29jul, 2013

Empregabilidade – Conceitos e Definições

Como Empregar Suas Habilidades Para Aumentar Sua Capacidade de Manter-se Empregado Nos Dias Atuais

Conceito de Empregabilidade

No mundo corporativo atual onde as empresas convivem com um ambiente cada vez mais turbulento marcado pela incerteza, velocidade e instabilidade é de extrema importância para as pessoas conseguirem empregos e se manterem neles.

Nesse sentido a questão da empregabilidade ganhou relevância, pois muitas vezes as pessoas são dispensadas de seus empregos e na maioria das vezes não é por sua culpa. Dessa forma, pode-se dizer que Empregabilidade é a capacidade de a pessoa conseguir ser e manter-se empregada. Sendo assim, a fim de medir seu grau de Empregabilidade o empregado deve tentar responder algumas questões:

Quantos convites eu recebi para trabalhar em outra empresa nos últimos tempos?
Quanto eu ganhava há um ano?
Nessa época, qual era o valor de mercado para uma pessoa como eu?
Quanto eu ganho hoje?
Quanto eu deveria ganhar hoje?
O que eu serei daqui a cinco anos?
Quais são as minhas metas para o futuro?

Até poucos anos as empresas eram as responsáveis pelo desenvolvimento profissional de seus colaboradores, inscrevendo-os em cursos e treinando-os para o seu desenvolvimento pessoal e profissional. Porém as empresas modernas não têm tanta obrigação assim, pois a maioria delas imagina – e com certa razão – que isso é muito mais uma obrigação do empregado moderno.

O empregado moderno deve refletir sobre sua carreira e conscientizar-se de que é ele mesmo o responsável por ela. Dessa forma cabe a ele investir na sua própria carreira, investindo um pouco do seu tempo nele mesmo e um pouco de seus recursos financeiros, fazendo cursos, participando de treinamentos, palestras, conferências, etc.

Na verdade, hoje em dia você não trabalha mais para uma empresa; você trabalha em uma empresa e por isso mesmo o empregado moderno deve saber usar sua estrutura para procurar se desenvolver profissionalmente, oferecendo em troca o seu trabalho. E diante desse conceito o empregado deve estar consciente do seu novo papel – de parceiro.

Dicas Para Aumentar a Sua Empregabilidade:

Você deve ser uma pessoa “antenada”. Ou seja, você deve ser uma pessoa preparada n’aquilo que já faz, aprimorando-se, desenvolvendo-se e se especializando na sua atividade.
Na sua atividade você deve conhecer novas tecnologias, ler revistas sobre administração, assistir documentários e obter cultura geral.
As empresas modernas precisam de empregados “generalistas” (aqueles que conhecem um pouco sobre cada assunto) e de “especialistas” (conhecem muito sobre determinado assunto).
As empresas vêm buscando empregados éticos. Por isso, não fale mal da sua empresa (pelo menos na frente dos colegas), não fale mal de seus colegas de trabalho ou de seus produtos. (às vezes, essas características valem mais do que o próprio currículo)
Você deve ser uma pessoa comprometida com o sucesso da empresa em que trabalha. Ou seja, você deve ser uma pessoa comprometida com o sucesso dos clientes, com o sucesso os seus chefes e até com o sucesso dos seus subordinados.
Finalmente seja uma pessoa querida, ensinando aquilo que sabe e demonstrando capacidade de aprender aquilo que não sabe.

29jul, 2013

Ler Para Compreender

A leitura ajudar as pessoas a vencerem na vida? Como a leitura pode transformação nossa realidade? Que papel a leitura representa na transformação social do nosso país?

Vivemos numa era em que para nos inserir no mundo profissional devemos possuir boa formação cultural e muita informação. Nada melhor para obtê-las do que sendo leitor assíduo, pois quem pratica a leitura está fazendo o mesmo com a consciência, o raciocínio e a visão crítica.

A leitura tem a capacidade de influenciar nossa maneira de agir, de pensar e até mesmo de falar. Com a prática da leitura tudo isso é expresso de forma clara e objetiva e, certamente, as pessoas que não possuem o hábito de ler ficam presas a gestos e formas rudimentares de comunicação.

Tudo isso é comprovado por meio de pesquisas, as quais revelam que na maioria dos casos, pessoas com ativa participação no mundo das palavras possuem um bom acervo léxico e, por isso mesmo, entram mais fácil no mercado de trabalho, ocupando cargos gerenciais e de diretoria.

Porém, conter um bom vocabulário não é a única maneira de “vencer na vida”, pois é preciso ler e compreender para poder opinar, criticar e modificar situações.

Diante de tudo isso, sabe-se que o mundo da leitura pode transformar, enriquecer culturalmente e socialmente o ser humano. Não podemos compreender e sermos compreendidos sem sabermos utilizar a comunicação de forma correta e, portanto, torna-se indispensável a intimidade com a leitura.

Benefícios da Leitura

A leitura é extremamente importante para todos nós, não apenas por ser fundamental em nossa formação intelectual, mas também por permitir a todos nós um acesso ao mundo das informações, das idéias e dos sonhos. Sim, pois ler é ampliar horizontes e deixar que a imaginação desenhe situações e lugares desconhecidos e isto é um direito de todos.

A leitura permite ao homem se comunicar, aprender e até mesmo desenvolver, trabalhar suas dificuldades. Em reportagem recente, uma grande revista de circulação nacional atribuiu à leitura, a importância de agente fundamental para a transformação social do nosso país. Através do conhecimento da língua, todos têm acesso à informação e são capazes de emitir uma opinião sobre os acontecimentos. Ter opinião é cidadania e essa parte pode ser a grande transformação social do Brasil.

