçamento para comparar seus gastos e agora precisa refletir para corrigir os erros cometidos.

6ago, 2013

As Mulheres Empreendedoras e as Organizações

Sendo ou não uma tendência, os principais motivos que atraem as mulheres para o mundo do empreendedorismo ainda giram em torno das necessidades financeiras. De acordo com a pesquisa, apenas 37% das empreendedoras investem num negócio para aproveitar uma oportunidade de mercado, contra 63% que vislumbram o sustento. Entre os homens os percentuais são bem distintos: 64% abrem um negócio para aproveitar um nicho de mercado, em relação aos 38% restantes que o fazem por necessidade.

Os empreendimentos por necessidade são mais freqüentes entre as mulheres porque muitas delas precisam conciliar as atividades domésticas e o cuidado com o negócio. “Por ser uma atividade mais flexível, o empreendimento se torna uma atividade secundária para elas e uma forma de complementar a renda”.

Outro motivo que tem levado o sexo feminino a empreender mais é a discriminação salarial do mercado de trabalho. Basta analisar os resultados do estudo divulgado pelo IBGE, em março deste ano, com base na Pesquisa Mensal de Emprego das seis principais regiões metropolitanas brasileiras. Segundo o levantamento, as mulheres recebem, em média, 30% menos do que os homens. “Por isso, a opção pelo empreendedorismo tem sido uma saída para elas buscarem melhores resultados financeiros”.

O fato de as mulheres estudarem mais, como aponta o GEM Brasil 2007 – 60% têm 11 anos ou mais de estudo, enquanto entre os homens o índice é de 52%, também se reflete no aumento do índice do empreendedorismo feminino. Apesar de a maioria delas ainda não ter o Ensino Superior, elas estão mais preparadas educacionalmente do que os homens.

O sucesso da mulher no mundo empreendedor também está relacionado à maior liberdade que ela tem em arriscar. Por ter menos a perder e por ser menos cobrada pela sociedade, as brasileiras se sentem mais livres para correr riscos, relata. No caso dos homens, a cobrança social tem um peso maior. Muitos deles são chefes de família e pensam duas vezes antes de sair do emprego para tentar algo novo.

Segundo especialistas, algumas características femininas, inclusive, se sobressaem às masculinas e favorecem o espírito empreendedor. As mulheres são mais intuitivas, preocupadas com o cliente, flexíveis, além de terem um relacionamento interpessoal melhor, nível de confiança maior e poder de comunicação mais eficaz. Os próprios estudos internacionais comprovam isso. Esses fatores, obviamente, são um diferencial favorável a elas, enfatiza o professor do IBMEC São Paulo.

Embora as mulheres do Brasil empreendam mais por uma questão de necessidade, elas têm um grande potencial para empreender por oportunidade. Quanto mais o país se desenvolver, mais o sexo feminino terá a oportunidade de ingressar no empreendedorismo para atender um nicho de mercado. Isso é uma questão de tempo.

Sobrevivência no mercado

Apesar de a mulher ter superado a participação do homem nos empreendimentos de estágio nascente e nos empreendimentos novos, ela permanece em desvantagem quando o assunto é negócio estabelecido, ou seja, empreendimentos com mais de 42 meses de criação. O GEM Brasil 2007 identificou que o sexo feminino tem apenas 38% de participação, contra 62% do masculino. Para Andrade, há duas hipóteses que podem explicar o fato.

A primeira está relacionada ao fato de que elas não conseguem transformar seu empreendimento em uma atividade consolidada e, portanto, suas empresas fecham as portas. A segunda hipótese é que, por ser recente seu ingresso no universo do empreendedorismo, ainda não houve tempo para seus empreendimentos se consolidarem.

Quem são e onde estão essas mulheres?

A presença da mulher no empreendedorismo está tradicionalmente relacionada às áreas que envolvem o universo feminino, tais como alimentação, estética, beleza e moda. Os dados do GEM 2007 apontam que 37% das empreendedoras brasileiras estão inseridas no comércio varejista – artigos de vestuário e complementos – 27% delas na indústria de transformação – confecções, fabricação de produtos alimentícios, fabricação de malas, bolsas – e 14% nas atividades de alojamento e alimentação.

