Consultoria e Treinamentos
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Gestão de Projetos e Produtos
O que nós fazemos basicamente é acelerar os ganhos das organizações através de uma gestão eficaz de projetos e produtos.
Você pode contar com a segurança e qualidade da Projeto Diário, pois somos uma empresa parceira da PMCERT® para Gerenciamento de Produtos. Também somos Parceiro Microsoft, isso significa que tivemos nossa qualidade de trabalho atestada por uma das maiores empresas de tecnologia do mundo. Temos rigorosos padrões de qualidade, com o preenchimento de exigências nos materiais, auditorias, avaliações técnicas e professores altamente capacitados.
Grandes e inovadoras idéias nascem em pequenas empresas e na periferia, por duas razões básicas:
1) Seus gestores estão mais próximos da realidade, onde as coisas acontecem;
2) O medo do erro, grande empecilho da criatividade é, menor.
Na pequena empresa, idéias e informações fluem com rapidez e são aceitas ou criticadas sem burocracia e encontros formais, alimentando o processo de criação.
Leia MaisMuitos me perguntam “O que é coaching“, e se levarmos o termo ao pé da letra, como apareceu pela primeira vez na era medieval, lembraremos a figura do cocheiro, ou seja, um homem que conduzia a carruagem (coche) para algum lugar.
Trazendo uma resposta para o que é coaching hoje em dia, talvez seja a figura de um Taxi, pois o taxista é a figura atual que leva uma pessoa, de um lugar (considerando a situação atual) para um lugar desejado (situação em que o cliente deseja).
Leia MaisAplicando 5S na Vida Pessoal – “Quem teve a ideia de cortar o tempo em fatias, a que se deu o nome de ano, foi um indivíduo genial.
Industrializou a esperança, fazendo-a funcionar no limite da exaustão.
Doze meses dão para qualquer ser humano se cansar e entregar os pontos.
Aí entra o milagre da renovação e tudo começa outra vez,
com outro número e outra vontade de acreditar,
que daqui para diante vai ser diferente.”
(Carlos Drummond de Andrade)
“Os momentos de intensa felicidade são, por natureza, fugazes.
Se todo dia é Carnaval, acabou o Carnaval.
A garota de Ipanema é, por definição,
a ‘que vem e que passa’, jamais a que fica.”
(Eduardo Giannetti da Fonseca)
Leia Mais“O desemprego do homem deve ser tratado como tragédia e não como estatística econômica.”
(Papa João Paulo II)
No início dos anos 1990, experimentei o sabor amargo do desemprego. Por opção, eu deixava um cargo de gerência de filial numa empresa exportadora de café, onde desenvolvera ao longo de apenas dez meses um trabalho que a alçou da 45ª para a 21ª posição no ranking das maiores exportadoras brasileiras em seu segmento.
Leia MaisDiferenciação – “Quando todos pensam igual é porque ninguém está pensando.”
(Walter Lippman)
Dia destes entrei em uma loja Fran’s Café para um espresso com pão de queijo. Fiquei surpreso ao receber o café cuidadosamente apoiado sobre uma pequena bandeja, acompanhado de um elegante copo contendo água mineral gasosa e um folheto explicando tratar-se de uma tradição italiana: a água com gás aguça as papilas, enaltecendo o sabor do café que será sorvido. E toda esta atenção sem custo adicional.
Leia MaisComo Devemos Aperfeiçoar Nossas Previsões de Vendas – As previsões podem ser aperfeiçoadas com a aquisição de mais dados, mas só isso não melhora a exatidão da previsão. Com excesso de dados existe a possibilidade de que os erros se insinuem. Os erros cometidos na previsão têm de ser encobertos de várias maneiras:
Leia MaisTudo começa com a Opção de venda dada com exclusividade a um profissional que irá introduzir este produto ou serviço no mercado para ser comercializado. A Autorização de Venda com Exclusividade quer significar a contratação de uma prestação de serviços eficiente e eficaz que se traduz pelo profissionalismo empregado com o intuito de atingir o resultado.
Leia MaisSegundo pesquisas realizadas, a escolha do ponto de venda no varejo responde por 70% do resultado do negócio.
Existem vários fatores que contribuem na análise, um deles é o conhecimento do cliente, onde ele está, o que quer, como e quando compra.
O Grande Perigo do Cliente que não Reclama – Estudos feitos por especialistas em relacionamento com clientes mostram que em média uma empresa perde 30% de seus clientes a cada ano, pelos mais variados motivos.
Leia MaisA Falta de Tempo dos Executivos Não é Verdade – A Pesquisa da Manager confirma o senso comum. O executivo brasileiro é um homem ou mulher sem tempo. Tivesse tempo, buscaria o que tanto precisa: informação, conhecimento e novas competências. Mas não será a falta de tempo mais um mito da vida de executivo?
Leia MaisAs Muitas Faces do Benchmarking – Para a própria sobrevivência das empresas, surgem, em conseqüência, algumas ferramentas da administração que podem facilitar esta busca. Entre elas, destaca-se o benchmarking, parâmetro comparativo de análise das melhores técnicas às empresas um processo de melhoria contínua, orientado pelas empresas líderes.
Leia MaisO que significa efetivamente um planejamento em Gestão de Risco? Onde começa e quais as principais técnicas e ferramentas disponíveis para esta finalidade? Qual o conhecimento necessário nesta etapa? Qual o investimento exigido em recursos tecnológicos e humanos?
Leia MaisOs avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes.
Leia MaisA Qualidade Total em Serviços poderia ser definida como a Ausência de Defeitos na Qualidade Percebida.
Um bom caminho para evitar chegar a uma negativa Qualidade Percebida seria seguir os passos a seguir:
a) Confiabilidade: envolve tratar com coerência o desempenho e procurar ao longo do tempo manter constância de proposta e atitude.
b) Competência: significa possuir as habilidades necessárias para o bem servir e o conhecimento necessário para a sua execução.
c) Cortesia: envolve tratar com boas maneiras, respeito, consideração e contato amigável do pessoal com o mercado como um todo.
d) Credibilidade: envolve a confiança necessária, o crédito, a honestidade e o envolvimento concreto com os interesses, antes de tudo, do cliente.
e) Compreender e Conhecer o Cliente: envolve fazer um efetivo esforço para compreender todas as necessidades do cliente e demonstrar isto aplicando no dia-a-dia do atendimento.
f) Rapidez de resposta: diz respeito à disposição e à rapidez dos empregados para fornecerem o serviço esperado.
g) Acesso: envolve facilidade de estar sempre disponível, acessáveis, pronto para ser abordado, disposto a manter contato.
h) Comunicação: significa manter constantemente os clientes informados numa linguagem compreensível por eles. Além disto, demonstrar claramente que está sempre disposto a ouvir sobre as necessidades dos clientes.
i) Segurança: significa não deixar dúvidas quanto ao que vai ser “servido”, não oferecer qualquer tipo de perigo ou risco.
j) Tangíveis: procurar tangibilizar os serviços através de evidências físicas que a qualificam o serviço desejado.
A busca da Qualidade Total em Serviços é a busca do diferencial de atendimento do mercado. Para este mercado, perceber que há um esforço controlado para melhor atender, ajuda a construção da imagem da qualidade percebida.
Segundo James Lucas, em seu livro “Balance of Power”, as formas mais usuais de abuso do poder são:
Tendência a ceder à personalidade mais forte – As equipes podem ser manipuladas pelas pessoas que têm personalidade dominadora. Então, nada de novo acontece, porque a maioria dos membros da equipe limita-se a seguir a liderança.
Contribuições desequilibradas – Uma boa equipe deve ser composta de personalidades variadas, onde todos os membros tenham a chance de contribuir com uma grande diversidade de opiniões.
Crítica destrutiva – A crítica destrutiva ataca as idéias que estão nascendo e diverge de tudo o que difere de si mesma, da forma como as coisas costumavam ser feitas ou de idéias provenientes de alguém considerado uma ameaça. Não devemos achar que só nós temos as respostas certas. Devemos aceitar a possibilidade de mudarmos de opinião e de reconsiderarmos o nosso ponto de vista ao vermos sentido numa idéia oposta à nossa.
Estrutura hierárquica – Uma pessoa não é mais importante do que a outra, a não ser que esteja continuamente dando contribuições muito importantes quando, então, torna-se importante pelas contribuições que dá e não por sua posição hierárquica. As pessoas que têm problemas em lidar com o poder recorrem com freqüência ao seu título e sua posição hierárquica. As pessoas que lidam com o poder de forma eficiente e para benefício de todos raramente recorrem à hierarquia. Elas não precisam disso, porque expressam o poder através dos seus atos e não de suas palavras.
Ambiente de medo – Existe um provérbio que diz: “quando os fracos sobem ao poder as pessoas se escondem.” Esta atitude descreve o medo e a insegurança que toma conta da equipe quando os comentários depreciativos, a crítica, a ridicularização em público e a desmoralização tomam conta do ambiente. Os resultados são: o desinteresse, a falta de motivação, poucas contribuições e ausência. Os líderes precisam ser avaliados pela sua capacidade de afastar o medo e de fazer com que as pessoas se expressem de forma corajosa, sem temer a rejeição ou a depreciação de suas idéias.
Falta de diálogo – Pessoas precisam ser treinadas para o diálogo: ele é uma via de mão dupla e devemos escutar com toda a nossa atenção. É necessário treinamento em comunicação, colaboração, negociação, planejamento, continuidade e resolução de problemas.
Ênfase incorreta na lealdade e na cooperação – Quem é mais leal? A pessoa que se deixa lançar no abismo sem protestar ou aquela que fica gritando conosco até que paremos? A verdadeira lealdade consiste em fazermos o que é melhor para a organização, mesmo que isso aborreça algumas pessoas. Nunca faça com que a discordância de alguém pareça uma deslealdade. E atenção às decisões erradas que aparentemente são leais.
Ignorar que todos são responsáveis pelo resultado final – Todos são responsáveis pelo comportamento de todo o grupo ao qual pertencem. Escolher um bode expiatório e culpar alguém pelo fracasso destrói a interdependência.
Falta de visão clara e indefinição do que é esperado – As pessoas precisam ter uma visão clara do que é esperado delas, das metas e da visão comum. Se isso não acontecer, elas ficam para trás, interrompem com freqüência o trabalho no meio do caminho e esperam pelas ordens superiores.
Fazer segredo das atividades e punir pessoas que falam a verdade – Esconder a verdade e não passar as informações para as pessoas é uma forma de abuso de poder. Quando as pessoas são punidas por falar a verdade está sendo dito a elas que não se acredita na verdadeira organização. A interdependência só pode existir onde houver verdade e confiança mútua. Nós precisamos escutar as verdades com humildade e paciência, mesmo aquelas que são difíceis de aceitar, e não nos esconder atrás da arrogância e da maldade. As pessoas precisam poder dizer aquilo que sentem, precisam expressar-se os seus questionamentos e dúvidas, admitir seus erros e falar sobre qualquer assunto – mesmo aqueles que forem fora do comum – sem se sentirem envergonhadas ou serem acusadas por isso.
Falta de responsabilidade – As pessoas que estão em posição de poder são responsáveis pela forma como o usam. Existe muita verdade no dito: “O caráter é conhecido pelos atos escondidos”. Ele é conhecido também pelos atos que fazemos às claras e pela forma como reagimos quando nossos atos escondidos são trazidos ao conhecimento de todos.
Excesso de regras – O excesso de regras é um sinal de fossilização e da morte da alma da organização. A interdependência está baseada num novo sistema de apoio mútuo, onde a monitoração, a direção e o controle foram substituídos pelo auto monitoramento, auto direcionamento e auto controle.
Cinismo – Ao olharmos ao nosso redor podemos observar que existe muito cinismo – pessoas saturadas, descontentes e pessimistas acerca do futuro. O cinismo é muito destrutivo. O perigo do cinismo é que os cínicos não cuidam de melhorar as coisas. Apenas se queixam. Se não tivermos cuidado, podemos rapidamente ser rodeados por cínicos que nos aprisionam na sua forma de ver o mundo. A única maneira de nos livrarmos do cinismo é termos a nossa missão e a nossa visão bem definidas e princípios e valores bem sólidos.
Hipocrisia – Uma coisa é falar, outra é fazer. A hipocrisia acontece quando dizemos uma coisa e fazemos outra.
O Sentido Verdadeiro do Poder:
• É construtivo e que gera a interdependência.
• Baseia-se na verdade e na sabedoria.
• Está voltado para o bem da organização e não se sujeita às ambições pessoais.
• Baseia-se na colaboração, no consenso e nas parcerias.
• Inspira, dignifica e beneficia a todos.
• É flexível e está sempre pronto a ceder quando encontra um plano melhor do que o seu.
• Não é político e que evita partidos e facções.
• Baseia-se no discurso e na prática honesta.
• É gentil, humilde e bondoso.
• Tem foco em ser justo e que tem a coragem de desmontar uma estrutura inteira para refazê-la de modo melhor.
• Gera resultados positivos e que cura a organização.
A verdadeira Liderança está dentro de cada indivíduo comprometido com um propósito, visão e missão abrangentes. Neste sentido, é necessário investigarmos e investirmos em competências duráveis, como atitudes e posturas.
A complexa temática da liderança, numa referência fantástica, é apresentada por Charles F. Kiefer, através de três áreas principais:
1. O líder detém a custódia ou está a serviço da visão da organização, sendo um catalisador da visão coletiva, originada de seus próprios membros.
2. O líder capacita e treina os outros para que eles próprios criem o que eles desejam, isto é, vai além da simples aquiescência para uma legítima adesão (liberdade de criação).
3. O líder é um criador de estruturas, conservando e moldando canais para a energia criativa de todos na obtenção de resultados com os quais estão comprometidos. São exemplos de estruturas numa organização: cargos/funções, gratificações, metas, crenças, valores, hábitos, informações, processos físicos, etc.
Atitudes de Liderança
Podemos considerar que liderar e ser liderado são os dois lados de uma mesma moeda. Exercitar a verdadeira liderança é algo que a todo o momento estamos vivendo, estejamos ou não conscientes disso. Não é possível viver, existir, sem que, de algum modo estejamos respondendo a, ou exercendo alguma forma de liderança.
Toda e qualquer pessoa é um líder em potencial e que liderar significa saber atuar e saber seguir a orientação intuitiva que nos chega de níveis mais profundos do nosso Ser. Estaremos liderando e orquestrando a nossa vida de uma maneira mais congruente com o que realmente somos e com o que queremos co-criar com o mundo que nos cerca.
Líder Ativo – é aquele cuja atuação é visível e pragmática. É a pessoa que age diretamente, deliberadamente, toma decisões concretamente.
Líder Receptivo – é aquele que faz a polaridade complementar e direta com o líder ativo, respondendo com sua receptividade e seguindo conscientemente aquilo que a energia intuitiva torna evidente através do líder ativo. Ele pode questionar, sugerir, fazer propostas e participar a partir de um estado de atenção que é o de quem lidera quando sabe seguir. O líder receptivo sabe quando entrar para em parceria com todos os outros da equipe.
Líder Apoiativo – é aquele cuja atitude, muitas vezes silenciosa, reflete a condição de quem se posiciona para estar consciente do todo, além da dualidade e dos pares de opostos. Ele consegue compreender os vários papéis dentro de si. Sua atitude é a de quem apóia, incondicionalmente, o que quer que esteja acontecendo agora e aqui, livre da necessidade de julgar ou avaliar. É aquele em que se está consciente de sua unidade com o todo.
A essência da liderança está no sutil, invisível e só é possível praticar, sentir e intuir. Quando estamos conscientes dessas possibilidades de liderança, e, principalmente, quando passamos a integrar essas atitudes em nosso ser. E então podemos experimentar a natural revelação da parceria externa, na convivência e interação com as demais pessoas e grupos, como uma extensão da parceria interna. Pois a cada atitude, cada ação interna corresponde uma atitude, uma ação externa e vice-versa.
“Os nossos pensamentos geram a nossa atitude,
a nossa atitude torna-se o nosso comportamento,
o nosso comportamento é a forma como tratamos os outros,
e como tratamos os outros é o que nós pensamos de nós mesmos.” (Kaylan Pickford)
A confiança é um conceito duplo. Ela tem tanto um componente emocional quanto o intelectual. A parte intelectual está baseada num histórico passado de performance que confirma a confiança, ou a garantia assegurada da integridade, veracidade e justiça da outra parte. Por já ter sido honesto e confiável antes, imaginamos que uma pessoa vá ser honesta e confiável novamente.
Somos uma sociedade em busca de confiança. E quanto mais sua falta sentimos – no governo, nos negócios, em nossas relações pessoais -, mais preciosa ela se torna. A organização que faz com que seus membros confiem uns nos outros, e que conquista a confiança do público, cria uma vantagem competitiva poderosa.
O compromisso é um envolvimento, uma intenção incondicional. Não significa que você garanta o resultado prometido, mas sim que você assume o compromisso com toda a intenção de garanti-lo. E, se por acaso descobrir que não vai conseguir avisar imediatamente.
O aspecto mais delicado da confiança é a assimetria entre a dificuldade com que se conquista a confiança de alguém e a facilidade com que esta se perde quando um comportamento viola a reciprocidade ou os compromissos assumidos. É por isso que é importante para quem tem funções de gestão reconhecer o valor da confiança e contrariar os padrões de comportamento que a podem minar. O maior inimigo da confiança é o clima de “salve-se quem puder” que por vezes se instala nas organizações, sobretudo quando estas estão a passar por momentos de transformação.
Quando não há confiança, cada um tende passar mais tempo a proteger-se do que a cumprir a sua função. Esses comportamentos defensivos, quando se tornam generalizados e persistentes, tornam a empresa menos eficiente e fazem-se sentir, indiretamente, num desempenho abaixo do que seria possível. É por isso que o valor econômico da confiança, embora não seja quantificável, não deve ser nunca desprezado.
A confíança é mais que um sentimento é um total envolvimento e através desse envolvimento, cada um percebe que não somente pode contar com o outro mas que também suas atitudes e decisões influenciam diretamente nas atitudes e decisões do outro e principalmente no futuro da empresa.
Essas relações permitiram, mesmo depois do grupo ser extinto, que essas pessoas recorressem umas às outras para resolver problemas mais rapidamente e para explorar oportunidades. A confiança entre pessoas de várias áreas de uma empresa é assim um antídoto para qualquer problema que esse grupo identificou e possa enfrentar, porque abre as ligações que contrariam a tendência de cada situação negativa revertendo-a em positiva.
De acordo com Claudio Rossoni (2007), o Claroline é uma ferramenta de Ensino a Distância, que permite ao instrutor interagir de muitas maneiras com os estudantes e vice-versa, além de ser um gerenciador de conteúdo educacional para os instrutores e alunos.
O Claroline encontra-se traduzido em vinte e oito línguas e utilizado por centenas de instituições em todo o mundo. O software foi iniciado na Universidade Católica de Louvain, na Bélgica e liberado de acordo com a licença de fonte aberta. Desde então, uma comunidade de programadores em todo o mundo tem contribuído para o seu desenvolvimento. O download e utilização do Claroline são completamente gratuitos.
O Ambiente do Instrutor
De acordo com o Manual do Software Claroline, nesse sistema o instrutor tem os mesmos privilégios de um Administrador. Para ter acesso ao software como um Administrador do sistema, deve-se utilizar o nome e a senha do Administrador nos seus respectivos campos.
A tela seguinte permite que o instrutor acesse qualquer disciplina e, que inclusive, execute alterações nos dados. Nesta tela há um menu de opções ao instrutor, são elas:
a) Criar site de disciplina: permite criar uma nova disciplina.
b) Admin.: cria uma senha de rede.
c) Modificar meu perfil: permite modificar o perfil do administrador. (Nome, Sobrenome, Nome do usuário, Senha e E-mail).
d) Logout: volta à página anterior para o usuário acessar o sistema com outro nome.
e) Ajuda: ajuda do Claronline.
f) Sugestões: publica sugestões dos usuários (todos os usuários têm acesso).
Ao acessar uma disciplina, o instrutor visualiza uma página que informa a ele a disciplina acessada, o nome do instrutor e fornece informações como:
a) Agenda: ferramenta para o aluno consultar compromissos agendados pelos instrutores.
b) Documentos: documentos dos instrutores para os alunos consultarem
c) Anúncios: ferramenta que permite deixar uma mensagem para todos os usuários que acessarem essa área. Há também a opção de enviar, via e-mail, a mensagem a todos cadastrados na disciplina.
d) Fóruns: recurso que permite debate entre os alunos sobre determinado tema definido pelo instrutor.
e) Grupos: levantamentos de quantos usuários estão cadastrados nas disciplinas com classificações entre administradores, instrutores e alunos. Permite mudar algumas configurações.
f) Usuários: informações mais detalhadas sobre os componentes.
g) Vídeo: áudio ou vídeo para download disponibilizado pelo instrutor.
h) Programa da disciplina: endereço do programa da disciplina.
i) Links: endereços selecionados pelo instrutor relacionados com assuntos da disciplina.
j) Trabalhos de estudantes: trabalhos dos alunos para o instrutor.
k) Exercícios: testes dos instrutores aos alunos.
l) Descrição da disciplina: descrição, do instrutor, para a sua disciplina.
m) Chat: conversação em tempo real entre administrador, aluno e instrutor.
Os passos para o instrutor inserir um documento são:
1º- Acessar a disciplina na qual se quer inserir o documento e escolher a opção documentos.
2º- Criar um diretório para organizar os documentos; para isso é preciso clicar em criar um diretório. Disponibilizar o arquivo clicando em procurar e, depois de localizado o caminho do arquivo, enviar.
3º- Depois de criado o diretório surgem opções para este diretório. A opção invisível permite ocultar esse arquivo para o usuário aluno. A opção comentar adiciona um comentário logo abaixo do nome do diretório. A opção renomear permite renomear o diretório criado. A opção mover permite transportar o diretório ou o documento para dentro de outro diretório ou documento caso exista. A opção apagar exclui o documento ou o diretório e tudo que ele contém.
A seção Anúncios permite ao instrutor deixar recados para os alunos. Há uma opção chamada enviar esse anúncio por e-mail para os estudantes registrados onde a mensagem será enviada para o e-mail de todos os usuários cadastrados na disciplina.
A ferramenta Fóruns permite que haja um debate entre os alunos sobre um assunto determinado pelo instrutor.
Para criar um fórum é preciso clicar em administrador, opção que se encontra dentro da seção Fóruns. Com isso cria-se uma Categoria onde colocam-se os fóruns. Uma categoria sem nenhum fórum não estará visível para o usuário aluno.
Dentro do fórum, os alunos podem deixar suas contribuições e poderão ser divididas em tópicos que eles mesmos podem criar.
O fórum nos permite visualizar quantas vezes foram acessadas determinado tópico, o login de quem está contribuindo, e quantas pessoas responderam para aquele tópico. É uma ferramenta muito útil e dinâmica.
No recurso Usuário o usuário visualiza o nome e e-mail dos seus colegas de disciplina no Ensino à distância. As opções Criar usuário e Inscrever Usuário permitem ao administrador cadastrar um usuário ainda desconhecido no sistema e inscrever um usuário, já criado, em determinada disciplina.
A ferramenta Equitext possibilita a construção de textos em grupo de uma maneira colaborativa utilizando os recursos da internet. Assim, pessoas em tempos e locais diferentes, podem trabalhar em equipe, desenvolvendo textos, projetos, relatórios e outras produções.
O Claroline ainda oferece a ferramenta Estatística que aumenta a produtividade na avaliação do curso, pois permite ao instrutor verificar quando e quanto tempo determinado usuário acessou o sistema.
Para quem utiliza a Ferramenta Moodle, ai esta uma chance de conhecer a Claroline e fazer a comparação.
1. Inteligência Artificial
De acordo com Laudon e Laudon (1999), “a inteligência artificial não é um fenômeno isolado, mas uma família de atividades por vezes relacionadas em que a cada uma busca capturar algum aspecto da inteligência dos seres humanos e de seu modo de ser”, como Os autores discorrem sobre cada atividade:
• Linguagem Natural: desenvolver hardware e software capazes de reconhecer a voz humana, “ler” textos, além de falar e escrever.
• Robótica: desenvolver “sistemas físicos que possam executar serviços normalmente feitos por seres humanos, especialmente em ambientes perigosos ou letais”.
• Sistemas Perceptivos: desenvolvimento de dispositivos sensores com capacidade de reconhecer padrões pela visão e audição.
• Sistemas Especialistas: auxiliam executivos na tomada de decisões, com base em conhecimento e experiência humanos.
• Redes Neurais: são dispositivos físicos que “simulam eletronicamente a fisiologia de cérebros humanos ou de animais”.
• Software Inteligente: incluem a lógica difusa para representar processos de pensamento com alguma ambigüidade, algoritmos genéticos e agentes inteligentes para desempenhar tarefas especificamente humanas.
2. Redes Neurais
Quando uma leitora de cartões de crédito lê seu cartão no pagamento de uma compra qualquer em uma loja, em geral há um computador analisando se você está fazendo uma compra válida.
As empresas de cartões de crédito, tais como a Mastercard ou Visa, instalaram sistemas neurais para tentar conter a crescente onda de fraudes que vêm ocorrendo nas últimas décadas e o total de perdas, conforme estimam Laudon e Laudon (2004), originadas de cartões de crédito utilizados de forma fraudulenta ou de cartões falsos atingiu U$1,3 bilhão somente em 1995.
3. Sistemas Neurais
a) Lynx: o Lynx é uma ferramenta preventiva baseada em sistema neural de alta tecnologia desenvolvido pela VisaNet e disponibilizado para todos os Emissores da Bandeira Visa que desejarem trabalhar com esta ferramenta.
O Lynx pode detectar transações com risco de fraude no momento da venda, com alto grau de assertividade. Ao identificar uma transação de risco, o sistema alerta o banco emissor, que poderá recusar a transação e/ou tomar ações preventivas (como, por exemplo, contatar o portador do cartão com o objetivo de confirmar a veracidade da compra, caso isto não seja possível, o emissor poderá efetuar o bloqueio do cartão até a confirmação da compra pelo portador).
O sistema Lynx, em caso de suspeita, transmite ao banco emissor um alerta com pontuação de 1% a 100% para indicar a possibilidade de a operação ser fraudulenta, tendo em conta o conhecimento dos hábitos de utilização daquele cartão”.
Características:
• Monitoração perene junto à rede afiliada, identificando regiões ou estabelecimento com padrão suspeito;
• Possibilita o acompanhamento da VisaNet aos seus estabelecimentos afiliados, através de ações, onde os funcionários da VisaNet tentam realizar vendas fora dos padrões de segurança para validar o comportamento dos lojistas, aqueles que não seguem as regras estabelecidas são orientados ou até mesmo encaminhados para treinamentos específicos. Os estabelecimentos recorrentes são advertidos ou até mesmo descredenciados.
• Possui o programa AIS de Segurança da Informação, que permite aos estabelecimentos e processadores de pagamento melhorar suas medidas de proteção de dados, protegendo as informações dos portadores de cartão.
O Programa de Segurança da Informação (AIS), de acordo com a VISA (2006):
Estão baseados nas Normas de Segurança de Informação da Indústria de Cartões (PCI DSS, por sua sigla em inglês). O PCI DSS consiste em uma série de padrões de segurança que incluem: requerimentos para administrar a segurança, as políticas, os procedimentos, a arquitetura de redes, o desenho de software e outras medidas críticas de proteção da informação. As Normas de Segurança PCI são regidas por um organismo internacional independente formado pelas principais organizações de meios de pagamento.
As normas de segurança utilizadas pelo Programa AIS vêm de uma parceria entre a Visa e a Mastercard, cujo objetivo foi criar requerimentos comuns de segurança, no mercado essas normas são chamadas de “Payment Card Industry (PCI) Data Security Standards”.
b) Falcon: Conforme Sun Microsystems (2008), o Falcon é uma ferramenta preventiva, cujo sistema é baseado em tecnologia de redes neurais desenvolvido pela HNC, um software que possui uma enorme agilidade de seus procedimentos de detecção. O Falcon permite que em apenas dois ou três minutos após o uso do cartão, o especialista em detecção de fraude conseguem analisar com precisão as transações passíveis de fraude, caso a suspeita de fraude seja confirmada, o Falcon irá interromper o processo de compra imediatamente, além da suspensão do processo de compra, pode-se também interceptar o fraudador.
4 Sistemas Inteligentes
a) PCAS: Segundo VISA (2006), “Positive Cardholder Authorization Service” (PCAS), ou Serviço de Autorização Positiva do Portador de Cartão. O PCAS é um conjunto de parâmetros de controle de risco, disponível aos Emissores que utilizam o componente BASE I do V.I.P. para obtenção e envio de autorização.
O PCAS possui controles que indicam se a transação foi aprovada pelo Emissor ou por stand-in da Visa. Possibilita ainda a redução de riscos, onde o objetivo principal é atender o cliente de forma ágil:
• V.I.P.: sistema da rede VisaNet, que recebe as transações efetuadas pelo portador do cartão e encaminha esses dados conforme critérios determinados, ao Emissor/Bandeira.
• BASE I: todo o processo de solicitação de autorização.
• Stand-in: sistema da Visa que concede autorização conforme critérios pré-definidos.
Características:
• Redução dos números de autorização a serem enviadas ao Emissor;
• Redução das perdas por fraude;
• Redução de custos operacionais;
• Possibilitar ao cliente um atendimento rápido e eficiente;
• Gerencia transações especiais de alto risco.
Funcionamento do PCAS
O PCAS tem como base a utilização de limites estabelecidos pelos Emissores que irão determinar se a transação deve ser enviada ao Emissor ou processada via Stand-in.
Segundo a VISA, para determinar se há necessidade de processamento do STIP, o PCAS utiliza as três categorias indicadas acima em conjunto com o Código de Categoria do Estabelecimento Comercial (MCC), com o Tipo da Transação, com a Região e com a disponibilidade ou indisponibilidade do Emissor.
Fluxo de Processamento PCAS
• Basicamente, o processamento do PCAS ocorre em diversas etapas:
• Especificação do Grupo de Categoria do Estabelecimento Comercial (MCG);
• Definição do Nível de Risco;
• Definição do Limite que Requer Aviso e do Limite Especificado pelo Emissor;
• Decisão do Stand-in;
• Especificação do Limite de Atividade;
• Verificação do País;
• Decisão final do Stand-in.
Definição do Nível de Risco – após especificar o MCG, o Stand-in determinará a forma de tratamento do pedido de autorização, atribuindo-lhe um Nível de Risco (score). Os níveis de risco do portador de cartão são utilizados pelos Emissores balizar os parâmetros de encaminhamento da autorização. As transações dentro dos critérios dos níveis de risco são processadas conforme Limites Especificados pelo Emissor e com os Limites de Atividade. O V.I.P. determina o Nível de Risco avaliando três locais diferentes, conforme segue:
• O Arquivo de BASE I contém informações sobre o portador do cartão, as quais são utilizadas por Stand-in para conceder autorização das transações e verificar contas, endereços, telecódigos e senhas. O Emissor pode inserir novas contas no Arquivo do Nível de Risco;
• Os dados da Trilha 1 contêm informações sobre o Nível de Risco estas estão codificadas na Tarja Magnética do cartão. Este procedimento depende do tipo de cartão e só ocorre se os dados da Trilha 1 forem lidos no terminal de POS; em caso negativo, deverá ser desconsiderado.
Os dados do Nível de Risco codificados na Tarja Magnética têm como origem o Arquivo do Nível de Risco.
O Emissor pode determinar “zero” como Limite, esses limites orientam o Stand-in quando o Emissor esta disponível em caso negativo, serão utilizados os parâmetros do PCAS.
As regras que determinam à exceção dos Limites do Emissor incluem transações digitadas e transações Internacionais.