Os benefícios da leitura são cientificamente comprovados. Pesquisas indicam que crianças que têm o hábito da leitura incentivado durante toda a vida escolar desenvolvem seu senso crítico e mantém seu rendimento escolar em um nível alto. O analfabetismo, um dos grandes obstáculos da educação no Brasil está sendo combatido com a educação de jovens e adultos, mas a tecnologia está afastando nossas crianças dos livros.

Permitir a uma criança sonhar com uma aventura pela selva ou imaginar uma incrível viagem espacial são algumas das mágicas da leitura. Ler amplia nosso conhecimento, desenvolve a nossa criatividade e nos desperta para um mundo de palavras e com elas construímos o que gostamos, o que queremos e o que sonhamos.

Portanto, garantir a todos o acesso à leitura deve ser uma política de Estado, mas cabe – principalmente – a nós dedicar um tempo do nosso dia a um bom livro, incentivar nossos amigos, filhos ou irmãos a se apegarem à leitura e acima de tudo utilizar nosso conhecimento para fazer de nossa cidade, estado ou país, um lugar melhor para se viver.

29jul, 2013

1950 – a Chegada do “Modelo Americano” de Gestão Empresarial

O Que Caracterizou o Modelo Americano de Gestão? Quais Foram as Principais Contribuições Americanas ao Estudo da Gestão Empresarial?

No início da década de 1950 os mestres-de-obras europeus passaram a ter novamente um cronômetro em suas mãos, conforme havia sido ensinado por Frederick Taylor anos antes. Nas fábricas foi instalado um escritório com os tempos elementares de cada produto a ser fabricado, bem como uma comissão de funcionários para avaliar a produtividade da empresa.

A viagem para a Europa – então denominada a “Meca da Gestão Empresarial” – tornou-se quase obrigatória para os executivos americanos e, de acordo com o Plano Marshall de recuperação da Europa, milhares de patrões voaram para lá a fim de absorverem conhecimentos sobre Gestão Empresarial.

Entre as descobertas européias estão a formação dos operários com a instrução adequada para cada função, as relações de trabalho mais amenas, a simplificação das tarefas e a segurança no local de trabalho. Os chefes de pessoal – muitas vezes antigos militares europeus que serviram na 2ª Guerra – se encarregavam de organizar tudo nesse aspecto.

Porém, essas “missões de produtividade” (como eram conhecidas nos EUA) acabaram se transformando numa ótima oportunidade para alguns americanos introduzirem uma nova cultura de Gestão, feita à base de pesquisa, de venda e de controle gerencial. E, essa nova forma de Gestão Empresarial se ensina até hoje nas escolas de Administração Americana.

Na verdade, é na área privada que o modelo americano invadiu primeiro a Europa, pois algumas ricas famílias européias tiveram seu lar invadido pelo “living-room”, pelos frigoríficos e pelas máquinas. No entanto, foi no início deste período que chegou da América uma lição diferente:

Em 1954 Peter Drucker – através do seu livro Gerenciamento na Prática –permitiu às pessoas aprenderem a dirigir algo que somente aos gênios era possível e que não se conseguia reproduzir (o gerenciamento). Este livro é um marco na história da Gestão Empresarial, não só pelas idéias que fornece como pelo papel central no século XX que atribui à disciplina.

Numa das frases mais memoráveis da literatura desta área, Drucker afirma: “Só há uma definição válida do objetivo de um negócio: criar um cliente”. Dessa forma, Peter Drucker acabou criando uma nova disciplina no aprendizado – o “management”.

A partir de então, todos os gurus do planeta encontraram sua inspiração empresarial neste idoso consultor de empresas, cujos conceitos são clássicos até hoje como a gestão por objetivos – por exemplo – que só seria difundida 10 anos depois de lançada.

Dessa forma, inúmeras empresas americanas passaram a fixar objetivos específicos às pessoas, as quais deveriam agora prestar contas do seu desempenho no fim de um período. Mesmo princípio ao nível dos departamentos, das divisões, dos setores, etc. A gestão por objetivos – explicava Drucker – garante o rendimento e transforma necessidades objetivas em ambições pessoais. Esta é a verdadeira liberdade. Uma liberdade com lei – dizia Drucker.

Foi uma década rica na literatura de negócios americana, a qual ficou marcada pela “Escola das Relações Humanas” fundada anos antes. Nesse período o psicólogo Abraham Maslow fazia sucesso com seu livro “Motivação e Personalidade”, conhecido por uma contribuição fundamental para a compreensão da natureza e da psicologia humana nas organizações – a hierarquia das necessidades – conceito que Maslow lançara em 1943. Segundo ele, existia uma escala ascendente de necessidades que devem ser satisfeitas, sob pena de as pessoas não se motivarem.

Em 1959 Frederick Herzberg lançou seu livro – A Motivação no Trabalho – perguntando a 200 engenheiros e contabilistas o que lhes agradava e desagradava no seu trabalho. Desse inquérito nasceu a famosa distinção entre fatores higiênicos e motivacionais, provando que os fatores que nos dão satisfação não são necessariamente iguais aos que conduzem à insatisfação.

Fechando a década, em 1960 Douglas McGregor apresentou duas descrições do pensamento dos gestores empresariais: a teoria X (os trabalhadores são, por natureza, preguiçosos) e a teoria Y, no outro extremo, baseada na premissa de que as pessoas querem e precisam trabalhar.

O Movimento Pelas Relações Humanas no Trabalho

Esse movimento surgiu como uma reação ao mecanicismo que imperava nas organizações à época. A elevação das pessoas à preocupação fundamental dos gerentes passou a ser um marco na história da Gestão Empresarial. Tudo começou com a pesquisa empreendida por Elton Mayo, entre 1927 e 1932 na fábrica da Western Electric, em Hawthorne, Chicago.

Estudando as atitudes e os comportamentos dos seus trabalhadores, Mayo descobriu que a produção melhorava quando os trabalhadores acreditavam que os gestores se preocupavam com o seu bem-estar. Apaixonado pelos estudos, Elton Mayo defendia que a auto-estima era vital para o bom desempenho dos funcionários. Ele alertou para a necessidade de existirem “canais de comunicação” entre os trabalhadores e a direção, para que os indivíduos e os grupos se identificassem com os objetivos da empresa.