Mesmo com as mudanças culturais e sociais do século XXI, as mulheres ainda enfrentam uma série de preconceitos, principalmente quando estão à frente de um negócio, isso acontece, ainda que em pequena escala, porque a sociedade brasileira ainda é muito conservadora.

6ago, 2013

Um Código de Ética para Sócios e Parentes na Empresa Familiar

a) COMPROMISSO COM A CONTINUIDADE DA EMPRESA: respeitar a integridade da Empresa e zelar para que ela supere as suas crises, especialmente quando a família se encontra numa encruzilhada;

b) PRIORIDADE DO INTERESSE DA EMPRESA SOBRE O INTERESSE PESSOAL: colocar a Empresa em primeiro lugar sobre a Família e os interesses individuais. Priorizar o trabalho sobre o conforto, o coletivo sobre o individual.

c) HARMONIA E UNIAO DA FAMILIA: procurar continuamente investir nas forças que mantêm a Família unida. Desavenças passadas entre dirigentes das famílias não devem continuar na geração atual;

d) BOAS RELAÇÕES HUMANAS DENTRO DA FAMÍLIA: procurar praticar a sinceridade, a justiça, o respeito humano, o consenso, a capacidade de ouvir e de harmonizar;

e) COMPROMETIMENTO COM A EXCELÊNCIA: elevar constantemente o nível do desempenho pessoal e coletivo em benefício do grupo familiar. Colaborar para que a Empresa esteja sempre voltada para a Excelência de desempenho;

f) NÃO INGERÊNCIA NA LINHA HIERÁRQUICA: evitar ordens ou sugestões a funcionários subordinados a outros chefes, a fim de manter sempre respeito pela cadeia do comando;

g) IDENTIFICAR E REFORÇAR OS VALORES DA FAMÍLIA: procurar os traços positivos da cultura da Família e construir sobre eles. Exemplo: determinação, disciplina, criatividade, atualização, trabalho, sentido de equipe, honestidade, sinceridade, objetividade, racionalidade, etc.;

h) COMPROMISSO COM A PROFISSIONALIZAÇÃO: separar os direitos de acionista (a serem tratados em foro próprio) dos direitos e deveres dos administradores. Adotar um comportamento totalmente profissional dentro da Empresa. Respeitar e fazer respeitara autoridade e responsabilidade dos profissionais, procurando prestigiá los;

i) SABER LIDAR COM O COMPORTAMENTO POLITICO DAS PESSOAS: adotar uma postura esclarecida diante da política interna quanto a: boatos, favoritismo, articulações, feudos, defesa de território, interesses pessoais, intolerâncias, discriminações, preconceitos, busca de bodes expiatórios, perseguições, resistência a mudanças, tentativas de desestabilização de pessoas;

j) MANTER UM CLIMA DE RESPEITO E ORGULHO PROFISSIONAL E FAMILIAR: manter um clima positivo, reforçando os pontos fortes das pessoas e da organização e deixando as críticas para momentos e foros apropriados. Evitar a maledicência: não falar mal de membros da Família e da administração, principalmente junto a terceiros ou fora da Empresa. Não levar para reuniões as discussões ou desavenças que possam ser resolvidas a dois;

k) ÉTICA DO DINHEIRO: tomar especial cuidado ao lidar com dinheiro e valores patrimoniais da sociedade. Atenção especial para com: reembolso de despesas pessoais, retiradas e adiantamentos, despesas de viagem, compras para uso pessoal;

l) RESPEITO PELO SER HUMANO E ATITUDE CONTRA PRECONCEITOS: colocar se contra qualquer forma de discriminação social, racial, religiosa ou política, procurando colocar a Justiça Social acima de qualquer preconceito.