Decisão do Stand-in – O Stand-in toma decisões de como enviar a Transação ao Emissor usando a combinação de informações sobre MCG, Nível de Risco, Limites do Emissor e Limites de Aviso, periodicamente comparar-los com o valor da Transação.
Especificação dos limites de atividade – quando o processamento ocorre via Stand-in, o V.I.P. especifica em seguida os Limites de Atividade e efetua a Verificação de Atividade. Esses Limites de Atividade podem especificar as informações individuais sobre a conta ou fazer a diferenciação dos limites por Nível de Risco.
Verificação do país – O Emissor poderá restringir o acesso de países adquirentes conforme Risco.
Decisão final do Stand-in – O V.I.P. compara o valor da transação com o limite da atividade para determinar se a transação pode ou não ser efetuada pelo Stand-in. O Stand-in analisa os códigos de resposta obtidos até o presente momento e escolhe o mais rigoroso. O emissor pode aprovar ou negar a transação. Caso a transação não esteja qualificada dentro dos critérios determinados para envio ao emissor, o Stand-in poderá responder ao adquirente.
5 Case Manager / SRT
Segundo o SRT (2006), o Selective Real Time é um sistema inteligente parametrizável que permite a tomada de decisão em tempo de resposta de autorização para as bandeiras VISA MasterCard, AMEX, TECBAN e Private Label e geração de alertas. O SRT atua de maneira preventiva, unindo o processo atual de autorização e a combinação de regras e cenários que indiquem o desvio de comportamento de compras e saque.
Características:
• Velocidade de utilização (consumo);
• Não conformidade de valores versus o local da transação;
• Uso de cartão (clonagem);
• Transações domésticas e internacionais;
• Direciona alertas para serem tratados no Case Manager.
O SRT no Processo de Decisão na Autorização
Na tomada de decisão, o processo de consulta e resposta de transação ao Emissor deve
O SRT analisa as combinações entre as diversas informações de origens diferentes, tais como: mensagem de autorização, dados cadastrais e comportamento da conta e/ou cartão.
O SRT no Processo de Geração de Alertas
O processo de análise das regras e geração de alertas para detecção das fraudes ocorre em tempo real logo após a entrada da transação. Após geração do alerta, o usuário de acordo com sua capacidade de análise do volume gerado toma decisão.
A análise de conteúdo tomou por base matrizes de pontos-chaves, unidade de significado e categorias, que podem ser encontradas na seção de apêndice.
A matriz de pontos-chaves relaciona as idéias principais destacadas de cada resposta do questionário utilizado. A partir dos pontos-chave identificados foi possível agrupar 16 (dezesseis) unidades de significado, que expressam o conceito resultante das idéias levantadas inicialmente. Finalmente, estes conceitos foram agrupados em 5 (cinco) grandes categorias: prevenção à fraude, tecnologia aplicada à detecção e prevenção da fraude, visão do mercado de cartões, visão bancária, segurança em sistemas de informação e transações eletrônicas, especificamente.
Quando analisados os fatores relacionados à categoria Segurança em Sistemas de Informação e Transações Eletrônicas Especificamente, citou-se a fragilidade da segurança em locais com grande rotatividade e volume de pessoas, que 57% facilita a ocorrência de fraudes.
Devemos destacar também a importância da criptografia no tráfego de dados.
Fraudes em Cartões de Crédito – Fraude é definida como “ato ou efeito de fraudar, de modificar ou alterar um produto ou esconder a qualidade viciada deste, com objetivo de lucro ilícito; burla, dolo; engano, etc.. Outros autores definem como “qualquer ato ardiloso, enganoso de má fé, com intuito de lesar ou ludibriar outrem, ou de não cumprir determinado dever; logro, falsificação de marcas ou produtos industriais, de documentos etc. Introdução clandestina de mercadorias estrangeiras sem o pagamento dos devidos tributos à alfândega; iludir, falta, crime, delito.
De acordo com os Auditores Internos do Brasil – AUDIBRA (1992) como atos cometidos com a intenção de enganar, envolvendo mau uso dos ativos ou irregularidades intencionais de informação financeira ou para outros propósitos por meio de manipulações, falsificações ou alterações de registros ou documentos, supressão de informações, registro de transações sem substância e mau uso de normas contábeis.
De acordo com a Visanet (2007), desde 1954, quando surgiu o 1º cartão de crédito no Brasil até hoje, o mercado mundial de meios eletrônicos vem apresentando crescimento exponencial. O Brasil encontra-se entre os maiores emissores de emissores de cartões do mundo. Hoje, especialmente a emissão de cartões de débito é extremamente constante, já que todo correntista de um dos 50 bancos possui um cartão de débito, independentemente de sua renda. Os altos índices de emissão de cartões e transações eletrônicas comprovam que os meios eletrônicos são realidade crescente no Brasil. Por esta razão, varejistas e atacadistas dos mais diversos portes, segmentos e localizações e, até mesmo, ONGs e órgãos governamentais vêm aceitando de maneira preferencial por muitos estabelecimentos esta modalidade de pagamento.
Conforme Daughum (2007), na década de 80 que começaram os primeiros métodos de comprometimento de dados de cartões no Brasil pelo uso das informações registradas no carbono do formulário utilizado em vendas manuais; mas era realizado em pequena escala. A maximização do uso de cartões na década seguinte aumentou de maneira considerável o número de transações eletrônicas, surgindo os primeiros casos de skimming, a cópia dos dados da tarja magnética feita por dispositivos chamados “ratinho” ou “mosquitinho”, que depois eram passados às quadrilhas especializadas. Ainda no final da década de 90, surgiam as fraudes também com cartões de débito por novas tecnologias, como os aparelhos “chupa-cabras”, que além dos dados da tarja magnética também capturavam a senha digitada.
Os bancos e entidades financeiras têm investido muito em tecnologia de segurança. De acordo com as estimativas da Federação Brasileira de Bancos (FEBRABAN, 2007), as instituições aplicam cerca de US$ 1,2 bilhão por ano no sistema para melhorar a segurança dos clientes – sejam usuários de cartões ou Internet Banking.
Este desenvolvimento de segurança levou à mudança de atitude por parte dos crackers, já que se dificultou o acesso direto aos bancos. O alvo mais visado no momento são os próprios usuários. Uma pesquisa conduzida pelo Núcleo de Ciência Forense da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP) explica que é por esta razão que cresceu o número de emails com cartões apaixonados, denúncia de traição com fotos, cancelamento de CPF ou título de eleitor – para citar alguns exemplos. A citada pesquisa conclui que a fraude eletrônica aposta no instinto de curiosidade, ganância e desconfiança do ser humano.
Infelizmente, a legislação brasileira ainda não acompanha esta evolução virtual e, desta forma, não prevê ações específicas que inibam as fraudes, por isto as autoridades têm de se limitar à interpretação da legislação comum para tratar destes casos. Apenas para citar, o Código Penal brasileiro data de 1940, ou seja, seis anos antes de surgir o primeiro computador.
É iminente deixar de se acreditar que crimes na Internet são operações “caseiras” procedidas por adolescentes. As fraudes eletrônicas são, e devem ser encarados como tal, “delitos realizados por quadrilhas especializadas e merecem ser tratadas com todo o rigor, porque prejudicam toda a sociedade”, alerta a FEBRABAN
Fraudes em vendas com cartão de crédito pela Internet
Comércio eletrônico é “o processo de compra, venda e troca de produtos, serviços e informações por redes de computadores ou pela Internet”.
Em 2006, o montante faturado com o comércio eletrônico (e-commerce) foi de R$ 4.4 bilhões, neste valor contabilizam-se as vendas feitas por lojas virtuais, desconsiderando-se as vendas de automóveis, leilões ou passagens aéreas. Houve um aumento de 76% em relação ao ano anterior.
Ao contrário da crença inicial de que os consumidores se mostrariam extremamente relutantes na utilização de seus cartões de crédito na Web e por isso seriam necessários outros meios especiais para pagamentos eletrônicos, o comércio eletrônico prospera atualmente e a maioria das compras pela Internet é paga com cartões de crédito, e não com dinheiro eletrônico.
Nesta modalidade de transação, o risco é absoluto do lojista, que para possibilitar a venda deve contratar uma administradora de cartão, com exceção dos lojistas que optarem pelo sistema Verify By Visa, que valida a transação e sua integridade. Como não há a presença física do comprador na venda por Internet, esta transação é chamada CNP (“Card Not Present”) e, portanto não é possível a assinatura no recibo de venda pelo titular do cartão. Por esta razão, o lojista assume total responsabilidade e, caso o cartão seja roubado, ele terá de arcar com o prejuízo de não receber o pagamento, a perda do produto e, muitas vezes, pelo frete do envio do produto. As administradoras de cartões, por sua vez, delegam aos Bancos a emissão dos mesmos, bem como a administração dos dados cadastrais dos clientes.
A fraude pela Internet é bastante facilitada pelo próprio processo em que ela ocorre. Pavão (2007) relaciona as seguintes etapas no processo de compra efetuada pela Internet com cartão de crédito:
1. A loja virtual coleta os dados sobre o cliente que julga serem necessários para completar a venda (por exemplo: nome, endereço, telefone, email etc);
2. Se o cliente opta por pagamento com cartão de crédito, o mesmo informa o número do cartão e sua data de validade, Valor de Verificação de Cartão (CVV) e código de segurança que se encontra no verso do cartão.
3. Somente as informações sobre o valor da compra, o número do cartão e sua data de expiração são enviados à administradora de cartões; que confere se o limite do cartão não foi expirado ou se não há qualquer ocorrência sobre o cartão (como se foi roubado, cancelado ou perdido). Não existe qualquer conferência sobre a identidade do portador do cartão – o que não possibilita ao lojista verificar se o cartão realmente pertence ao comprador em sua loja virtual.
4. Caso a consulta anterior obtenha sucesso, a administradora fornece o código de autorização para o lojista.
Nas transações on line os riscos existentes nos pagamentos com cartões de crédito são assumidos pelo comerciante e, de acordo com Turban e King (2004), os riscos são cartões roubados, repúdio do cliente e roubo de detalhes dos cartões armazenados no computador do comerciante.
Plantullo (2004) alerta para o fato de que mesmo os cartões inteligentes são vulneráveis, pois embora possuam uma tecnologia altamente sofisticada, para sua utilização é exigida a digitação da senha correta, informação aproveitada por agentes criminosos.
É iminente deixar de se acreditar que crimes na Internet são operações “caseiras” procedidas por adolescentes. As fraudes eletrônicas são, e devem ser encarados como tal, “delitos realizados por quadrilhas especializadas e merecem ser tratadas com todo o rigor, porque prejudicam toda a sociedade”, alerta a FEBRABAN.
Requisitos do Associativismo – No dia 10 de outubro de 1963, pouco mais de vinte proprietários e diretores de pequenos, médios e grandes supermercados fundaram a Associação do Comércio Varejista das Empresas de Supermercados do Estado de São Paulo (APCVESESP). Esse foi o primeiro registro inerente ao processo associativista.
Nas associações, os empresários, pequenos investidores ou empreendedores, podem, em conjunto, decidir, apoiar e coordenar as ações que visam definir qual a melhor alternativa para o desenvolvimento de suas organizações empresariais e gerar oportunidades de negócios na região.
Requisitos básicos para a sobrevivência das associações:
a) IDENTIDADE – (Identificação única);
A identidade visual é obrigatória visando impactar o mercado. É essa identidade que define, em última análise, o core business, ou seja qual é o foco de atuação do negócio, a direção pretendida pelo negócio.
O processo de Comunicação inicia-se com a construção de uma identidade visual única para todos os associados. É preciso que o consumidor perceba, em todas as lojas integrantes da associação, uma unidade de fachada, de sinalização interna, de departamentalização (lay-out), de uniformes dos colaboradores, de sacolas e design de saída dos check-outs.
b) UNIDADE – (Linguagem única);
A unidade de linguagem precisa ser dimensionada através do estabelecimento de padrões. É impossível garantir que o consumidor perceba qualidade, sem que alguns diferenciais de linguagem sejam aplicados. O primeiro e mais importante diz respeito aos próprios empresários que comporão a associação: todos deverão utilizar um discurso igual ou semelhante.
Vencida essa etapa é necessário estabelecer uma linguagem padrão para os colaboradores, especialmente aqueles que terão como obrigação de suas funções lidarem com o público consumidor. Ao atender o telefone o colaborador deverá obedecer a um padrão, por exemplo: “Supermercado Xis, Rede Ipsilon, bom dia, boa tarde, boa noite.”
Essa linguagem no entanto não se resume ao falar, mas principalmente na adoção de atitudes capazes de identificar os integrantes da associação. O corpo fala e as atitudes são muito mais importantes do que palavras.
c) ENVOLVIMENTO – (Conscientização participativa);
As associações, de certo modo, foram construídas a partir do modelo democrático. Historicamente grupos de artesãos foram os primeiros a reunirem-se debaixo de uma bandeira com objetivos comuns, para fazer frente ao processo de Revolução Industrial que se avizinhava na Europa no Século XVIII. Daí em diante cresceu a consciência de que o modelo democrático é muito bom, mas para funcionar precisa de envolvimento e de participação.
Essa participação só é possível pela tomada de consciência de que é a única forma de garantir que as decisões e de que as ações adotadas no conjunto possam satisfazer as necessidades individuais, reduzindo desta maneira, a possibilidade de distenção no grupo.
O erro mais comum cometido pelas associações é a delegação. Normalmente o processo de formação das associações é extremamente prejudicado pela falta de participação e pela falta de compromisso de seus integrantes. É necessário encarar a associação como uma extensão do seu negócio, como uma verdadeira geradora de oportunidades e de benefícios.
d) COMPROMETIMENTO – (Acreditar).
De nada adianta envolvimento, sem compromisso. A sobrevivência de qualquer sistema associativo depende do comprometimento. É preciso, antes de tudo, imaginar o que o associado pode fazer pela associação porque o crescimento destadeste é a garantia do crescimento do associado.
O maior erro cometido pela maioria das associações é justamente este:esta organizar-se, montar uma diretoria e os associados acreditarem –erroneamente- que só a diretoria é quem deve trabalhar.
Comprometimento é uma palavra derivada de compromisso. É preciso ter compromisso pessoal consigo mesmo e compromisso com o grupo, sem isto não há como uma associação funcionar a contento.
Benefícios adquiridos:
a) RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E TREINAMENTO;
Um dos maiores gargalos do ramo supermercadista é a taxa de turn-over, ou seja, a taxa de rotatividade da mão-de-obra empregada. Essa taxa onera as empresas que perdem, da noite para o dia, todos os investimentos feitos em qualificação e requalificação da mão-de-obra e amargam custos variáveis ainda maiores em razão dos encargos incidentes sobre os recisórios.
Assim é necessário que a associação ofereça serviços de recrutamento e seleção capazes de garantir a redução da taxa de rotatividade, buscando no mercado profissionais qualificados previamente pelos menores custos possíveis.
Ao lado desses serviços será preciso investir com muita convicção em treinamento de pessoal. Só o treinamento garantirá, no médio prazo, a construção de uma equipe de colaboradores capazes, motivados, tecnicamente conhecedores de suas habilidades e comprometidos com os planejamentos estratégico, tático e operacional de cada uma das pessoas jurídicas integrantes da Rede.
O diagnóstico da situação atual é o primeiro passo para o estabelecimento de uma POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS que contemple a excelência em matéria de aquisição e manutenção de talentos individuais capazes de bem representar os interesses dos associados.
Como instrumento de Recursos Humanos será necessário realizar, de plano, uma pesquisa de clima organizacional e posteriormente analisar situações de acordo com a capacidade individual de cada colaborador visando mesmo readequar funções e estabelecer as bases para um plano de cargos e salários onde o sentimento de pertencer a uma organização de sucesso seja, ao mesmo tempo, agregador e capaz de produzir resultados de longo prazo.
b) ASSESSORIA DE MARKETING;
Indispensável no planejamento e no dimensionamento e na construção de cenários que determinam, em primeiro instante, as possibilidades de movimentação no mercado. Os cenários são de extrema importância para que os associados compreendam onde estão e onde pretendem chegar.
São os cenários que apontam as bases para um excelente Plano de Marketing que determine e contemple com precisão, o posicionamento da associação perante o mercado, a análise da concorrência, os pontos críticos de sucesso, as estratégias de curto, médio e longo prazo, os diferenciais que poderão ser ofertados ao mercado e, sobretudo, qual será a forma de abordar o mercado, ou seja, como os associados irão comunicar-se com o mercado? Que idéias, ideais e mensagens pretendem transmitir em sua estratégia de comunicação visando atingir os objetivos propostos.
No plano estritamente operacional, a função Marketing cuidará de estabelecer uma linguagem universal compreendida por todos: associados, clientes internos (colaboradores) e clientes externos (consumidores). Traçará também, metas e objetivos de relacionamento com fornecedores, visando parcerias comerciais que possibilitem a obtenção de vantagens para ambas as partes (fornecedor/associado).
A análise sistemática do mercado possibilitará obter ganhos em competitividade uma vez que depois de descobertas as estratégias dos concorrentes se torna muito mais fácil combatê-las ou copiá-las (benchmarketing).
c) ASSESSORIA OPERACIONAL
No plano operacional estão inclusas táticas de administração de logística, de armazenagem e reposição contínua de mercadorias. O objetivo maior dessa assessoria e reduzir ao mínimo aceitável o tempo de giro dos estoques.
A administração responsável de estoques e de logística têm como base garantir o produto certo, no momento certo, no lugar certo. O custo de estocagem é impermissível ao varejista e reflete-se negativamente na rentabilidade do negócio: quanto menor o giro, maior o custo. A regra e simples.
A logística deverá compreender uma série de procedimentos implantados ao longo do tempo, capazes de garantir um mínimo de ocupação de espaços físicos para estocagem de produtos e a redução das quebras ocasionadas por má gestão.
Um Plano de Administração de Logística incluirá, inclusive, o planejamento para a formação futura de um Centro de Distribuição onde a administração de estoques poderá ser feita de maneira centralizada, reduzindo custos fixos e variáveis.
Além disso será necessário que todos os envolvidos entendam o que á a cadeia de valor e qual a sua importância para o processo de conquista e manutenção de clientes:
A cadeia de valor tanto mais próxima estará da realidade quanto mais aproximar-se das necessidades e das expectativas dos clientes. É parte de um processo contínuo que leva em conta as atividades de recebimento, produção, vendas e expedição de acordo com as perspectivas ditadas pelos clientes que alimentam um sistema de informações capazes de determinar seu comportamento e facilitar o direcionamento dos fornecedores em suas estratégias de modo a garantir o fornecimento hoje e sempre de produtos adequados.
d) ASSESSORIA JURÍDICA
Ao par de todo o processo de implantação de uma associação desse porte, uma Assessoria Jurídica tem papel de fundamental importância na defesa dos interesses dos associados. Analisará, sempre que necessário, os contratos fechados em nome da associação.
Essa assessoria terá por finalidade além de realizar os trâmites relativos ao registro da associação, auxiliar, zelar e defender os associados em aspectos cíveis, tributários e trabalhistas, judicial ou extra-judicialmente.
e) ASSESSORIA DE INFORMÁTICA
É inegável o valor da informática no cotidiano das empresas. É praticamente impossível o gerenciamento de qualidade e principalmente a gestão do negócio sem os fundamentos de dados que assegurem a decisão certa no momento certo.
Também está se tornando impossível realizar bons negócios frente ao volume cada vez mais crescente de fornecedores e de obrigações que o varejista normalmente assume e que nada tem a ver com o core business de seu negócio, ou seja, comprar bem e vender melhor ainda.
A informática assume papel de extrema importância na medida em que oferece dados confiáveis sobre compras e vendas e, principalmente, sobre os hábitos de consumo dos clientes freqüentadores das lojas.
É com base nesses dados que as decisões poderão ser tomadas com maior confiabilidade e agilidade, garantindo maior rentabilidade do negócio, sem falar na facilidade de relacionamento com os clientes face à formação de banco de dados específicos que armazenem seus dados pessoais, suas preferências, suas necessidades e expectativas. Pode-se adotar ainda um cartão de relacionamento com o cliente para cadastros ou créditos pré-aprovados, reduzindo o tempo de espera em filas e aumentando o grau de satisfação desses consumidores.
Soluções como comércio eletrônico através da Internet tornam-se cada vez mais usuais com a vantagem de tratar-se de tecnologia cada vez mais popular e acima de tudo, de baixíssimo custo. Numa das pontas a Internet pode ser usada para realizar compras em sistema de cotação, liberando o varejista para cuidar mais da loja.
f) ASSESSORIA FINANCEIRA
Como todo negócio que visa lucro, uma associação empresarial não pode abrir mão de um rigoroso controle financeiro que poderá ser feito através de sistemas eletrônicos de trocas de arquivos. Esses controles devem ser efetivados em relação à associação, mas poderão servir de base para os associados individualmente, em especial, na análise de formação de custos e preços, na análise do fluxo de caixa e no comportamento do mercado.
Procederá também, análise preliminar para eventuais candidatos a integrar a associação, essa assessoria tem ainda por finalidade garantir que as receitas e as despesas sejam realizadas dentro do planejamento adotado e aprovado pelos associados.
Cuidará ainda dos ativos financeiros e fará uma análise de conjuntura econômico-financeira e quanto a investimentos e a captações de recursos junto a instituições privadas.
Garantia de qualidade na gestão orçamentária e financeira, nos controles de caixa, de bancos de contas a pagar e a receber, a Assessoria Financeira é responsável pela gestão dos créditos e débitos da associação, garantindo que os compromissos assumidos sejam saldados nas datas respectivas.
Para os associados promove uma análise das receitas e das despesas de modo a possibilitar a melhoria do processo de gestão do negócio.
g) ASSESSORIA COMERCIAL
A Assessoria Comercial atua em duas áreas distintas: compras e vendas. Em ambas as áreas tratará de obter vantagens para os associados. Na área de compras buscando excelência de procedimentos visando obter os melhores preços, prazos e condições de pagamento possíveis. Essas ações incluem, por exemplo, no relacionamento com os fornecedores, o estabelecimento de negociações que contemplem pelo menos os seguintes critérios:
• Enxoval;
• Verba de abertura de loja;
• Desconto em Nota Fiscal;
• Bonificação na entrega do produto;
• Verba de publicidade;
• Promotor nas lojas;
• Degustação;
• Contribuição percentual sobre as compras efetivadas ao fornecedor;
• Inscrição em sistema eletrônico de compra e venda;
• Verba de introdução de produto;
• Verba de aniversário de loja;
• Verba de re-inauguração de loja.
Por outro lado, na área de relacionamento com clientes, essa assessoria deverá garantir que a satisfação dos clientes esteja em primeiro lugar, que seja levado ao extremo o princípio de que quem manda é o freguês. Para isto comercial deverá interagir com as demais áreas da associação (Recursos Humanos e Marketing, por exemplo) visando assegurar-se da implantação, operacionalização e manutenção de, no mínimo, os seguintes serviços:
• Telemarketing, 0800, Internet,
• Cartão de Relacionamento;
• Atendimento personalizado;
• Ações promocionais no PDV;
• Serviço de Atendimento ao Cliente;
• Ouvidoria (Onbudsmann);
• Entregas em domicílio;
• Caixa de sugestões; etc.
Desafios do associativismo:
Necessidades dos pequenos varejistas:
a) CAPACIDADE DE AÇÃO PARA MEDIR SEUS PRÓPRIOS CUSTOS
O associativismo funciona como impulsionador da reflexão sobre as próprias vivências experimentadas pelos supermercadistas, assim a medição de custos deixa de ser uma atividade empírica baseada no senso comum e passa a funcionar com o auxílio do rigor científico.
Os custos serão dimensionados, nesse particular, a partir de dados concretos que possibilitem a tomada de decisão fundada na melhor solução possível e não em crença e ilusões adquiridas pelo hábito cotidiano.
Reavaliar a composição de custos do negócio supermercadista é imperativo para a sobrevivência, só que esse mesmo supermercadista precisa estar disposto ao aprendizado que a associação possibilita.
b) IDENTIFICAÇÃO DE SEUS DESPERDÍCIOS
Os desperdícios estão em toda parte, começam nos lares e potencializam seus efeitos negativos no mundo dos negócios.
Sem falar nas quebras de produtos por erros de manipulação na área de perecíveis, as perdas por furtos, roubos e laceração ultrapassam o limite do aceitável.
O primeiro passo para superar esse problema é medir, atividade que a maioria dos supermercadistas ainda desconhece.
A associação ao par de distribuir vantagens, pode auxiliar os associados na implantação de processo capazes de recuperar essas perdas e incorpora-las à rentabilidade final do negócio.
c) RECONHECIMENTO DE SEUS PONTOS FRACOS
Mudar é preciso, mas mudar como se nem mesmo a capacidade de identificar as dificuldades parece possível? Assim a associação promove a reflexão sobre as próprias ineficiências do supermercadista de modo a contribuir para o reconhecimento de seus pontos fracos e, sobretudo, de como atuar de forma pró-ativa para superá-los.
d) CORREÇÃO DE SEUS ERROS
A superação dos erros só poderá ser alcançada a partir da tomada de decisão de mudar, e mudar para melhor, aprendendo a cada dia com o grupo, compartilhando experiências e vivências, transformando o negativo em uma vantagem competitiva, estabelecendo alianças estratégicas para o desenvolvimento de uma visão mais ampliada das soluções para os problemas.
e) APRIMORAMENTO DE SEUS ACERTOS
Se por um lado a cultura associativa terá que condenar os erros e apontar caminhos para solucioná-los, por outro recompensará os acertos. Na prática essa valorização é seguida do reconhecimento, geralmente público, de que este ou aquele associado melhorou sensivelmente.
Essa melhora decorre do ato de “provar o remédio amargo” da mudança. É preciso ter coragem e humildade para suportar a mudança, mais do que isso, é preciso amar o que se faz para alcançar os objetivos traçados. A instituição de prêmios entre os associados pode ser um excelente ingrediente de estímulo e recompensa pelos acertos. Outra prática que pode ser adotada é a competição sadia entre os associados, de modo que um sempre queira superar o outro, dentro de um modelo pré-determinado, ganham todos: supermercadista, fornecedores, clientes e colaboradores.
Visão de Mercado:
a) Profissionalização da Operação
b) Qualidade de Atendimento
c) Prestação de Serviços
Desafios:
a) PODER DE COMPRAS
Para os pequenos varejistas o desafio é gerar escala. Como conquistar o respeito do fornecedor se o pequeno normalmente não tem escala? Aí é que surge a vantagem da associação: reunidos os varejistas ganham força para barganhar na negociação, para exigir propostas mais vantajosas para todos.
É deixar o plano individual e partir para o coletivo.
b) COMUNICAÇÃO & MARKETING
Isolado, o varejista realiza ações promocionais de curto prazo de pouco ou nenhum impacto sobre o mercado. Seus recursos são reduzidos, seu poder de impactação é limitado e a ação da concorrência é implacável.
Trata-se de um círculo vicioso que elimina a possibilidade de progresso porque por mais que o varejista tenha excelentes estratégias, tenha excelentes idéias, estará sempre acorrentado à limitação de ação prática, imposta pela falta de recursos. A pulverização de suas verbas ocorre em meio a uma enxurrada de propaganda contrária, surtindo efeitos quase sempre muito abaixo das necessidades de crescimento impostas pelo mercado.
c) ACESSO A CAPITAL COMPETITIVO
Os custos de capitalização estão cada vez mais onerosos para pequenas e médias empresas. Empréstimos tomados às instituições financeiras podem, em última análise, levar ao encerramento precoce do negócio.
Outro ponto a considerar é a falta de atração do mercado financeiro em relação ao indivíduo, ou seja, é mais fácil dizer não a um só do que a um conjunto de empresários unidos em torno de um objetivo comum.
d) ACESSO A TECNOLOGIA
Novas tecnologias demandam altos investimentos. Seja em equipamentos, seja em formação, treinamento e desenvolvimento de equipes operacionais, o componente tecnologia sempre está acompanhado da necessidade de investimentos de monta.
A união em torno de uma associação possibilita o compartilhamento de tecnologia, o rateamento dos investimentos e, por conseqüência, democratiza o acesso de pequenas e médias empresas às ferramentas tecnológicas mais atualizadas, possibilitando a otimização de tempo e, principalmente, da aplicação de recursos.
e) LUCRATIVIDADE
Administrar uma empresa com lucratividade, significa, antes de tudo, exercer o papel criador e motivador de otimização dos processos, de busca incessante pela qualidade, de satisfação do cliente.
Há que não se confundir lucratividade com margem de contribuição. Iludidos pelo uso da margem de contribuição, muitos varejistas ainda acreditam que estão “lucrando” os 40% de margem que adicionam ao preço de compra dos produtos. Isto é lenda, é preciso desmistificar esse conceito errôneo que se formou e entender, de vez, que lucro não é a mesma coisa que margem.
A Difícil Tarefa da Profissionalização na Empresa Familiar – Um congresso internacional de administração me fez ver que não existe no idioma inglês uma tradução para o termo brasileiro “profissionalização”. Isso indica que esse vocábulo de fácil trânsito não passa mesmo de uma confusão semântica, pois ao tentar explicar tudo acaba não tendo precisão. Senão vejamos.
Profissionalização é o processo pelo qual uma organização familiar ou tradicional assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas; é o processo de integração de gerentes contratados e assalariados no meio de administradores familiares; é a adoção de determinado código de formação ou de conduta num grupo de trabalhadores (exemplo: artistas); é a substituição de métodos intuitivos por métodos impessoais e racionais; é a substituição de formas de contratação de trabalho arcaicas ou patriarcais por formas assalariadas.
Na empresa familiar, profissionalização implica em três pontos básicos:
a) O sucesso em integrar profissionais familiares na Direção e na Gerência da Empresa;
b) O sucesso em adotar práticas administrativas mais racionais;
c) O sucesso em recorrer à consultoria e à assessoria externas para incorporar sistemas de trabalho já exitosos em empresas mais avançadas ou recomendadas nas universidades e nos centros de pesquisa.
Por mais acurado que seja o planejamento dessa profissionalização, os novos profissionais deverão ser integrados paulatinamente e com cuidado, sendo que cada erro é um reforço ao sistema anterior.
A questão dos profissionais não-familiares é delicada porque ela parte da premissa de que a família não é capaz de dirigir sozinho o negócio, seja porque não tem suficiente número de familiares, seja porque nem todos são competentes. O primeiro erro da profissionalização consiste em “massificar” ou em apressar o processo. Importante é começar com poucos e bons.
Cada profissional que fracassa é um reforço aos setores mais reacionários da família a esse processo de modernização. Além disso, sabemos que é muito fácil contratar e difícil demitir uma grande pessoa de destaque na sociedade: uma figura da administração pública, um oficial da reserva de uma corporação militar, um técnico famoso entre seus colegas de profissão. Na entrada para a empresa pode ter havido precipitação, entusiasmo, generosidade; na saída, há maneiras canhestras de conduzir o processo, deselegâncias, irritação.
O profissional passa a fazer parte de um triângulo nem sempre amoroso entre a Família, a Empresa e o Grupo dos Profissionais. Ele observa como a família se relaciona com a empresa e com os profissionais. Esse convívio nos três lados do triângulo começa com problemas quando a família traz o tipo de profissional errado: buscava-se um político, veio um executivo; buscava-se um executivo, veio um professor; buscava-se um consultor, veio um administrador.
O profissional entrou muitas vezes sem saber o motivo de sua escolha: foi uma imposição de um acionista, faz parte do aval do financiamento do BNDE, está sendo usado por uma facção familiar contra a outra, é “boi de praia” da presidência, ou tem os dias contados para passar o que sabe a um funcionário mais antigo.
O profissional da empresa familiar é o “homem do meio”. Como administrador entre a família e seus subordinados, ele cumpre seus objetivos administrando relações e tentando aperfeiçoar as demandas desses “públicos” nem sempre combinados:
• Relações para cima, com a família;
• Relações para baixo, com os subordinados;
• Relações para o lado, com os colegas.