No entanto, o melhor desses estudos só viria a ser aproveitado nos anos 50, quando surgiu nos Estados Unidos um grupo de pensadores — mais tarde chamado “Escola de Relações Humanas” — cujas figuras centrais são Douglas McGregor, Abraham Maslow e Frederick Herzberg.

Ao psicólogo social Douglas McGregor deve-se uma das maiores contribuições para o estudo dos fatores de motivação, a teoria X e Y. A teoria X defendia que os trabalhadores eram por natureza preguiçosos, necessitando por isso ser supervisionados e motivados, pois para eles, o trabalho era um mal necessário. Por outro lado, a teoria Y defendia que as pessoas queriam e precisavam trabalhar.

Quando morreu, em 1964, McGregor trabalhava na formulação da teoria Z, que visava fazer o encontro entre as aspirações individuais e da empresa. Já Abraham Maslow trabalhava na pirâmide da hierarquia das necessidades, que tem como base as fisiológicas (abrigo, alimentação, calor) e como cume as de auto-realização. Assim que uma necessidade está satisfeita, ela deixa imediatamente de ser um motivador. E o psicólogo Frederick Herzberg identificava depois os fatores higiênicos (ou de motivação), tais como as necessidades econômicas básicas, se opondo aos fatores motivacionais, os quais são dirigidos a aspirações mais profundas. Bons fatores higiênicos são necessários, mas não suficientes, para motivar as pessoas.

29jul, 2013

Planejamento e Administração Estratégica

Na administração das organizações distinguiram-se três (3) níveis de planejamento, os quais têm características distintas:

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO dá direção à empresa, adaptando-a ao seu meio ambiente (atribuição da Diretoria).
O PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO cuida do relacionamento e da integração interna da organização (atribuição de Recursos Humanos e de Finanças).
O PLANEJAMENTO OPERACIONAL cuida das operações da empresa (atribuição de Compras, Vendas e Produção).

Para o trabalho dos dois últimos, a ciência da Administração tem desenvolvido várias técnicas, as quais têm contribuído para o aumento da eficiência das empresas, no sentido de conseguir com o menos esforço o melhor resultado administrativo e operacional (“fazer as coisas da melhor maneira”).

Quanto à estratégia – ou o caminho que a organização deverá seguir – só recentemente tem merecido maior atenção dos administradores, os quais têm procurado desenvolver técnicas para facilitar o trabalho de conduzir a empresa na melhor direção.

E, para facilitar este trabalho, surgiram algumas técnicas de planejar o nível estratégico da organização. Este planejamento visa a eficácia das organizações; ou seja, orientar esforços na direção mais correta (“fazer aquilo que deve ser feito”).

Portanto, o Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma determinada empresa, cria a consciência das suas oportunidades (e das suas ameaças), dos seus pontos fortes (e fracos) para o cumprimento da sua missão. E, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir, a fim de aproveitar as oportunidades e evitar riscos. E, sendo assim, deve-se acrescentar que a “Missão” de uma empresa é o papel que ela desempenha; ou seja, a sua utilidade (para que ela serve?).

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

A Administração Estratégica teve uma constituição tardia em relação a outras disciplinas tradicionais do conhecimento administrativo, pois ela surgiu como uma disciplina híbrida, sofrendo influências da sociologia e da economia.

Somente a partir da década de 1950 passou a receber maior atenção dos meios acadêmicos e empresariais, quando então alavancou o seu desenvolvimento (notadamente a partir dos anos 60 e 70). Até os anos 50, a preocupação dos empresários se restringia aos fatores internos às empresas – como a melhoria da eficiência dos mecanismos de produção – uma vez que ainda não existia um ambiente de hostilidade competitiva, o mercado não era muito diversificado e oferecia oportunidades de crescimento rápido e não muito complexo.

Catalisada pelos esforços de guerra, a partir dos anos 50 a complexidade do mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor, respostas mais rápidas e corretas à ação de concorrentes, uma redefinição do papel social e econômico das empresas e uma melhor adequação à nova postura assumida pelos consumidores.

É nesse cenário que se constituiu a Administração Estratégica. Seu objetivo principal pode ser definido como uma adequação constante da organização ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criação de riquezas para os acionistas e a satisfação dos seus stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas, empregados, clientes e fornecedores).

VASCONCELOS (2001) assinala que entre os possíveis fatores que teriam contribuído para a constituição tardia da Administração Estratégica, dois merecem destaque: o ambiente acadêmico fortemente influenciado pela Economia Neoclássica, no qual a idéia de mercado como um sistema auto-regulado implicava transitoriedade e, em última análise, irrelevância das estratégias das organizações; e a baixa profissionalização na gestão de grandes organizações, que até a segunda metade do século XX continuavam sendo, em grande medida, empreendimentos de administração exclusivamente familiar.

Assim, o crescimento da Administração Estratégica pode ser associado ao boom do desenvolvimento empresarial ocorrido após a II Guerra Mundial, quando então surgiram as grandes empresas, de administração mais complexa, configurando um cenário de mercado mais competitivo e dinâmico. Tais mudanças exigiam cada vez mais conhecimentos específicos dos administradores, que, diante do desafio, passaram a se profissionalizar e a desempenhar um papel fundamental no contexto empresarial (GHEMAWAT, 2000).

Para MEIRELLES e GONÇALVES (2001), a Administração Estratégica emergiu como uma parte do planejamento estratégico, que atualmente é considerado um dos seus principais instrumentos. Sendo assim, a Administração Estratégica surgiu como uma das etapas do planejamento – a de seleção de caminhos a ser trilhados a partir da identificação dos pontos fortes e fracos da organização e das ameaças e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de atuação.

