Com o objetivo de se ter uma estrutura específica e profissional para a área de gerenciamento de projetos, surgiu nas organizações, o PMO – Project Management Office ou Escritório de Projetos.

Em algumas organizações sua responsabilidade é limitada a dar suporte aos Gerentes de Projeto; em outras, tem suas responsabilidades expandidas, pois fica responsável por definir metodologias, ferramentas e padrões, englobando: criação da documentação, divulgação, treinamento dos profissionais e monitoração quanto ao uso correto. Há ainda, organizações em que o PMO é responsável direto pelo delivery dos projetos, tendo sob sua gestão os Gerentes de Projeto e o Pool de consultores e especialistas. Assim, um PMO pode atuar como Centro de Suporte (responsável pelo apoio à execução dos projetos), Centro de Gerenciamento (responsável pela execução dos projetos) ou Centro de Excelência na organização, responsável pelo direcionamento, padronização e acompanhamento dos projetos.

No benchmarking de 2009 realizado com 300 empresas brasileiras identificou-se que 62% das empresas possuem pelo menos um PMO. O benchmarking de 2004 (realizado com 73 empresas) apontava que apenas 51% das empresas possuíam PMO, evidenciando assim, um crescimento substancial na implementação de Escritório de Projetos no país. Ainda como resultado do benchmarking de 2009, explicitaram-se 12 funções desempenhadas pelos PMOs.

Em primeiro lugar, aparece o item “definir e dar suporte à metodologia” com 95% de citações; em segundo lugar, “definir e dar suporte às ferramentas utilizadas” com 87%, seguindo três itens com 79%: “definir e acompanhar os indicadores de projeto”, “apoiar o planejamento dos projetos” e “apoiar o controle”. Seguiu-se: “realizar treinamento” com 77%, “divulgar best practices” com 76%, “intervir em trouble projects” com 62% e “auditar projetos” com 61%.

Nas últimas três posições, estão: “apoiar na seleção e priorização de projetos” com 57%, “fornecer profissionais para a equipe de projeto” com 28% e “fornecer gerente de projeto” com 23%. Nota-se pelos resultados de 2009 que cada vez mais os PMOs no Brasil aproximam-se do conceito de Centro de Excelência, afastando-se de ser um Centro de Gerenciamento de Projetos.

Em 2004, os resultados indicavam muita aderência a um Centro de Suporte a Projetos, com percentuais significativos para itens distintos do último relatório: controlar os projetos, realizar coaching no gerenciamento de projetos e gerir a documentação.

Os Escritórios de Projetos no país têm crescido tanto quantitativa como qualitativamente, ou seja, nos últimos 5 anos, passamos de 51% para 62% de empresas com PMO implantado, e podemos dizer que houve uma mudança no perfil geral em termos de funções, passando de Centro de Suporte para Centro de Excelência.

Quanto aos programas de treinamento, 25% da empresas pesquisadas declaram possuir um programa formal de treinamento (não incluindo programa para obtenção da certificação PMP – Project Management Professional) e 16% tem programa específico de preparação para obtenção de tal certificação.

Em 2004, o índice de programas de treinamento era de 32% e 24% possuía um programa de preparação para a certificação PMP, implantado pela própria empresa ou por terceiros. A queda de 32% para 25% nos programas formais de treinamento e de 24% para 16% nos programas preparatórios para a certificação, traz uma reflexão quanto à prioridade que as organizações brasileiras estão atribuindo à capacitação de seus profissionais, à busca de certificações e ao nível de investimento nestas áreas.

Em um mundo globalizado, atraente, altamente competitivo e com prestação de serviços offshore (para um cliente fora das fronteiras do país onde está localizada a empresa produtora, por exemplo, desenvolvimento de software), as certificações de empresas (ISO9001, ISO14001, CMMI, SA-8000 dentre outras), a qualificação dos profissionais e as certificações dos profissionais (PMP, ITIL, CFP, CFPS) têm justa valorização no mercado nacional e internacional.

Que os resultados do benchmarking 2009 nas áreas de treinamento e certificações façam com que os administradores neste país creiam que a máxima “o plantio é livre, a colheita obrigatória” continua viva e válida no século XXI.

Benchmarking é um instrumento para melhoria de desempenho de processos e sistemas das organizações tendo por base as melhores práticas internas ou de mercado, chamadas de best practices.

O benchmarking foi pioneiramente utilizado pela Xerox Corporation nos Estados Unidos em 1979, em momento de intensa competitividade internacional no segmento de fotocopiadoras. Ainda sobre bechmarking, os professores José Roberto Loureiro de Mattos e Leonam dos Santos Guimarães, no excelente livro “Gestão da Tecnologia e Inovação: uma abordagem prática” (Saraiva, 2005), apresentam os quatro tipos de benchmarking: (1) interno, que é a identificação de melhores práticas na própria organização em áreas, unidades ou filiais distintas; (2) o benchmarking competitivo, que é a comparação com os concorrentes, quando se procura identificar a causa do melhor desempenho; (3) o benchmarking de processo que é a comparação de processos similares utilizados em empresas não-concorrentes; e, (4) o benchmarking genérico que trata da comparação do uso de uma determinada tecnologia.