É preciso reconhecer os requisitos desses três papéis, os objetivos e resultados esperados e, principalmente, reconhecer a dificuldade de conseguir um desempenho consistente em vistas de demandas conflitantes.
Além disso, o sucesso do profissional vai depender de sua capacidade de interpretar uma orientação muito abstrata de seus superiores e traduzi-la numa linguagem concreta de objetivos e metas para seus subordinados. Os superiores sabem o que querem, não tem idéia de como conseguir e esperam que o profissional o consiga. Os presidentes familiares muitas vezes projetam um ego idealizado nos profissionais, esperando que eles sejam figuras muito lógicas e mágicas.
No plano da delegação de autoridade, a empresa familiar age conservadoramente, ou seja, não dá autoridade e exige responsabilidade. O profissional reconhece que tem de fato uma responsabilidade muito maior que a autoridade que lhe foi conferida. A autoridade só virá com o tempo e com o subjetivo conceito “confiança e lealdade”. Não se pode exigir autoridade, pode-se conquistar com o tempo. Os superiores medem o sucesso em termos de “gols” e estão desatentos para saberem como foram obtidos. O exame crítico do “jogo do meio de campo” só é feito neste país futebolístico quando não houve gols.
A empresa oferece-se muitas vezes como a esfinge de Édipo: decifra-me ou te devoro. O novo profissional conhece pouco sobre o histórico das decisões, sobre os dados de produção e vendas, sobre as oportunidades e ações passadas. Partindo de informações contraditórias, fragmentárias, mal-armazenadas e nem sempre óbvias, o profissional deve agir. Ele está preso entre os cornos do dilema: se for esperar pela compilação dos dados é tarde demais, se agir logo pode cometer erro.
Na dúvida, é importante agir. Além disso, o profissional deve saber conviver numa atmosfera política muito sutil onde há diferentes interesses e grupos de pressão, onde os familiares podem ter ambições pessoais conflitantes, onde há posições fortes e posições fracas ostentando poder aparente. Exige-se do profissional que, não parecendo ser político, aja como tal, tendo consciência da configuração dentro da empresa.
Para concluir, desejo formular algumas recomendações para a empresa familiar:
1. Defina o seu objetivo ao contratar um Profissional.
2. Conceitue o cargo antes de procurar o homem.
3. Especifique o tipo de pessoa adequado.
4. Defina o apoio e as condições de trabalho que serão dados.
5. Dê-lhe apenas um superior imediato.
Do outro lado, o Profissional é parcialmente responsável pelo sucesso de sua integração na empresa. Por isso espera-se que ele:
1. Defina bem o cargo para o qual está sendo contratado.
2. Descubra quem manda, quem quer o quê, como se decide.
3. Especifique os resultados esperados.
4. Considere as contradições da situação: família, subordinadas, colegas.
5. Perceba a existência de um sutil sistema político.
6. Exponha ás pessoas a expectativa do seu papel e obtenha confirmação.
A empresa familiar tem sobre as subsidiárias de multinacionais e sobre as estatais brasileiras pelo menos um ponto de vantagem: ela é a matriz e não filial, ou seja, no escritório central está o nível decisório máximo. Isso torna a Presidência da empresa familiar um ponto estratégico onde são tomadas decisões críticas de longo alcance e, por isso mesmo, um posto de grande responsabilidade. Uma análise de probabilidade poderia mostrar que, neste exato momento, até 20 % das empresas familiares estão passando pelo processo de sucessão da Presidência.
Essa transferência de poder, geralmente conduzida em períodos de 3 a 5 anos, é preparada ao longo de uma geração, no sentido em que o pai dispõe sobre a educação dos filhos e sobre a harmonia familiar. O êxito de um programa sucessório depende da maneira como o pai (que também é o presidente da empresa) preparou sua família para o poder e a riqueza. Desde o famoso dito de Lord Acton, sabemos que “o poder corrompe” e o dinheiro também, se as pessoas não estiverem preparadas para eles.
A raiz do problema das crises na hora da sucessão empresarial fica muitas vezes a uma distância de 20-30 anos quando esse pai/presidente dedicou tanto engenho e energia ao empreendimento a ponto de não se dedicar suficientemente à família e à educação dos filhos. Especializou-se no papel de homem de negócios a ponto de não ter outros papéis na vida, como os de pai, marido, amigo, companheiro. Os filhos sacrificados por essa “drenagem de talento” não tiveram orientação, crescendo desarmoniosamente. Alguns cresceram sem ter condições de sobrevivência profissional própria dependem hoje da empresa como único meio de vida.
A época em que os filhos são pequenos é o tempo que o pai pelo exemplo e pela proximidade física abre o caminho para cada um e cria condições para um clã harmonioso.
A entrada da segunda geração na empresa familiar deve levar em conta algumas diretrizes:
1. É aconselhável que os filhos fazem seu aprendizado profissional em outras empresas no período que medeia entre o fim da faculdade e o início da dedicação completa à empresa da família.
2. É importante começar por baixo, aprendendo nas áreas-chave da empresa, porém não perdendo muito tempo no caminho para chegar cedo a posições de comando.
3. Se até os 35 anos um familiar não assumiu um cargo de direção geral numa empresa do Grupo, mesmo que pequena, é pouco provável que tenha sucesso como generalista dessa idade em diante.
4. O pai não deve forçar a entrada dos filhos nos negócios familiar, porque afinal o tempo esta a favor deles, a menos que a empresa precise com urgência.
5. É prudente evitar a coincidência de uma crise da firma com o momento da sucessão. Esse acavalamento de problemas não é aconselhável, a ponto de se poder dizer que a prioridade é sempre a estabilização da empresa.
6. É preciso começar pela linha de operações, passar algum tempo no purgatório das funções de staff e voltar para a linha, se o filho visa a sucessão da presidência.
7. Os filhos que entram para ser “assistentes” do pai e passam a viver logo diretamente ao lado da sala da presidência não têm condição de conhecer meios de se identificarem como os camaradas de trabalho, a fim de desenvolver lealdades pessoais.
8. Logo cedo, com os filhos perto de si, um presidente deve descobrir se a melhor fórmula é a complementaridade entre os filhos nas direções de um grupo integrado ou se é o individualismo que leva cada um a trabalhar em separado numa firma independente. Em algumas famílias a “desunião faz a força”. Cada filho é melhor longe do outro. O pai precisa descobrir isso logo e criar condições para que essa “harmoniosa separação” não seja produzida com sofrimento durante a partilha do inventário.
9. Uma nova geração de profissionais deve crescer junto com o filho até que ela suceda ao presidente. Não é de se esperar que os velhos empregados, companheiros do pai, constituam por muito tempo a equipe do futuro presidente. O jovem devem buscar outros jovens para uma equipe de longa duração.
Quando está próxima a sucessão, o presidente que se retira deve estar alerta para os seus próprios problemas existenciais, os quais podem retardar a decisão de afastamento. Alguns presidentes sentem aguda crise de identidade pessoal no momento de se retirar. Uma das causas dessa crise está numa visão do mundo amargurada e cínica, num desespero de existência, quando se vê o passado em retrospectiva como um monte de escombros.
A arte de se aposentar é uma parte da arte de envelhecer, e esta é uma parte da arte de viver e de morrer. Nesse ponto, se é permitida a palavra para um jovem que está se preparando para envelhecer, eu diria o seguinte aos velhos presidentes:
1. Desenvolva aquelas dimensões artísticas, culturais e religiosas que ficaram hipotrofiadas em sua vida.
2. Dedique-se a outros empreendimentos: agropecuários, comerciais e culturais.
3. Dê sentido de longo prazo ao processo sucessório.
4. Delegue com confiança mas mantenha firmeza ao leme para garantir a sucessão.
5. Fixe para si mesmo um prazo para sair e trabalhe para si isso.
6. Afaste-se mais freqüentemente e por períodos mais longos.
7. Use seu carisma para reforçar a lealdade dos seus colaboradores.
8. Confie na natureza e no instintos dos mais jovens.
O filho tem, no processo sucessório, a responsabilidade de não aguçar a crise existencial de seu pai e de ajudá-lo a receber a velhice. Não deve forçar a transferência de poder, pois o tempo está a seu favor. Deve buscar ajuda de outras pessoas em que o pai confia quando estiver em dúvida. O sucessor deve ajudar na busca de uma retirada estratégica e honrosa. Se há um axioma que resume o comportamento do filho, este é a velha norma bíblica: honre o seu pai.
Os Enormes Problemas nas Empresas Brasileiras – Crises de crescimento nas empresas brasileiras são fatos quase quotidianos. A sua repetição e universalidade Lhes dão um caráter “normal” a ponto de entorpecer a nossa sensibilidade. Haveria em alguns empresários uma “vocação fáustica” para a grandeza desproporcional seguida de desastre? Por que se acredita no aforismo de que “ser grande é bom?.
Haveria em alguns a crença numa falsa dicotomia entre empresa pequena e grande empresa, quando, na realidade o negócio não é ser grande ou pequeno, mas ser do tamanho certo?
Foi J.B. HALDANE, um biológico inglês, em 1928, quem primeiro mostrou que a alteração de tamanho pode afetar a estrutura dos organismos biológicos. Um elefante que crescesse muito mais, mostrou ele, deveria ter pernas fortes para suportar o peso que seriam volumosas demais para serem levantadas. Se o cérebro humano se tornasse maior ou mais complexo, o suprimento de oxigênio exigiria pressão arterial mais alta que acabaria sendo fatal.
Depois disso, aparecem tentativas para dimensionar o tamanho certo das organizações. Foi feito um estudo sobre o número crítico de leitos num hospital, o número crítico de alunos numa universidade, o número crítico de habitantes numa metrópole.
É tão íntima a relação entre tamanho, estrutura e dinamismo, que quanto mais um organismo social cresce, mais longe a parte principal (a direção, a cabeça) estará do ambiente externo, mais complexo será o seu “contexto organizacional”, mais necessitará de órgãos especializados para supri-lo dos elementos essenciais à vida.
Quando se define o tamanho de uma organização é preciso definir em relação a quê: ao mercado nacional (que como se sabe, é limitado), ao setor de atividades, à região, ao volume de faturamento, ao número de empregados, à vulnerabilidade social por ser gigante isolado.
As empresas brasileiras crescem até atingir seu nível de incompetência. E não percebem isso antes dos sintomas de que o tamanho está se tornando inadministrável. Como o orgulho interfere no planejamento e como “ser grande é bom”, a direção não se preocupa em determinar limites de crescimento, ou pausas na ladeira do crescimento. Ninguém nunca se pergunta se crescer também não pode ser patológico.
O crescimento quantitativo impõe mudanças estruturais e estratégicas.
A grande empresa não pode se dar ao luxo de fazer o que faz a pequena empresa e vice-versa. A grande empresa movimenta maiores volumes de investimentos e tem prazos de maturação mais longos e, portanto, precisa pesquisar produtos que sejam saltos evolucionários, que quando lançados ficam alguns anos na frente. A grande empresa oferece produtos e serviços além de um limiar de complexidade tecnológica ou financeira onde poucas outras empresas podem ousar.
A pequena empresa caracteriza-se pela “leveza” dos investimentos e, portanto, pela cuidadosa seleção de segmentos de mercado e de diferenciais mercadológicos. A grande empresa só pode agir como pequena empresa se ela adotar uma descentralização divisional, onde cada empresa afiliada funcione com grande rapidez operacional, dentro de alçadas de decisões bem claras.
Assim como o tamanho influi sobre a estratégia, esta influi sobre o tamanho. Por exemplo, o atendimento universal do público nas repartições do governo (Caixa Econômica) ou atendimento massivo do público nos grandes bancos exigem organizações de grande porte. As funções de assessoria, consultoria e aconselhamento exigem pequeno tamanho. Neste sentido a missão a que propõe a organização é o que determina o tamanho certo, abaixo do qual a empresa fica ineficiente.
O tamanho não pode ser aferido por apenas um dos seguintes fatores: volume de faturamento, número de empregados, patrimônio líquido, número de produtos, extensão geográfica do mercado. Uma indústria siderúrgica com 5 mil empregados é pequena. Uma consultoria com 50 consultores é grande. Em certos setores ser grande é a única opção para um dimensionamento correto, como caso do Exército Nacional de um grande país, ou uma companhia petroleira ou uma companhia de aviação de rota comercial. Em outros setores, ser pequeno deve ser uma opção rigorosamente tomada: editoras, consultorias, assessorias, agências de publicidade.
Quando a escolha do tamanho não é um ato deliberado da Direção, a tendência no Brasil é crescer até explodir. Neste País ninguém fica pequeno a não ser fazendo força.
Ficando com o tamanho errado, geralmente tamanho hipertrofiado, as despesas serão proporcionais ao tamanho mas não à missão da empresa.
Em última análise, o determinante do tamanho é o setor e a administração. O setor porque a empresa precisará ter a dimensão certa para a estratégia de produto/serviço que será adotada no contexto do setor. A administração, em última instância, porque ela apresenta logo sintomas de inadequação quando a empresa está com o tamanho errado.
Apesar das profecias sobre o desaparecimento da pequena empresa, ela continua existindo e nascendo a todo o momento. Não sendo conceitos auto-excludentes, a pequena e a grande empresa devem conviver porque são complementares. Veja-se a co-existência da indústria automobilística e das centenas de pequenas empresas revendedoras, distribuidoras, concessionárias ou fornecedoras, quase todas familiares.
A pequena empresa precisa é de um executivo principal competente (praticamente o segredo da sobrevivência da pequena empresa está nisso!) e de uma estratégia de segmentação e de diferenciação que lhe permita trabalhar com excelência dentro de um nicho definido.
A grande empresa sofre constantemente a crise de tamanho e a crise de identidade, precisando periodicamente definir cada negócio que a compõe a descentralizar as operações de modo que cada área de atividade tenha um comando próprio muito competente, ágil e integrado no conjunto.
A grande empresa precisa de muita clareza organizacional. Não sendo rápida, nem leve, nem maleável, a grandeza empresa precisa estar no caminho certo e investir uma massa de recursos em produtos acima de competição.
A empresa grande corre o perigo de um envelhecimento precoce e de um isolamento da realidade.
Ao separar o essencial do acidental, o dirigente da grande empresa precisa considerar que a visão de fora é mais importante que a de dentro, porque é fora é mais importante que a de dentro, porque é fora que estão os clientes, os fornecedores, os concorrentes e a sociedade geral. Dentro da grande empresa há muita adiposidade administrativa, muita miopia, muitas questiúnculas secundárias e muita política pessoal.
Quando o empresário percebe que está com o tamanho errado, uma das alternativas seguintes deve ser seguida:
1. Pelo menos igualar o faturamento com o tamanho da empresa;
2. Mudar a natureza da empresa (muito difícil);
3. Tentar fusão ou incorporação com outra empresa;
4. Tentar eliminar alguns negócios da empresa (emagrecer);
5. Parar de crescer em tamanho e despesas;
6. Achatar a estrutura aproximando mais os extremos do topo e da base;
7. Cortar em pedaços, ou seja, divisionalizar as operações
A solução mais confortável é procurar o governo, considerar que o interesse social é superior ao eminente colapso da empresa e aceitar ser administrados por interventores de uma das dezenas de agências governamentais dedicadas à hospitalização do capitalismo brasileiro…
A disposição para mudar depende da necessidade e da humildade do grupo dirigente. Poucas são as mudanças voluntárias.
Na média, o empresário muda quando prensado contra a parede. As coisas sempre pioram antes de melhorar.
É preciso parar para pensar e descobrir os sintomas da ultrapassagem de tamanho que estão geralmente sendo sentidos pela administração: excesso de trabalho, “turnover” de executivos, normalmente considerados competentes, papelório, lentidão no processo decisório, perdas de negócios. A administração é o termômetro do tamanho errado. Quando os diretores e gerentes estão no escritório mais de 10 horas por dia e não conseguem dominar a massa de trabalho, algo está errado.
Quando alguns executivos de reputação deixam a empresa sem um motivo convincente algo está errado.
Quando certos cargos-chaves são sucessivamente ocupados por pessoas diferentes, algo está errado.
A empresa precisa pensar se realmente lhe interessa crescer mais. O desenvolvimento deste País é levado nas costas por centenas de empresas espalhadas por aí e cujo lema é “devagar e sempre”.
I – Natureza e Atribuições
NATUREZA DO CARGO
O Conselho de Administração é um órgão deliberativo representante dos interesses dos acionistas, superior à Presidência, Vice-Presidência e Diretoria do Grupo, cuja missão consiste em zelar pela segurança e favorável evolução dos valores patrimoniais da Sociedade.
Compete-lhe fixar e aprovar as políticas e objetivos maiores da Sociedade deve ser sentida como um organismo permanente de disciplina e de avaliação da Diretoria.
COMPOSIÇÃO
O Conselho de Administração será constituído de 9 (nove) membros, acionistas, residentes no país, eleitos pela Assembléia Geral entre pessoas de elevada reputação e com potência, e por ela destituíveis a qualquer tempo. São membros natos do Conselho os Diretores, Presidente e Vice-Presidente.
O mandato é de 2 anos, admitida a reeleição.
Conforme dispões a nova lei das S/A, até o máximo de um terço, os membros do Conselho podem ser eleitos para a Diretoria.
Os Conselheiros Externos, se ainda não forem acionistas, deverão receber do Presidente um número mínimo de ações, para preencherem o requisito legal.
O Estatuto deverá estabelecer:
1. O número dos Conselheiros, ou o máximo e o mínimo permitidos.
2. O processo de escolha e substituição dos Conselheiros.
3. O modo de substituição dos Conselheiros.
4. O prazo de gestão, que não poderá ser superior a 3 anos, permitida a reeleição.
5. As normas sobre convocação, instalação e funcionamento do Conselho, que deliberará por maioria de votos.
O Presidente do Conselho será o Presidente da Sociedade.
A Secretaria do Conselho será exercida pelo titular da Secretaria Geral.
II – Deveres e Responsabilidades do Conselho
A) COMPETÊNCIA LEGAL
Compete ao Conselho de Administração:
1. Fixar a orientação geral dos negócios da Companhia
2. Eleger e destituir os diretores da Companhia e fixar-lhes as atribuições, observado o que a respeito dispuser o estatuto.
3. Fiscalizar a gestão dos diretores, examinar, a qualquer tempo, os livros e papéis da Companhia, solicitar informações sobre contratos celebrados ou em via de celebração, e quaisquer outros atos.
4. Convocar a Assembléia Geral quando julgar conveniente, ou no caso do artigo 132.
5. Manifestar-se sobre o relatório da administração e as contas da Diretoria.
6. Manifestar-se previamente sobre atos ou contratos, quando o estatuto assim o exigir.
7. Deliberar, quando autorizado pelo estatuto, sobre a emissão de ações ou de bônus de subscrição.
8. Autorizar, se o estatuto não dispuser em contrário, a alienação de bens do ativo permanente, a constituição de ônus reais, e a prestação de garantias e obrigações de terceiros.
9. Escolher e destituir os auditores independentes se houver.
Observação: Serão arquivadas no Registro do Comércio e publicadas as atas das reuniões do Conselho de Administração que contiverem deliberação destinada a produzir efeitos perante terceiros.
B) COMPETÊNCIA EXECUTIVA
Compete ao Conselho de Administração:
1. Elaborar e alterar o Regimento Interno do conselho de Administração e fixar as normas que deverão ser incluídas no Regimento Interno da Diretoria.
2. Deliberar sobre propostas de alteração de capital social, inclusive decorrentes de fusão, incorporação, resgate ou reembolso de ações, e submetê-las à Assembléia Geral de Acionistas.
3. Aprovar a estrutura dos cargos da Diretoria Executiva eleger os diretores.
4. Aprovar a estrutura organizacional e suas respectivas normas até o nível gerencial.
5. Fixar as diretrizes, política e objetivos básicos, a médio e longo prazos, para todas as áreas principais de atuação da Sociedade, através de aprovação dos respectivos planos e promover seu cumprimento pela Diretoria Executiva.
6. Aprovar os Relatórios da diretoria, Balanços Semestrais e Anuais, o Plano de Trabalho e Orçamentos Anuais, o Plano de Investimentos e os novos Programas de Expansão da Sociedade.
7. Apreciar e deliberar sobre todos os assuntos que o Presidente ou a Diretoria Executiva, pelo seu Vice-Presidente, submeterem à sua apreciação, assim como sobre as matérias que o Conselho julgar relevantes.
8. Avaliar periodicamente o desempenho da sociedade, fiscalizando o cumprimento de diretrizes, política e objetivos estabelecidos, acompanhando a execução das medidas recomendadas e estimando os resultados a serem atingidos.
9. Aprovar a política financeira da Sociedade, as novas atividades, bem como a expansão dos setores existentes.
10. Examina e aprovar o nível de endividamento e os empréstimos contraídos pela Sociedade foram da rotina normal dos negócios.
11. Aprovar a política de relacionamento com subsidiárias, associadas, licenciadas ou outras; aprovar contratos de Assistência Técnica, de formação de consórcios, bem como estágios, visitas ou cursos de formação ou informação no exterior.
12. Aprovar a aquisição e a alienação ou oneração de bens constitutivos do Ativo Fixo, de valor superior a 1% do capital social.
13. Autorizar a prestação de aval ou de dar garantias, por qualquer meio, a obrigações de terceiros.
14. Aprovar planos de remuneração da Diretoria Executiva e a concessão de reajustes salariais coletivos a não ser quando decorrem de imposição legal, e submetê-los à A G.
15. Decidir sobre as propostas de emissão de debêntures, partes beneficiárias ou qualquer evento que venha a mudar o capital ou influencie na distribuição dos lucros.
16. Escolher e aprovar auditores externos.
III – Regimento do conselho de Administração
1. No início de cada mandato, o Presidente do conselho, eleito pela Assembléia, deverá definir os objetivos e apresentar o programa de trabalho do conselho.
2. As resoluções do Conselho de Administração serão tomadas por maioria de votos, com a presença de, pelo menos, 4 Conselheiros. O Presidente do Conselho além de seu voto terá o de qualidade no caso de empate da votação do Conselheiros.
3. A remuneração dos Conselheiros compor-se-á de honorários devidos por sessão a que comparecerem.
4. O Conselho de Administração reunir-se-á no máximo uma vez por mês e extraordinariamente quando convocado pelo Presidente.
5. As reuniões serão convocadas com a antecedência mínima de 5 dias, distribuída previamente a agenda escrita, sempre que possível.
6. A agenda será elaborada pelo Presidente, sendo nela inseridos quaisquer assuntos de interesse geral, que venham a ser sugeridos pelos Conselheiros.
7. as reuniões do Conselho durarão o tempo necessário para atender a agenda, cuidadosamente dimensionada para que não ultrapasse há 3 horas.
8. Todo assunto que exija maior análise técnica por parte de 2 ou mais membros do Conselho poderá ser designado a um Comitê composto desses Conselheiros e mais pessoas que o Comitê decidir convocar.
9. Na ausência ou impedimento do Presidente, este será substituído por outro Conselheiro escolhido pelos presidentes.
10. As reuniões do Conselho serão secretariadas pelo titular da Secretaria Geral.
11. A Secretária do Conselho mandará lavras atas em livro próprio e as submeterá à apreciação e assinatura dos que estiverem presentes, no prazo máximo de 15 dias.
12. No início de cada exercício social da Sociedade e nas datas consignadas por seu Presidente, ou nas épocas oportunas, o Conselho deverá receber da Diretoria Executiva, os seguintes informes:
a) Plano de Trabalho ou de Objetivos.
b) Orçamentos Gerais, de Investimentos e Despesas.
c) Plano de Investimento Anual.
d) Plano de Expansão Industrial.
e) Planos financeiros referentes a obras especiais, novos investimentos fora da rotina a serem contraídos, alteração de capital social, alienação ou oneração de bens imóveis e de valores mobiliários superiores a 3% do capital social.
f) Balanços e relatórios da Diretoria a serem dados ao público.
g) Toda e qualquer notificação a acionistas de interesse do Conselho.
h) Documentos referentes a prestações de aval ou de dar garantias ou obrigações de terceiros.
i) Planos de marketing de todas as linhas de produtos.
j) Planos especiais de Recursos Humanos.
13. O Presidente do Conselho, tendo em vista os prazos fixados para o recebimento desses informes, distribuí-los à aos Diretores-Conselheiros, com a devida antecedência sobre as reuniões.
14. Os membros do Conselho de Administração, através de seu Presidente, poderão convocar executivos da Sociedade para a prestação de contas ou para esclarecimento de assuntos técnicos.
IV – Tarefas da Presidência
A) PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Função Básica
É o responsável pelo bom desempenho do Conselho, tanto no estabelecimento de seus objetivos e programas, como na direção de suas reuniões, para cumprir a sua finalidade e exercer sua missão de acompanhamento e avaliação dos atos da Diretoria Executiva. Exerce também a Presidência da Sociedade.
Responsabilidades
1. Elaborar periodicamente o programa de trabalho do Conselho.
2. Preparar a agenda, convocar os participantes, assegurar o número necessário de membros ou seus suplentes.
3. Orientar a preparação das reuniões do Conselho, assegurando que toda a informação dirigida aos membros chegue a tempo e seja cuidadosamente pesquisada e convenientemente apresentada.
4. Presidir as reuniões do Conselho.
5. Acompanhar a execução das medidas que o Conselho recomendar ou determinar à Diretoria Executiva.
B) PRESIDENTE DA SOCIEDADE
Atribuição
É o representante legal da Sociedade. Deve aconselhar e orientar a Diretoria Executiva. Compete-lhe tomar e propor ao Conselho as decisões estratégicas relacionadas com o futuro da Sociedade, além de representá-la junto aos acionistas, mantendo sempre o espírito da empresa.
Responsabilidades
1. Representar ativa e passivamente a Sociedade em juízo ou fora dele, e perante os acionistas.
2. Representar a sociedade em seus contatos com as autoridades, clientes, imprensa, associações de classe, firmas externas interessadas em qualquer tipo de associação e o público em geral.
3. Dirigir no nível mais alto as relações públicas da Sociedade e orientar sua publicidade institucional.
4. Convocar e presidir as Assembléias Gerais, ressalvados os casos estabelecidos em lei ou pelos estatutos.
5. Apresentar o relatório anual da Diretoria e os balanços para publicação.
6. Orientar a tomada de decisões estratégicas.
7. Servir como elemento moderador ou arbitrador de conflitos internos que venham a influir diretamente na empresa.
Os seres humanos têm por essência a possessão de tudo que o rodeia.
Quando estamos no trabalho, temos a falsa certeza que é a minha cadeira, meu computador, minha mesa, meu emprego, minha mulher, meu marido, meu filho, meu pai, mãe, etc.
Quando somos empresários, somos donos não somente das empresas, mas nos sentimos donos do mundo, da comunidade, das pessoas que trabalham para a organização, dos fornecedores, dos clientes e até do governo pelos impostos que pagamos.
Falsa e tola ilusão em que vivemos e criamos como paradigma para nossas breves existências.
Basta se TER para se PERDER!!!
Se você parar para pensar alguns segundos que seja, pergunte-se:
1. Se amanhã minha empresa não prestar um excelente serviço e meus clientes forem embora, será que ela continuará sendo de minha posse?
2. Tenho uma família hoje, se amanhã eu não souber cuidar bem deles, será que os terei até o fim de minha vida?
3. Se meus funcionários não forem bem tratados, respeitados, remunerados adequadamente, ficarão em minha empresa para sempre?
4. Se a pessoa que me ama hoje, amanhã continuará me amando mesmo com as atitudes “extremas” que venho tendo com ela?
5. Se meu filho amanhã não tiver tempo para mim e me abandonar, como hoje eu não tenho tempo para ele devido a tanto trabalho, ele será um filho ingrato?
6. Se eu não cuidar da velhice dos meus pais… eu posso ter certeza que meus filhos cuidarão da minha?
7. Se eu não consigo ser feliz hoje com tudo que tenho, conseguirei ser feliz amanhã?
8. A pessoa a qual humilhei, desprezei e odiei, tenho certeza que jamais precisarei dela na vida?
9. O amor que deixei de oferecer, terão pessoas amanhã para me oferecerem amor e suprir tudo aquilo que deixei de dar?
10. Se eu deixar de fazer o que quero hoje, amanhã será tarde?
11. Se eu não perdoar hoje… poderei suplicar o perdão de quem magoei profundamente?
12. A palavra de gratidão que deixei de dar hoje… terei amanhã de alguém?
13. O que deixei de realizar na vida… terei sempre o amanhã para fazê-lo?
14. Hoje sou jovem e saudável, por isso não tenho paciência com pessoas idosas porque são lentos, doentes e chatos… amanhã encontrarei pessoas que terão paciência comigo?
15. Hoje eu sou considerada uma pessoa de grande sucesso e isso será para sempre? Ou será que nada é para sempre?
16. Eu sou uma pessoa que conseguiria conviver comigo mesma 24 horas por dia de maneira harmônica e feliz?
17. O que realizei de diferencial nesta existência para que quando eu partir alguém se lembre de pelo menos uma obra minha?
18. Se eu morresse hoje, que diferença faria para o mundo?
19. O mundo seria melhor ou pior sem mim?
20. Que posição ocupo na vida das pessoas?
21. Qual a minha importância perante eu mesmo?
22. Quando abro meus olhos, qual a primeira coisa que enxergo, perspectivas futuras ou um mundo sem esperança?
23. Qual é o valor que tenho para as pessoas que me cercam?
24. O que há de melhor em mim?
25. Algum dia serei tudo aquilo que jurei que seria?
26. Quem nesta vida eu ajudei de verdade, de coração e alma?
27. Quais as coisas que fiz e não pensei e nem pedi nada em troca?
28. Porque eu sou infeliz?
29. O que eu tenho que fazer para conseguir paz, felicidade e orgulho por existir neste mundo?
30. Quem na realidade sou eu dentro do contexto profissional, familiar, pessoal e espiritual?
Muitas perguntas, sem dúvida… não há respostas sem que hajam perguntas. Nada consegue chegar a lugar algum se alguém não levantar um questionamento por mais louco ou idiota que ele pareça para muitos ou no atual momento histórico que a humanidade está vivendo.
Na próxima vez que você entrar “na sua empresa”, pergunte-se: ela realmente é minha? Ou apenas aparenta ser.
No dia em que entendermos que tudo na vida é transitório e passageiro, principalmente a vida, quem sabe possamos olhar para dentro de nós, das pessoas, das empresas e do mundo de uma forma diferente.
Quem sabe a partir daí possamos transformar alguma coisa, nem que seja dentro de nós para depois transformarmos o mundo, se assim desejarmos.
Se você acha que suas atitudes estão totalmente corretas… sinto informar, mas você jamais conseguirá ter razão em absolutamente nada, porque não existem verdades absolutas e jamais haverá.
Shiba (1997) rastreou o conceito de qualidade através de quatro fases, que ele chama de “fases de adequação” Cada uma destas fases reflete uma postura da empresa em relação à noção de qualidade:
1. Adequação aos standards.
2. Adequação ao uso.
3. Adequação ao custo
4. Adequação aos requerimentos latentes.
Fase 1 – Adequação aos standards
Segundo a atitude dominante nesta fase o produto que for fabricado de acordo com a sua descrição nos manuais cumpre com os standards. Em outras palavras, adequação aos standards define a qualidade como dependendo se o produto satisfaz ou não os requerimentos do desenhista, considerados com standards, o que reduz o conceito de qualidade a uma função binária.
Uma fraqueza conceitual desta fase consiste no negligenciamento das necessidades do mercado. O trabalho das pessoas responde a uma lógica interna; ele está orientado em conformidade com os standards e com o fato de verificar se o produto faz o que foi previsto que faça, em lugar de conferir se o produto satisfaz as necessidades do cliente.