Segundo MEIRELLES e GONÇALVES (2001), como uma evolução do Planejamento Estratégico, a Gestão Estratégica surgiu com um corpo teórico mais amplo, com a “comunicação de uma visão estratégica global da empresa para os diversos níveis funcionais, com o objetivo de que as iniciativas da empresa sejam coerentes com a diretriz geral”.

Inicialmente, o Planejamento Estratégico restringia-se à análise dos pontos fortes e fracos de uma organização, passando depois a se preocupar também com o planejamento e a administração de eventuais mudanças no ambiente organizacional.

Entrou em crise em razão da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente de negócios, que exigia uma postura mais dinâmica e integrada ao ambiente. Foi nesse contexto que a Administração Estratégica ganhou espaço, por ser a responsável pelo desenvolvimento e implantação da estratégia (BERTERO, 1995).

Cronologicamente, a Administração Estratégica evoluiu do planejamento financeiro, materializado no orçamento, para o planejamento de longo prazo, passando desse para o Planejamento Estratégico.

Este último foi incorporado pela Administração Estratégica, que uniu, em um mesmo processo, planejamento e administração, adicionando-lhes a preocupação com sua implementação e com o planejamento de potencialidades (MEIRELLES, 1995).

Apesar da constituição tardia, a Administração Estratégica apresentou um rápido desenvolvimento, tanto teórico como de modelos práticos, haja vista a grande quantidade de modelos de análise de mercado que surgiram a partir dos anos 60, com destaque para a Matriz BCG do Boston Consulting Group, o Modelo SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), a Curva de Experiência e a Análise de Portfólio, além de vários conceitos como o de análise econômica de estrutura, conduta e performance, competência distintiva, competências essenciais, e os chamados sistemas de planejamento estratégico (VASCONCELOS, 2001).

Já CABRAL (1998) vê a evolução da Administração Estratégica a partir dos três estilos de estratégia que prevaleceram nos últimos 30 anos: estilo de planejamento (anos 70), no qual a previsibilidade do futuro baseava-se na análise do provável; estilo de visão (anos 80), no qual a imprevisibilidade do futuro baseava-se na imaginação do possível; e estilo de aprendizagem (anos 90), no qual o futuro passou a ser mapeado e enfrentado por meio da compreensão do momento atual.

REFERÊNCIAS

ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.

BERTERO, C. O. Rumos da estratégia empresarial. RAE Light, São Paulo: FGV, v. 2, n. 2, p. 20-25, mar.-abr. 1995.

CABRAL, A. C. A. A evolução da estratégia: em busca de um enfoque realista. In: XXII ENANPAD, 22º, Anais…, Foz do Iguaçu: ANPAD, set. 1998. 14 p.

MEIRELLES, A. M. O planejamento estratégico no Banco Central do Brasil e a viabilidade estratégica em uma unidade descentralizada da autarquia: um estudo de caso. Dissertação (Mestrado em Administração) – CEPEAD/FACE/UFMG, Belo Horizonte: UFMG, 1995. 229 p.

_____; GONÇALVES, C. A. O que é estratégia: histórico, conceito e analogias. In: GONÇALVES, C. A.; REIS, M. T.;

GONÇALVES, C. (Orgs.). Administração estratégica: múltiplos enfoques para o sucesso empresarial. Belo Horizonte: UFMG/CEPEAD, 2001. p. 21-33.

MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases. 2. ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall International, Inc., 1991.

MINTZBERG, H.; LAMPEL J.; AHSLTRAND, B. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

VASCONCELOS, F. Safári de estratégia, questões bizantinas e a síndrome do ornitorrinco: uma análise empírica dos impactos da diversidade teórica em estratégia empresarial sobre a prática dos processos de tomada de decisão estratégica. In: XXV ENANPAD, 25º, Anais… Campinas: ANPAD, set. 2001. 15 p.

ZACCARELLI, S. B. A moderna estratégia nas empresas e o velho planejamento estratégico, RAE Light, São Paulo: FGV, v. 2, n. 5, p. 21-26, set.-out. 1995.

29jul, 2013

Como Alcançar a Criatividade Nas Organizações?

Como as Empresas Inovam? O Que é Brainstorm? Quais as Condições Necessárias Para Incentivar as Pessoas a Criarem?

A atividade de criar significa produzir algo de onde antes não havia nada e por isso muitos autores consideram a criatividade como a capacidade de lidar com o desconhecido, produzindo resultados a partir da convivência com o imponderável. Para as empresas, criar é uma condição básica para sua própria sobrevivência, pois a criatividade trás inovações nos produtos e serviços.

Thomas Edison dizia que a invenção é 99% transpiração e 1% inspiração e que, por isso mesmo, as organizações deveriam trabalhar bastante uma determinada idéia para alcançar a inovação.

Mas, ainda existem pessoas que acreditam ser a criatividade uma característica nata; ou seja, para elas os seres humanos nascem criativos ou não. Porém, a realidade é que para serem bem sucedidas as organizações devem se esforçar bastante para serem criativas e, as empresas com muitas idéias inovadoras, acabam forçando essas idéias nas suas equipes. Na verdade, os fracassos são vistos como oportunidade para o aprendizado.

Dessa forma, o primeiro passo é estimular as pessoas na empresa a darem idéias e sugestões, não como uma atividade passiva ou com uma caixa de sugestão. Na verdade, uma das técnicas mais utilizadas nas organizações para gerar novas idéias é o “Brainstorm”, o qual dá liberdade às pessoas para contribuírem de forma significativa sem serem criticadas pelos demais participantes. Alguns estudiosos acreditam que são necessários três ingredientes para dotar uma empresa de idéias criativas:

Uma liderança que apóie as sugestões de todos.
Uma estrutura que funcione – envolvendo secretários – a fim de tomarem nota dessas sugestões e permitirem compartilhar essas idéias com toda organização.
Supervisores a fim de promover as sugestões.

