1. O Conflito no casamento:
A empresa nasce no improviso e logo marido e mulher começam a brigar porque o negócio está exigindo mais dinheiro e tempo do que se previa ou porque um deles acha que há falta de empenho do companheiro para administrá-lo.

Como evitar
Antes de abrir o negócio, defina as expectativas de cada um em relação ao casamento e à empresa. É fundamental, por exemplo, que esteja perfeitamente claro se marido e mulher trabalharão juntos ou se um deles ficará responsável pelos filhos.

2. O Conflito na relação com irmãos e primos
A segunda e a terceira geração costumam ser marcadas por disputas por dinheiro, poder e status na empresa — levando a família a se dividir em facções, que perdem mais tempo batalhando entre si do que trabalhando pelo bem do negócio.

Como evitar
Irmãos e primos têm responsabilidades — não privilégios. Eles devem trabalhar pelo menos dois anos em outras empresas antes de assumir cargos importantes, definidos não em função do grau de parentesco com os fundadores, e sim da competência.

3. O conflito na educação dos filhos
O pai quer que o filho escolha uma profissão que lhe permita trabalhar na empresa para um dia assumir seu comando, mas o filho tem outros interesses. Vê a empresa como um fardo ou não é suficientemente qualificado.

Como evitar
Quando os filhos são pequenos, muitos empreendedores passam a idéia de que a empresa é um sacrifício que os pais fizeram para o bem deles. Isso deve ser evitado — ou os filhos podem inconscientemente rejeitar os negócios da família desde a infância

Em quais pontos os empresários devem estar atentos?

A análise para o processo sucessório deve ser real, porque muitas vezes, o executivo procura auto enganar-se, afirmando que seus herdeiros naturais são os melhores administradores que a empresa poderá ter no seu quadro de comando. Essa situação pode levar a empresa ao caos administrativo, muitas vezes de maneira irreversível. Não se está querendo afirmar que os herdeiros naturais são incompetentes, mas que a análise e a avaliação do processo sucessório devem ser efetivamente realísticas.
Se o herdeiro for realmente competente ou tiver condições de vir a ser competente, estará tudo bem. Caso contrário deve-se pular direto para a sucessão profissional.

Alguns aspectos devem ser considerados na sucessão familiar:

1 – A realidade da família, quanto a seus valores, crenças, atitudes e comportamentos pessoais;

2 – Se colocam o nível de riqueza e poder acima das interações pessoais e familiares;

3 – Como são tratados os parentes agregados, tais como genros e noras;

4 – Como está a expectativa de vida dos membros da família mais influentes;
5 – A atuação do patriarca e, principalmente da matriarca da família. Os herdeiros podem ter apresentado, ao longo do tempo, maior ou menor envolvimento com os negócios da empresa.

Classifica-os de quatro formas principais:

1 – Quanto ao envolvimento com a gestão dos negócios da empresa familiar, pode haver herdeiros muito dedicados e outros pouco dedicados;
2 – Quanto à apresentação de resultados para a empresa, procura escalonar, de forma objetiva, a efetiva contribuição de cada herdeiro para a obtenção dos resultados, procura identificar quem é quem na família;

3 – Quanto à abordagem legal, nesse caso deve-se considerar o art. 1.603 do Código Civil brasileiro, que estabelece a ordem de preferência dos herdeiros quanto ao espólio do proprietário, a saber: descendentes (filhos, netos e bisnetos), ascendentes (pais, avós e bisavós), colaterais (irmãos e primos) e governo (município, distrito federal e união);

4 – Quanto aos agregados, eles podem também se tornar herdeiros, tais como os cônjuges dos herdeiros, dependendo do regime de casamento.

O processo sucessório, não pode ser tratado sob os aspectos lógicos da administração, pois envolve pontos afetivos e emocionais relacionados com a estrutura familiar.