Nestas fases as técnicas utilizadas para garantir a qualidade consistem essencialmente em: metrologia, inspeção por amostragem e confiabilidade. Depois das fortes críticas, principalmente de Deming e de Juran a esta postura as empresas japonesas passaram a uma segunda fase na década dos anos 60.
Fase 2 – Adequação ao uso
Esta fase utiliza a definição de qualidade dada por Juran, para quem Qualidade significa “adequação ao uso”. Desde esse enfoque, nesta fase, a empresa analisa a maneira de satisfazer umas das mais importantes necessidades do mercado: a necessidade de uso. A decisão sobre a aceitabilidade de um produto depende da resposta à seguinte pergunta (implícita ou explícita): Pode o produto ser usado como o cliente quer usá-lo? A aplicação do critério de adequação ao uso, em última instância, também reduz a qualidade a um problema de inspeção. Essencialmente o que mudou, o respeito ao critério de adequação aos standards, é a pergunta a que se submete cada item. Neste caso ela é: Satisfaz este item as necessidades de uso? Se a resposta é não, o item é declarado não conformante. A medida da má qualidade continua sendo o número de não conformantes.
Uma diferença importante desta fase com a anterior é que agora o teste que o produto
precisa passar é planejado e realizado com critérios alimentados por uma fonte externa: o cliente, que define se o produto satisfaz ou não sua necessidade de uso. Nesta fase o cliente começa a ganhar a atenção da empresa, fato que representa um avanço considerável se comparado à adequação a standars. A razão é muito simples: o cliente muito raramente entende de standards, mas ele com freqüência sabe qual é o uso que quer dar ao produto que ele adquire e se o produto é adequado ou não para esse uso.
As técnicas utilizadas na fase de adequação ao uso – além das já utilizadas na adequação aos standards – consistem principalmente em métodos e modelos de simulação do uso que o cliente dará ao produto e das condições em que isso virá a acontecer.
O critério de adequação ao uso gera também um alto grau de conflito entre trabalhadores e inspetores, na mesma forma em que isso acontecia quando se aplicava o paradigma de adequação aos standards. Outra fraqueza do foco na adequação ao uso é que a vantagem competitiva que ela oferece é muito tênue. A empresa pode até ganhar vantagens competitivas por algum tempo. Mas rapidamente aparecem outros competidores que oferecerão a mesma adequação ao uso com um preço menor. Exemplos: câmeras, relógios, filmadoras, etc.
Fase 3.- Adequação ao custo
A base desta fase é todo conceito de competitividade está fortemente determinado por duas componentes empresariais: alta qualidade e custo baixo. A chave para manter alta qualidade, mantendo, concomitantemente, os custos baixos, está na redução da variabilidade dos processos de produção. Além das ferramentas utilizadas nas Fases 1 e 2 uma variedade de novas técnicas são utilizadas de forma generalizada nesta fase com o objetivo de atingir custo e qualidade:
• Tecnológicas: que aumentam a velocidade de certas operações e reduzem variabilidade; automação.
• Estatísticas: para submeter o processo ao estado de controle e identificar causas. Deming considerava a variabilidade como “o pior inimigo da qualidade”.
• Gerenciais: análise de problemas e de melhoria contínua na linha de produção.
• Utilização do feedback do processo.
Fase 4 – . Adequação aos requerimentos latentes.
O foco é externo, e conta desta vez com um forte restrição interna. O foco é externo porque a empresa precisa saber o que o cliente quer, mensagem que a maioria das vezes o cliente não passa de maneira clara, o que o cliente vai querer amanhã, e ainda não sabe nem poderia saber o que ele viria a querer se nós criarmos a necessidade de um produto que ainda não existe, mas que poderíamos criar. Nesta fase conceitual o cliente entra definitivamente dentro dos limites do processo da empresa como co-criador de produtos e serviços. Como veremos mais adiante, é a fase que demanda da empresa a adoção de uma nova mentalidade, que chamaremos de customer-in. Nisso consiste, precisamente, a adequação às necessidades latentes.
Restrições Internas: Vários são os fatores internos que atuam como restrições que impedem ou dificultam a realização da fase de adequação às necessidades latentes. Os velhos sucessos da empresa, estratégias e produtos que deveriam ser abandonados e a empresa continua aferrando-se a elas, etc. A empresa “se fixa” em seus produtos e se torna cega ao mercado. Talvez o exemplo mais comentado é o da IBM, que se fixou nos mainframes enquanto as necessidades do mercado passavam por outras avenidas.
Um ótimo exemplo sobre requerimentos latentes do cliente é oferecido pelos programas de computador baseados em ícones. O novo paradigma dentro desta área é que o cliente não quer saber de programar. “Que a máquina se vire”.
Podemos interpretar o exemplo dos ícones dentro do contexto dos quatro níveis:
1. Os programas devem cumprir com os standards; não destruir arquivos, satisfazer
critérios de confiabilidade, não travar, etc.
2.- O programa deve adequar-se ao tipo de uso a que está destinado; se trata de um programa que deve servir para fazer desenhos, deve facilitar essa tarefa de forma “user friendly”.
3.- Se os custos dos programas fossem custo muito elevados, mesmo que realize as necessidades de uso e que seja confiável o produto dará pouca competitividade à empresa.
4.- Elementos de diferenciação podem ser introduzidos pela empresa para satisfazer necessidades latentes do cliente. Antes de aparecer, algumas características dos editores de textos, por exemplo, eram inimagináveis para os usuários. Eles jamais teriam colocado isso numa lista de suas necessidades e muito menos de suas especificações. A consciência de sua importância surge após o aparecimento de produto no mercado.
Este axioma do TQM considera que, em essência, existem nas empresas dois tipos básicos de atitudes em relação a seu sistema produtivo: a mentalidade “market-in”, que se focaliza na satisfação do cliente como propósito fundamental do trabalho, e seu oposto a “product-out”, na qual o produto em si mesmo é o propósito do trabalho.
O conceito tradicional, a mentalidade product-out, afirma que um trabalho está bem feito se o produto é fabricado de acordo com as especificações do manual, e se o resultado do trabalho é um produto que satisfaz todas as especificações ou standards. Esta atitude em relação à produção chama-se product-out porque focaliza no esforço da companhia em lançar ao mercado o que “ela considera” ser um bom produto, só de acordo com seus próprios critérios.
Nós verificamos na prática com triste freqüência- que as empresas que se comportam com a mentalidade product-out consideram, muitas vezes, que o cliente é estúpido e que não entende nada de especificações. O correto, já observado por Deming, é que o cliente não tem obrigação de entender de especificações -nem poderia entender em caso de especificações técnicas. É claro que não por isso ele é estúpido, por mais que a empresa insista nisso.
Por que a mentalidade product-out inibe o processo de melhoria da performance?
Existem sem dúvida vários fatores; consideremos alguns deles: dentro do esquema product-out os funcionários assumem que sua única obrigação é fazer o trabalho de forma que o produto satisfaça as especificações, tanto do produto como do processo. Isso define a lógica do trabalho, que todo mundo respeita e à qual ele deve ajustar-se. Ele não é estimulado nem recebeu ou foi treinado em ferramentas de melhoria para ir além das especificações e tentar fazer um trabalho melhor. Como qualidade e especificações são conceitos que são considerados equivalentes dentro deste modelo de pensamento, tenta evitar-se qualquer tentativa de sair-se dos standards, mesmo que isso venha a trazer melhoria para o processo. Isto é, a melhoria é erradicada dentro do universo mental do trabalhador.
Assim, a mentalidade product-out priva ao trabalhador do direito de melhorar seu próprio trabalho e de usar seu cérebro para isso. O priva do direito a sentir orgulho pelo trabalho bem realizado. Como na história dos meninos da selva que foram criados pelos lobos, o contexto – neste caso manuais, standards ,etc. – constituem uma restrição e um limite para o crescimento.
Uma empresa product-out possui várias características negativas derivadas desta mentalidade que não se reduzem em privar o funcionário de seu direito a melhorar. Ele está obrigado a produzir dentro das especificações; mais com muita freqüência o processo se recusa a fazer isso; o processo não entende de especificações. Quando a capacidade do processo é inadequada, o número de vezes em que o produto ‘não satisfaz’ as especificações pode tornar-se muito elevado. O trabalhador será impotente para melhorar o processo; pior ainda, ele geralmente está proibido de fazê-lo. De qualquer maneira, alguém precisa ser punido, e ele é o candidato natural. Este mecanismo perverso gera medo no trabalhador; o medo de ser cobrado por algo que ele não controla.
Mas o sistema vinga o trabalhador, o que também é um fato negativo . Em uma empresa product-out a mentalidade se espalha por todos os níveis e capas gerenciais, afetando gerentes médios, altos, a Alta Administração, etc. “Aqueles que indiciaram o trabalhador, são por sua vez indiciados pelos seus superiores pelo resultado de processos que eles não têm condições de melhorar.” Não é nenhuma surpresa que isso aconteça, já que a mentalidade product-out é perfeitamente compatível com o tipo de organizações hierárquicas, desenhadas nos modelos impostos por Fayol, com estilo e valores tayloristas de estrita divisão do trabalho. A dificuldade com a estrutura hierárquica – taylorista, é que ela não permite uma resposta, o suficientemente rápida, às necessidades do mercado, o que reduz a capacidade competitiva da empresa. Assim, a empresa toda é punida e não só o trabalhador.
O foco no processo quebra um importante paradigma da fase product-out, a de que os problemas são causados pelos indivíduos e não pelo sistema.
Mas a focalização nos processos e não nos indivíduos, mesmo significando um enorme progresso, ainda não é suficiente. Importa perguntar-se: qual é o propósito de cada processo; i.e., o porquê e para quê fazer as coisas. A mentalidade customer-in oferece essa resposta: as coisas que devem ser feitas e como devem ser feitas são determinadas pelo grau com que elas contribuem a satisfazer as necessidades dos diferentes clientes; ou, em outras palavras em ” criar e manter os clientes”. A questão de como as coisas funcionam é extremamente importante; perguntar-se “Com que propósito?” representa o ponto crítico da questão. Este ponto crítico deixa de ser percebido pelo fato de que numa organização existem milhares de processos gerando atenção no problema de ” fazer as coisas”, descuidando-se o “porque e para que fazer as coisas”.
A disciplina da Qualidade Total mostra-se a forma mais eficiente de que nossas ações se sustentem nas realidades do mercado; para conseguir isso é condição necessária a inclusão do cliente dentro dos limites do sistema. Caso contrário nossos esforços poderão falhar e a organização poderá sair do mercado apesar de sua eficiência. Nisso consiste, essencialmente, a mentalidade customer-in.
A mentalidade customer-in induz uma mudança e uma expansão constante da definição de qualidade, não tanto na sua versão formal, mais principalmente na sua tradução operacional . À medida que clientes e interessados pedem mais, suas expectativas aumentam, e as empresas precisam oferecer cada vez mais.
Qualidade possui significado diferente para pessoas diferentes. Hoje, “qualidade” é “entender, aceitar, atender e exceder as necessidades, os desejos e as expectativas do cliente, continuamente.
Entendimento: significa trabalhar com os clientes para conhecer seus verdadeiros desejos e expectativas, em um processo contínuo, não apenas uma tarefa ou uma atividade. Este trabalho deve ser capaz de responder à pergunta: o que é que o cliente espera?
“À medida que as empresas desenvolvem um entendimento cada vez maior, elas podem e devem – expandir seu conceito de foco no cliente, incluindo os clientes de seus clientes como mecanismo para antecipar as necessidades e as expectativas dos clientes. Sabendo de antemão o que os clientes de meus clientes estão solicitando eu posso antecipar o que os meus clientes irão me solicitar. Afinal, antecipação é realmente uma forma mais elevada de entendimento.
Para atender as necessidades e expectativas dos clientes, a administração precisa saber o que eles acreditam estar recebendo. É preciso distinguir entre percepção e expectativas.
Percepção é uma relação que ocorre entre a mente do cliente e o produto. Expectativa é uma criação do cliente, influenciado não só pela empresa mas também pelo ambiente de negócios, os concorrentes, e, mesmo antes que o cliente tenha contato com o produto. Estas duas variáveis determinam o grau de satisfação do cliente.
Satisfação do cliente, Percepção do cliente e Expectativa do cliente.
Com freqüência as empresas, submetidas à pressão de vendas, “fazem promessas” ao cliente sobre certas características do produto, aumentando as expectativas do cliente em relação ao mesmo, i.e., aumentando o denominador da relação anterior. Quando a expectativa não é satisfeita, i. e., quando o numerador permanece fixo a satisfação do cliente diminui, produzindo um efeito contraproducente. Isto acontece quando um anúncio ou propaganda modela a expectativa do cliente e este passa a cobrar a característica prometida: sabão em pó que lava mais branco, faca que corta tudo, travesseiro que evita dor nas costas, etc.
Sobre percepção e expectativas
Expectativa é aquilo que os clientes acham que receberão ao estabelecer um relacionamento ou transição.
Percepção é aquilo que os clientes crêem ter recebido ao concluir o relacionamento ou transação.
Em ambos os casos o importante é o que os clientes pensam. Aí reside a complexidade e o desafio para a empresa, pois quase sempre há uma lacuna entre aquilo que as empresas consideram ter vendido e o que os clientes crêem ter comprado. Uma outra lacuna, talvez a mais importante, é a que existe entre aquilo que as empresas consideram ter vendido (fruto da percepção da empresa em relação ao produto por ela fabricado), e o produto realmente entregue ao cliente. Uma outra lacuna consiste na diferença entre o que o cliente quer e o que a empresa acha que ele quer e, mais uma lacuna, entre o que a empresa acha que o cliente quer e o projeto de seu produto Pelos comentários anteriores surge como evidente que no que se refere ao contato com o cliente e ao processo de satisfação de suas necessidades é importante para as empresas lidar tanto com suas expectativas como com suas percepções. Isso obriga a empresa a pensar em desenvolver medidas de desempenho, que garantam, como parte de sua estratégia de longo prazo, que todas as comunicações com os clientes antes da transação – ou seja, aquelas comunicações que criam expectativas – sejam apropriadas.
Ao mesmo tempo é importante que as empresas lidem com as percepções dos clientes, ou seja, o que ocorre depois da transação ou serviço. As empresas deveriam ter medidas de desempenho que focalizem o contato com o cliente após a transação. Essas medidas deveriam incluir contactos para obtenção de informação e contatos durante o serviço de Ass. Técnica. e de Garantia – qualquer coisa que afete as percepções dos clientes. Muitas vezes o cliente não tem consciência de todas as características e elementos da Assistência Técnica de um produto ou transação. As medidas certas de desempenho para a comunicação com os clientes são importantes na administração de suas percepções.
Como uma empresa pode exceder as expectativas dos clientes?
A qualidade tem mais de uma dimensão; a complexidade do problema com que a empresa deve lidar deriva do fato de que diferentes clientes ponderarão de forma desigual cada uma destas dimensões. A título de exemplo: em um carro um determinado tipo de cliente valorizará mais a potência; outro tipo de cliente terá forte preferência pela confiabilidade, e assim por diante. A empresa deve satisfazer ao cliente em cada uma das dimensões consideradas, mas, em resposta à primeira questão a empresa, para exceder as expectativas do cliente não só deve satisfazer as exigências em cada uma das dimensões como também deve excedê-la em algumas delas. Aquelas características do produto/serviço onde as expectativas do cliente são superadas, principalmente quando elas são as mais valorizadas pelo cliente, são as que determinam que os clientes se “regozijem no relacionamento” com o fornecedor.
A armadilha da qualidade: Para ganhar a fidelidade dos clientes as empresas precisam oferecer produtos/serviços que excedam suas expectativas pelo menos em algumas das características que definem sua qualidade. Mas, os clientes quanto mais conseguem, mais querem, e esse nível adicional de qualidade que alguma vez gerou entusiasmo passa a ser considerado como requisito básico ou exigência mínima. Conseqüentemente, com o tempo, esses atributos deixam de causar entusiasmo no cliente, que passa a exigi-lo como se fosse uma necessidade básica a ser satisfeita.
O entusiasmo do cliente só poderá ser mantido se a empresa desenvolver aptidão para ele, sempre “ainda mais”. Esse processo não tem fim, demandando uma qualidade cada vez maior de todos os produtos e serviços por parte das empresas que pretendam permanecer no mercado.
Exemplos: A série de exemplos onde “a armadilha da qualidade” pode ser percebida é realmente interminável. Um caso evidente é exemplificado pelo calçado chamado “tennis”. Se comparamos as características que possuem os tennis atuais com aquelas que nos entusiasmavam 10 ou 20 anos atrás, percebemos a profundidade das mudanças sofridas por um produto aparentemente simples, mas que obrigou as empresas líderes do ramo a uma contínua introdução de inovações para poder permanecer na liderança do ramo.
Estamos vivendo uma nova era em termos de oferta de produtos e serviços gratuitos.
Um dos maiores exemplos vividos é o Google, que oferece inúmeros serviços gratuitos ao consumidor, gerando vantagem competitiva e aumentando substancialmente a cada dia o número de clientes, anunciantes e acessos.
O mais famoso site de busca possui dezenas de ferramentas para os mais diversos fins. São tantas (em torno de 50) que é difícil citar todas.
A maior parte destas ferramentas ou serviços tem a busca como pano de fundo, mas há várias outras para relacionamento e produtividade.
O modelo de receita do Google é baseado nos famosos e poderosos AdWords e AdSense (publicidade). Os serviços oferecidos quase sempre são gratuitos ao usuário.
O apelo para atrair audiência é muito grande e favorece a simbiose entre anunciantes e usuários. Ganha o anunciante ao utilizar um veículo tão acessado, diversificado e abrangente e ganha o usuário por poder usar ferramentas de qualidade e gratuitas.
Alguns produtos e serviços oferecidos gratuitamente:
1. Espaço Virtual em disco com 25 GB (Humyo.com) para você guardar todo tipo de arquivo, proporcionando a economia de que você precise comprar outro Disco Rígido (HD), ou mesmo um computador novo.
2. Ferramenta gratuita (Ad Manager) auxilia os administradores de páginas da internet a inserir publicidade e oferece relatórios sobre a efetividade desses anúncios. O sistema também adapta a publicidade a cada usuário, utilizando informações como a velocidade da conexão ou o idioma que o internauta está usando.
3. Inúmeros softwares Open Source (código aberto e gratuito) para inúmeras aplicações pessoais e empresariais. Sendo de qualidade superior aos softwares com licença paga.
4. É possível conseguir livros eletrônicos de graça na internet, em sites como a Biblioteca Virtual do Estudante de Língua Portuguesa e o Projeto Gutenberg.
5. O Skype faz chamadas gratuitas na internet, até mesmo com vídeo.
6. O Joost possibilita criar uma grade personalizada de televisão via rede mundial.
7. O BrOffice oferece uma alternativa ao Microsoft Office, e pode ser baixado de graça pela internet.
4. Disponibilização de fotos, vídeos, apostilas, aulas, cursos, entretenimento, etc. grátis pela internet.
5. Foi lançado recentemente o Lojas Grátis, serviço gratuito que oferece criação e administração de loja virtual. O serviço ajuda qualquer usuário que pretenda colocar sua loja na web. Nele, o usuário pode cadastrar-se e vender produtos na rede sem custo adicional para criar ou manter seu ambiente virtual.
O portal Lojas Grátis também oferece vantagens para assinantes, como a opção “Turbine sua loja”, para quem deseja uma ajuda para deixar sua página mais profissional.
Na página principal do Lojas Grátis existe uma vitrine, onde são divulgados os produtos dos lojistas, o que permite maior visibilidade aos associados.
6. Cadastramento de currículo e vagas para empregos.
7. Amostras grátis
8. Venda casada, compre dois e leve um grátis.
A internet está se tornando a terra dos produtos e serviços gratuitos. Para isso, os sites adotam um modelo que é comum na mídia tradicional, em que a gratuidade é sustentada pela venda de espaço publicitário. O avanço tecnológico tem aumentado a capacidade das redes de banda larga, ao mesmo tempo em que baixa custos de armazenamento e processamento.
A rede permitiu também que pessoas de todo o mundo colaborassem em projetos coletivos, como a Wikipédia ou o próprio sistema operacional Linux. Também ajudou a tornar mais direta a relação entre artistas e o seu público, que passaram a oferecer sua produção pela rede.
Sites como YouTube, MySpace e WordPress apagam a divisão entre audiência e autores, permitindo a todos se tornarem produtores de conteúdo.
O modelo de venda de assinaturas já não faz mais sentido, ao optar pela venda de anúncios, as empresas de tecnologia miram um mercado muito maior que o de licenças de software. No ano passado, o mercado publicitário brasileiro movimentou R$ 17,44 bilhões, segundo o Projeto Inter-Meios. Foi duas vezes e meia maior que o de software, que ficou em R$ 6,97 bilhões, excluindo serviços (número da Associação Brasileira das Empresas de Software). Apesar de os anúncios na internet ainda representarem uma parcela pequena do total das receitas publicitárias, foram vendidos R$ 361 milhões em anúncios para a internet no País -, esse é o segmento que mais cresce.
Chris Anderson, autor do livro A Cauda Longa, escreveu na edição especial anual da Economist que 2008 será “o ano do gratuito”. Segundo ele, o modelo dominante atualmente na internet é fazer dinheiro com coisas de graça. Uma parte das empresas imita a estratégia da mídia tradicional, de vender audiência para os anunciantes.
Outra parte segue de modelo de amostra grátis: “É tão barato oferecer serviços digitais on-line que não importa se 99% de seus clientes usam a versão grátis de seus serviços, contanto que 1% paguem pela ‘versão premium’. Afinal, 1% de um número grande pode ser também um número grande.”.
Mundialmente, existem 1,2 bilhão de usuários de internet. No Brasil, são 40 milhões. Pode parecer pouco, mas a internet brasileira já é maior do que era a internet mundial em 1996. A internet brasileira incluiu de 6 milhões a 8 milhões de usuários em 2007.
Para encerrarmos, pergunto aos nossos empresários e empresas:
– “O que você tem para oferecer gratuitamente para o seu cliente”?
Se você me responder “NADA”.
Cuidado, sua empresa pode estar correndo o risco de também virar “NADA”
1. O Conflito no casamento:
A empresa nasce no improviso e logo marido e mulher começam a brigar porque o negócio está exigindo mais dinheiro e tempo do que se previa ou porque um deles acha que há falta de empenho do companheiro para administrá-lo.
Como evitar
Antes de abrir o negócio, defina as expectativas de cada um em relação ao casamento e à empresa. É fundamental, por exemplo, que esteja perfeitamente claro se marido e mulher trabalharão juntos ou se um deles ficará responsável pelos filhos.
2. O Conflito na relação com irmãos e primos
A segunda e a terceira geração costumam ser marcadas por disputas por dinheiro, poder e status na empresa — levando a família a se dividir em facções, que perdem mais tempo batalhando entre si do que trabalhando pelo bem do negócio.
Como evitar
Irmãos e primos têm responsabilidades — não privilégios. Eles devem trabalhar pelo menos dois anos em outras empresas antes de assumir cargos importantes, definidos não em função do grau de parentesco com os fundadores, e sim da competência.
3. O conflito na educação dos filhos
O pai quer que o filho escolha uma profissão que lhe permita trabalhar na empresa para um dia assumir seu comando, mas o filho tem outros interesses. Vê a empresa como um fardo ou não é suficientemente qualificado.
Como evitar
Quando os filhos são pequenos, muitos empreendedores passam a idéia de que a empresa é um sacrifício que os pais fizeram para o bem deles. Isso deve ser evitado — ou os filhos podem inconscientemente rejeitar os negócios da família desde a infância
Em quais pontos os empresários devem estar atentos?
A análise para o processo sucessório deve ser real, porque muitas vezes, o executivo procura auto enganar-se, afirmando que seus herdeiros naturais são os melhores administradores que a empresa poderá ter no seu quadro de comando. Essa situação pode levar a empresa ao caos administrativo, muitas vezes de maneira irreversível. Não se está querendo afirmar que os herdeiros naturais são incompetentes, mas que a análise e a avaliação do processo sucessório devem ser efetivamente realísticas.
Se o herdeiro for realmente competente ou tiver condições de vir a ser competente, estará tudo bem. Caso contrário deve-se pular direto para a sucessão profissional.
Alguns aspectos devem ser considerados na sucessão familiar:
1 – A realidade da família, quanto a seus valores, crenças, atitudes e comportamentos pessoais;
2 – Se colocam o nível de riqueza e poder acima das interações pessoais e familiares;
3 – Como são tratados os parentes agregados, tais como genros e noras;
4 – Como está a expectativa de vida dos membros da família mais influentes;
5 – A atuação do patriarca e, principalmente da matriarca da família. Os herdeiros podem ter apresentado, ao longo do tempo, maior ou menor envolvimento com os negócios da empresa.
Classifica-os de quatro formas principais:
1 – Quanto ao envolvimento com a gestão dos negócios da empresa familiar, pode haver herdeiros muito dedicados e outros pouco dedicados;
2 – Quanto à apresentação de resultados para a empresa, procura escalonar, de forma objetiva, a efetiva contribuição de cada herdeiro para a obtenção dos resultados, procura identificar quem é quem na família;
3 – Quanto à abordagem legal, nesse caso deve-se considerar o art. 1.603 do Código Civil brasileiro, que estabelece a ordem de preferência dos herdeiros quanto ao espólio do proprietário, a saber: descendentes (filhos, netos e bisnetos), ascendentes (pais, avós e bisavós), colaterais (irmãos e primos) e governo (município, distrito federal e união);
4 – Quanto aos agregados, eles podem também se tornar herdeiros, tais como os cônjuges dos herdeiros, dependendo do regime de casamento.
O processo sucessório, não pode ser tratado sob os aspectos lógicos da administração, pois envolve pontos afetivos e emocionais relacionados com a estrutura familiar.
Através de uma pesquisa levada á público pelo Diesat (Departamento Intersindical de Estudos e Pesquisas de Saúde e dos Ambientes de Trabalho), nascido em 1979 como órgão de assessoria sindical nas questões relativas à saúde e trabalho. Órgão de utilidade pública, não está subordinado a partidos políticos ou centrais sindicais. Suas pesquisas têm como base a demanda do movimento sindical na busca pela saúde do trabalho.
Onde são analisadas as patologias específicas de cada tipo de atividade industrial, que vão desde o desgaste mecânico devido à repetição dos mesmos movimentos físicos durante uma jornada de trabalho de oito a doze horas aos processos de degeneração orgânica associados a doenças ocupacionais, decorrentes do contato com substâncias tóxicas de todos os tipos.
É elevado o índice de mortalidade entre a população trabalhadora brasileira: na faixa entre quinze e 54 anos ela afeta 57% no sexo masculino e 37% no sexo feminino. Anualmente mais de 5 mil novas substâncias químicas são introduzidas no sistema industrial.
Os locais de trabalho que aparecem envoltos em vapores de substâncias químicas, poeiras e névoas. Acresce o fato de a maior parte da poeira tóxica ser invisível, porém seu efeito cumulativo no organismo significa a morte lenta no trabalho. O país, em matéria de pesquisa toxicológica, está dando os primeiros passos.
A pesquisa analisa a Cosipa no setor siderúrgico, onde o ruído excessivo mistura-se ao calor, à intoxicação pelo benzeno, produzindo a leucopenia, só muito tardiamente reconhecida como doença profissional pelo Inamps. Contaram-se na empresa 2.100 leucopênicos. Essa doença resulta de uma alteração orgânica caracterizada pela diminuição do número de glóbulos vermelhos no sangue.
Foram encontrados trabalhadores sofrendo de benzenismo devido à exposição crônica ao benzeno, que é altamente tóxico e pode provocar a leucemia. A pesquisa analisa a exposição do trabalhador ao chumbo, que se traduz por impotência sexual, e mostrou níveis dessa substância no ambiente de trabalho mil vezes acima dos toleráveis.
A luta sindical contra o Benzenismo remonta a 1983, quando o Sindicato dos Metalúrgicos de Santos diagnosticou os primeiros casos de leucopenia. Em pouco tempo se evidenciou a gravidade do problema em outras categorias. Em 1986, o Sindicato dos Químicos do ABC descobriu a contaminação de 60 trabalhadores por benzeno, na produção de BHC, nas indústrias Químicas Matarazzo, em São Caetano do Sul.
Na seção dedicada à fabricação do agrotóxico BHC, onde o benzeno encontra-se no ar em alto nível de concentração, no nível de 1.000 ppm (partes por milhão), enquanto o limite permitido por lei é de 8 ppm!
Após período de interdição, a fábrica foi definitivamente fechada. No início da década de 90, novos casos de Benzenismo foram detectados no ABC nas empresas do Pólo Petroquímico de Capuava, com afastamento e até a morte de um trabalhador por leucemia.
A ação do dissulfeto de carbono e suas conseqüências sobre a saúde de um trabalhador exposto horas e horas a este produto altamente tóxico. Analisa a Cia. Nitro Química, onde em outubro de 1986, seiscentos funcionários do setor de fiação da empresa entraram em greve protestando contra as más condições de trabalho. Exames constataram excesso de ácido sulfúrico e sulfídrico, o que causara catorze casos de conjuntivite química entre os trabalhadores. Névoas de gás sulfídrico foram encontradas num nível de concentração 211 vezes acima do permitido por lei. Aliem-se a isso iluminação deficiente, calor e ruído excessivo. A fiscalização da Delegacia Regional do Trabalho é omissa e o sindicato não pode entrar na fábrica.
A seção de raiom com nível de ruído muito elevado e iluminação deficiente. A seção de dissulfeto de carbono era conhecida como “Ilha do Diabo” pelo calor excessivo e freqüentes explosões que causavam queimaduras entre os trabalhadores. A demorada exposição ao dissulfeto de carbono pode levar a pessoa à arteriosclerose, a sofrer de degeneração do fígado, de depressão do sistema nervoso central, o que, por sua vez, produz insônia, dor de cabeça, tontura, impotência, hipertensão e surdez.
Pessoas contaminadas por mercúrio, que atinge o sistema nervoso central, causando distúrbios emocionais, alteração da memória, perda da coordenação dos movimentos, fadiga geral. Provoca inflamações na pele, sangria das gengivas e compromete o funcionamento dos rins.
Mesmo em países de capitalismo desenvolvido, ocorre a falta de inspetores que façam cumprir adequadamente as normas. Quanto à legislação brasileira a respeito desse assunto, ela ainda deixa muito a desejar.
Verifica-se também no Brasil o sub-registro de doenças profissionais e a involução legislativa que limita cada vez mais o nível dos benefícios por doenças ocupacionais, que ao trabalhador caberia receber. Um alerta aos trabalhadores e seus sindicatos para a importância da luta pela saúde, tão importante quanto às campanhas salariais das várias categorias profissionais.
Se você trabalha em uma empresa que produz tais substâncias prejudiciais à sua saúde… Quero que se pergunte o seguinte:
– Será que vale a pena, sua vida custa tão pouco assim?
Por que certas pessoas de grande sucesso nas suas carreiras cometem determinados atos que muitas vezes as levam ao fracasso?
A resposta é que elas não se permitem desfrutarem os benefícios que o sucesso pode trazer-lhes. Há um sentimento de culpa porque outras pessoas que lhe são caras não tiveram e não têm o que elas têm agora; os parentes, os amigos mais chegados ficaram no início ou no meio do caminho.
É preciso não ter medo do sucesso e depois de adquiri-lo é preciso suportar-lhe o peso.
O homem que foge da sua vocação, da sua palavra exterior ou dos acontecimentos luminosos. Alguns de nós encontramos esta outra dimensão em determinadas circunstâncias, não somente por uma palavra, mas na natureza, durante uma doença, apos um acidente, através de uma experiência amorosa ou admirando uma obra de arte. Cada um sabe em que momento luminoso o tocou, o questionou, o inquietou, para convidá-lo a se tornar um ser mais autêntico.