Barreiras à Criatividade:

A) Barreiras de Percepção: Dificuldades em isolar o problema; Tendência para delimitar o problema; Incapacidade de enxergar o problema de vários ângulos; Ver o que se espera ver; Saturação; Dificuldade em utilizar todos os estímulos sensoriais.

B) Barreiras Culturais e Ambientais: (Culturais: Tabus – como pensar que a fantasia e a reflexão são uma perda de tempo, que o divertimento é só para crianças, que a tradição é preferível à mudança e que todos os problemas podem ser resolvidos de maneira científica e com muito dinheiro) (Ambientais: Falta de cooperação entre colegas, um chefe autocrático que só valoriza suas próprias idéias e a falta de aceitação de sugestões).

C) Barreiras Emocionais: Às vezes, algumas pessoas não compartilham suas idéias com medo do ridículo. Sendo assim, as barreiras emocionais incluem o medo de cometer erros e a preferência em julgar, em vez de gerar idéias.

D) Barreiras Intelectuais e de Expressão: Resultam numa escolha ineficiente de táticas mentais ou numa falta de munições intelectuais. As de expressão inibem a nossa capacidade de comunicar idéias a nós e aos outros.

Além disso, observa-se que muitos Líderes não são “antenados” com os tempos modernos e muitos deles ainda afirmam os seguintes absurdos:

“Você aqui não é pago para pensar; você é pago para fazer!”.
“Isso não é hora para ter idéias….nós estamos no meio de uma crise!”

É impressionante como algumas empresas, justo em um momento de crise perdem completamente o senso de direção e tentam moldar o mundo ao seu modelo; e não ao contrário. Porém, uma das principais tarefas de um Líder “antenado” com o seu tempo é justamente criar um ambiente favorável à geração de idéias e soluções criativas. Ou seja, fazer o seu colaborador pensar.

Mas, para isso, a primeira providência seria abolir toda e qualquer formalidade, pois é exatamente em um ambiente informal que a imaginação se liberta e o trânsito das boas idéias descongestiona.

Dessa forma, deve-se acabar de vez com a reverência às pessoas com cargos mais elevados que, na maioria das vezes, é pura perda de tempo – e tempo é o bem mais precioso de uma organização. Na verdade, um ambiente irreverente desafia as normas, a lógica e a autoridade, mas é assim que surgem as soluções de maior valor para as empresas.

A alegria, o sorriso e o bom humor desinfetam o ambiente das velhas idéias, dos preconceitos e torna a empresa “viva”. Um pouco mais barulhenta, é claro, mas ao mesmo tempo mais inovadora. A inquietude de um Líder em não aceitar o mundo como ele é promove um ambiente inquieto, muito parecido como uma oficina de criação artística, mas desbloqueia os dons artísticos de cada um de nós. Sendo assim, o Líder deve desafiar os processos perguntando:

“Por que fazemos desse jeito?”
“Por que não fazer de forma completamente diferente?”

Diante disso, o Líder deve estipular metas desafiadoras, energizando os membros da sua equipe e remunerando as pessoas para pensar, imaginar e sonhar com uma empresa e produtos melhores.

29jul, 2013

Desenvolva o Homem e o Gerente

“O Conhecimento Enriquece o Conhecimento e, Quanto Maior a Variedade, Maior o Enriquecimento” (Willard Rockwell, Jr.)

Em 1919 Willard F. Rockwell começou uma modesta fábrica de eixos para caminhões e, cinqüenta anos mais tarde, a Rockwell Standard já fabricava equipamentos aeroespaciais para a NASA, em função do programa APOLLO. A trajetória dessa organização foi marcada por duas fases, onde o conservadorismo inicial evoluiu para decisões arrojadas de seu herdeiro – Rockwell Jr – que acabou conduzindo a empresa para a “era espacial”.

Rockwell incentivava seu filho a estudar engenharia e contabilidade, afirmando que “quando os negócios vão mal as empresas precisam de engenheiros e, quando os negócios melhoraram, elas procuram os contadores”. Dessa forma, ao assumir a presidência da empresa Rockwell Jr tornou-se um entusiasta da modernização, em função dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento na sua empresa.

Ele iniciou essa fase de sucesso empresarial recrutando futuros funcionários nas faculdades, introduzindo as práticas de treinamento e impulsionando-os a ocuparem cargos de maior responsabilidade na organização. Rockwell Jr afirmava que o sucesso de um funcionário dependeria muito do seu auto-desenvolvimento e do pensamento independente. Ele dizia que um Gerente precisava planejar seu desenvolvimento cultural tão cuidadosamente quanto planeja sua agenda e metas. Naquela época Rockwell Jr já falava que seus Gerentes deveriam não apenas ser especialistas, mas se tornarem “generalistas”:

_ “Um Gerente Financeiro poderá insistir sobre os aspectos financeiros de um negócio e, supondo que ele seja devidamente treinado, poderá se tornar um gênio em finanças. Mas, ele estará limitado como gerente se sua instrução ficar restrita aos aspectos financeiros, pois ele – provavelmente – terá dificuldades em relacionar finanças aos outros aspectos do negócio como marketing, pesquisa ou fabricação”.