Alguns subsídios para um código de ética

a) DESPESAS DE VIAGEM E VERBAS DE REPRESENTAÇÃO: evitar o abuso de despesas de viagens, hotéis, despesas com acompanhantes, mesmo a serviço da companhia.Procurar um estrito enquadramento nas normas da Empresa. Havendo vários graus ou categorias de despesas, evitar enquadrar se em categoria superior ao próprio cargo;

b) DESPESAS PESSOAIS: despesas de interesse pessoal não autorizadas ou fora das normas não podem ser transferidas para o Caixa, da Empresa. Notas fiscais ou avisos de pagamento não podem ser endereçados para a Tesouraria. Fornecedores não podem procurar funcionários da Empresa para acertos de despesas pessoais de familiares. A documentação dos serviços autorizados deve estar correta e sem rasuras;

c) NEGÓCIOS PESSOAIS DENTRO DO ESCRITÓRIO DA EMPRESA: evitar a realização de negócios pessoais no escritório da companhia durante o horário de expediente. Exemplo: compra de matérias primas ou insumos para empresas particulares. Outro exemplo: desvio de equipamentos ou bens de produção da companhia para a prestação de serviços particulares nas residências ou nas empresas pessoais dos sócios. Exemplo: seguranças, garçons, pessoal da manutenção doméstica;

d) USO DE CRÉDITO PESSOAL OU HORÁRIO DA EMPRESA: evitar a compra ou venda de bens pessoais usando crédito pessoal ou horário da companhia. Evitar sair em horários de expedientes para atender a interesses pessoais sem expressa autorização. Evitar realizar negócios pessoais com funcionários da Empresa, usando o “status” de membro da Família;

e) VIAGENS A SERVIÇO PARTICULAR: não permitir a coincidência de negócios pessoais quando viajando a serviço da companhia para outras capitais do país ou do exterior. Evitar simular viagens para atender a interesse pessoal;

f) SITUAÇÃO DE FORNECEDOR OU CLIENTE DA EMPRESA: suspender definitivamente qualquer transação comercial entre o sócio e suas empresas particulares com a companhia seja de fornecimento, de distribuição, de compra ou de venda. As que forem de interesse da sociedade deverão ser aprovadas em reunião de diretoria, onde o sócio interessado não deverá votar. Evitar ser fornecedor ou cliente da empresa sem especial autorização. Evitar colocar outros familiares de fora da Empresa na situação de fornecedor ou cliente;

g) SITUAÇAO DE CONCORRENCIA: impedir qualquer atividade que favoreça o sócio e um concorrente seja através de participação societária particular, em firma concorrente, seja através de qualquer tipo de comissionamento por assessoria a terceiros que prestam serviço para a Empresa;

h) RECEBIMENTO DE COMISSÃO: o familiar não pode receber nenhuma comissão ou qualquer favorecimento de fornecedor ou cliente da sociedade ou em qualquer transação comercial a serviço da Empresa;

i) DIREITO DE PRIMEIRA RECUSA: negócios que chegam ao conhecimento de um dos sócios, diretores ou conselheiros, devem ser primeiro oferecidos à sociedade e só depois do desinteresse dos demais sócios podem ser assumidos particularmente;

j) BRINDES E CORTESIAS: mesmo aprovada a política de brindes e cortesias, a autorização deve envolver sempre dois diretores;

k) RESPEITO PELOS DIRIGENTES DA EMPRESA: manter o respeito pela imagem e autoridade do presidente e dos diretores. Não expressar opiniões negativas sobre os colegas de diretoria junto a funcionários ou a públicos externos. Controlar a origem de boatos depreciativos que se iniciam no interior da companhia. Controlar os “desabafos” pessoais;

l) QUEBRA DE HIERARQUIA: evitar dar ordens a funcionários que estejam subordinados a outros colegas de diretoria. Evitar semear desconfiança ou prejudicar a credibilidade dos colegas de diretoria. Respeitar a hierarquia;

m) SITUAÇÃO DE PORTA VOZ DA EMPRESA: cuidado na representação externa (junto a autoridades e associações de classe) para não ferir a suscetibilidade ou a autoridade dos colegas de diretoria. Especial cuidado nas entrevistas à imprensa, na divulgação de fotos ou informações pessoais que possam criar ressentimento nos sócios e parentes. Da mesma forma nos contatos com autoridades e nos acordos comerciais. Definir com clareza “quem fala” com cada público externo;

n) RESPEITO PARA COM A SOCIEDADE: transmitir aos parentes e sucessores diretos a mesma atitude de respeito para com a sociedade e para com os colegas do conselho e da diretoria. Ao constituir empresas para membros de sua família verificar a ausência de conflitos de interesse com a companhia;

o) COMPORTAMENTO PESSOAL DESABONADOR: o desempenho social e público do familiar repercute sobre a imagem da família e da empresa. O seu direito à individualidade tem limite no prejuízo que possa causar. Evitar comportamentos desviantes como uso de drogas, alcoolismo, agressões públicas, peculato, más companhias e comportamento sexual ofensivo aos costumes aceitos na comunidade. No caso de reincidência, o melhor é deixar qualquer vinculação com a empresa e mudar de local.