Antes de falar deste medo e desta recusa provocada pelo convite à profundidade, a esta realização do homem por meio da superação do Eu, é preciso observar os diferentes medos que precedem este medo da transcendência.
O medo do sucesso
Em 1915, Freud observou, tratando as neuroses, um fenômeno inesperado em alguns de seus pacientes: o sucesso profissional provocava neles uma grande ansiedade.
Tal idéia vai criar, junto à ansiedade, um sentimento de culpa, produzindo um estado de melancolia que podem durar vários anos. Essas pessoas eram descritas como aquelas a quem o sucesso destrói. Pelo medo de não conseguir para sempre obter sucesso em tudo.
Enquanto o sucesso fica ao nível do sonho, do desejo, a neurose do sucesso não necessariamente se manifesta, mas desde que este sucesso se torna uma realidade, por exemplo, após uma promoção, pode ser que aquele que foi beneficiado não o suporte. Talvez vocês conheçam pessoas com este tipo de problema – que obtiveram uma promoção e, curiosamente, em vez de se alegrarem, adoeceram.
Freud dirá que as pessoas adoecem, porque um de seus sonhos, o mais profundo e duradouro, se realiza. Não é raro que o Ego tolere um sonho como inofensivo, enquanto sua existência for apenas uma projeção e que pareça nunca se realizar. É como quando sonhamos ter um homem ou uma mulher e, quando ele ou ela estão lá, nós achamos nosso sonho improvável e o ignoramos.
Este estudo é muito interessante porque existem entre nós muitas pessoas que sonham, que idealizam o sucesso, a plenitude. No entanto, por que estes sonhos jamais se realizam? Conhecemos homens e mulheres muito inteligentes que se organizam sempre e de tal maneira que fracassam em seus exames quando têm capacidade de vencê-los. Por quê? É o que nós chamamos de neurose do fracasso. No momento em que vamos vencer, no momento em que nosso sonho vai se realizar, inconscientemente nos arranjamos para falharmos. Podemos observar este mecanismo em algumas pessoas como um processo muito doloroso e incompreensível.
Freud dá, igualmente, o exemplo de um professor universitário que durante muitos anos aspirara à cátedra do seu mestre. Quando seu sonho se realizou, pela aposentadoria do seu mestre, ele foi invadido por uma depressão da qual só saiu depois de longos anos.
Um psicólogo como Fenichel verá, como uma causa profunda do medo de vencer, o sentimento de indignidade. Temos, pois, de observar em nós a nossa relação com o sucesso. Nosso desejo do sucesso e nosso medo do sucesso. E neste medo do sucesso talvez esteja incluído um sentimento de indignidade – esta depreciação de si mesmo que talvez seja a herança de certo número de julgamentos que nos foram dirigidos. Quando se repete a uma criança que ela nunca será nada, que ela não é inteligente ou que não sabe cantar, ela integrará esta programação. E se um dia ela chegar ao sucesso, inconscientemente, ela pensa que este sucesso não é justo.
Citando Finchel: “O sucesso pode significar a realização de alguma coisa imerecida, que acentua a inferioridade e a culpa. Um sucesso pode implicar não somente em castigo imediato, mas também em aumento de ambição, levando ao medo de futuros fracassos e de sua punição.”
Para Karen Horner, o medo do sucesso resulta do medo de suscitar inveja nos outros, com perda conseqüente do seu afeto. Alguns têm medo de vencer porque não querem que os outros sintam ciúmes dele, o que é muito arcaico. Os gregos expressavam isso da seguinte maneira: “Os deuses têm inveja do sucesso dos homens.” Porque eles consideravam que o sucesso dos homens retirava as suas prerrogativas.
Segundo Heródoto, a maioria dos primitivos pensa que muito sucesso atrai para o homem um perigo sobrenatural. Vê em todos os lugares da história a obra da inveja divina. Quando os homens e mulheres são muito ambiciosos, atraem toda sorte de infelicidades. Só está seguro o homem que é obscuro. “Para viver feliz, viva escondido”, para viver feliz, viva deitado.
O medo da diferença
Antes de chegar a este estado de não-desejo e não-medo, no cume do nosso “vir-a-ser”, do nosso tornar-se, neste estado de Paz integrada, devemos viver esse desejo. Só poderemos superá-lo após tê-lo realizado.
O complexo não é, apenas, um medo do sucesso, um sentimento de culpa diante do sucesso, um medo de suscitar inveja nos outros. O complexo é, também, o medo de ser diferente, de ser rejeitado por aqueles que são diferentes.
Muitos de nossos contemporâneos passam por uma castração voluntária, isto é, renunciam ao seu poder, à sua originalidade, à sua independência, pelo medo da rejeição, do exílio.
Há aqueles que representam o papel que lhes é pedido, mas o ser verdadeiro não está neles. Neste caso, ocorre uma espécie de mal-estar, que pode gerar uma doença. Um discípulo de São Tomas de Aquino um dia lhe perguntou: “Se minha consciência me pede para fazer alguma coisa e o Papa me pede para fazer outra, a quem eu devo obedecer?”
Santo Tomas de Aquino dá uma resposta a seu discípulo que talvez surpreenda alguns. Ele não diz: “Obedeça ao Papa”, mas: “Obedeça à sua própria consciência, obedeça à sua consciência procurando esclarecê-la.” Não separe as duas partes da frase: “Obedeça à sua própria consciência” e, ao mesmo tempo, “procure esclarecê-la”.
Podemos nos enganar, mas não podemos mais nos mentir. É preciso aceitar que podemos nos enganar, mas ao mesmo tempo devemos buscar esclarecer o nosso caminho, mantendo ambos unidos. Por vezes,ter a coragem de nos diferenciarmos do nosso meio e daqueles que, para nós, constituem uma autoridade. Caso contrário, descobriremos que estamos nos destruindo naquilo que temos de mais autêntico.
Um mestre ou líder verdadeiro não nos isenta da nossa liberdade. Ele nos dá elementos de reflexão, certo número de exercícios ou de práticas a viver a fim de que nos tornemos livres por nós mesmos. Suas palavras não substituem as nossas palavras, elas nutrem nossas palavras. Seu desejo não substitui o nosso desejo. Não somos suas marionetes, seus soldadinhos ou discípulos fanáticos dos seus ensinamentos, mas nos tornamos pessoas livres, nutridas pelas luzes e pela riqueza que ele pode nos comunicar.
A pressão social é tal e tão forte que a maior parte das pessoas tenta resolver os seus problemas pessoais adaptando-se cegamente, às normas e aos valores do grupo. Cortados da sua atenção primaria, empregam o critério de adaptação como o único ponto de referência para julgar se uma atitude, individual ou coletiva, é aceitável.
Um grupo saudável, é capaz de conter pessoas muito diferentes, que pensam de maneira diferente e que se enriquecem com suas diferenças. Porque se todos pensarem a mesma coisa, se todos entrarem na mesma concha, não pensaremos mais… Nossa relação deixará de ser uma relação de aliança e se tornará uma relação de submissão a uma doutrina comum. É como a água da chuva que, ao cair em um campo, gerasse flores de uma única cor.
É interessante notarmos que, quando um ensinamento pode florescer sob diferentes formas, ele encontra aplicações em ambientes e mundos diferentes. É o sinal de que estamos num espaço que colabora para nossa evolução em vez de nos destruir, de nos bloquear.
O medo de mudanças
Muitos têm medo de mudanças, mesmo que esta mudança as abra a uma existência melhor e mais feliz. O abandono dos antigos hábitos, a perda do conhecido, cria em algumas pessoas um clima intolerável de insegurança. Não há realmente segurança senão no previsível, mesmo que isto signifique infelicidade e sofrimento.
O desejo de segurança é muito pronunciado nos psicóticos. Em sua infância lhes foi ensinado que toda mudança é uma ameaça. A separação da mãe ou do ambiente familiar foi-lhes apresentado como o equivalente da morte e do caos. Esta noção vai criar, nestas pessoas, um medo de toda e qualquer mudança.
Muita segurança impede a evolução da pessoa, mas muita liberdade vai causar também muita angústia. A criança não sabe mais quais são seus limites. Portanto, o medo de não ser como os outros vai gerar um outro medo: o medo de conhecer-se a si mesmo.
É preciso discernimento para reconhecer o fracasso, coragem para assumi-lo e divulgá-lo e sabedoria para aprender com ele.
Uma vez que as organizações caminhem no sentido de avaliar o desempenho de seus recursos, entende-se a etapa de medição como algo inerente. Contudo, o simples fato de medir pode tornar-se algo pouco significativo ou sem valor.
O padrão de desempenho pode ser entendido como “um valor escolhido para uma grandeza, o qual deverá servir como um referencial para comparação”, proporcionando condições para a efetiva Avaliação de Desempenho. Um padrão representa um bom nível ou o melhor nível de desempenho.
Outras concepções de padrão de desempenho existem, mas quando se trata de distinguir a avaliação de desempenho da medição, o padrão de desempenho deve ser entendido como “um nível de efetividade requerido para a classificação em categorias. Os padrões podem ser vistos ou concebidos como uma interface entre a medição e avaliação de desempenho”.
O estabelecimento de padrões de desempenho merece considerável atenção pelas implicações que promove na Avaliação de Desempenho. Quando se trata de avaliar o desempenho de recursos humanos, há a possibilidade de se criarem situações de injustiça.
Ao se estabelecer uma meta, não se deve oferecer um valor que pareça impossível, tampouco, algo que não represente um desafio aos que devem persegui-la. Um padrão de desempenho, com isso, pode ser obtido nas próprias práticas organizacionais, levando-se em conta a capacidade dos recursos. Não há a necessidade de se buscarem padrões nas mesmas práticas de trabalho, porém, os critérios para tal devem ser os mesmos.
Reconhecendo a importância dos padrões de desempenho, propõe algumas questões visando solucionar um possível problema quando o sistema organizacional baseia-se somente em fatores internos, das quais se pode destacar:
• Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo?
• Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do mercado ou sistemas correlatos?
• Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes?
• Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos?
Ao tratar-se de sistemas organizacionais, com o uso de recursos diversos, o melhor desempenho está relacionado com o melhor aproveitamento dos recursos para a obtenção dos resultados esperados. Reduzindo-se a questão somente para o âmbito das pessoas, os padrões de desempenho definem-se a partir da associação entre habilidades e exigências das atividades desempenhadas. “A linha básica usada pelo gerente é o nível de desempenho exigido pela descrição do cargo e/ou pelo cliente do empregado.
O projeto de Avaliação de Desempenho deve levar em consideração as características do sistema organizacional e dos recursos que o mesmo utiliza para obter resultados. Os padrões de desempenho deverão, com isso, contemplar a composição dos recursos do sistema e dos produtos e serviços que o mesmo possibilita obter, a partir de determinado nível de atividade.
Visto dessa forma, torna-se vital para os sistemas organizacionais, a forma de medição dos resultados das atividades e, sobretudo, da capacidade dos recursos.
Contudo devemos observar as formas de proposição de sistemas de avaliação e seus instrumentos usuais, principalmente quando se procura vincular o processo e os métodos de avaliação com as estratégias organizacionais. Fica evidenciado que as técnicas de avaliação estão ancoradas em bases comportamentais.
O sucesso é muito raramente construído sobre um fator, mas a maior parte das vezes trata-se de uma combinação de várias estratégias de marketing que, em conjunto, para construir promoções baseadas em internet da sua casa.
Quando um novato pensa em estratégia comercial pela internet, a meta é saudável, pois não terá que sair de casa todos os dias para trabalhar, enfrentar trânsito, etc. e poderá se concentrar no trabalho todos os dias no seu negócio e em sua casa.
Isso significa que ele tem que escolher as devidas estratégias que terão sucesso através de sua criatividade e muito boa automação.
Todas as estratégias empresariais pela internet em casa e ferramentas são inventadas e testadas pelos experientes profissionais de marketing, de modo tudo o que você precisa fazer é escolher, o que eles recomendam, sem precisar reinventar a roda.
Você poderá escolher várias técnicas juntas ou somente uma a partir do que você aprendeu observando na internet as várias existentes na internet. O ponto essencial é que você entenda essas estratégias e que se encaixam perfeitamente para você e o que realmente quer fazer:
1. Você precisa saber como funciona o seu provedor, não poderá ser um que sempre dê problemas, esteja fora do ar muitas vezes para manutenção, etc.;
2. Seu site é a sua loja na Net. Você poderá ser surpreendido por pequenos problemas. Sinta o seu estilo e pergunte-se o que realmente você deseja fazer e como deverá fazer;
3. Tenha a certeza de onde suas escolhas irão te levar;
4. Seu maior tesouro é o seu mailing (lista de pessoas que você cadastrou os e-mails), que precisam ser seus clientes potenciais;
5. Planeje como você terá que se comunicar com eles de forma efetiva, rápida e confiável;
6. O caminho para construir esta relação de e-mails para a sua base de negócios é através da internet, as listas que você recebe contendo os e-mails das pessoas que geralmente enviamos e-mails e conseguimos visualiza-los.
7. Você também poderá utilizar o responder a todos e enviar sua campanha já idealizada;
8. No inicio você irá trabalhar durante muitas horas, até mesmo noite e dia, até que seu negócio fique automatizado e isso pode levar um longo tempo;
9. Inscreva-se em fóruns de discussão pela internet e faça Business por lá também;
Os fóruns são os lugares onde outras empresas e comunidades partilham as suas idéias e dicas recentes. O fórum é um ótimo lugar para obter ajuda imediata para os seus problemas, e também para compartilhar sua ajuda a outros membros. Ajuda muito na construção do seu nome no mercado doméstico com base no seu Internet Business.
Quando você escolhe um respeitado fórum, você tem uma possibilidade real de conseguir verdadeiros gurus de marketing que são bem sucedidos e tirar suas dúvidas diretamente com eles.
O artigo Marketing
Escrever artigos é uma ótima maneira de promover o seu negócio. Um artigo bem escrito artigo tem seus benefícios, muitas vezes o que nenhum outro caminho pode oferecer.
Trata-se de trazer suas idéias e construir um verdadeira e valiosa central de relacionamentos.
Os Artigos em sites respeitáveis permanecem por um longo tempo e, portanto, são ferramentas para a Internet Home Business. Claro que você tem que aperfeiçoar cada artigo com as palavras-chave direcionadas, de modo que os sites de busca possam encontrá-los.
Escrever no blog
Com o blog pode-se manter os seus leitores conscientes dos mais recentes acontecimentos em seus negócios pela internet. Um blog é um meio muito pessoal e é muito bom para mensagens rápidas e curtas.
Os Blogs devem ser otimizados com muitas informações relevantes, poucas palavras-chaves, o que torna sua relevância em nível dos sites de buscas conseguirem pesquisas com melhores resultados.
Agora, que você já é um formador de opinião, poderá divulgar seus negócios pela internet e com certeza fará excelentes negócios.
De acordo com Roberto Shinyashiki, os pontos fracos são:
1. Liderança despreparada: Qualquer transformação significativa na empresa começa com a consciência da liderança.
A visão do líder incentiva a equipe a trabalhar pelo sonho a ser realizado. Quando os líderes não têm consciência do desafio, a empresa transforma-se em um navio sem rumo. Liderança Despreparada cria conflitos desnecessários, estimula jogos de poder e, principalmente, desmotiva a equipe. Mas a maior falha de uma liderança está em não saber lidar com pessoas, pois a empresa campeã é formada por seres humanos campeões.
2. Separação entre liderança e colaboradores: Quando chefes e trabalhadores não se integram, pequenos problemas transformam-se em grandes ameaças. Destruir a fé na liderança é destruir o próprio valor do trabalho dos colaboradores, porque eles passam a trabalhar somente por dinheiro. Desta forma, o guerreiro transforma-se em mercenário e perde a paixão por sua empresa. Funcionários desmotivados são como clientes mal-atendidos.
3. Falta de ousadia: A falta de ousadia é fatal à própria vida das pessoas, porque as impede de sonhar. O verdadeiro líder sabe que é preciso abandonar velhas fórmulas do passado para construir a empresa dos seus sonhos. Eis o salto mais difícil: aquele que precisa vencer a distância entre a cabeça e o coração. Assim, existem momentos na vida de qualquer empresa em que o salto se torna inevitável.
4. Expectativas de soluções mágicas: O campeão sabe que o sucesso da empresa depende do crescimento e da motivação de sua equipe. Eles têm uma enorme capacidade para enfrentar os problemas e sentem prazer em resolvê-los. Não importa que o seu problema seja algo belíssimo; se for um problema, deve ser eliminado.
O campeão resolve. Sonha alto e trabalha duro. Envolve-se com todos os projetos. Sabe que para tudo que deseja deve fazer a sua parte.
5. Administração amadora: Uma empresa-campeã não é construída somente com sonhos, mas também por meio de indicadores, análises de custos, planejamento estratégico e pesquisa, para que as decisões não sejam tomadas com base em “achismos” e intuições. O melhor motivador é o resultado positivo e isso só é conseguido por pessoas competentes. É chegada a hora dos profissionais! Gente que tem grandes sonhos acompanhados por uma forte noção de negócios…
6. Distanciamento do mercado: Não adianta você ter a ilusão de que é o melhor, você tem de ser o melhor! A mentalidade competitiva tornou-se, antes de qualquer coisa, um fator de sobrevivência, porque o seu cliente está procurando sempre o melhor. Queremos empresas e profissionais competentes que ofereçam sempre algo melhor, por um custo menor e de maneira ética, sem que precise destruir o outro para conquistar a liderança em determinado mercado. A saída está em ser competente, ter um planejamento rigoroso, com o estabelecimento prévio de metas e objetivos. A disputa pela liderança em um mercado cada vez mais segmentado tornou-se fortíssima e somente conhecendo as necessidades dos clientes é que uma empresa pode manter ou conquistar uma posição de destaque.
7. Metas e planos não se realizam: Cada vez que uma meta é estabelecida, uma nova fonte de energia é mobilizada, a esperança de mudanças é estimulada, o medo do novo é criado, muita tensão, expectativas, sonhos acalentados. Ter uma meta é um passo importante, mas saber estabelecer as metas certas para alcançá-las é o que caracteriza uma empresa-campeã. As pessoas que valem a pena são as que realizam.
Então, o que as organizações devem fazer?
1. É proibido inibir: a necessidade que as empresas têm, hoje, de reunir talentos com visão sistêmica e capacidade de solucionar problemas criativamente. Ter a confiança de que sempre existe mais de uma resposta certa e a disposição em procurá-las já é um bom começo. Mas, uma pergunta ainda preocupa muitos executivos: como estimular uma equipe a inovar, pensar além das formas tradicionais? Em que exatamente é preciso inovar? Como saber o momento adequado para inovar mais uma vez? Como mensurar o valor de uma inovação?
A primeira constatação é que inovação não acontece no vácuo. Ela precisa de um ambiente favorável. As pessoas satisfeitas estão muito mais propícias a pensar e oferecer alternativas inovadoras do que as que enfrentam o dia-a-dia em um ambiente contaminado pela insegurança e desacreditado de futuro. Isso é permitido apenas quando estamos em um ambiente organizacional também criativo e inovador ou, pelo menos, num ambiente mais democrático, que estimule as iniciativas e a geração de idéias, que sinalize que elas são bem-vindas.
Onde há muitas restrições, normas, hierarquia rígida, políticas, regulamentos, também se limita o fluxo de idéias, instalando-se uma barreira à criatividade. Nesse cenário, as pessoas não se sentem à vontade ou seguras em trazer novas idéias. Nesses ambientes, o chefe tem sempre a razão, o fluxo de idéias é somente de cima para baixo. Então, não há inovação. Mas, será que somente o clima organizacional aberto será suficiente para que as equipes sejam criativas e inovadoras? É preciso resgatar e desenvolver o potencial criativo das pessoas que, muitas vezes, está empoeirado por falta de uso.
Então, devemos fazer o seguinte:
• Permita-se pensar criativamente.
• Tome iniciativas inovadoras.
• Pense fora dos padrões consagrados.
• Não tenha receio de expressar suas idéias.
• Sinta-se à vontade com suas idéias diferentes.
• Conviva com pessoas criativas.
• Leia sobre pessoas que tiveram grandes idéias e sobre soluções criativas.
• Leia livros e artigos sobre técnicas criativas e coloque-as em prática.
• Na verdade, leia um pouco de tudo. A leitura abre caminhos no pensar, leva você a qualquer ponto do universo.
• Assista a palestras, workshops e cursos sobre criatividade.
• Quando precisar de idéias, esteja aberto para uma infinita quantidade de soluções possíveis.
• Conscientize-se de que uma idéia reprovada pode levá-lo a uma nova idéia ou possibilidade.
• Identifique e reconheça suas próprias habilidades e competências. Avalie em que pode melhorar, aperfeiçoar-se.
• Fique atento ao desdobramento de idéias que surge no decorrer do processo criativo. Uma idéia puxa outra.
• Não desanime se tiver de desconsiderar uma idéia que lhe parecia muito boa. Guarde-a para o outro projeto ou para outro momento.
• Anote todos os pensamentos e idéias assim que surgirem na sua mente. Releia semanalmente suas anotações e verifique se há algo que possa ser aplicado.
• Permita-se relaxar.
• Exerça atividades ou interesses em assuntos diferentes dos da sua esfera de trabalho. As pessoas criativas mantêm interesses em diversas áreas.
• Não seja um workaholic. Intercale períodos de trabalho intenso com paradas para reflexão e digestão dos acontecimentos.
• Ouça a sua intuição.
• Discipline a mente para criar muitas alternativas de solução dos problemas.
• Aproveite cada oportunidade que surgir para fazer uso da criatividade.
• Busque incessantemente informações sobre sua área. Atualize-se.
• Invista tempo em você.
• Administre seu estresse.
• Pratique meditação.
• Pratique exercícios ou atividades relaxantes como yoga ou artesanato, por exemplo.
• Evite envolver-se profundamente em rotinas.
• Permita que suas percepções sejam mais determinantes do que suas experiências.
• Aceite que seu trabalho criativo é importantíssimo, mesmo que os outros não o valorizem.
• Veja os problemas sob novos ângulos.
• Seja receptivo às idéias dos outros.
2. É fundamental inovar em outras frentes, como nos sistemas de controles, administração, logística, treinamento de vendedores, vitrines, entregas, finanças, ferramentas de motivação das equipes, respeito à diversidade e outros pontos pertinentes a cada negócio ou mercado.
3. Clima organizacional saudável, investimentos em renovação tecnológica e treinamento de profissionais, implantação de uma cultura criativa em toda a organização são os pontos de apoio de uma empresa que busca esse caminho.
4. Comunique os objetivos estratégicos para sua equipe, mas compartilhe também o exercício da busca, respeitando opiniões e avaliando, sem preconceito ou arrogância, as idéias que possam surgir. Motive as pessoas a pensarem diferentemente do que sempre o fizeram.
O espírito criativo incorpora-se em qualquer pessoa que se disponha a ousar, explorar novas possibilidades, melhorar as coisas. Adotar os comportamentos, atitudes e práticas que caracterizam a pessoa criativa ajudarão a desenvolver o potencial de pensar diferente até que tudo isso se torne parte da sua natureza e principalmente da natureza da empresa que você gere.
O potencial dos websites de hoje está diretamente relacionado ao conteúdo dos mesmos. Com o dinamismo cada vez maior dos mercados, produtos e serviços passa a ser fundamental aos sites estarem em sintonia com estas mudanças.
Tendo em vista este cenário ouvimos a todo momento se falar de Gestão de Conteúdo para a Web, editores de conteúdo, gestores de conteúdo, geração de websites dinâmicos entre outras terminologias.
Mas o que significa gerir, administrar conteúdo? Antes, poderíamos pensar um pouco sobre o significado e o porquê do “conteúdo”, um termo que as pessoas começam a usar muito, mas não podemos encarar como apenas mais uma moda no mundo das tecnologias da informação.
O significado é diferente daquele da palavra “informação”, por conseqüência do da palavra “conhecimento”. Informação está mais para um conjunto de dados estáticos (de qualquer tipo, seja ele som, palavra ou imagem) e conteúdo traz em si um certo valor para o que está sendo informado, ou seja, quando mencionamos que alguém disse “algo com conteúdo”, por exemplo, já estamos julgando que o que foi dito tem algum valor, é coerente, tem consistência, está fundamentado numa argumentação sólida.
Essa é uma das principais diferenças entre conteúdo e informação. O termo conteúdo parece estar mais próximo da idéia de conhecimento do que está da palavra informação. Conhecimento sempre significa algum tipo de adição de valor à informação existente. Um livro numa estante não tem valor – a não ser para efeitos de decoração de ambientes – até o momento em que alguém se dispõe a lê-lo, a transformar o amontoado de informação que o livro possui.
O conteúdo de um website é um conjunto de informações, mas não de qualquer tipo de informação. Conteúdo tem um juízo de valor embutido nele, significa que a informação que o website oferece deve ter coerência, fundamentação, esforço intelectual e operacional dos profissionais que nele trabalham e que agregaram algum tipo de valor à informação.
Portanto, o paradigma de que tudo que está no site foi colocado por um webmaster começa a ser quebrado. As pessoas que contribuem com conteúdo para um site não precisam necessariamente ser profissionais das áreas técnicas, pelo contrário, um editor de conteúdo deve entender muito mais do negócio para o qual ele está publicando do que ser técnico. Para atender a demanda de criação de novos websites e existindo também demanda de conteúdos cada vez melhores, mais refinados, vieram as ferramentas para gestão de conteúdo.
Requisitos fundamentais
As ferramentas de gestão de conteúdo permitem que o profissional que contribui com conteúdo entenda muito pouco de tecnologia e consiga contribuir da mesma maneira que tivesse grandes conhecimentos. Dentre os requisitos fundamentais para uma ferramenta de gestão de conteúdo podemos citar os seguintes:
• Necessidade de controle do fluxo de produção de conteúdo e publicação de sites de forma flexível, de acordo com as regras de publicação das empresas.
• Descentralização da administração do site da área técnica – pessoal de tecnologia especializado em linguagens de programação, webdesign e HTML – e possibilidade de administração por parte dos próprios produtores de conteúdo.
• Criação de diferentes modelos visuais para diferentes seções dos sites (templates sensíveis a contexto).
• Reutilização dos códigos de programação de forma rápida para disponibilizar funcionalidades já existentes em novos sites.
• Segregação de direito de acesso e autoria dos conteúdos.
• Garantia de tempo de resposta e escalabilidade para sites acessados por milhares de pessoas simultaneamente.
• Controle de diferentes versões de sites.
• Integração de websites com os mais diversos tipos de sistemas transacionais (de e-commerce, e-procurement, CRM, ERP etc.).
• Personalização dos conteúdos, permitindo que o usuário escolha que informações e sistemas precisa visualizar.
• Possibilidade de classificação das informações para permitir o agrupamento de conteúdos semelhantes.
• Acesso a fontes externas de informações localizadas em bancos de dados relacionais.
A principal preocupação das ferramentas de Gestão de Conteúdo é separar “Forma” de “Conteúdo”. Entendemos “Forma” como a soma de estética, estrutura e navegação, e “Conteúdo” como a informação com valor agregado.
Por meio de um sistema de gestão de conteúdo, as informações internas e externas passam pela camada organizacional de forma uniforme e sistêmica, são funcionalidades como fluxo de trabalho, escalabilidade, distribuição de produção do conteúdo, arquivamento, restrição de acesso, que permitem a publicação de conteúdo como funcionam as publicações de jornais impressos.
Tudo com suporte de workflow das próprias ferramentas e mecanismos de indexação e busca de informação.
Ferramentas
Para não ficarmos somente nos conceitos, vamos relacionar algumas ferramentas e bibliografia para construção de sites e web design:
• O Firebug é um plug-in para o Firefox que permite editar e fazer debug de CSS, HTML ou Javascript em qualquer página da web.
• O Internet Explorer é o browser mais usado no mundo com mais de 50% de utilizadores repartidos por 3 versões do IE. O problema é que não é fácil ter várias versões deste browser instaladas num mesmo computador para fazer testes quando se desenvolve um site. Por isso usem e abusem deste bendito pacote que permite instalar e correr várias versões do IE.
• Lista de plug-ins para o Firefox essenciais para web designers. Em particular destacamos o Web Developer.
• Google gadgets: milhares de funcionalidades que poderá incluir no seu site de forma fácil, rápida e gratuita.
• Show anchors Firefox add-on. Por vezes queremos por um link para uma parte do texto de uma página que estamos a ver e somos obrigados a analisar o código-fonte para tentar encontrar uma âncora próxima. Com este add-on do Firefox basta fazer clique no botão direito do rato, escolher “Show anchors”, clique no botão esquerdo em cima da âncora desejada e colar o link onde quisermos.
• W3Schools PHP Tutorial. Contem um índice de acesso rápido para começar a usar esta linguagem ou tirar dúvidas rapidamente.
• Validador de CSS da W3C. É o validador feito por quem definiu o formato, haverá melhor?
• CSS Basics – Making Cascading Style Sheets Easy to Understand. Está organizado de forma a simplificar a pesquisa de informação acerca de CSS.
• W3Schools CSS Tutorial. Mais uma excelente documentação com a chancela W3Schools.
• Miro. Um software livre para leitura de vídeos e TV pela Internet. Um bom link para colocar nas suas páginas em que disponibilize vídeos.
• Mozy. Serviço simples que disponibiliza gratuitamente 2 GB de espaço num servidor remoto para fazer cópias de segurança automaticamente.
• Conversor de formatos on-line e gratuito, converte ficheiros em diversos formatos de compressão, texto, imagem, vídeo e som.
• O Inkscape é um editor gráfico vetorial de código-aberto que compete em funcionalidade com ferramentas comerciais como o Adobe Illustrator, Freehand ou Coreldraw.
• O NVU é uma ferramenta de edição gráfica de páginas web gratuita. Um substituto do Dreamweaver e Frontpage que funciona em Windows, Mac e Linux.
• Os mapas de sítios web são normalmente usados para orientar os seus utilizadores. No entanto, também servem para os autores verificarem a organização do seu sítio web e detectarem ligações quebradas. O sitemapspal permite gerar automaticamente os Google sitemaps em XML. Para gerar um mapa em HTML poderá usar esta ferramenta.
• Uma equipe da Universidade do Minho elaborou um documento intitulado Guia de Boas Práticas na Construção de Web Sites da Administração Direta e Indireta do Estado, no qual apresenta vários conselhos para a construção de sítios web em geral.
• Como desenhar páginas para a Web 2.0? Mais do que um chavão comercial, a Web 2.0 é um conjunto de conceitos e práticas que ganharam popularidade. Há quem confunda o design da Web 2.0 com páginas exclusivamente escrita em JavaScript. Vemos que as regras de design da Web 2.0 não são mais do que as boas regras de web design que se deveriam ter seguido desde o início da web.
• Também é possível aprender com os maus exemplos dos outros. O sítio Web Pages That Suck, é uma verdadeira enciclopédia do que não fazer em web design. O autor apresenta com humor uma lista de verificações para identificar se o seu sítio web “não presta”.
• É difícil fazer um sítio web que funcione em todas as versões de todos os browsers. A W3Schools apresenta estatísticas atuais dos browsers mais populares.
Não deixe de verificar como é que o seu site seria visto através de um dispositivo móvel. O Opera Mini Simulator permite fazê-lo através no seu computador. A aparência do seu site poderá variar consoante os dispositivos.
A participação no competitivo mercado internacional exige que as empresas brasileiras estejam conscientes dos procedimentos a serem observados nas diversas etapas que integram a atividade do mercado externo.
Esses procedimentos, ao contrário de representarem dificuldades na atuação externa, constituem fatores que visam a permitir a abertura de novas fronteiras internacionais, assim como a expansão e a consolidação de mercados já conquistados.
Deve-se ficar patente que a participação no mercado externo representa segura alternativa para diluição de riscos entre diferentes mercados, contribuindo para que planejamentos realizados por empresas exportadoras se desenvolvam sem sobressaltos.