Rockwell Jr considerava um perigo quando um Gerente estava ocupado demais para pensar além de seus problemas rotineiros e, em função disso, ele estimulava seus gestores ao aprendizado a fim de se tornarem “generalistas”: _ “Lembro-me de um homem ambicioso, talentoso e criativo que trabalhava longas horas e participava de cursos e mais cursos. Porém, ele se aprofundava apenas no conhecimento sobre sistemas e nada mais, jamais considerando sequer quão limitado era o seu foco. E o seu superior hierárquico também tão teve o discernimento suficiente para mostrar-lhe o caminho. Com o tempo seu talento desapareceu, sua imaginação secou e tudo que ficou foi a sua ambição. Ele havia se fechado para o aprendizado geral, acreditando que a especialização seria o suficiente e acabou frustrado e decepcionado, mas nem por isso mais sábio”

Naquela época a visão de Rockwell Jr sobre treinamento era bastante crítica, pois ele percebia que vários treinamentos motivacionais não eram eficazes porque se baseavam na premissa de que todos os funcionários se motivam pelo mesmo motivo. Ele nos conta um case bastante interessante sobre a ineficácia de alguns programas motivacionais:

_ “Um fabricante de produtos industriais de médio porte que tinha um sistema de treinamento custoso e complexo, o qual denominava de programa de desenvolvimento gerencial. Era composto de uma miscelânea de artimanhas motivacionais e técnicas estruturadas, especialmente desenvolvidas para incutir nos gerentes a vontade de aprender, crescer e progredir profissionalmente.

O objetivo até que era louvável, mas o sistema havia custado uma fortuna pra implantá-lo e administrá-lo. Ou seja, um colossal desperdício de recursos financeiros, logísticos e humanos porque não se considerou o princípio de que a motivação das pessoas vem de dentro de cada um e, raramente, a motivação vem de fatores externos. Cada artimanha motivacional correspondia a um fracasso e os pretextos forma maquiados mais para justificar o programa do que explicar os seus fracassos individuais.

Com a ajuda de consultores, várias análises foram feitas a fim de determinar – por exemplo – o que fazia o assistente de RH – Silveira – andar quando deveria correr (na verdade sua motivação não era o dinheiro, mas o desejo de status cada vez mais alto. Dessa forma, ele queria mais experiências). Outro exemplo era João Carlos – Supervisor de Vendas – que se recusava transferir-se para Manaus na condição de Gerente (jamais ocorrera aos especialistas que ele estava confortavelmente abrigado em sua rotina e satisfeito com seu status quo). Ou explicar a recusa de Jorge Cavalcante – químico pesquisador – a um cargo administrativo no laboratório (talvez ele fosse um cientista por convicção e não tivesse outras ambições). Outra explicação para “a resistência motivacional” foi a idade de alguns funcionários: _ “Raul Gomes está muito velho para aprender e ele sabe disso”.

Rockwell Jr tinha completa razão, pois algumas empresas tentam aplicar técnicas de motivação infantis a uma platéia adulta e, conforme se constatou em pesquisas publicadas na revista Nation’s Business, isso não pode ser feito com sucesso. Essas pesquisas desacreditam o conceito de que a capacidade de aprender decresce à medida que a pessoa envelhece. Na verdade, a pesquisa demonstra que adultos conseguem aprender eficazmente em todas as idades à sua maneira e, essa maneira, difere significativamente da maneira que as crianças aprendem.

Portanto, um bom Gerente deve ajudar a despertar – ou estimular – o desejo de aprender dos seus colaboradores, embora ele não possa criar esse desejo. Ele não pode forçar o conhecimento às pessoas. Ele pode exigir que os funcionários participem de treinamentos para aperfeiçoarem suas técnicas decisórias ou ajudá-los a compreender como lidar com os problemas, ou mesmo como administrar relacionamentos humanos difíceis. Mas, o único que realmente se beneficiará será o homem que se apresente voluntariamente para o treinamento.

Isso não significa que as empresas não devam patrocinar a educação e o treinamento. Ao contrário, a principal responsabilidade dos Gerentes é tornar o conhecimento acessível aos seus colaboradores. É aguçar a conscientização das pessoas e inspirá-los para que eles próprios tomem a iniciativa

29jul, 2013

Empregabilidade – Conceitos e Definições

Como Empregar Suas Habilidades Para Aumentar Sua Capacidade de Manter-se Empregado Nos Dias Atuais

Conceito de Empregabilidade

Quantos convites eu recebi para trabalhar em outra empresa nos últimos tempos?
Quanto eu ganhava há um ano?
Nessa época, qual era o valor de mercado para uma pessoa como eu?
Quanto eu ganho hoje?
Quanto eu deveria ganhar hoje?
O que eu serei daqui a cinco anos?
Quais são as minhas metas para o futuro?

Dicas Para Aumentar a Sua Empregabilidade:

Você deve ser uma pessoa “antenada”. Ou seja, você deve ser uma pessoa preparada n’aquilo que já faz, aprimorando-se, desenvolvendo-se e se especializando na sua atividade.
Na sua atividade você deve conhecer novas tecnologias, ler revistas sobre administração, assistir documentários e obter cultura geral.
As empresas modernas precisam de empregados “generalistas” (aqueles que conhecem um pouco sobre cada assunto) e de “especialistas” (conhecem muito sobre determinado assunto).
As empresas vêm buscando empregados éticos. Por isso, não fale mal da sua empresa (pelo menos na frente dos colegas), não fale mal de seus colegas de trabalho ou de seus produtos. (às vezes, essas características valem mais do que o próprio currículo)
Você deve ser uma pessoa comprometida com o sucesso da empresa em que trabalha. Ou seja, você deve ser uma pessoa comprometida com o sucesso dos clientes, com o sucesso os seus chefes e até com o sucesso dos seus subordinados.
Finalmente seja uma pessoa querida, ensinando aquilo que sabe e demonstrando capacidade de aprender aquilo que não sabe.

29jul, 2013

Entrevista de Emprego

Como se Comportar Numa Entrevista de Emprego? O Que o Candidato Deve Saber Sobre a Empresa e o Cargo? Quais São as perguntas Mais Frequentes?

De acordo com alguns especialistas em consultoria de Recursos Humanos, esse é um momento decisivo para o candidato mostrar suas qualidades e ser escolhido para ocupar a vaga oferecida; mas, todo cuidado é pouco, pois na ânsia de se obter resultados positivos, o (a) candidato (a) pode se “atrapalhar”. Conforme Matilde Berna (gerente da Right Saad Consultoria em RH), em primeiro lugar, o (a) candidato (a) deve se preparar para responder objetivamente quem ele (a) é, o que já fez profissionalmente, seus resultados, suas maiores realizações, como era seu relacionamento com colegas de trabalho, por que se candidatou à vaga oferecida e o que tem para oferecer para a empresa.