Podemos resumir seus conceitos centrais como duas lições da experiência, as quais aprendem com as próprias empresas, tanto com aquelas que estão se aproximando de suas metas como com outras que estão lutando para superar seus temores.

6ago, 2013

Vantagens da Empresa Familiar

Patrimônio Comum

As bases da empresa familiar (patrimônio, valores, história) são compartilhadas, e isso mobiliza um sentimento comum de unidade. Os gestores estão ligados não só por interesses profissionais, mas por laços afetivos.

O capital emocional induz os familiares a vestir a camisa da empresa muito mais intensamente do que um profissional de fora da família.

– Efeitos: Maior coesão, união nos interesses e na defesa do patrimônio, maior confiança e capacidade de relevar conflitos.

– Cuidados: Transparência em relação a pontos que podem gerar disputas (remuneração, benefícios, vantagens), interditando privilégios que produzam diferenças incômodas entre os familiares.

Pressão de Sobrevivência

A motivação por participar de um negócio próprio, e que é fonte de renda da família, é um diferencial muito importante. Pode estimular um elevado senso de responsabilidade, por fazer a empresa dar certo, e maior comprometimento com a busca de resultados.

– Efeitos: Instinto de preservação mais aguçado; capacidade para enfrentar dificuldades de modo solidário; facilidade para arregimentar forças, com maior potencial de aliança; disposição para apostar no negócio.

– Cuidados: Diferenciar os níveis de responsabilidade dos gestores dentro da empresa e, ao mesmo tempo, criar espaços comuns para discutir resultados e estratégias.

Referência Coletiva

A empresa familiar costuma ser uma referência para os seus integrantes desde a infância. Quando os herdeiros crescem já se sentindo parte do negócio, identificam-se mais prontamente com os problemas e desafios da organização. A tradição de trabalho na organização familiar, quando estabelecida como valor sólido, torna-se um referencial para todos:

– Efeitos: Solidez do projeto, maior domínio do negócio, base afetiva forte para o projeto profissional e motivação consistente.

– Cuidados: A história da empresa e seus valores são importantes para estimular o sentimento de pertinência e convém reforçá-los, sempre que possível, articulando passado, presente e futuro. Integrar o antigo e o novo, cuidando de preparar a organização para mudanças, pois tradição não é imutabilidade.

Uma regra é fundamental: diálogo. Há que se comunicar. A comunicação tem de ser aberta, franca e transparente.

6ago, 2013

Você é um líder de aprendizagem?

Para saber, comece respondendo às seguintes indagações:

• Você tem se renovado?
• Você está sintonizado com novas formas de administrar?
• Ao se deparar com um novo ambiente, lhe ocorre uma abordagem diferente?

Esses questionamentos servirão de combustível para a nossa reflexão.

Gestores habilidosos são experts em comportamentos de aprendizagem, a saber:

• Se sentem motivados pela oportunidade de aprendizagem e expansão do seu negócio;

• Enxergam além do óbvio, visualizando a organização de forma sistêmica;

• São flexíveis, criativos e encaram proativamente seus erros;

• Desenvolvem relacionamentos sinérgicos, trata de forma prioritária a integração interpessoal, tem senso aguçado de humanidade.

O desenvolvimento de uma agenda de aprendizagem pressupõe o conhecimento dos processos-chaves que capacitem as organizações a fazerem a diferença e se tornarem mais inteligentes.

Diferencial da Empresa com um líder de aprendizagem:

• Liderança Participativa
• Comunicação socializada em todos os níveis
• Processo de Tomada de Decisão Consensual

A cultura da aprendizagem exige as seguintes qualidades:

• Abertura a experiências novas;
• Aceitação de riscos;
• Aceitação dos erros e disposição de aprendizagem.