A finalidade deste trabalho é despertar a atenção de pequenas empresas, em como atuar no comércio internacional, preparando-as para eventuais dificuldades que possam surgir nos mercados externo e interno, além de contribuir para evitar o aparecimento de problema.
A participação no mercado externo é uma atividade empresarial integrada, nunca isolada, exigindo permanente intercâmbio de informações entre os diversos setores envolvidos, tais como, administrativo, comercial, financeiro, fiscal, produtivo, embalagem, expedição, contábil, entre outros.
Recorrer ao mercado internacional apenas em épocas de crises e baixo vendas no mercado doméstico exige da empresa cuidados especiais, pois nessas ocasiões normalmente não existe planejamento, mas apenas desespero, inclusive podendo provocar maiores prejuízos. Salvo exceções, normalmente os resultados no mercado internacional não são imediatos, demandando tempo para a sua concretização.
Assim, a persistência é uma regra a ser observada para se viabilizar a participação.
O que gera lucro e confere competitividade a um produto no concorrido mercado internacional são os detalhes, pois o trivial as empresas exportadoras são obrigadas a conhecer. A empresa deve estar ciente de que o seu envolvimento no mercado externo implica racionalização da produção, eventual fabricação de produtos especiais, exigência de controle de qualidade mais rigoroso, utilização de novas embalagens, possíveis modificações nos atuais métodos de produção e provável utilização de novas tecnologias.
Finalmente, conquistar o mercado externo é difícil e, às vezes, demorado, porém mantê-lo é ainda mais difícil, pois a concorrência estará unida contra empresas vencedoras. Em contrapartida, perder o mercado conquistado é muito fácil e rápido.
As razões que levam uma empresa a tomar a decisão de destinar seus produtos para o mercado internacional podem ser diversas e diferenciadas.
Além dos motivos óbvios que recomendam essa decisão, principalmente o aumento das receitas operacionais, algumas das razões de porque participar do mercado entre tantas outras que podem ocorrer devido às características e peculiaridades de cada empresa.
Essa alternativa propicia á empresa, simultaneamente, maximizar seu capital de giro, reduzir seu custo financeiro e melhorar seu fluxo de caixa. Esse conjunto de fatores positivos tem como conseqüência a maior produtividade do capital na exportação, o qual gira mais rápido do que no mercado interno, proporcionando maior lucratividade à empresa e/ou maior competitividade externa ao produto exportado.
O mercado externo requer das empresas exportadoras técnicas de produção mais desenvolvidas e controles de qualidades mais rigorosas. A aplicação desses instrumentos operacionais nos produtos destinados ao exterior, automaticamente, também será adotada para melhorar a operacionalidade e a qualidade dos produtos comercializados, no mercado doméstico, provocando aumento em suas competitividade, produtividade e lucratividade.
A concentração de atividades comerciais apenas no mercado interno expõe a empresa de riscos de instabilidade decorrentes de eventuais alterações na política econômica. Essa situação dificulta a elaboração de planejamentos de longo prazo, a realização de investimentos em novos segmentos, a aquisição de novas tecnologias e a expansão da modernização industrial, em decorrência da insegurança representada pela concentração de atividades comerciais em um único mercado.
Por essa razão, a destinação de parte da produção também ao mercado externo, permitindo maior segurança na tomada de decisões, especialmente as de longo prazo, pois não é normal ocorrerem retrações e instabilidade simultâneas em mercados distintos, ou seja, interno ou externo.
A partir do momento que uma empresa decide participar do processo de internacionalização e globalização, ela pode optar por vários modos estratégicos de entrada, desenvolvimento e atuação em mercados estrangeiros. A decisão é tomada quando são detectadas oportunidades de negócios de longo prazo, e os seguintes procedimentos são importantes:
a) Pesquisa: A forma mais segura é pesquisar esse novo mercado, (a pesquisa vem antes do negócio). Ninguém deve vender para um mercado desconhecido, ainda mais quando se trata do comércio exterior. É preciso conhecer o mais profundamente possível esse novo comprador, conhecer suas inúmeras variáveis, as quais ditam as regras comerciais, como o potencial comprador, os concorrentes, os preços praticados. É preciso se fazer uma radiografia desse mercado, a mais completa possível. Depois dela pronta, então se deve analisar se é possível vender para o mercado pesquisado.
Em todos os países para onde se deseja exportar, existem órgãos oficiais com dados já formatados desse mercado, uma radiografia oficial, claro que esses dados são interessantes, mas sempre é necessária a busca de informações primárias, ou seja, ir a campo e saber diretamente dos consumidores seus desejos sobre determinado produto. Essa preocupação o micro e pequeno empresário têm que ter sempre, pois o produto dele, em tese, é diferenciado e não chega a ter um consumo de massa. Nesse aspecto, todo o investimento que ele fizer na pesquisa dele, própria, certamente lhe dará retorno seguro.
É importante também para o exportador conhecer o seu importador, o seu representante no mercado que está sendo conquistado. É importante saber se esse representante realmente conhece o mercado onde vai atuar, se já pesquisou esse mercado. A margem de erro para a micro e pequena empresa deve ser praticamente eliminada, tem que procurar o caminho correto, o mais adequado às suas condições operacionais, reduzindo assim o risco. E os micros e pequenos empresários brasileiros ainda não tem essa cultura.
O estudo mais importante para o empresário que se lança no comércio internacional deve estar voltado à pesquisa para determinar as perspectivas de venda de determinados produtos no mercado e a maneira de obter melhores resultados. Devem ser feitos com clareza e de forma a permitir que o empresário tome a decisão de lançar-se ou não a um mercado, a fim de facilitar a adoção de medidas concretas.
A pesquisa diminui a possibilidade de a empresa incorrer em erros de apreciação em mercados potenciais, tanto no país como no exterior. No caso do mercado externo, a análise deve ser minuciosa, pois a motivação dos consumidores é diferente. Objetiva revelar se o produto poderá ser vendido a um preço razoável e em quantidade satisfatória. Permite analisar os mercados que oferecem melhores perspectivas, as modificações no produto para aumentar o nível de aceitabilidade e o tempo necessário para se alcançar o nível ideal de vendas.
Para ingressar no mercado mundial sem o risco de ser mal sucedido, o procedimento básico é recorrer a uma pesquisa de mercado por menor que seja a empresa. Há produtos que tem excelente aceitação no mercado interno, mas lá fora, por contingência de costumes, gostos ou tradição de cada país importador, podem ter pouca aceitação e até mesmo serem rejeitados. A empresa deve oferecer o produto que o consumidor realmente deseja, e não o que a empresa quer vender.
Para facilitar a prospecção de mercado, um do mais importantes instrumentos de apoio para o micro e pequeno é o BrazilTradeNet, e um sistema de promoção comercial do Ministério das Relações Exteriores. Esse sistema propicia ao exportador acesso a resultados de estudos de mercado e produtos selecionados e a outros documentos, como sites de interesse para as atividades de comércio exterior. Poderá, igualmente, pesquisar nos bancos de dados do sistema, com o objetivo de buscar oportunidades de negócios que correspondam às suas capacidades de exportação ou aos seus interesses em matéria de captação de investimentos estrangeiros ou transferência de novas tecnologias.
As empresas interessadas na utilização do sistema podem cadastrar-se diretamente por meio de formulários disponíveis no próprio site do Ministério das Relações Exteriores.
b) Missão empresarial: Missão empresarial é uma outra alternativa de pesquisar o mercado externo, define-se como um grupo de empresários e/ou executivos que se organiza para visitar, a negócios, outras regiões ou países. Normalmente, as missões são promovidas ou apoiadas por uma ou mais associações/organizações. Estas, por sua vez, as consideram parte de seus programas de promoção ou assistência ao desenvolvimento dos negócios.
Nos dias atuais, com os meios de comunicação e de transporte eficientes e rápidos, as viagens para o exterior de um representante da empresa têm se tornado cada vez mais freqüentes e necessárias. Em linhas gerais, o contato pessoal com clientes serve para estudar o mercado, observar a concorrência, procurar representante ou agente, promover vendas.
A preparação para a viagem deve ser minuciosa e estar voltada para o aproveitamento, ao máximo, do tempo disponível. É necessária a elaboração de roteiro de visitas em que se defina os tempo de duração e a distância a ser percorrida, para que não haja atraso nos deslocamentos.
Precisam ser considerados, antecipadamente, o que a clientela efetivamente deseja, a estação do ano em que o produto será apresentado, os feriados locais, o período de férias das pessoas com as quais o exportador vem mantendo contato e as condições econômicas, social, política e climática dos países a serem visitados.
Ao realizar uma viagem de negócios, a empresa se envolve com os mais variados procedimentos. Pesquisa, estudo de mercado e busca contínua da qualidade do produto a ser comercializado, são necessárias à superação dos obstáculos, para a empresa atuar, com mais desenvoltura, no mercado de seu interesse.
Mesmo não obtendo de imediato os resultados esperados em uma ou outra oportunidade de negócio, o contato direto com o cliente no exterior amplia as perspectivas comerciais ao estabelecer relações com empresas de diferentes continentes.
A viagem de negócios representa, portanto, investimento na cultura empresarial e, por conseqüência, o aumento da lucratividade a curto em médio prazo. Diversas entidades oferecem apoio e estruturação para organização de missões empresarias, tais como :
• Câmaras de Comércio são organizações privadas independentes e sem fins lucrativos, localizadas nas principais cidades do país. São formadas por empresas associadas que promovem a integração de informações e ações para encorajarem o comércio entre o Brasil e o país envolvido na Câmara.
• Associações Comerciais, Sindicatos da Indústria (setorial), Federações do Comércio e da Indústria.
• O Setor Comercial do Ministério das Relações Exteriores (SECOM – MRE) através das embaixadas brasileiras no exterior coordenam e promovem contatos.
c) Participação em feiras e exposições: Feira é um momento singular em que o expositor pode interferir e investir diretamente junto ao seu público-alvo, uma ação dentro do contexto de internacionalização de empresas. É um espaço privilegiado de promoção, divulgação e vendas. As feiras comerciais podem otimizar a relação custo/benefício se a empresa tiver sua participação criteriosamente planejada.
A feira internacional pode ser um dos melhores meios para promover a empresa e seus produtos internacionalmente. A feira é um lugar em que estão presentes diversas empresas concorrentes, executivos, potenciais compradores, agentes e distribuidores buscando representações, imprensa especializada, investidores e o público em geral. É um lugar ideal para você desenvolver a sua imagem e conhecer a reação do comprador potencial do seu produto. A feira também permite que você saiba o que a concorrência esta fazendo e oferecendo ao mercado.
A decisão de participar de uma feira é o resultado de uma série de avaliações. Não se pode esquecer que a feira é parte inteligente de um processo de comunicação. Não é suficiente ter um bom produto a mostra para ter êxito.
O sucesso de uma feira depende, em grande parte, da eficiência com que o expositor programa a sua participação. Sempre que se fala em participação em eventos internacionais, deve-se ter claro que o planejamento é fator fundamental para o êxito nos resultados.
No caso da primeira participação em uma feira no exterior, ou quando a experiência neste tipo de promoção ainda é pequena, é bom evitar a participação isolada. A exposição dos produtos, então pode se dar de forma compartilhada, junto com outros empresários. Para isto existem vários tipos de apoio promovido por instituições que fomentam o desenvolvimento do comércio exterior brasileiro. Assim, é possível uma substancial redução de custos de participação.
Nas feiras e exposições internacionais, o empresário deve reafirmar seu interesse pela empresa e seus negócios mais uma vez. Toda e qualquer ação deve ser planejada com o máximo de objetividade e previsibilidade possível. O foco nas tarefas dará maior controle menos desgastes, assim como menos perda de tempo. É importante salientar que sempre as empresa tem inúmeros objetivos, e os mesmos deverão ser priorizados quando em um evento no exterior. Valorize a ocasião e reconheça a grande oportunidade que sua empresa está tendo ao expor ou mesmo ao visitar uma feira no exterior. Prepare-se, produza-se.
Além das Câmaras de Comércio, das Associações Comerciais e Federações das Indústrias, entidades privadas que organizam feiras e exposições internacionais, há um órgão do governo denominado Agência de Promoção de Exportações (APEX), que sua função principal é apoiar as empresas de pequeno porte para que aumentem as suas participações no mercado externo.
Essa agência opera diretamente com colaboração da Câmara de Comércio Exterior (CAMEX) em estreita coordenação com os Ministérios das Relações Exteriores e do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Uma das características principais é o apoio financeiro oferecido de 25% do custo total quando da participação da pequena empresa em feiras e exposições internacionais.
d) Canais de distribuição: Depois de analisado o mercado e ter verificado suas possibilidades, a escolha do canal de distribuição é a primeira decisão estratégica do futuro exportador. A exportação pode ser direta – a empresa faturando ao cliente do exterior – ou indireta, através de um intermediário.
Na exportação direta, o fabricante pode atuar nos mercados externos também através de agentes ou de distribuidores. O agente é um representante da empresa no exterior, que atua como intermediário, recebendo comissões sobre vendas realizadas. O fato de as empresas exportadoras normalmente atuarem em vários mercados justifica a função de representantes que administram os interesses da exportadora em cada país.
Indicações de agentes podem ser obtidas junto aos clientes finais, os importadores. Mas navegando na Internet você também já encontra uma boa quantidade de empresas que oferecem serviços de intermediação de contatos entre importadores para comprar, vender ou comercializar. Cuidado, porém, para não entrar em sites que oferecem o impossível ou simplesmente revendem serviços que você pode obter gratuitamente por outros canais.
O distribuidor é um importador atacadista que atua como principal, comprando a mercadoria de exportador. Pode ou não ser exclusivo no país. Os canais de distribuição dependem do produto e do mercado e normalmente são os mesmos tipos de canais que a empresa utiliza no mercado interno.
Dependendo do produto, a venda também pode ser feita diretamente ao cliente final. Essa modalidade exige, porém, um maior envolvimento da empresa na administração de uma carteira de clientes em vários países. Existem outras formas de distribuição, como joint-ventures com importadores ou filiais das empresas exportadoras no exterior, se os volumes assim justificam. A tendência é de uma aproximação entre o fabricante e o varejo, que muitas vezes também opera através de agentes de compras nos países exportadores. Este é um canal que facilita o trabalho da empresa exportadora.
Entende-se por exportação indireta a operação comercial de venda de um produto feita com o fim específico de exportação, a um intermediário ou interveniente comercial no Brasil, sendo que esta empresa tem o compromisso de promover a saída da mercadoria para o exterior.
É importante saber que há dois tipos de empresa comerciais exportadoras: as chamadas Trading Companies (embora a legislação brasileira de comércio exterior não utilize essa expressão) e as comercias exportadoras comuns.
As Trading Companies (TC) são empresas comerciais exportadoras, especializadas em comércio exterior, que oferecem a vantagem de terem estrutura e conhecimento de como exportar. As vendas às TCs asseguram ao fabricante todos os benefícios de uma exportação direta. A vantagem é, portanto, de custo e tempo.
A desvantagem está em que o fabricante deixa de exercer o controle da comercialização externa.
É importante averiguar a especialização da TC em termos de produto e se a TC realmente tem interesse em se dedicar à promoção do produto em questão.
No caso de utilizar os serviços de uma Comercial Exportadora Comum, que também possuem um bom conhecimento e relacionamento no mercado externo, a legislação brasileira as diferenciam das TCs, pois são empresas que atuam muito mais na intermediação de serviços técnicos administrativos do que da compra e venda, neste caso o fabricante mantêm a responsabilidade fiscal quanto à saída da mercadoria do país.
O consórcio de exportação (CE) é outra forma indireta de exportar, gerando vantagens de escala para as pequenas e médias empresas. Existem CEs promocionais, operacionais, monossetoriais e plurissetoriais. A forma de organizar e administrar o consórcio e os interesses dos integrantes é a chave do sucesso do empreendimento. A organização de consórcios está sendo fortemente estimulada pela Agência de Promoção à Exportação (APEX).
A melhor forma de integrar ou organizar um consórcio é através das associações de classe ou de entidades que facilitam esse caminho. Elas podem ser contatadas através das Federações das Indústrias de cada estado.
O sistema Brazil Trade Net, administrado pelo Ministério das Relações Exteriores, oferece uma ampla exposição de janelas operacionais para facilitar o acesso às informações sobre atividades de comércio externo, tanto para o empresário brasileiro como de possíveis interessados no envolvimento com produtos brasileiros. É também atividade das Câmaras de Comércio o apoio nessa ação.
e) Produto: O produto precisa ser desenvolvido e adaptado às exigências e aos padrões de qualidade de mercados externos. Especificações, normas e tendências devem ser levantadas junto aos importadores e amostras com informações técnicas devem ser enviadas aos importadores para os devidos testes.
A embalagem deve ser apropriada para o transporte internacional e deve estar de acordos com os hábitos dos locais de consumo. É impossível encontrar na Internet empresas especializadas em informações sobre embalagens.
Após ocupar todo o potencial interno no país, a empresa pode decidir se lançará, por exemplo, outro produto ou desenvolverá outro mercado. O mercado internacional torna-se, portanto uma opção estratégica para o crescimento da empresa. O melhor caminho para se obter informações quanto às restrições do produto em um determinado país são as Câmaras de Comércio e ou as embaixadas brasileiras via conexão no sistema Brasil Trade Net.
f) Preços: Os preços devem ser calculados considerando as margens e os volumes que os mercados podem comportar, e devem considerar os custos de fabricação do produto.
Todos os tributos e impostos devem ser expurgados dos preços de venda do mercado interno. Os incentivos fiscais são a isenção do PIS, e do COFINS, a isenção e a manutenção dos créditos do IPI, a não-incidência e a manutenção dos créditos de ICM e o crédito presumido do IPI.
Para elaborar o preço de exportação, esses impostos devem ser abatidos do preço de venda do mercado interno. As diferenças nas despesas de distribuição, frete, comissão e embalagem também devem ser consideradas.
Os custos financeiros são diferentes, já que com a exportação a empresa passa a ter acesso a linhas de crédito internacionais, com taxas de juros mais competitivas, como no caso do Programa de Financiamento à Exportação (PROEX).
g) Promoção: Tendo definido os canais, o produto e o preço, a última etapa é promover o produto no exterior. O material promocional em forma de catálogos e folhetos da empresa e produtos devidamente traduzidos em inglês e espanhol (linguagens básicas do comércio internacional), deve ser bem elaborado.
h) Pagamentos: Existem várias modalidades. A remessa antecipada é um pagamento antes do embarque e que significa um risco de comprador. Geralmente é utilizada quando há uma relação de confiança entre ambas as partes, quando há urgência na entrega do produto ou ainda quando o exportador necessita de recursos financeiros para atender ao pedido de compra. O “sinal” de pagamento para produzir um artigo sob encomenda seria um pagamento antecipado parcial.
Na cobrança à vista o banco entrega os documentos ao importador contra o pagamento da mercadoria, e na cobrança a prazo os documentos são entregues contra o aceite do importador, que é obrigado a liquidar o saque no vencimento.
A carta de crédito letter of credit (L/C) é a modalidade de pagamento mais utilizada, por oferecer as maiores garantias para o importador e o exportador. É um documento emitido por um banco, assegurando ao exportador o pagamento contra a entrega de documentos que comprovam o embarque. Envolve os seguintes intervenientes: o importador, o banco emitente, o banco avisador, o banco negociador, o banco confirmador e o exportador.
Todas essas recomendações básicas são motivas para que haja a internacionalização da empresa, e assim ser uma forma consistente na sua participação ativa nos mercados externos.
Com a eliminação das barreiras que protegiam no passado a indústria nacional, a internacionalização é o caminho natural para que as empresas brasileiras se mantenham competitivas.
Se as empresas brasileiras se dedicarem exclusivamente a produzir para o mercado interno, sofrerão a concorrência das empresas estrangeiras dentro do próprio país. Por conseguinte, para manter a sua participação no mercado interno deverão modernizar-se e tornar-se competitivas em escala internacional.
A atividade exportadora, contudo, não é isenta de dificuldades, uma vez que o mercado externo é formado por países com idiomas, hábitos, culturas e leis muito diversos, as quais devem ser consideradas pelas empresas que se preparam para exportar.
As empresas podem participar do mercado internacional de modo ativo e permanente, ou de maneira eventual. Em geral, o êxito e o bom desempenho na atividade exportadora são obtidos pelas empresas que se inseriram na atividade exportadora como resultado de um planejamento estratégico, direcionado para os mercados externos.
É importante para o empresário ter uma noção da economia mundial e de quem é quem nesse universo, pois, ao se envolver no comércio mundial com determinado país, e estando este país subordinado às regras econômicas de instituições como o Fundo Monetário Internacional (FMI) ou Banco Mundial, os preparativos para atuar no mercado desse país têm que ser mais cautelosos.
A programação de investimentos no negócio tem que ser analisada com maior rigor, não obstante haver, de certa forma, maior segurança para os negócios, pois esses organismos condicionam o país a um programa de controles financeiros, estabelecendo procedimentos e regras que são conhecidas pelo mercado mundial.
O Banco Mundial e o FMI freqüentemente são confundidos: conhecidos como as duas instituições gêmeas de Bretton Woods (local na cidade de Nova Iorque nos EUA onde foram criadas), eles têm quase os mesmos membros, fazem suas reuniões anuais conjuntamente e suas sedes são em Washington, em lados opostos da mesma rua. Contudo, há diferenças entre eles:
Essas duas entidades que exercem o controle financeiro mundial necessitavam também ter um organismo que pudesse administrar e controlar os acordos negociados entre os países, dessa forma surgiu em 1947 o Acordo Geral sobre Tarifas e Comércio – General Agreement on Tariffs and Trade (GATT) foi firmado com o objetivo de regulamentar as relações comerciais entre os países signatários, entre os quais o Brasil. Um dos principais resultados da última rodada de negociações multilaterais no âmbito do GATT, a ‘Rodada Uruguai’ (1986-1994), foi a criação, em janeiro de 1995, da Organização Mundial do Comércio (OMC).
A OMC fortaleceu e aperfeiçoou o sistema multilateral de comércio, surgido através do GATT nos anos que se seguiram ao final da Segunda Guerra Mundial, com o propósito de garantir a livre competição entre os países membros, eliminar os obstáculos ao comércio internacional e permitir o acesso cada vez mais amplo de empresas ao mercado externo de bens e serviços. A OMC incorporou as regras do GATT, que se restringem ao comércio de bens, e acrescentou os setores de serviços e propriedade intelectual ao seu campo normativo.
A emergência de um mundo tripolar, com a ascendência da União Européia e do Japão no cenário econômico mundial, foi acompanhada da intensificação das tensões comerciais. Cerca de noventa casos de disputa foram levados à OMC desde que ela substituiu o GATT, em 1995. A OMC órgão que direciona o comércio internacional, no qual avança a desregulamentação das telecomunicações e dos equipamentos tecnológicos de informação, continua também a inspecionar a implementação dos acordos antigos firmados na última reunião do GATT, denominada “Rodada Uruguai”.
Os países em desenvolvimento, que tradicionalmente trataram o GATT com uma mistura de hostilidade e apatia, adotaram agora a defesa do multilateralismo, no qual o tratado da OMC se baseia. Isso ocorreu porque, desde meados dos anos 80, um crescente número de países em desenvolvimento tem introduzido extensos programas de liberalização. Vários elementos contribuíram para essa mudança, entre eles o fato de os empréstimos do FMI e do Banco Mundial terem sido condicionados a uma maior liberalização comercial e ao reconhecimento de falhas nos programas de substituição de importações adotados anteriormente.
Devido aos usos e costumes no comércio mundial, as empresas em suas negociações tinham certa dificuldade em definir as responsabilidades entre as partes para definir a quem caberia os riscos na operação, e desse modo foi criado a Câmara de Comércio Internacional (CCI), com sede em Genebra, na Suíça, que é uma entidade independente atuando em parceria com a OMC, define os procedimentos e regulamenta os documentos utilizados no comércio mundial, como é o caso dos créditos documentários, que são os documentos aceitos nas negociações internacionais e padronizados para serem validados nas transações interbancárias, para pagamentos como definidos nas responsabilidades dos Termos do Acordo do Comércio Internacional (Incoterms).
Os incoterms, representam um conjunto de regras internacionais que definem o ponto de entrega da mercadoria nas compras e vendas entre países e, portanto, o local exato da divisão das responsabilidades e custos entre as partes intervenientes de um contrato no comércio exterior, ou seja, os direitos ou obrigações de vendedor e comprador.
O uso destas regras permite que não pairem dúvidas no momento da solução de um problema surgido na operação no que diz respeito às responsabilidades sobre a mercadoria e providências a serem tomadas.
A Confederação Nacional das Indústrias (CNI) classifica as empresas em categorias, as quais devem passar por etapas até se transformarem em exportadoras ativas:
• Não interessada: mesmo que eventualmente ocorram manifestações de interesse por parte de clientes estabelecidos no exterior, a empresa prefere vender exclusivamente no mercado interno;
• Parcialmente interessada: a empresa atende aos pedidos recebidos de clientes no exterior, mas não estabelece um plano consistente de exportação;
• Exportadora experimental: a empresa vende apenas aos países vizinhos, pois os considera praticamente uma extensão do mercado interno, em razão da similaridade dos hábitos e preferências dos consumidores, bem como das normas técnicas adotadas; e
• Exportadora ativa: a empresa modifica e adapta os seus produtos para atender aos mercados no exterior – a atividade exportadora passa a fazer parte da estratégia, dos planos e do orçamento da empresa.
As empresas brasileiras interessadas em transformar-se em exportadoras ativas devem ter, entre outros, os seguintes cuidados:
Ações para exportar
1) Para a conquista do mercado internacional, as empresas não devem considerar a exportação como uma atividade esporádica, ligada às flutuações do mercado interno, destinando uma parcela de sua produção sistematicamente ao comércio exterior;
2) A empresa exportadora deverá estar em condições de atender sempre às demandas regulares de seus clientes no exterior;
3) A concorrência internacional é derivada, entre outros fatores, da existência de maior número de exportadores do que de importadores, no mundo – outros fornecedores potenciais estarão buscando conquistar os mercados já ocupados pelas empresas brasileiras
4) Os exportadores brasileiros devem saber utilizar plenamente os mecanismos fiscais e financeiros colocados à sua disposição pelo Governo, a fim de aumentar o grau de competitividade de seus produtos;
Com o expansão da internet nos últimos dez anos , justamente durante o período da internacionalização do país, houve a necessidade de nos adaptarmos a essa nova tecnologia que muito contribui no comércio internacional , principalmente para a pequena empresa.
No Brasil se investe muito pouco em planejamento e projetos. Só se pensa no curto prazo. Vivemos apagando incêndio. A baixa remuneração inviabiliza o setor poder investir mais em equipamentos, softwares, treinamento das equipes para poder fazer projetos que resultem em obras mais econômicas. Mesmo os poucos que têm essa visão continuam remunerando mal os projetos até pelo excesso de profissionais que são despejados anualmente no mercado, sem o preparo e formação adequada. Compram-se projetos e serviços como se compra prego. Discute-se preço, mas não conteúdo e qualidade.
Os impostos estão inviabilizando a atividade econômica e aumentando os riscos de fuga dos capitais produtivos para outros países mais atraentes e competitivos, e que já estão sendo objetos de estudo pelas grandes empresas, podendo se tornar uma realidade se não houver mudanças significativas na legislação e na redução da burocracia existente.
Nada de matar leões. Cremos que melhor que isto é administrar todos os problemas que se nos oferecem os erros ou as decisões erradas que foram tomadas ontem. Devemos abandonar a idéia de investir na correção daquilo que foi decidido ontem e que agora vemos que não foi a melhor decisão. Devemos, portanto, deixar de gastar tempo, energia, recursos (escassos) com planejamento retrospectivo ou com soluções do passado que levam nossos empreendedores a serem matadores de leões e apagadores de incêndio porque tais atitudes estimulam a sustentar o espírito reformista quando o que nossos negócios, nossas empresas, nossas instituições, nossas carreiras profissionais e o próprio país como um todo estão carecendo é de atitudes que inspirem mudanças e transformações, atitudes revolucionárias, diria mais: atitudes capazes de destruir criativamente o estado de coisas que vem se reformando sem criatividade desde mais de quatro séculos. Determinação, esta é a palavra e não política. Determinação e atitude. Esta sim é que é a plataforma de discussão que se deveria promover no país.
Só será possível desenvolver pessoas para uma administração brasileira eficaz sem destruirmos o modelo educacional que predomina em nossas instituições de ensino, a começar pelas de ensino básico elementar até as de nível superior. Sair do discurso vazio, ideológico, dogmatizador e demagógico, para uma prática com consistência teórica são promover mudanças e não reformas em sentido administrativo, político e científico, sobretudo, mas em melhor sentido no que se refere às estruturas judiciária e legislativa que temos instaladas no país.
Precisamos de uma nova educação, de uma nova justiça, de uma nova política e se ainda não temos nada disso não é por falta de educadores, legisladores e políticos proativos, mas por falta de sustentação educacional, política, legislativa e judiciária que tem atrofiado o país desde o primeiro golpe republicano e está a se projetar para o próximo golpe continuista que os articuladores desenham para os próximos anos.
Leiam, estudem, interpretem as biografias de empresários e empreendedores brasileiros e poderão capturar muitas idéias administrativas e gerenciais de sucesso. É possível e mais vantajoso administrar um leão por dia e bem menos vantajoso sair por aí matando leões ou mesmo apagando incêndios. Para tanto precisamos acreditar mais na Administração e nos Administradores. Acreditar que é possível mudar, transformar e não meramente reformar o Estado, a sociedade, os negócios e a nós mesmos porque as reformam só beneficiam as oligarquias políticas e algumas econômicas que vivem nas beiradas do Estado corrompendo e corrompidas. É a minha recomendação para continuar com a discussão, de preferência em sala de aula.
Além da utilização da Matriz de Gerenciamento do Tempo para definir prioridades e a estratégia de mudança, há muitas atitudes para você tirar o máximo proveito de seu tempo. Você pode melhorar sua produtividade, prevenir problemas, reduzir a procrastinação, proteger seu tempo, compartilhar o trabalho, simplificar o trabalho e envolva sua família:
1. Seja mais produtivo: identifique a parte do dia em que você é mais produtivo e reserve estas horas para as tarefas mais importantes e difíceis. Decida que ferramentas de administração do tempo combinam mais com seu estilo: agendas, planilhas, lembretes, organizadores, etc.
2. Previna problemas: melhore as comunicações com pessoas no trabalho e com a família. Seja claro e preciso nas suas instruções; ouça com atenção quando receber informações e instruções. Quando surgir um problema aja com rapidez para resolvê-lo antes que piore; elimine suas causas para evitar a repetição.
3. Proteja seu tempo: aprenda a dizer não, com diplomacia se necessário. Pode ser que parte de seus problemas sejam causados por você estar envolvido com muitas tarefas, e não ter o tempo necessário para executar as tarefas importantes com qualidade. Delegue o máximo que puder. Ao delegar, oriente seus auxiliares nas técnicas de administração do tempo. Defina claramente os objetivos e ajude-os a identificar as tarefas prioritárias.
4. Evite procrastinação: colocar de lado o que deve ser feito é um grande desperdício de tempo. Se você tem uma tarefa desagradável, mas importante, faça-a logo, sem delongas. Como disse Mark Twain: “Se tiver de engolir um sapo, não o olhe por muito tempo”. Se for um projeto grande e difícil, divida-o em tarefas menores e execute uma de cada vez.
5. Simplifique sempre que possível: lembre-se de que há sempre uma melhor maneira de fazer as coisas. Procure maneiras de fazer as tarefas de modo mais rápido, mais fácil, mais simples e menos cansativo.
6. Reduza a desordem: livre-se das coisas inúteis que atravancam seu local de trabalho. Organize as coisas úteis e não perca mais tempo procurando-as.