“Durante toda a entrevista é fundamental adotar uma postura positiva e saber demonstrar para o(a) entrevistador (a) que você é uma pessoa interessada, que tem capacidade de organizar, planejar e pensar à frente. Portanto, quanto mais detalhes você souber sobre a empresa e o cargo oferecido, maior será a capacidade de responder às perguntas e se mostrar adequado para ocupar a vaga”. (BERNA, 2004, p. 24)

Dependendo da empresa, é interessante descobrir quantos funcionários ela tem, quais são os negócios que ela desenvolve, que produtos ou serviços são ofertados e se a empresa faz parte de algum grupo comercial. Ao ser chamado (a) para uma entrevista, o (a) candidato (a) deve confirmar o dia, o local, o nome e o cargo da pessoa que vai entrevistá-lo(a). Também deve levar consigo um Currículo e lê-lo atentamente para ter claro tudo o que foi escrito, pois desta forma, evitará surpresas, como algo que escreveu e não se lembra.

“No dia marcado, se vista de forma adequada para causar boa impressão; e jamais chegue atrasado (a). Quando for apresentado (a) ao entrevistador (a) cumprimente-o (a) firmemente e com educação. Olhe-o (a) nos olhos e sorria, não fique inquieto (a) na cadeira. Adote uma postura natural e gesticule naturalmente enquanto conversa. É muito importante responder às perguntas de forma clara, objetiva e pausadamente. Não tente responder algo que você não saiba, pois, nestes casos, o mais indicado é pedir educadamente ao entrevistador para esclarecer melhor a questão” (BERNA, 2004, p. 25)

Ao terminar a entrevista deve-se deixar uma boa impressão, agradecendo ao entrevistador por tê-lo (a) recebido e demonstrando que está animado (a) com a possibilidade de trabalhar n’aquela empresa. E, finalmente, deve-se apertar sua mão com firmeza.

Perguntas Mais Freqüentes.

Qualquer entrevista – por mais descontraída que seja – é um teste da caráter psicológico que visa avaliar o poder de observação, conclusão e até de compreensão do candidato. Além das respostas, o(a) entrevistador(a) observa os gestos, a entonação, as pausas e – principalmente – o olhar do(a) candidato(a). E, nesse contexto, algumas perguntas tornaram-se comuns e podem ser feitas para qualquer tipo de candidato ou vaga:

“Quem é você?. Fale-me sobre a sua vida, profissão e família” – Diga apenas aquilo que for relevante; seu nome, idade, formação acadêmica, cite as empresas que trabalhou (ou se está buscando seu 1º emprego). Quanto à vida familiar, resuma-a.. Solteiro (a), casado (a), número de filhos, etc.
“O que o (a) levou a procurar esta vaga?” – Jamais diga que, pelo fato de estar desempregado, está aceitando qualquer coisa. Mostre interesse e que você tem plano de desenvolvimento pessoal.
“Por que deveríamos contratá-lo( a)?” – Fale de seus pontos fortes – sem passar a imagem de presunçoso (a) – e de como você pode contribuir para o trabalho proposto.

O que Você Pode Perguntar ao Entrevistador?

No final da entrevista – principalmente quando o desempenho é bom – o (a) entrevistador (a) pode indagar se o (a) candidato (a) deseja fazer algumas perguntas e, caso ele não tenha esclarecido tudo que o (a) candidato (a) gostaria de saber, deve-se aproveitar para questionar tudo quanto for relevante.

Neste caso, ajudará muito se o (a) candidato (a) pesquisou sobre a organização – principalmente sobre a vaga à qual está se candidatando – pois tendo claro seus objetivos de carreira, o (a) candidato (a) pode, antes da entrevista, preparar um roteiro de todas as informações que gostaria de obter. Caso, durante a entrevista, o(a) entrevistador(a) não tenha respondido todas as duvidas do (a) candidato (a), aí ele(a) poderá fazer as perguntas necessárias, tais como:

· A empresa oferece oportunidade de treinamento?
· O que a empresa espera desse cargo?
· Quais serão as responsabilidades do cargo?
· A quem irei me subordinar?
· Existem planos de carreira na empresa?
· A empresa tem planos de crescimento? Em quanto tempo?

OBSERVAÇÃO: Normalmente, durante a entrevista, o (a) candidato (a) já foi informado do valor do salário, dos benefícios (vale alimentação, transporte, plano de saúde, etc.) que são oferecidos pela empresa. Mas, se isso não ocorreu, o (a) candidato (a) deve confirmar esses itens, sem se aprofundar muito na questão.

Importantes “Dicas” Para Serem Observadas Durante a Entrevista.

a) Tiques Nervosos: é um mau sinal para o entrevistador se:

· Lhes der um aperto de mão do tipo “molenga”.

· Desabar na cadeira, ou ficar se remexendo sem parar durante a entrevista.

· Ficar continuamente evitando o olhar do entrevistador.

· Estalar os dedos, esfregando as mãos ou brincando com os cabelos.

b) Falta de autoconfiança: é um mau sinal para o entrevistador se:

Demonstra ser constante e extremamente autocrítico;
Subestimar suas realizações ou habilidades;
Falar tão baixo que mal possam escutá-lo(a);
Responder monossilabicamente às perguntas;
Interrompê-los constantemente;
Hesitar nas respostas

c) Consideração com as demais pessoas: é um mau sinal para o entrevistador se:

Demonstrar descortesia com recepcionistas, secretárias ou garçons.
Emitir opiniões demasiadamente críticas a respeito de seu(s) ex-patrão(ões) ou ex-colegas de trabalho;
Esquecer-se de agradecer pela entrevista, ao sair.

d) Seus valores: é um péssimo sinal para o entrevistador se ele constatar em você:

· Qualquer indício de desonestidade (ou mentira) em seu currículo, ou durante a entrevista.