Dessa forma, os líderes da aprendizagem potencializam seus recursos humanos, criando um clima de confiabilidade que assegure o reexame das premissas e do seu sistema de crenças, com o objetivo de promover o pensamento sistêmico, dando espaço à criatividade e influenciando positivamente no mundo dos negócios no sentido de potencializar a eficácia pessoal e, consequentemente, a empatia junto ao público interno e externo.

Portanto, as empresas inteligentes com líderes de aprendizagem antes de mais nada, estão invariavelmente interessadas em reavaliar sua cultura organizacional e o ambiente no qual atuam, desaprendendo práticas inúteis ao cenário atual, abrindo possibilidades para idéias inovadoras que sejam capazes de trazer resultados coerentes com as demandas atuais.

Uma organização que aprende tem as seguintes características:

a) Filosofia do aprendizado: toda e qualquer experiência é uma oportunidade para aprimorar seus métodos de trabalho, sua performance

b) Gestores do aprendizado: modelam a aprendizagem, encorajam a experimentação e promovem diálogos construtivos

c) Colaboradores do aprendizado: buscam a informação, promovem a integração

d) Clientes da empresa da aprendizagem: participam de diálogos abertos e dos processos de ensino/aprendizagem. Procuram a empresa para darem suas opiniões e participam juntamente com ela do crescimento e melhoria contínua.

e) Mudanças do aprendizado: inovação e criatividade, criando um ambiente competitivo e diferencial

O ambiente empresarial atual está sujeito a previsões das oscilações e tendências de mercado, exige respostas ágeis às necessidades dos clientes e o conhecimento das manobras da concorrência, pressupondo ser imprescindível velocidade cada vez maior nas suas ações. Sabemos, entretanto, que a estratégia de uma empresa inteligente e promotora do aprendizado está muito mais centrada na dinâmica dos seus processos de trabalho e na ideologia estratégica da cúpula diretiva, do que na estrutura dos seus produtos, mercados e sistemas de planejamento.

Dessa forma, a estratégia deve ser dinâmica, desafiando e redefinindo o seu contexto e motivando seus colaboradores a agirem criativamente em busca de objetivos e metas ambiciosos.

Toda empresa deve:

• Desenvolver uma intenção estratégica de aprender e alavancar processos-chaves, gerando uma vantagem competitiva sustentável;

• Ser comprometido com a experimentação contínua;

E o fator mais importante: “Ser capaz de aprender com os sucessos e fracassos”.

6ago, 2013

Implementações de Sistemas Integrados de Informação

A tecnologia da informação é uma das grandes responsáveis pela desenfreada transformação do mundo moderno. O hardware transformou-se em commodity, o software está desencadeando uma revolução de conceitos e de relacionamentos e o peopleware tornou-se o ponto fraco do sistema.

A Evolução

Olhando para o passado, nota-se que o software e o peopleware nunca precisaram se preocupar muito um com o outro. Sempre foram percebidos e tratados separadamente. A tendência do software é cada dia mais integrar todas as atividades da empresa, de operacionais a processos de gestão, através da ação das pessoas.

Existe um ciclo de reforço entre o conhecimento humano acumulado e a tecnologia que faz com que um influencie positivamente o outro, ampliando-o e provocando mudanças inevitáveis no modo de vida.

As Mudanças

As razões são óbvias. Toda mudança acarreta ganhos e perdas. No mínimo, tira as pessoas da zona de conforto, onde estão à vontade porque já a conhecem. De uma forma geral, como as pessoas não estão preparadas para acompanhar a velocidade com que as coisas estão evoluindo, muitos projetos de reengenharia nos negócios fracassam. Assim, as organizações que melhor souberem administrar as mudanças, terão significativas vantagens competitivas. Ter competência para realizar transformações, principalmente aquelas associadas à tecnologia, passa a ser um fator crítico de sucesso para o negócio.

O processo de transformação é um conjunto de esforços estruturados, numa seqüência lógica, que objetiva levar uma organização do estágio atual para um outro, desejado. Para tanto, deve ser criado um conjunto de alternativas de evolução, uma visão clara da tecnologia e dos conhecimentos, uma estratégia para a transformação, definição de metas claras, exeqüíveis e quantificáveis e métodos para realizar a reeducação das pessoas.

