Projetos: Como Obter Resultados Positivos Sistematicamente

Projetos: Como Obter Resultados Positivos Sistematicamente

Definição do projeto

Um projeto é um compromisso para obter um resultado específico, numa data específica, com as ações necessárias divididas em etapas claras e administráveis. Todos os recursos atribuídos ao projeto estão destinados a atingir o objetivo conforme foi definido no início do mesmo; se a definição do projeto não for exata, os recursos estarão sendo colocados em risco.

Todos os interessados devem ser ouvidos para garantir que a definição seja a mais ampla possível.

É recomendável a realização de alguns testes para se garantir que a essência não tenha sido omitida e o que não agrega valor possa ser dispensado; os mais usuais são: o teste do cliente, o teste dos meios, o teste da identidade, o teste da mensuração, o teste da suficiência, o teste do efeito colateral, o teste da hipótese.

A definição deve apresentar ainda um prazo de conclusão realista, suficientemente curto para incentivar urgência nas ações; porem, não tão curto que o torne inexeqüível e nem tão longo que o tornará demorado e provavelmente jamais será concluído.

O Cronograma

O cronograma é um resumo visual do que precisa acontecer e quando. Deve mostrar claramente a seqüência, as prioridades e as responsabilidades.

A  primeira atividade dever ser a própria gestão da atividade e a última reservada para as “outras” atividades que sempre aparecem de última hora ou não são tão importantes que mereçam ser consideradas isoladamente.

O cronograma deve apresentar os check-points, que representam resultados intermediários que devem ser atingidos e que, a partir de sua avaliação, podem mudar a seqüência e o conteúdo das atividades.

A unidade de tempo escolhida deve representar a melhor possibilidade de controle. O tempo para cada atividade é definido através da experiência do projetista, dos resultados de projetos anteriores e das opiniões de especialistas. Deve incluir, no mínimo, de 10% a 20% para as emergências. A recomendação é ser prudente no geral e pessimista nas ações críticas. E para as atividades vitais do projeto, deve ser feito ainda um plano de contingência.

As etapas de cada trabalho não devem ficar incompletas, a menos que seja inevitável. As ações parcialmente completas podem provocar atrasos, perda de motivação e eficiência.

O Orçamento

O orçamento é uma forma de garantir que se tenha os recursos suficientes para concluir o projeto e para monitorar, de forma contínua, a viabilidade do mesmo, durante sua realização.

Pode constatar que, em muitas empresas, os orçamentos são baseados mais na política da organização e na personalidade ou intenção do proponente do que em previsões bem fundamentadas.

Uma boa regra é fazer uma previsão realista dos prováveis gastos e benefícios e incorporar, sempre que possível, os benefícios “colaterais”, como a satisfação produzida e os gastos não contabilizados diretamente no projeto, como locomoção e comunicação.

O ideal é encontrar um meio-termo entre calcular até os centavos e fazer adivinhações a ermo.

Um orçamento só tem validade se puder ser acompanhado freqüente e regularmente. Qualquer indício de “estouro”, deve disparar uma análise das implicações futuras, uma re-orçamentação ou até mesmo provocar o abandono do projeto.

O acompanhamento

No decorrer de um projeto, há momentos que parece que nada acontece; os progressos ou não ocorrem ou são muito lentos. O entusiasmo inicial, nestes casos, dá lugar a um natural desânimo.

Para tanto,  recomenda-se a elaboração de mapas de projeto, para servir de um registro visual do progresso do projeto, medindo o progresso intangível, que muitas vezes é ignorado ou desprezado. É um recurso muito útil para manter acesa a chama do entusiasmo da equipe.

Para elaborar um mapa de projeto, não há um modelo fixo e definitivo, mas é importante lembrar que esta ferramenta deve:

• incentivar o gerente e a equipe para a ação, principalmente quando a situação está difícil;

• ser motivador e, ao mesmo tempo, prático;

• medir os fatores sobre os quais possa existir um controle direto e não apenas resultados;

• permitir que o progresso seja medido constantemente e seja visível.
Quando não for possível medir adequadamente o progresso, deve-se dividir cada etapa em ações isoladas de pequena duração, permitindo sua mensuração;

• explorar a comunicação simples e humorada; afinal, o bom humor é a melhor forma de ajudar as pessoas a manter um senso de perspectiva quando o tempo está curto.

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A equipe

Apesar de um gerente competente saber como obter resultados com sua equipe, a maioria não dispensa grande atenção para conseguir o máximo de apoio do que se chama de “equipe estendida” formada pelos superiores, colegas, fornecedores, amigos e parentes. Se tiverem oportunidade, essas pessoas podem ajudar muito no projeto.

Em uma estrutura empresarial predominantemente política, seguramente, não há um interesse muito grande pelos resultados positivos de qualquer projeto. Em uma empresa privada, entretanto, certamente vai haver apoio, pois esta precisa do projeto.

A diretoria da empresa é a mais interessada pois foi quem atribuiu o projeto ao gerente; é interessante tratar os diretores como consultores, porque eles, provavelmente, têm a experiência de projetos anteriores ou porque são os que estão pagando pelo mesmo. De início deve ser esclarecido o âmbito da autoridade, para se evitar constrangimentos posteriores.