7. Não se esqueça de você: uma boa administração do tempo pode ajudá-lo a achar tempo para você, sua família, seus amigos e sua comunidade. Tempo para você gastar com você mesmo, tempo para ampliar sua rede de contatos, tempo para lazer e atividades culturais e espirituais. Tempo para você dedicar a seus assuntos pessoais e manter um equilíbrio entre trabalho e família. Tempo para estar com os amigos e relaxar; tempo para atividades comunitárias e para trabalhar em projetos sociais com sua igreja, escola ou outras organizações.
“O ontem é um cheque cancelado; o amanhã é uma nota promissória; o hoje é a única grana que você tem, então gaste-a com sabedoria.” Kay Lions.
O que é necessário para as Micro e Pequenas Empresas crescerem?
O pequeno e o microempresário são reféns do cotidiano. Como passam o tempo todo apagando incêndios, correndo atrás de banco, de procurar clientes, de fornecedores que os tratam mal porque são pequenos, não fazem o essencial, que é pensar sobre seu negócio, e as modificações na sociedade e na economia, que é onde eles encontrarão oportunidades para se desenvolver e identificar ameaças que podem destruí-los. Algumas agências têm trabalhado muito bem na capacitação dos pequenos e microempresários, mas ainda há muito a fazer.
Cultura é uma palavra traiçoeira.
Uma cultura estratégica se forma praticando a administração estratégica, observando os erros cometidos e os sucessos alcançados, e corrigindo os cursos de ação. Tão logo o empresário sentir que a administração estratégica está sendo útil para impulsionar seus negócios, ele se converterá à cultura estratégica rapidamente, fugindo da cultura “apagando incêndios”.
O importante é que o empresariado brasileiro é muito bom no que faz e consegue a trancos e barrancos, lavar, passar, cozinhar e, ainda trabalha umas horas extras – tempo que deveríamos ficar com nossas famílias – para passar o espanador na incompetência de grande parte dos homens que fingem administrar o nosso País. Ou seja, continuará dependendo da nossa franqueza, das nossas atitudes, conduta e do nosso árduo, mas prazeroso trabalho.
De acordo com Kahaner (1996), o uso da Inteligência Competitiva como processo para monitorar tecnologias, legislação, ambiente regulatório, concorrência, tendências, nichos de mercado, dentre outros temas, revela-se como importante apoio aos empresários inseridos em setores, cadeias produtivas e territórios.
Benefícios de uma Metodologia de Inteligência:
• Competitiva para as Micro e Pequenas Empresas
• Um processo de Inteligência Competitiva para as Micro e Pequenas Empresas é uma iniciativa inovadora porque promove o acesso a informações estratégicas para tomada de decisão.
As empresas beneficiadas por essa metodologia terão acesso a uma estrutura para monitoramento de informações e produtos de inteligência que lhes trarão, dentre outras, as seguintes facilidades:
• Acesso a uma base sumarizada de informações para comparação favorecendo Benchmarking;
• Acesso a pesquisas de mercado sistemáticas;
• Acesso a um fórum de articulação de idéias e iniciativas que fomentem o desenvolvimento do setor;
• Acesso a bases de informações e conhecimentos relativos às atividades das empresas do setor;
• Acesso a uma rede de relacionamentos para compartilhamento de conhecimentos entre os diversos agentes do setor.
Mais alguns dos benefícios da aplicação de um processo de Inteligência Competitiva para as Micro e Pequenas Empresas:
• Expansão e consolidação de seus atuais mercados;
• Análise, avaliação e monitoramento da concorrência (Benchmarking);
• Monitoramento de novas tecnologias, produtos e processos;
• Identificação de oportunidades e ameaças;
• Aperfeiçoamento do processo de planejamento;
• Minimização do tempo de busca e análise de informações;
• Apoio a trabalhos prospectivos;
• Desenvolvimento de atitude pró-ativa, antecipando-se às tendências;
• Redução de duplo trabalho ou de repetição desnecessária do trabalho e custos de uma maneira geral, favorecendo a melhoria contínua e o aumento de produtividade;
• Aumento da lucratividade;
• Diminuição do ciclo de desenvolvimento de produtos gerando redução de custos e aumento da eficiência do setor;
• Desenvolvimento de um processo contínuo de aperfeiçoamento da capacitação de profissionais;
• Tomada de decisão baseada em conhecimento do ambiente de negócios;
• Aprimoramento das relações da empresa com o mercado consumidor;
Os processos de inteligência competitiva são desenvolvidos de acordo com um Ciclo de Inteligência que é um processo contínuo e seqüencial, embora as etapas possam ser desenvolvidas simultaneamente. Enquanto as necessidades de inteligência já definidas estão sendo processadas, surgem novas demandas que exigem a reorientação dos trabalhos, portanto, dados e informações já reunidos são processados e disseminados.
O ciclo é formado por cinco etapas:
• Planejamento – na qual se concebe o processo e seus objetivos e se identificam quais necessidades de inteligência serão necessárias e quais as informações indispensáveis para atendê-las;
• Coleta e tratamento das informações – na qual são identificadas as fontes de informação relevantes, internas e externas e o tipo de tratamento que será dado à informação para armazenamento;
• Análise final das informações – na qual é feita a análise das informações já coletadas e tratadas para elaboração dos produtos de inteligência;
• Disseminação – na qual se entrega a informação analisada, ou seja, os produtos de inteligência, em um formato coerente e convincente, aos tomadores de decisão; e
• Avaliação – na qual o processo é avaliado sob dois aspectos: o primeiro diz respeito ao desempenho de cada uma das etapas que o compõem, isto é, se o melhor método de análise foi escolhido, se a escolha das fontes de informação poderia ter sido melhor direcionada, se o formato do produto foi o mais adequado, etc.; o segundo aspecto é a avaliação junto aos usuários dos resultados práticos obtidos com o uso dos produtos gerados.
O processo de inteligência competitiva possui sete subprocessos.
Subprocesso 1 – Identificação das Necessidades de Inteligência.
Nesse subprocesso serão identificadas as necessidades de inteligência, que irão gerar os denominados Tópicos Relevantes e Questões Relevantes, que serão monitorados constantemente pelos colaboradores. Cada um desses grupos deverá estar associado a uma área de monitoramento externo da empresa, denominada vigilância, tal como social, tecnológica, clientes, concorrentes, etc. Ao final desse subprocesso será feito o planejamento dos produtos de inteligência, objetivando responder a esses grupos de Tópicos Relevantes e Questões Relevantes.
Uma das formas mais fáceis de identificar esses tópicos e questões é por meio de entrevistas considerando os seguintes pontos:
• Quais decisões precisam ser tomadas?
• O que é necessário saber?
• O que já se sabe?
• Por que se precisa saber disso?
• Quando será necessário saber disso?
• O que será feito com o produto de inteligência?
• Quanto custará obtê-lo?
• Quanto custará não obtê-lo?
A primeira etapa desse subprocesso inicia-se por um workshop com representantes de cada setor, no qual se pretende identificar os riscos de decisões pendentes e as preocupações mais importantes com os agentes externos e as áreas macroambientais a serem monitoradas mais relevantes ao setor, além de obter opiniões sobre possíveis surpresas.
Em seguida, esse material é analisado, para se certificar de que as necessidades de inteligência solicitadas foram bem entendidas. Em um segundo encontro, validam-se esses enunciados junto aos empresários do setor, avaliando se o escopo do trabalho a ser realizado contempla a necessidade de inteligência para as decisões que serão tomadas.
A Relação de Tópicos Relevantes e Questões Relevantes, denominada Mapa das Necessidades de Inteligência Hierarquizadas, que deverão ser monitoradas para geração dos produtos de inteligência.
Relação de produtos de inteligência a serem desenvolvidos em consonância com as necessidades dos grupos de empresas, incluindo o formato e o meio de disseminação.
Subprocesso 2 – Identificação das Necessidades e Fontes de Informação
Esse subprocesso identificará quais as fontes de informação mais relevantes e mais úteis para auxiliar a resposta às Questões Relevantes identificadas no subprocesso 1. Isso inclui a realização de uma Auditoria Informacional em que são mapeadas as informações que hoje já estão disponíveis, quer sejam em fontes pessoais ou repositórios de dados.
Partindo dos grupos de Tópicos Relevantes e Questões Relevantes e das áreas de monitoramento identificadas, realiza-se o planejamento da ação de coleta das informações que irão responder a esses grupos.
Muitas das fontes de informação identificadas que podem ser de interesse são de domínio público, e várias delas são acessadas via Internet. As fontes abaixo relacionadas são de fácil acesso e custos aceitáveis:
• revistas especializadas;
• jornais;
• sites especializados;
• sites dos concorrentes;
• colaboradores;
• diagnósticos setoriais;
• entidades empresariais;
• organismos de fomento e de desenvolvimento;
• dados oficiais dos governos;
• diagnósticos setoriais, territoriais e empresariais elaborados por terceiros;
• bancos de dados disponíveis no mercado;
• periódicos e publicações especializadas.
Ao final desse subprocesso terá:
• Uma relação dos pontos de coleta e os principais eventos e estratégias para obter as informações necessárias;
• Uma relação de fontes de informação, internas e externas, classificadas por confiabilidade, periodicidade e necessidade, e cada fonte será também relacionada a grupos de Tópicos Relevantes e Questões Relevantes para gerar os produtos de inteligência.
Subprocesso 3 – Coleta, organização e armazenamento das informações
Coleta
Esse subprocesso trata da coleta e organização das informações segundo terminologia pertinente. As informações coletadas devem ser classificadas quanto à sua confiabilidade, considerando as fontes onde foram coletadas, permitindo assim a sua recuperação de forma mais eficiente.
Para isso é importante que, a partir dos elementos identificados nos subprocessos 1 e 2, sejam definidos os termos, linguagem e estratégias de pesquisa. Nesse subprocesso serão definidos o plano de coleta e a rede de coleta das informações necessárias, tanto internas quanto externas.
A Internet é atualmente um importante meio de coleta, pois disponibiliza um grande estoque de informações e um conjunto de ferramentas que podem ser empregadas tanto por empresas como por setores, mas também precisam ser compreendidas as características dessas informações para determinada cadeia produtiva ou ramo de atividade, incluindo a interatividade e facilidade de uso, levando-se em conta as características peculiares do público a que se destinam.
Além disso, os responsáveis devem buscar uma estruturação em redes de informações, envolvendo outros atores no processo como universidades, associações, entidades privadas e de governo para gestão de informações de caráter mais geral referente ao seu ambiente interno e externo (a chamada Rede de Especialistas).
Organização e Armazenamento
Antes da utilização das informações coletadas, é importante organizá-las segundo terminologia pertinente. Tanto as fontes quanto as informações coletadas devem ser classificadas quanto à sua confiabilidade. Dessa forma, a recuperação de informações que já tenham sido tratadas se dará de maneira mais eficiente. Essa tarefa poderá ser auxiliada com o uso de tecnologias de informação por meio de software especializado.
O desenvolvimento de uma solução tecnológica para apoiar o Sistema de Inteligência Competitiva deve contemplar essa questão de armazenamento, pois serão criadas bases de informações para serem acessadas pelas Micro e Pequenas Empresas. As informações serão armazenadas de forma organizada segundo classificação elaborada junto com as Micro e Pequenas Empresas para que correspondam aos seus modelos mentais de buscas.
Subprocesso 4 – Análise de informações
Esse subprocesso trata da confecção dos produtos de inteligência analisando as informações que foram coletadas e armazenadas anteriormente. Ou seja, nesse ponto o analista transforma as informações coletadas em uma avaliação significativa, completa e confiável.
A análise é um resumo ou síntese em que são apresentadas conclusões e recomendações sobre o assunto que está sendo pesquisado e que denominamos produto de inteligência. É o subprocesso crítico para a criação da inteligência, pois requer analistas com habilidades e conhecimentos específicos sobre o assunto pesquisado.
A criação de uma rede de especialistas que deverão apoiar os analistas de Inteligência Competitiva na realização das análises de informações utilizadas na confecção dos produtos de inteligência é importante. Essa rede deverá contar com profissionais, internos e/ou externos, que possuam conhecimentos específicos sobre o negócio e mercados relacionados ao setor. Essa rede deverá ser continuamente articulada e coordenada pelo Gerente do Sistema, mas demandada pelos Analistas de Inteligência.
Subprocesso 5 – Disseminação dos produtos de inteligência
Esse subprocesso envolve a entrega da informação analisada, ou seja, o produto de inteligência, em um formato coerente, claro, objetivo e convincente. A entrega poderá ser feita de forma presencial, por meio da solução tecnológica desenvolvida ou outro canal identificado como mais adequado. Essa decisão será tomada pelos atores envolvidos.
A solução tecnológica a ser desenvolvida possibilitará a disponibilização dos produtos gerados na Internet facilitando o acesso dos interessados. No caso do interessado não possuir ambiente no local que possibilite o acesso à Internet, o produto deverá ser enviado aos usuários finais de acordo com a forma e periodicidade definidas.
Definição e breve descrição dos produtos de inteligência
Produtos de inteligência são análises, com recomendações de ações, feitas a partir de informações coletadas para responder aos Tópicos Relevantes identificados. Nesse sentido e considerando o exposto anteriormente, apresentamos alguns exemplos de produtos que podem ser desenvolvidos:
• Sumários Executivos – análises e considerações sobre as implicações para o negócio, gerados principalmente a partir das fontes secundárias, confrontando as informações com os objetivos/metas estabelecidos para o setor. O produto, com a análise, é apresentado de forma sucinta e não como um artigo, indicando os diversos caminhos que podem ser seguidos pelo usuário final.
• Alertas – análises rápidas e breves sobre uma questão atual e relevante para o setor. Essa questão não consta da árvore de inteligência definida no subprocesso 1 porque foi identificada com externalidades oriundas do ambiente de negócios de cada setor. Por exemplo: uma mudança inesperada na taxa de dólar; uma mudança inesperada na legislação, etc., que possam impactar a atuação dos empresários de micro e pequenas empresas. São produtos curtos e com foco bem definido para decisões rápidas. Esse produto pode ser enviado por e-mail ou colocado numa área acessada pela solução tecnológica. O importante é que seja garantido o acesso à informação.
• Relatórios Analíticos – análises profundas de um tópico. Por exemplo: tecnologia, novos produtos, etc.
• Projeções estratégicas – projeções analíticas de tendências-chaves. São produtos mais profundos de utilização para longo prazo usando técnicas de cenários (ex: mercado emergente).
• Análises de Situação – avaliação de desenvolvimentos externos com potencial ou implicações para uso dos empresários. São produtos de tamanho e profundidade média para auxiliar tomada de decisões em curto prazo (ex: surgimento de uma nova tecnologia, surgimento de um novo entrante, etc.).
Subprocesso 6 – Avaliação dos produtos de inteligência
Esse subprocesso tem o objetivo de avaliar a eficiência do produto para o cliente de Inteligência Competitiva e quais os resultados práticos obtidos com o uso dos produtos gerados. Essa avaliação pode ser feita por meio de:
• Pesquisas pontuais sobre a satisfação dos clientes de Inteligência Competitiva com o conteúdo dos produtos recebidos;
• Avaliações econômicas (indicadores) dos resultados obtidos com decisões tomadas com base nos produtos de inteligência, tais como produtividade, redução de custos, investimentos em inovação e qualidade, etc. No caso de projetos alocados para a Gestão Estratégica Orientada para Resultados, esses indicadores devem prever também aqueles pactuados nesses projetos.
Subprocesso 7 – Avaliação do processo de inteligência
Esse subprocesso tem como objetivo avaliar a eficiência do processo desenhado sob o ponto de vista da elaboração e execução do produto de inteligência, o que implica analisar o desempenho de cada um dos subprocessos que compõem o processo de Inteligência Competitiva por meio de discussões internas no âmbito da equipe responsável.
Exemplos de indicadores:
• Número de solicitações ad hoc
• Número de atendimentos realizados
• Número de produtos entregues
• Número de clientes atendidos
• Prazo de entrega dos produtos de Inteligência Competitiva
• Tempo de elaboração dos produtos
• Acuidade das análises e previsões
A inserção da inteligência competitiva na gestão empresarial das Micro e Pequenas Empresas contribui para a formação de uma cultura de competitividade e sustentabilidade, apoiada em meios que possibilitam aos empresários estarem atentos às transformações que ocorrem no ambiente de negócios e criarem vantagens competitivas a partir do uso de informações estratégicas.
Nem todas as pessoas têm a sorte de iniciar suas carreiras na empresa sob a guia de gerentes maduros e bem sucedidos. A maior parte começa a trabalhar sob chefes medíocres, inseguros, compulsivos, ciumentos e fracassados, que esperam pouco ou nada de suas vidas na empresa ou que, pelo contrário, acalentam sonhos de poder.
A poucos iniciantes é dado conhecer a amplitude das funções desempenhadas na empresa de modo que possam escolher o lugar mais adequado para fazerem uma carreira.
Poucas pessoas podem discutir livremente os métodos de trabalho sem correr o risco da chacota ou da repressão.
Poucos têm a oportunidade de receber orientação de gerentes experimentados. A maior parte dos chefes de Seção exerce uma liderança do tipo autoritário ou do tipo burocrático que causam desgosto ou desinteresse nos jovens executivos.
O jovem executivo freqüentemente deixa a empresa no primeiro ou segundo ano de trabalho, quando percebe que o ambiente não é receptivo aos novos valores.
Metade dos universitários recrutados mudam de emprego durante o primeiro ano de trabalho.
1. Os jovens querem experimentar diversos empregos antes de se assentarem
2. Os novos têm melhores oportunidades para mudar.
3. Os jovens não sabem o que querem.
4. Muitos dos cargos que aceitam são inadequados.
5. Tendem a se sentir perdidos nas grandes organizações.
6. Os antigos sentem ciúmes dos novos.
7. São recrutados para funções que não exigem graduação superior.
8. Têm como chefes pessoas que não sabem como tratá-los.
9. O conformismo da organização repele os jovens.
10. Aspectos desfavoráveis do emprego não são mostrados pelo recrutador.
Este problema tende a agravar-se daqui a uns anos conforme aumentar a demanda de trabalho por parte dos universitários recém-formados.
Em vista disso, as empresas estão se organizando para receberem os universitários. O principal problema, além de uma boa seleção, consiste na colocação em cargos adequados e no acompanhamento.
Meu conselho como alguém que já passou por todas estas experiências e sabe a dinâmica do mercado Brasileiro e Internacional.
INTERNACIONALIZE SUA CARREIRA, é a única forma de expandir seu mercado profissional e poder ter expectativas de sucesso futuro.
Um Data Center é uma modalidade de serviço de valor agregado que oferece recursos de processamento e armazenamento de dados em larga escala para que organizações de qualquer porte e mesmo profissionais liberais possam ter ao seu alcance uma estrutura de grande capacidade e flexibilidade, alta segurança, e igualmente capacitada do ponto de vista de hardware e software para processar e armazenar informações.
Atualmente podemos definir duas categorias principais de Data Centers: Data Center Privado (PDC) e o Internet Data Center (IDC).
Um PDC pertence e é operado por corporações privadas, instituições ou agências governamentais com o propósito principal de armazenar dados resultantes de operações de processamento interno e também em aplicações voltadas para a Internet. Por outro lado, um IDC normalmente pertence e é operado por um provedor de serviços de telecomunicações, pelas operadoras comerciais de telefonia ou outros tipos de prestadores de serviços de telecomunicações. O seu objetivo principal é prover diversos tipos de serviços de conexão, hospedagem de sites e de equipamentos dos usuários. Os serviços podem incluir desde comunicações de longa distância, Internet, acesso, armazenamento de conteúdo, etc.
Serviços oferecidos em um Data Center
Co-location: O cliente contrata o espaço físico dos racks e a infraestrutura de energia e de telecomunicação, porém os servidores, os sistemas, o gerenciamento, monitoramento e suporte técnico são fornecidos pelo cliente. Esta relação pode ser flexibilizada e para isto costuma-se estabelecer um contrato com os termos e as condições, definindo claramente o escopo dos serviços de cada lado. Inclui equipamentos de Telecomunicações.
Vantagens para sua empresa:
• Segurança;
• Rapidez de atendimento;
• Suporte;
• Consultoria especializada.
Serviços básicos
Está incluso no colocation um pacote de serviços básicos para o funcionamento dos equipamentos, sem custo adicional e mantendo o padrão em todo o DataCenter.
Os serviços disponibilizados são:
• Monitoramento pró-ativo com notificação;
• Servidor de DNS (Servidor de Domínio de Nomes) primário e secundário;
• Suporte técnico 24 x 7 x 365;
• Segurança predial;
• Serviço de reset (ligar/desligar equipamento);
• Monitoramento de rede;
• Infra-estrutura redundante;
• Sala de incubação (desembalagem e configuração).
Serviços complementares
Contratando o colocation o cliente recebe uma série de serviços. Mas também pode implementar sua aquisição com opcionais que vão proporcioná-lo o mais completo leque de serviços que uma empresa pode receber em colocation.
O cliente vai contar com:
• Conectividade;
• Disponibilização de acesso e banda para a conexão à internet e rede externa;
• Sala de clientes compartilhada;
• Sala de clientes exclusiva;
• Endereçamento IP.
Este serviço é dedicado às empresas que precisam de alta qualidade em infra-estrutura, conectividade entre os escritórios e/ou à internet. Além disso, existe um espaço especializado – uma estrutura física completa como se fosse seu próprio escritório, onde são disponibilizados micro, fax e terminais telefônicos. Esse serviço é vendido em m², cages (gaiolas) ou 1/2 rack e conexões (IP, internet, frame relay, ATM, etc.) a partir de 64 Kbps.
Hosting
O hosting oferece uma linha de serviços indicada para empresas que desejam otimizar investimentos em hardware e software. O serviço de hosting permite ao cliente a utilização da infra-estrutura do DataCenter e de servidores de última geração, além de contar com profissionais altamente qualificados que oferecem suporte permanente ao cliente.
O cliente tem a possibilidade de escolher equipamentos e pacotes de softwares customizados de acordo com a necessidade de seu negócio. Tudo é desenvolvido e criado sob medida para oferecer a melhor solução para cada cliente. Assim, fica garantida a aquisição de produtos que sua empresa necessita, permitindo que o cliente possa se dedicar integralmente a focar suas ações em seu core business.
A alocação de um espaço físico em um rack e a quantidade disponibilizada para os equipamentos são calculadas em função da configuração definida dos servidores e equipamentos de hosting. Tudo com a vantagem de sua empresa poder definir a largura da banda.
Vantagens para o cliente:
• Economia de investimentos em ativos fixos;
• Servidores de última geração;
• Atualização constante de software/hardware;
• Know-how em tecnologia;
• Rapidez no atendimento;
• Confiabilidade dos serviços prestados;
• Segurança;
• Instalações de alto padrão.
Serviços básicos
Utilizando o serviço de hosting o cliente otimiza os investimentos em hardware e software com exclusividade na utilização de servidores de última geração. Serviços indispensáveis para o funcionamento dos equipamentos são disponibilizados sem custo adicional e com o alto padrão do nosso DataCenter. Estão incluídos:
• Planejamento de capacidade da rede e do servidor;
• IDS (Detecção de Intrusão);
• Monitoramento pró-ativo com notificação;
• Disponibilidade de endereçamento IP;
• Emissão de relatório on-line;
• Servidor de relay de e-mail;
• Servidor de DNS (Servidor de Domínio de Nomes) primário e secundário;
• Suporte técnico 24 x 7 x 365,
• Help Desk;
• Segurança predial;
• Serviço de reset (ligar/desligar equipamento);
• Garantia de manutenção de segurança lógica do sistema operacional;
• Operação total do servidor até o nível do sistema operacional;
• Backup incremental.
• Espaço adicional em estrutura SAN (Storage Area Network);
• Tráfego Gbytes por meses adicionais;
• Espaço adicional em disco interno;
• Memória adicional;
• Raid 1/5, com possibilidade de serviço de proteção ao HD interno através de replicação de dados entre discos;
• Contas de e-mails adicionais;
• Conectividade.
Um dos aspectos que devem ser observados na contratação de um serviço de Data Center, é o tipo de acesso (co-location) que o usuário terá ao servidor do provedor de serviços. O tipo de acesso irá definir por qual método o servidor será acessado em caso de necessidade.
Se o co-location for contratado, o acesso é feito pelos funcionários do provedor, localmente. Se o co-location for remoto, o acesso será feito através de softwares de controle remoto que será escolhido pelo usuário. Neste caso o aplicativo de acesso remoto é instalado no servidor pelos funcionários do provedor de serviço. Eventualmente uma ou mais ferramentas podem necessitar de manutenção ou pode haver a necessidade de instalação de novos aplicativos. Nesses casos, o usuário deve solicitar ao provedor do serviço que providencie o que for necessário para a operação. Durante a hospedagem no servidor, o usuário assina um termo constatando a legalidade de todos os softwares instalados em seu servidor.
Pode-se observar que através do co-location (locação de um servidor exclusivo do usuário, instalado e operado na estrutura do provedor), o usuário pode se beneficiar de uma série de recursos. Um co-location proporciona alta escalabilidade, ou seja, em caso de necessidade de ampliação dos serviços ou equipamentos, a mesma pode ser feita imediatamente, com monitoramento 24 horas por dia e 7 dias por semana (24X7), backup, otimização dos custos de operação e manutenção, rede com alta disponibilidade e carga balanceada.
1. Localização
A escolha do local para implantação do IDC deve ser feita levando-se em consideração a região, compatível com o Código de Zoneamento do Município, tamanho do terreno, acesso fácil para a entrega de equipamentos, áreas altas sem inundações e existência de infra-estrutura básica de esgoto, água, telefonia e energia elétrica.
Critérios de Escolha do Local
• Estar próximo a pontos de presença de redes de acesso de fibra óptica possibilitando a ligação de dois troncos diferentes.
• Disponibilidade de energia com possibilidade de obtenção de duas entradas de energia
• Escalabilidade, permitir o aumento da área construída ao longo do tempo.
2. Arquitetura
As principais áreas componentes de um IDC são: Hall Social, e as salas de reunião para recepção de visitante.
Área administrativa:
• Operação, manutenção e armazenagem de equipamentos.
• Sala de equipamentos incluindo sala de servidores pra hospedagem e co-location e sala de telecomunicações.
• Sala de equipamentos dos segmentos energia elétrica e ar condicionado.
• Grupo Moto Gerador e tanque de combustível geralmente localizado em área externa ao IDC.
O Objetivo do planejamento do espaço é:
• Ter as instalações com 60% da área total dedicadas à sala de Equipamentos do Data Center.
• Promover o “estado da arte” nas instalações desde o sistema operacional até o nível do gerenciamento do banco de dados.
• Promover instalações que reflita a imagem de uma empresa de alta tecnologia, negócio de risco de investimentos de alta rentabilidade, de funcionalidade e controle.
Usualmente o IDC é dividido em três zonas físicas de segurança em ordem crescente de restrição de acesso:
Zona I – Áreas públicas incluindo o Hall Social, área para visitantes e áreas administrativas.
Zona II – Áreas de Operação do IDC.
Zona III – Salas de Equipamentos, coração do IDC, onde estão localizados os servidores, o “shaft” de cabos, as unidades de distribuição de energia (PDUs), baterias e máquinas de ar condicionado.
3. Construção
A Construção deve prover uma estrutura sólida segura compondo as instalações que complementam e protegem os equipamentos e informações que residem no IDC.
Energia Elétrica
O segmento elétrico é constituído pelo Sistema Ininterrupto de Energia (UPS), o Sistema de energia de Emergência e as unidades de distribuição de potência (PDU).
O sistema ininterrupto de energia (UPS) tem a função de fornecer energia para todos os equipamentos do Data Center, incluindo equipamentos de segurança e detecção e alarme de incêndio. Ele é composto por conjuntos de No-Breaks compostos por baterias, retificadores e inversores. Estes No-Breaks, redundantes, ligados em paralelo, assegurarão o suprimento contínuo de energia mesmo em caso de falha de transformadores, entrada de energia ou algum conjunto de No-Breaks.
Os bancos de baterias são dimensionados para alimentarem as cargas por um período de 15 minutos. Este tempo é suficiente para partida e conexão dos geradores a diesel em caso de falta de energia elétrica da Concessionária.
O sistema de energia de emergência consiste de um Grupo de Geradores Diesel que entrarão em funcionamento e se conectarão ao sistema elétrico do IDC automaticamente.
Os geradores são dimensionados para suportar todas as cargas necessárias ao funcionamento dos Equipamentos do Data Center durante falta de energia da Concessionária. O Objetivo é atender a operação 24 horas x 7 dias da semana, considerando as condições para manutenção preventiva, acréscimo de novos componentes e reposição operacional após interrupções não programadas.
As unidades de distribuição de potência (PDU) são responsáveis pelo condicionamento do sinal para alimentação dos vários equipamentos do IDC.
4. Ar Condicionado
O segmento de Ar Condicionado tem a função de manter um ambiente controlado de temperatura e umidade nas instalações do IDC.
O segmento de Ar Condicionado inclui o sistema de refrigeração, unidades de tratamento do ar e sistema de Distribuição de Ar condicionado. Ele deve estar ligado aos geradores de energia de emergência.
O Sistema de Refrigeração deve prover aquecimento, resfriamento, umidificação e desumidificação da edificação.
O Sistema de Tratamento de Ar deve ser separado em três tipos de área: Sala de Equipamentos do Data Center, área de Escritórios, Salas de Equipamentos de Ar condicionado e Elétricos. A separação é devida às diferenças de calor sensível e calor latente de cada área às condições de temperatura e umidade.
O Sistema de Distribuição de Ar Condicionado para a Sala de Equipamentos do Data Center utilizará o sistema de insuflamento de ar pelo pleno criado por baixo do piso elevado. Este sistema de insuflamento pelo piso elevado implica em uma altura mínima de 60 cm., que dependendo da quantidade de conduítes, tubulação, esteiramentos, etc, deverá ter sua altura ajustada de maneira a permitir a circulação do ar ao longo de toda a sala do Data Center. O Objetivo é operar 24 horas por dia nos 7 dias da semana.
Uma climatização adequada é fundamental para a manutenção do desempenho e segurança do funcionamento dos serviços de Data Center.
Um Data Center deve garantir que a temperatura interna nas áreas de produção varie em, no máximo, 1ºC. Para isso, devemos contar com:
• Estruturas de refrigeração N+1, ou seja, para cada equipamento operante, há outro de reserva (pronto para uso);
• Módulos de refrigeração e renovação de ar;
• Escalabilidade de acordo com a demanda.
5. Sistema de Proteção Contra Incêndio
O Data Center é uma instalação para aparelhos eletrônicos essenciais, como servidores e outros tipos de computadores e equipamentos de telecomunicações. Além de atende ás normas do Corpo de Bombeiros local, o sistema de proteção contra incêndio deverá procurar evitar danos nos equipamentos em caso de incêndio.
Uma das melhores soluções de combate a incêndio para as salas de Equipamentos é uma combinação do Sistema de Combate com Chuveiros Automáticos de Pré Ação (com tubulação seca) acima do piso elevado e o sistema de Combate a Incêndios por Gás FM 200 abaixo do piso elevado.
O sistema de combate com gás será conectado a um sensível sistema de detecção e será o primeiro a ser acionado. O gás é espalhado pela área, não deixando resíduos que danifiquem os equipamentos sensíveis ou que requisitem um custo de limpeza dos equipamentos.
O sistema de pré-ação quando acionado desencadeia a descarga de água somente nos sprinklers que tenham sido operados pelo calor acima do incêndio.
7. Sistema de Supervisão e Controle
O sistema de supervisão e controle monitora continuamente os vários segmentos do IDC controlando itens como:
• Controle de carga e paralelismo dos grupos geradores
• Supervisão e controle dos painéis de média tensão
• Supervisão e controle dos painéis de baixa tensão
• Integração com sistema dos geradores
• Integração com sistema de retificadores
O Sistema é formado por microcomputadores de última tecnologia capazes de resistir ao uso contínuo, adequado para sistemas de supervisão e controle. Os mesmo são redundantes entre si, permitindo alta flexibilidade e performance do sistema.Caso ocorra alguma falha em qualquer dos PCs o seu consecutivo assume automaticamente.