A Dinâmica Organizacional

O mecanismo que mantém a estabilidade de uma organização é composto por um ciclo de reforço, no qual interagem modelos mentais (a forma com que as pessoas enxergam a organização), estruturas funcionais, padrões de comportamento e os resultados. Para realizar uma transformação, integrando ações de caráter técnico e humano, é fundamental perceber, conhecer e atuar nesse mecanismo como um todo.
Qualquer mudança que se queira implantar numa organização tem sua aceitação diretamente relacionada com os modelos existentes. Por mais lógica e razoável que uma proposta possa parecer, enfrentará resistência quanto mais contrária for ao modelo mental existente.

Os valores mais significativos das organizações tradicionais são: forte noção de território, valorização do poder e da hierarquia, independência das áreas e forte relação de lealdade entre chefe e subordinados. Estes valores condicionam todos os elementos estruturais. Feudos, redundância de atividades, falta de cooperação entre as áreas, ciclos longos das atividades, são dilemas (coisas que não podem ser resolvidas e tem que ser agüentadas) e não problemas, que podem ser resolvidos; são decorrências indesejáveis de coisas valorizadas neste tipo de organização. Neste tipo de ambiente as informações são tratadas como cartas em uma mesa de jogo.

Os erros mais comuns na implantação de projetos

Não adianta também correr para fazer a mudança, pois as pessoas precisam, primeiramente, desaprender as coisas antigas para se acostumarem às novas.

Outra grande fonte de insucesso é permitir que sejam geradas expectativas irreais, o que faz com que as ansiedades e as próprias expectativas surjam muito cedo.

As resistências

Um erro freqüente, com relação ã implantação de um sistema ERP, é focar, em demasia, o esclarecimento do software nos seus aspectos técnicos e funcionais. Devem ser trabalhadas as naturais dúvidas e receios referentes a:

• O que vou ter que mudar em mim mesmo e na minha equipe?

• Como vai ser o nosso processo de adaptação?

• Considerando tudo o que eu sei sobre gerenciamento, o que muda e o
que continua valendo?

• Se meu trabalho desaparecer, o que vai ser de mim?

Atuação nos pontos críticos

A visão do futuro deve analisar e responder por que a companhia quer operar segundo um novo modelo e quais são os motivos estratégicos e não só porque os outros estão fazendo.

Desenvolvendo competências importantes em ambientes ERP

Quando uma organização quer obter o máximo proveito de seu ERP precisa preocupar-se em instalar um conjunto de competências (conhecimentos e habilidades) tornando as pessoas capazes de realizar algo, classificadas em dois grupos: camada e gerais.

• De negócio – utilização do ERP como instrumento estratégico, utilizando os conceitos de integração e gestão por processos;

• De gerenciamento – como gerenciar uma atividade, conhecendo-a muito bem. Cada gerente deve se portar como um gerente da companhia e não somente como um gerente da área de sua especialidade. Deve desenvolver a atuação do helicóptero (capacidade de subir, olhar o conjunto, identificar pontos de interesse, descer sobre um deles, resolver o que tiver de ser resolvido, subir novamente e repetir a atuação);

• De operação – operar o sistema, entrar e navegar pelas telas, inserir e extrair os dados. É uma característica de usuário freqüente;
• A técnica – capacidade de “tirar” do sistema aquilo que a organização necessita. É a capacidade dominada pelos especialistas em sistemas de informação.

As competências do tipo “gerais” são aquelas que todos devem ter, independentemente da sua posição na empresa. O autor destaca as mais importantes como sendo:

• Abertura à mudanças – é a predisposição de viver em um ambiente em contínuo processo de transformação, abdicando crenças, paradigmas e modelos mentais;

• Raciocínio sistêmico – é a capacidade de ver o todo e não apenas as partes. É perceber os inter-relacionamentos de fatos distantes no tempo e no espaço;

• Negociação – em um ambiente integrado (interna e externamente) e orientado para a gestão de processos, ninguém consegue ter poder sobre tudo;

• Autodesenvolvimento – num mundo de contínuo desenvolvimento, este é um dos pré-requisitos básicos. Focando o ERP, as pessoas precisam percebê-lo com um sistema grande, complexo e passível de sofrer melhorias;

• Disciplina – um ERP assemelha-se a uma ligação elétrica em série, onde cada ponto é vital para a passagem da energia. O trabalho de cada um afeta diretamente o desempenho dos demais.

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