Em relação à equipe, quanto mais o gerente a conhece, tanto melhor. Esta deve ser inteirada do projeto, detalhadamente, para que cada um saiba seu papel no trabalho. A delegação da autoridade não deve ser nem escassa nem excessiva. Incentivar uma comunicação aberta, é uma boa maneira de saber se houve exagero ou escassez de autoridade.

A administração do tempo e a saúde

A maioria das pessoas não controla a agenda; é a agenda que controla suas ações. Mais tempo não é a solução para uma agenda cheia; mesmo que fosse, logo o tempo extra seria empregado para mais trabalho.
Os objetivos devem ser distribuídos no tempo e depois subdivididos em partes menores até se obter uma lista das ações diárias. Convém distinguir entre aquilo que é urgente e aquilo que é importante, sendo que a prioridade deve ser dada à ação que é a mais importante no momento.

Outro aspecto, que o autor chama a atenção, é quanto a decisão de ser perfeccionista ou ser rápido e superficial; deve-se fazer um trabalho excelente, quando realmente importar e houver tempo.

Um dia de trabalho de oito horas, com intervalo de uma hora para o almoço, tornou-se padrão na maioria dos países de todo o mundo por um único motivo: dá certo. Permite que o trabalho seja feito numa jornada suficiente e ser interrompido antes da eficiência cair.

Trabalhar mais que o necessário, reduz a produtividade, além do que o abuso nas horas de trabalho é uma doença (workhole).

Cada pessoa tem um ciclo de rendimento próprio (horas do dia em que é mais criativa e produtiva). O ideal é programar o trabalho mais importante para essas horas e procurar não ser interrompido.

A alimentação, assim como o lazer, os exercícios físicos, a vida familiar e social não devem ser deixadas de lado, em hipótese alguma.

A papelada

Os papéis, usados de forma eficaz, podem ajudar muito nos resultados de um projeto. Alguns conselhos do autor são:

• dê um fim permanente em materiais indesejáveis e informações irrelevantes;

• organize sua mobília de acordo com seus padrões de trabalho;

• a bandeja de entrada é a fonte de tudo e, portanto, é a chave para criar um sistema eficaz de administração dos papéis;

• crie uma sinopse do projeto para registrar o que foi feito, o que funcionou e o que não deu certo. Atualize-a constantemente, anotando tudo o que gostaria de ter sabido antes de começar o projeto.

As armadilhas da tecnologia

Usar a tecnologia apropriada traz tantas vantagens que seria tolice ignorá-la. Porem, deve-se tomar o cuidado de não investir mais tempo, esforço e dinheiro do que aquele que se pode ganhar com a tecnologia.

As urgências

Conforme o autor “Projeto em crise é aquele em que o resultado deve estar pronto em uma semana ou menos, embora o bom senso mostre que isso não seria possível; em que deixar de atingir o resultado causará um grande prejuízo ou a perda de uma oportunidade que provavelmente não ocorrerá novamente”.

A primeira coisa a ser feita é ter certeza de que realmente há uma crise. Quanto mais curto for o prazo, mais fundamental é definir os objetivos e fazer um planejamento pois, não há tempo para recomeçar, se a primeira tentativa fracassar. Na definição dos objetivos, devem ser identificados os fatores críticos de sucesso necessários para atingir o objetivo e então, esquecer o resto.

Quanto mais o gerente conhecer a equipe, mais facilmente atingirá o resultado. Quanto mais delegar, mais poderá supervisionar o progresso e resolver problemas. O projeto deve estar em andamento a qualquer custo.
Quando a crise terminar, o gerente deve: agradecer a equipe como um todo, programar um tempo para agradecimentos individuais e dar a todos – inclusive para si – um dia de folga.

O erro

Há poucas certezas absolutas em gestão de projetos, mais esta é uma delas: alguma coisa sempre dá errado. E é exatamente por esta razão, que todo projeto precisa de um gerente. Algo errado não significa, necessariamente, que o gerente seja incapaz; é apenas um sinal de que algo deve ser corrigido.

Um projeto em que tudo sai como planejado não gera tanta satisfação como outro onde surgem coisas inesperadas e o gerente tem que usar toda sua criatividade para encontrar uma solução eficaz.

A confiança, assim como o pânico, é contagiosa. Portanto, a primeira tarefa de um gerente é manter a fé de todos no sucesso do projeto: enfrentar os problemas com calma e segurança (mesmo que sinta tudo, menos isso), e aqueles que o rodeiam farão o mesmo.

É conveniente não desperdiçar tempo encontrando a razão e o culpado do que não deu certo, mas encontrar logo uma solução. É melhor tomar uma decisão rápida mas não tão perfeita do que uma decisão ideal mas tardia.

Depois do projeto

A primeira coisa a ser feita, após o término do projeto é: nada! O gerente e a equipe. Relaxar e aproveitar a sensação da realização. Cabe ao gerente amarrar todas as pontas soltas: fornecedores, orçamentos, mapas de progresso e apontamentos. A reunião final, chamada de “post-mortem”, serve apenas para analisar o que deu certo e do que saiu errado, com o único propósito de aprender para o próximo projeto e não remexer no passado.

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