· Qualquer indício de irresponsabilidade, ou tendência a fazer trapalhadas.

· Qualquer indício de arrogância ou excesso de agressividade.

· Qualquer indício de impontualidade ou do hábito de não cumprir compromissos.

· Qualquer indício do costume de descumprir ordens ou desobedecer as regras;

· Qualquer indício de que você seja do tipo que está sempre reclamando ou jogando a culpa nos outros.

· Qualquer indício de falta de entusiasmo pela organização ou pelo que está tentando executar.

· Qualquer indício de instabilidade ou reações inapropriadas..

· Outros tipos de problemas relacionados a seus valores, tais como: quais as coisas que o(a) influenciam (ou não) no escritório; o que está (ou não) disposto a sacrificar para conseguir esse emprego; seu grau de entusiasmo pelo novo trabalho.

29jul, 2013

Como Avaliar as Atitudes dos Clientes no Ato da Compra

Que Atitudes Podem Ser Demonstradas Pelos Clientes no Ato da Compra? O Que Significa Uma Atitude de Objeção? O Que é Indiferença? Como Fazer Uma Boa Declaração de Apoio ao Cliente?

Numa entrevista de vendas o vendedor poderá se deparar com algumas atitudes que são demonstradas pelo seu cliente e a principal tarefa de um profissional de vendas é dirigir com habilidade a entrevista para um fechamento bem sucedido. Porém, para escolher a estratégia correta ele precisará ser capaz de reconhecer imediatamente a atitude que está sendo expressa pelo seu cliente.

Alguns estudiosos do assunto afirmam que no ato da venda o cliente pode demonstrar várias atitudes para o profissional de vendas, as quais foram classificadas em (a) Atitude de Aceitação; (b) Atitude de Objeção; (c) Atitude de Indiferença; e (d) Atitude de Ceticismo (ou Descrença).

As atitudes mudam e é possível encontrar todas elas numa mesma entrevista.

Uma atitude de Aceitação (aceita a oferta do vendedor) poderá mudar imediatamente para uma atitude de Objeção. O cliente poderá ter – a princípio – uma atitude de Indiferença que poderá mudar para Aceitação..

Portanto, saber lidar com cada uma e usar a estratégia adequada permitirá ao vendedor dirigir a entrevista para um Fechamento bem sucedido:

Uma atitude de Ceticismo pode indicar que o cliente está interessado em seu produto, porém duvida que possa ser proporcionado qualquer benefício específico. E para esse caso a estratégia adequada é a “Oferta de Provas”.
Uma atitude de Indiferença é caracterizada por uma falta de interesse nos benefícios do produto ofertado e uma das razões para isso, deve ser a satisfação dele com produtos concorrentes. Outra razão da atitude de Indiferença é quando o cliente não vê nenhuma necessidade para o tipo de produto que está sendo ofertado. A estratégia adequada para esse caso é usar sondagens fechadas, pois elas ajudam a focalizar as áreas em que possa haver alguma insatisfação. Com um cliente que não vê nenhuma necessidade para comprar o produto ofertado, a sondagem fechada permite que o vendedor dirija a conversa para eventuais áreas de necessidades não percebidas, as quais podem ser apoiadas pelos benefícios do produto ofertado.
Uma Objeção é uma forte oposição ou a não concordância com os benefícios do produto ofertado e o vendedor deverá tratar uma atitude de Objeção ou como uma incompreensão – por parte do cliente em relação ao produto – ou como uma percepção de desvantagem em relação ao seu produto.

2) Como Fazer Declarações de Apoio

Fazer boas Declarações de Apoio é uma habilidade que permitirá ao profissional de vendas criar um vínculo de concordância com seu cliente. O cliente diz muitas coisas durante uma entrevista de vendas e alguns de seus comentários dizem respeito às suas necessidades, o que permitirá ao vendedor a oportunidade de lhe falar sobre as características e os benefícios de seu produto (ou serviço).

Uma boa declaração de apoio deve – primeiramente – concordar com a necessidade expressa do Cliente, a qual logicamente o vendedor possa apoiar. Em seguida, deve desenvolver essa necessidade debatendo sobre uma característica ou um benefício contido no seu produto (ou serviço), o qual possa satisfazer essa necessidade expressa.

Na primeira parte da declaração de apoio, quando o vendedor concorda com o comentário do Cliente, ele se sentirá importante e predisposto a aceitar também os benefícios que serão mencionados na segunda parte da sua declaração. De uma maneira geral, quanto mais necessidades do cliente o vendedor puder apoiar (quanto mais pontos houver com os quais ele possa concordar), maiores serão as chances de fechar a venda com sucesso.

Mas atenção, pois nem tudo que o cliente diz deve ser apoiado, principalmente os comentários de pouca relevância para a venda (que é o objetivo do vendedor). No entanto, outros comentários podem representar manifestações que indicam satisfação com produtos concorrentes, ou insatisfação com os produtos ofertados. Quando comentários como esses são apoiados, o Cliente os encara como importantes, e isso pode levá-lo a fazer alguma objeção.

Dessa forma, o vendedor deve lembrar-se que quando algum Cliente faz referência favorável a respeito da empresa para a qual ele trabalha, ou ao produto ofertado, o vendedor deverá concordar com esse comentário. Veremos abaixo alguns exemplos de Declarações de Apoio (frases de concordância):

“Certo. Por essa razão, nós……”
“Sim, e é preciso que…..”
“É verdade, portanto o que o Sr (ou a Sra.) precisa é de ……”
“Exatamente; e este produto tem essa característica…..”
“Concordo plenamente; então podemos oferecer-lhe isso…..”

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