Quanto ao gerenciamento de projetos, embora esta atividade possa ser considerada milenar (poder-se-ia exemplificar com o projeto de construção das pirâmides), só em 1969 foi criado na Pensilvânia, Estados Unidos, o Project Management Institute (PMI), com o objetivo de profissionalizar a área de gerenciamento de projetos. Desde então, o PMI tem crescido exponencialmente em todos os continentes, tendo hoje 250 chapters (escritórios) localizados em mais de 70 países, com afiliados e comunidades virtuais em 185 países. Além de organizar eventos e congressos, este instituto tem publicações mensais como PMI Today, PM Network e o Project Management Jounal. Entretanto, sua mais importante publicação é o PMBOK – Project Management Body of Knowledge, que é o conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos, estando em sua quarta edição, datada de 2008.

As nove disciplinas contidas no PMBOK são: gerenciamento do escopo, de riscos, de custos, da comunicação, dos recursos humanos, do tempo, da qualidade, de aquisições e gerenciamento da integração. Pode-se afirmar que se trata de um padrão (de fato) de mercado. A certificação PMP (Project Management Professional) foi criada em 1984.No Brasil, o PMI tem 13 chapters (capítulos, escritórios ou seções).

O primeiro chapter foi fundado em 1998 em São Paulo. Em 1999, surgem os chapters de Minas Gerais e do Rio de Janeiro. No ano seguinte, Paraná. Brasília e Rio Grande do Sul são criados em 2001. Em 2003 surgem mais quatro chapters no país: Bahia, Joinville, Manaus e Recife. E finalmente, em 2005, Espírito Santo, Fortaleza e Goiânia. Esta expansão de chapters do PMI evidencia a expansão pelo país das práticas contidas no PMBOK. Em 2005 também surge uma publicação especializada na área de gerenciamento de projetos: a Revista Mundo Project Management, com artigos e matérias de renomados profissionais e docentes do Brasil e de outros países.

Anualmente, os chapters do PMI no Brasil organizam um benchmarking, a fim de compreender a situação da área de gerenciamento de projetos no país, como: aplicação de metodologias, principais ferramentas utilizadas, principais áreas de problemas, causa dos problemas, treinamento, investimento em certificações, etc. Do benchmarking realizado em 2009 (Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil), recentemente publicado, do qual participaram 300 empresas, gostaria de destacar dois pontos importantes.

O primeiro ponto é quanto às questões contidas no referido relatório sobre prazos e custos: 79% das empresas responderam que costumam ter problemas com prazos e 62% com custos. Estes resultados, independentemente de qualquer comparativo, podem ser considerados elevados, ou seja, grosso modo pode-se dizer que 4 em cada 5 projetos têm problemas de prazo e 3 em cada 5 têm problemas de custos. O segundo ponto importante é a apresentação das causas dos problemas em projetos. Das 18 causas apontadas pelas 300 empresas pesquisadas, selecionei apenas as seis que tiveram índice superior a 50%, que foram: problemas de comunicação (76%), não-cumprimento dos prazos (71%), mudança constante de escopo (70%), escopo não-definido adequadamente (61%), concorrência pelos recursos (52%) e estimativas incorretas e sem fundamento (52%). Estes resultados evidenciam a importância em se gerenciar efetivamente as áreas de comunicação, escopo e recursos de um projeto.

Já nos resultados do benchmarking de 2004 (que teve 73 empresas participantes), realizado cinco anos antes do atual, apareciam oito causas de problemas nos projetos com percentuais acima de 50%, dos quais cito alguns: problemas com prazos (66%), mudanças constantes de escopo (64%), comunicação (61%), falta de recursos (60%) e o não-cumprimento do orçamento aparecia com 53%, ou seja, as causas dos problemas e os percentuais do benchmarking de 2004 são muito similares aos resultados atuais.O que mais me chamou a atenção foi que no benchmarking de 2009 aparece com 52% o item “estimativas incorretas e sem fundamento”.

Isto ocorre, pois muitas vezes as estimativas são feitas de forma apressada, sem aplicação de metodologia, desprezando-se as lessons learned de outros projetos, por profissionais pouco especializados ou por profissionais alocados em outros projetos que naquele momento atribuíam elevada prioridade ao projeto em andamento e não à elaboração de estimativas para o “novo” projeto. Ademais, a intenção em viabilizar um novo projeto (vender) faz com que haja um subdimensionamento de prazos e custos, sem uma consistente análise de riscos e negligenciando qualquer tipo de contingência (de prazos e custos). Com isto, o otimismo da venda (ou seria superficialidade de algumas questões importantes?), se traduz no delivery do projeto, em atrasos e aumento dos custos, conforme resultados evidentes do próprio benchmarking de 2009.