O IDC dispõe ainda de um sistema de circuito fechado de TV e de controle de acesso que controla a entrada ou saída nas várias salas e zonas físicas de segurança do IDC.
8. Normas
Fator importante de um Data Center, encontra-se em implantar e manter métodos de padronização de implementações de cabeamento estruturado visando possíveis expansões, certificação e garantindo segurança e o máximo proveito da rede.
Com relação às normas utilizadas, podemos destacar as normas criadas pela EIA/TIA (Electronic Industries Association / Telecommunications Industry Association) ou mesmo a ISO/IEC (International Standards Organization/International Electrotechnical Commission denominada de ISO/IEC 11801, equivalente à EIA/TIA 568A reeditada pela ISO). Dentre as normas EIA/TIA, temos como principais:
8.1 – Norma TIA/EIA TSB 67
Especificações da Performance de Transmissão para Testes em Campo do cabeamento UTP Cat5 (UTP end-to-end System Performance Testing) visando sistema de Telecomunicações (Telecommunications system Bulletin – TSB) é dirigido às especificações de testes para performance pós-instalação, as especificações incluem características dos testadores de campo, métodos de teste e um mínimo de exigências de transmissão para sistemas de cabeamento UTP. Cita fatores que afetam a performance como as características do cabo, do hardware de conexão, dos patch cords e da conexão cruzada bem como número total de conexões e a qualidade da instalação. A norma TIA/EIA TSB-67 refere-se a duas configurações de teste:
a) Configuração do teste básico de link (Basic link test configuration): O teste básico de link é usado para verificar a performance do cabo permanente instalado.
Este teste inclue os seguintes componentes:
• Até no máximo 90m de cabeamento horizontal: inclue um cabo do armário de telecomunicações (TC) a um ponto de consolidação opcional e do ponto de consolidação ao outlet (armário) de telecomunicações. De um extremo a outro de uma conexão do cabo horizontal.
• Até 2m de coord (cordão) de teste da unidade principal do testador de campo à conexão local.
• Até 2m de coord de teste da conexão remota à unidade remota do testador de campo.
Existem quatro parâmetros de teste em cada link:
• Mapeamento (Wire Map) – Consiste em confirma a continuidade dos 8 condutores end-to-end. Indicando possíveis pares em curto (shorts between pairs), pares cruzados (crossed pairs), pares reversos (reversed pairs) e pares emendados (split pairs).
• Comprimento (Length) – Método de medição do comprimento do cabo por meios elétricos.
• Atenuação (Attenuation) – Método utilizado na medição da perda de sinal no canal ou link básico.
• NEXT – Medição da quantidade de interferência do sinal que um par causa no outro. É testado em todos os pontos finais do link (pontos finais, locais e remotos).
2. Configuração do Teste do Canal (Chanel Test Configuration)
O teste de canal é usado para verificar a desempenho do canal por inteiro. O canal possue os seguintes componentes:
• Até no máximo 90m de cabo horizontal incluindo o cabo entre o TC e um ponto de consolidação (opcional) e do ponto de consolidação ao outlet (armário) de telecomunicações.
• Coord (cordão de conexão de máquina ou equipamento) da área de trabalho.
• Conexões cruzadas nos armários de telecomunicações sendo de efetuadas através de patch coord ou cabo de jampeamento.
• O comprimento total dos coords, patch cords e cabos de jumpeamento e coords da área de
• trabalho não podem exceder 10m.
8.2 – Norma TIA/EIA TSB 72
Diretrizes do Cabeamento Centralizado de Fibra Óptica (Centralized Optical Fiber Cabling). A TSB-72 foi criada para ajudar no planejamento de um sistema de cabeamento fibert-to-the-desk (FTTD) de 62.5/125mm, utilizando-se de equipamentos eletrônicos centralizados ao contrário do método tradicional de distribuição dos equipamentos a pisos individuais podendo-se estender a conexões da área de trabalho à conexão cruzada principal pela utilização de cabos pull-through (ligação direta), uma interconexão ou uma emenda no armário de telecomunicações.
Usar uma interconexão entre o cabeamento horizontal e o backbone permite a melhor flexibilidade, facilita o gerenciamento e pode facilmente migrar para uma conexãocruzada.
Porém deve-se ter o comprimento máximo do cabeamento horizontal em 90m. A distância do cabeamento horizontal e backbone combinada com os coords da área de trabalho, patch coords e coords de equipamento não pode exceder 300m.
O sistema de cabeamento centralizado deve localizar-se no interior do mesmo edifício das áreas de trabalho a serem servidas. Todo deslocamento e mudança de atividade devem ser executados na conexão cruzada principal. Links horizontais deveriam ser adicionados e removidos no armário de telecomunicações. Para isso deve haver um projeto do sistema de cabeamento centralizado permitindo a migração para o modo pull-through, interconexão ou emenda para uma implementação de conexão cruzada. Como método para facilitar esta migração, deve haver no escopo do projeto espaço suficiente no armário de telecomunicações permitindo futuros crescimentos e colocação de patch panels adicionais, bem como adequadas folgas (slack) nos cabos permitindo possíveis deslocamentos de cabos até a o local da conexão cruzada. Tal folga pode ser armazenada por cabos ou fibras sem conectores. No preenchimento da folga tem que se prevenir que o raio máximo para curvas nos cabos não sejam violados evitando assim possíveis danificações em fibras ópticas e outros. As folgas em cabos podem ser armazenadas em interiores ou nas paredes do armário de telecomunicações, porém devem ser usadas caixas para proteger folgas de fibras ópticas, devido suas limitações e especificações.
Com relação ao backbone, providenciar que sejam permitidos futuros links horizontais, isto minimiza a necessidade de colocação de cabos de backbone adicionais. A fibra do backbone deve ser capaz de suportar atuais e futuras tecnologias de rede, sendo exigidas duas fibras para cada conexão da área de trabalho.
A norma tem como exigência a utilização das seguintes normas ANSI/TIA/EIA-606 para etiquetagem do sistema de cabeamento centralizado, ANSI/TIA/EIA-568-A para assegurar a polaridade correta da fibra e especificações de conectores e métodos de conectorização implementando-se a orientação A-B na área de trabalho e a orientação B-A na conexão cruzada central.
8.3 – Norma TIA/EIA TSB 75
Práticas Adicionais do Cabeamento Horizontal por Zonas (Additional Horizontal Cabling Practices for Open Offices) metodologia para atender ambientes de escritórios modulares aumentando a flexibilidade e diminuindo custos. Está descriminada da seguinte forma:
1. Referência o Cabeamento Horizontal para Escritórios Abertos (Horizontal Cabling for Open Offices). Um ponto de terminação horizontal (armário de telecomunicações multi-uso) e ou um ponto de interconexão horizontal intermediário (ponto de consolidação) criando assim maior flexibilidade em layouts de escritório aberto com mobília modular, onde se tem mudanças freqüentes. O armário de telecomunicações multi-uso (MUTO) e o ponto de consolidação devem estar em local complemente acessível, localização permanente.
2. Armário de Telecomunicações Multi-Uso (MUTO – Multi-User Telecommunications Outlet Assembly) O Armário de telecomunicações multi-uso (MUTO) tem por função ser um ponto de terminação para o cabeamento horizontal, consiste em vários armários de telecomunicações no mesmo local. O coord modular se estende do MUTO ao equipamento terminal sem conexões intermediárias adicionais. Esta configuração permite a mudança da planta do escritório sem afetar o cabeamento horizontal, seguindo-se dos seguintes critérios:
• Não pode ser instalado no teto.
• O comprimento máximo dos coords modulares deve ser de 20m.
• O coord modular conectando o MUTO ao equipamento terminal deve ser etiquetado em ambas as pontas com um identificador único.
Deve ser identificado com o patch coord de maior comprimento da área de trabalho (cordão modular). O comprimento deste coord é calculado pelas fórmulas:
C = (102 – H) / 1,2
W = C – 7 (O comprimento dos cabos, nas áreas de trabalho não podem exceder 20 m)
Onde:
C = é o comprimento máximo combinado do cabo que conecta o equipamento do usuário à tomada de telecomunicação, mais o cabo que conecta o equipamento no armário de telecomunicação e o cabo que interliga os patch panels;
W = é o comprimento do cabo da área de trabalho;
H = é o comprimento do cabo horizontal.
Já, utilizando cabos de fibra óptica, pode-se utilizar qualquer metragem entre os cabos horizontais, da área de trabalho e do armário de telecomunicação, desde que o comprimento total não exceda 100m. Quando o cabeamento óptico for centralizado, deve-se seguir a orientação da norma TIA/EIA TSB 72.
3. Ponto de consolidação (Consolidation Point): È o ponto de interconexão no interior do cabeamento horizontal, na realidade executa uma ligação direta (straight-through) intermediária entre o cabeamento horizontal partindo da conexão cruzada e o cabeamento horizontal que vai para um MUTO ou para o armário de telecomunicações na área de trabalho. Não se deve haver conexões cruzadas entre os cabos e deve-se seguir as seguintes diretrizes:
• Assegurar que a distância total do canal de maneira alguma ultrapasse a distância de 100 metros.
• Assegurar a fixação dos cabos sem violar as especificações e características de cada material respeitando as exigências de mínimo raio de curvatura.
• Garantir que o ponto de consolidação esteja a pelo menos 15m de distância do armário de telecomunicações, evitando o NEXT adicional devido à ressonância do link de múltiplas conexões nas proximidades do armário.
• Garantir não mais que um ponto de consolidação e um MUTO no interior da mesma rota horizontal.
8.4 – Norma ANSI/TIA/EIA-568-A
Norma que caracteriza o mínimo de especificações de cabeamento estruturado, classificando os componentes da estrutura de instalação da seguinte forma:
1. Facilidade de entrada (Entrance facility): Diz respeito á facilidade de entrada de cabos, hardware de conexão, dispositivos de proteção e outros equipamentos exigidos para o edifício. Os equipamentos no interior da sala podem ser utilizados para conexões de redes públicas ou privadas.
2. Conexão cruzada principal (Main cross-connect): A sala de equipamentos de telecomunicações pode ter a mesma localização da conexão cruzada principal. As técnicas de cabeamento que se aplicam aos armários de telecomunicações (TC) também se aplicam às salas de equipamentos.
3. Distribuição do backbone (Backbone distribution): Interconexão entre armários de telecomunicações, salas de equipamentos, podendo ser envolvidos os cabos, conexões cruzadas (intermediárias e principais) terminações, patch coords ou jumpers para conexões:
• Tem-se diretrizes de vida útil de pelo menos 10 anos, prever a quantidade máxima de cabos suportada;
• Assumir o sistema de distribuição da topologia estrela, podendo ser conectada a uma conexão cruzada principal, intermediária ou outra conexão principal, porém deve-se ter cuidado para não haver mais que dois níveis hierárquico de conexão cruzada principal.
• O recomendado é a utilização de um dos seguintes recursos de conexões dentre elas, Cabo UTP de 100MHz, Cabo STP-A DE 150MHz, Cabo de fibra óptica 62.5/125 m, Cabo de fibra óptica monomodo ou Cabo coaxial de 50W (reconhecida, mas não recomendada para novas instalações).
• Para efetuar a escolha do cabeamento a ser utilizado têm-se critérios de seleção da mídia dependendo de suas características, tais como flexibilidade (considerando-se os serviços suportados), vida útil e tamanho do local e quantidade a ser utilizada.
• A recomendação de distância máxima do backbone também é um fator muito importante para a escolha do cabeamento.
4. Conexão cruzada horizontal (Horizontal cross-connect): É a nome que se refere á armários de telecomunicações (Telecommunications closet functions) que tem por função a conexão em hardware de todos os cabeamentos horizontais, conexões cruzadas intermediárias ou mesmo o cabo de conexão do backbone.
As conexões cruzadas e interconexões (Cross-connections and interconnections) pode ser dizer de conexões entre cabeamento horizontal e backbone ou equipamento conectando circuitos integrados (hardware).
5. Distribuição horizontal (Horizontal distribution): É parte do sistema de cabeamento que interliga o cabeamento da área de trabalho com a conexão cruzada horizontal no armário de telecomunicações, no cabeamento horizontal podemos encontrar saídas de telecomunicações na área de trabalho, terminações e patch coords e jumpers no armário de telecomunicações. A distribuição horizontal também possue alguns fatores importantes como:
• Diretrizes gerais de projeto (General design guidelines): Tem se como meta, satisfazer as especificações atuais, facilitando assim as manutenções e recolocações considerando também a possibilidade de futuras instalações de equipamentos e mudança de serviço uma vez que o cabeamento horizontal é o menos acessível que os outros e está sujeito a maior parte das atividades de uma implementação.
• Topologia (Topology): O sistema de distribuição horizontal deve ter como padrão a topologia estrela onde os pontos dos cabeamentos da área de trabalho devem ser conectados em uma conexão cruzada horizontal no armário de telecomunicações localizado no mesmo piso da área de trabalho, não sendo permitido o uso de emendas e derivações.
• Distâncias (Distances): O sistema deve atender a distância média de 90m correspondente ao comprimento total do cabo (da saída da área de trabalho até a conexão cruzada no armário de telecomunicações) onde é permitido no máximo 10m de comprimento para cada path coord de área de trabalho, de jumpeamento e de equipamentos, porém não se deve exceder 3m de comprimento máximo para path coords e jumpers usados para conexão com equipamentos de cabeamento horizontal ou do backbone.
• Mídia reconhecida de distribuição horizontal (Recognized horizontal distribution Media): Pode-se ser utilizado o cabo UTP de 4 pares 100MHz, cabo STP-A de 2 pares 150MHz ou cabo de fibra óptica 62,5/125 m (duas fibras) como tipos de cabeamento para distribuição horizontal segundo a recomendação das normas, porém existe algumas observações:
– O cabo coaxial apesar de reconhecida não é recomendada para novas instalações.
– Cabos híbridos (múltiplos tipos de mídia envoltos no mesmo cabo) podem ser usados se cada tipo de mídia reconhecida concordar com as exigências de transmissão e especificações de cores para este cabo além de ser necessário efetuar a distinção de cabos UTP multipares.
• Critério de seleção de mídia (Media selection criteria): Para área de trabalho terão que ser equipadas com pelo menos dois armários de telecomunicações podendo-se ser associada com voz e a outra com dados, para o primeiro visa ser necessário cabo UTP 4 pares 100W, categoria 3 ou maior, e para o segundo o cabo UTP 4 pares 100MHz, categoria 5, cabo STP-A 2 pares 150MHz ou cabo óptico 2 fibras, 62,5/125 m•.
6. Área de trabalho (Work area): São definidos como componentes do panorama de trabalho, compreendidos entre cabines ou armários de telecomunicações utilizando cabos UTP 4 pares com no máximo 3m de comprimento de coords. A área de trabalho é apenas uma referência para a norma uma vez que é completamente variável e geralmente nunca são permanentes e em constante mudança.
8.5 – Norma ANSI/TIA/EIA-569-A
É uma das principais normas de cabeamento de rede tendo como foco as especificações de infra-estrutura de cabeamento estruturado, provendo especificações de projetos e direção para todas as instalações prediais. Identificando seis componentes de infraestrutura: facilidade de entrada, salas de equipamentos, rotas para backbone, disposição dos armários de telecomunicações, rotas horizontais e áreas de trabalho.
1. Facilidade de Entrada (Entrance Facility): Define-se pela facilidade de entrada em prédio ou backbone dos serviços de telecomunicações, podendo conter dispositivos com interface de redes públicas. Obrigatoriamente o local ser seco e perto das rotas do backbone vertical.
2. Sala de Equipamentos (Equipment Room): Sala cujo espaço destina-se para localização centralizada dos equipamentos comuns aos funcionários, sua localização e projeto têm que ser considerado à possibilidade de um aumento no número de equipamentos e em sua acessibilidade, necessitando assim de no mínimo requerido 14m².
3. Considerações Gerais de Projeto (General Design Considerations): Sala de equipamentos tende a ser um espaço centralizado para alojamento dos equipamentos de telecomunicações (PABX’s, servidores, roteadores, dentre outros) de um edifício, localizando-se próximo à rota do backbone. Seu tamanho tem como limite mínimo de 14m², porém para atender as características de específicos equipamentos, há a necessidade de efetuar de efetuar um projeto permitindo uma ocupação não uniforme do edifício, provendo de 0,07m de espaço da sala de equipamentos para cada 10m de espaço utilizável do piso. Em caso da sala de equipamentos estiver sendo projetada em andar, verificar que a capacidade do piso agüentará o peso dos equipamentos a serem instalados, bem como verificação de interferências, vibrações, altura, HVAC (equipamento dedicado à sala de equipamentos), iluminação, energia e prevenção de incêndios.
4. Rotas Inter-Edifícios (Inter-Building Pathways): Em um ambiente de campus, rotas inter-edifícios são necessárias dentre as quais efetua a conexão de edifícios separados. As listas ANSI/TIA/EIA-569-A de padrão de subsolo, aterramento, aéreo e túnel são os principais tipos de rotas usadas.
5. Rotas Inter-Edifício de Backbone Subterrâneo (Underground Inter-Building Backbone Pathways): Uma rota subterrânea é considerada um componente da facilidade de entrada. Para planejamento de rota deve-se considerar as limitações vigentes na topologia, ventilação a fim de evitar acumulação de gases, tráfico de veículos para determinar a espessura da camada que cobre a rota e se a mesma deve ou não ser de concreto, se subterrâneas constituídas por conduítes, dutos e cochos, incluindo poços de inspeção.
Sistema de Distribuição Via Cabo para os Servidores
Os cabos de alimentação dos servidores serão instalados sob o piso elevado e dispostos em leitos ou canaletas.
Fibras e cabos coaxiais de dados que interligarão a sala de roteadores e Switches à sala de servidores terão instalação redundante, com um circuito caminhando sob o piso elevado e outro próximo aos bastidores dos servidores. Os painéis de distribuição dos cabos de dados estarão distribuídos ao longo de toda a sala dos servidores.
O projeto do cabeamento é feito de acordo com padrões de cabeamento estruturado. 1.10 Sistema de Distribuição Via Cabo para WAN.
Fibra Óptica
A composição da fibra óptica oferece condições à propagação de energia luminosa através do seu núcleo, ela propaga luz por reflexões sucessivas.
As fibras ópticas possuem algumas vantagens em relação a alguns dos meios físicos tradicionais, como o cabo coaxial e o par trançado. Por exemplo:
• Baixas perdas de transmissão: diminui o número de repetidores.
• Alta capacidade de transmissão: aumenta a quantidade de informação transportada.
• Imunidade a interferências e isolação elétrica: os dados não são corrompidos durante a transmissão.
• Segurança do sinal: a fibra não irradia de forma significativa a luz propagada, dando um alto grau de segurança a informação transportada.
A fibra óptica moderna apresenta largura de faixa muito grande (multigigahertz x quilômetros) com baixa atenuação e pequena dispersão dos pulsos emitidos. Por estas propriedades os sistemas à fibra são os que apresentam o menor custo por quilômetro por canal instalado.
O uso da fibra óptica também possue algumas desvantagens como:
• Fragilidade das fibras ópticas sem encapsulamento
• Dificuldade de conexões das fibras ópticas
• Acopladores tipo T com perdas muito grandes
• Falta de padronização dos componentes ópticos
A capacidade de transmissão (banda passante) de uma fibra óptica é função do seu comprimento, da sua geometria e do seu perfil de índices de refração (n). Existem duas classes principais de fibras: monomodo e multimodo A fibra multimodo possui vários modos de propagação e de acordo com o perfil da variação de índices de refração da casca com relação ao núcleo, classificam-se em: índice degrau e índice gradual, a diferença entre eles pode ser visto na figura a seguir. O seu diâmetro é bastante elevado, entre 50 e 80 mícrons, fazendo com que o feixe luminoso sofra reflexões, limitando o alcance do sinal a cerca de 2 Km. Devido a isso as fibras ópticas multimodo são utilizadas em redes locais ou de campus.
Já a fibra monomodo possui dimensões muito pequenas, e uma capacidade de transmissão superior às fibras multimodo, o seu diâmetro de 10 mícrons, permite uma propagação da onda sem reflexão. A distância é claramente mais elevada e a largura de banda disponibilizada torna-se quase ilimitada. As fibras monomodo são utilizadas, sobretudo nas redes de longa distância, isto é, nas redes metropolitanas do tipo GigabitEthernet, ou em backbones de tipo SDH ou DWDM.
Existem algumas características de transmissão em fibras ópticas que influenciam fortemente no desempenho das fibras com o meio de transmissão, como o DWDM. Na escolha do tipo de fibra óptica, para operação em sistemas WDM, devem ser analisados fatores como: atenuação, dispersão e efeitos não lineares, pois eles são fundamentais para um bom desempenho do sistema.
Cada tipo de fibra apresenta algum comportamento para operação em WDM que irá resultar em restrições para este tipo de operação. Estas restrições terão impacto direto na performance do sistema, limitando sua capacidade de transmissão ou diminuindo o alcance dos enlaces.
Como o leitor percebeu, não é fácil montar um Data Center e nem tão pouco barato. Caso seja o sonho de sua vida, vá em frente!!!
Costumam se acirrar em momentos de sucessão, até por questões genealógicas, pois da primeira para segunda a geração a disputa rica entre os filhos do fundador, ou seja, entre irmãos, da segunda para a terceira fica entre os netos do fundador, isto é, entre primos, e assim sucessivamente.
Embora a questão seja muito mais complexa, em função do andamento dos negócios estar intimamente ligado às relações afetivas na família, existem umas séries de ferramentas que podem ser inseridas no contexto empresarial, de forma a alavancar um processo de melhoria, que desenvolva uma otimização sistêmica.
As ferramentas que podem ser utilizadas nos processos de ajuste são:
1. Estabelecer uma relação dinâmica entre a empresa e as pessoas que a comanda;
2. Transferência do poder e do comando mais cedo – é mais eficaz.
3. A empresa familiar, suas características e suas formas de organização se configuram em função de interesses mútuos, tanto em termos de políticas estabelecidas, como em relação aos propósitos da família.
4. Os laços familiares são pré-requisitos que influenciam o direito a sucessão nos cargos de direção. Porém há um fator que não podemos desprezar, que são as condições que o mercado determina e que devem ser consideradas como variáveis ambientais de relevância à consecução de resultados por parte da empresa.
5. A estabilidade e a harmonia no relacionamento familiar e na sua interseção de interesses de longo prazo é o que permitirá o equilíbrio entre os interesses individuais e os da empresa.
Perfil da Empresa
Identificação da Cultura Familiar e a Cultura existente na empresa, analisando procedimentos técnicos e administrativos.
Plano da Família
1. Histórico: descrever a partir de relatos e registros a história da família.
2. Planejamento e Perspectivas da projeção que se faz para a empresa no longo prazo, além de quem são os membros da empresa: função, responsabilidades (projetadas para este herdeiro) e papel a representar na organização.
3. Diretrizes e Valores da Família: ética, valores, papel desempenhado na comunidade, atuação dentro do mercado e desenvolvimento pessoal.
4. Forma de Gestão: formal ou informal?
5. Processo de tomada de decisão: identificação da conduta – política implementada.
Quanto a Profissionalização e Capacitação da empresa:
1. O que a empresa entende por profissionalização?
2. Existe um funcionário de confiança e com trabalho sendo realizado há muito tempo na organização?
Perfil do Profissional Candidato a Sucessão
1. Identificação das competências do cargo e conseqüente adequação do perfil.
2. Entrevista dirigida e coleta de dados relacionada às competências das funções de gerenciamento e direção da empresa.
3. Mapeamento de competências funcionais, identificando as seguintes características:
a> Descrição dos cargos;
b> Formação necessária para exercer os cargos – real versus ideal;
c> Requisitos culturais do cargo;
d> Principais desafios do cargo;
e> Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo;
f> Maiores erros cometidos no cargo;
g> Situações críticas a serem administradas pelo cargo;
h> Principais características das áreas e cargos que mantém relação com o cargo;
i> Outras informações específicas que se tornem necessárias à identificação detalhada do cargo.
Obs.: As análises serão realizadas em relação aos cargos de gerência e direção. Caso exista interesse, serão mapeados os demais cargos da empresa.
4. Análise de Resultados e Relatórios do Perfil e suas características sucessórias.
Preparação para a Sucessão
1. Treinamento;
2. Preparação para gestão; e
3. Acompanhamento da sucessão em cada etapa.
Com posse do conhecimento mais aprofundado da realidade da empresa, buscar-se-á indicadores para implantação do processo sucessório, onde se denota as seguintes ações:
1. Estabelecer uma mentalidade que sai do empirismo e começa a se estabelecer em termos de profissionalização;
2. Evitar que o processo de profissionalização se transforme num conflito entre os membros da família, minimizando a demora e os traumas decorrentes do direito de sucessão;
3. Criar nas empresas um Conselho de Família;
4. Estabelecer regras para a sucessão no comando;
5. Ter um plano de treinamento para fazer de todos os jovens da família bons profissionais que queiram assumir cargos dentro da empresa;
6. Estabelecer um plano de aposentadoria do presidente para permitir a renovação no comando.
À medida que as ações são implementadas aumenta o inter-relacionamento de todos os subsistemas inseridos no sistema de sucessão, objetivando a sustentabilidade do processo de gerenciamento das atividades em questão e garantindo a sobrevivência da empresa familiar.
Como propus ao leitor ao inicio deste artigo, é somente um pequeno resumo, o processo sucessório é muito mais complexo e difícil e muitas vezes traumáticos para a maioria das pessoas que fazem parte da família.
Nenhuma mudança é fácil ou ocorre sem que haja dor e sofrimento a alguém. Mas devemos sempre pensar em primeiro lugar na empresa, que está acima do ego, das mágoas e de qualquer conflito, pois sua perpetuação implica na segurança e bem estar das próximas gerações e também da sociedade como um todo.
Dubai, um Pólo de Business e Oportunidades de Trabalho – Estive no mês de julho de 2008. Fiquei impressionada com a futura Nova York da República Árabe, é lindo ver como um regente ama seu povo, seu país e suas origens.
Além da abertura para diversas nações (população atual de 1.4 milhões de pessoas, sendo que 80% destas são de estrangeiros), todos empregados, com enormes chances de crescimento profissional e criminalidade zero.
Vê-se no rosto das pessoas a alegria de viver em um lugar onde é respeitada sua origem (não importando de qual país), sua religião, sua liberdade de pensamento e ações (lógico se houver muita ética e profissionalismo) sentindo-se que faz parte de algo que é e será muito… muito maior futuramente, enfim, tendo a certeza de sua participação na construção de algo tão grandioso.
A Família Regente em Dubai
O Governante e Presidente de United States of Emirates (UAE) era Vossa Alteza Sheikh Khalifa Bin Zayed Al Nahyan, falecido em 2004.
Passando então a ser o atual governante de Dubai Vossa Alteza Sheikh Mohammed Bin Rashid Al Moktoum que é também Vice-Presidente e Primeiro Ministro de UAE, o mais empreendedor da família Al Moktown, também conhecido internacionalmente como o mais renomado, carismático e ambicioso líder da atualidade, além de apaixonado por cavalos.
Outro membro da família é o Sheikh Ahmed Bin Saeed Al Maktown, proprietário da Emirates Airlines.
A língua oficial é o Árabe, mas percebe-se pela diversidade de nações, que mesmo os árabes conversam entre si em Inglês. Provavelmente em um futuro breve a língua oficial do país torne-se o Inglês.
Para onde formos a Dubai, todos conversam em inglês, fazendo-nos sentir realmente em uma promissora Nova York.
Rapidamente consegue-se estabelecer um excelente business em Dubai, em um único dia consegui efetivar dois excelentes negócios, promissores para Dubai e principalmente para o Brasil.
Dubai necessita de profissionais que falem outras línguas, principalmente o português e Espanhol, devido ao crescimento constante de turistas que lá vão visitar. Por intermédio desta negociação, consegui empregar por lá cinco profissionais brasileiros.
O estilo de vida é elevado, as pessoas vivem bem, comem bem, vestem-se bem e principalmente prospectam grande alavancagem em suas carreiras profissionais através da internacionalização e falta de mão-de-obra especializada (problema atual enfrentado em todos os países do mundo).
Pensei que fosse encontrar muitos brasileiros por aqui, mas encontrei somente um comissário de bordo vindo de Jundiaí – São Paulo.
Dubai possui hoje o maior aeroporto do mundo, é o maior e mais belo aeroporto e shopping já vistos, para se chegar até o portão de embarque levam-se muito tempo caminhando ou se preferir indo pelas imensas esteiras rolantes existentes lá. Há um grande apelo comercial, não há sequer um ser humano que resista a não comprar naquele sofisticado aeroporto-shopping. Passaram por lá em 2007 cerca de 34.4 milhões de passageiros. Hoje o aeroporto tem capacidade para 70 milhões de passageiros por ano, mas o Sheikh Rashid irá aumentar esta capacidade.
Conforme uma agência de turismo de lá, há uma prospecção futura de Dubai receber diariamente 10 milhões de turistas, para isso estão trabalhando dia e noite em novas faraônicas e exóticas construções para atrair este público mundial seleto.
Dubai World Central (DWC) – O Futuro
O DWC, também conhecido como Al Maktoum Internacional, um projeto futuro que requisitará o desenvolvimento de 2050 representantes turísticos, comercial e logístico na história dos United Arab Emirates.
O DWC será uma cidade dentro de outra cidade, composto por:
1. Dubai World Center International Airport (JXB);
2. Dubai Logistics City (DLC);
3. DWC Commercial City com 850 prédios comerciais e 25 maiores hotéis de luxo do ranking mundial;
4. DWC Residential City com ;
5. DWC Aviation City; e
6. DWC Golf City.
Percebe-se claramente que 50% de Dubai ainda está em plena construção (exuberantes edifícios e shoppings jamais visto em outra parte do mundo), sem falarmos dos projetos futuros de inúmeras outras construções inigualáveis.
Um almoço ou jantar no famoso Burj Al Arab (o mais famoso hotel do mundo pela construção ornamentada em ouro), é a experiência mais inesquecível que um ser humano possa imaginar. Um tratamento Vip, com os mais diversos e caros pratos da gastronomia mundial. Faz-nos sentir em Hollywood e como tal verdadeiros atores em sua noite de premiação do Oscar. Desde a chegada em limusines, a recepção e a saída deste cinematográfico hotel é uma vivência única na vida de um ser humano.
Não irei me estender, pois a finalidade deste artigo é informar ao mundo brasileiro de business que venham à Dubai. Até hoje em minhas “andanças” pelo mundo não conheci mercado mais promissor e melhor abertura para estabelecimento de vários nichos de mercado.
Aos jovens brasileiros com pouca expectativa de crescimento em suas carreiras profissionais logo após a formação em universidades brasileiras, eis ai a maior dica que poderei lhes passar (como educadora que sou). Dubai está com todas as portas abertas para o mundo, se você quer crescer, tem espírito empreendedor e possui coragem de “deixar” o convívio familiar brasileiro, chegou a sua hora e não deixe escapar esta oportunidade.
“A vida nos dá poucas oportunidades de abrirmos portas, nós temos que ter coragem para derrubá-las nem que seja “dando” um pontapé em nossas costumeiras: acomodação, culpar nossos governantes pela nossa incapacidade de lutar pelo que queremos, nossos pais e lares muitas vezes aconchegantes e seguros, familiares protetores e pelos empresários que esperamos que um dia nos dê emprego e remuneração condizentes com nossas capacidades”.
Pense nisso!!!!
A verdadeira criatividade satisfaz três condições básicas:
1. A resposta deve ser nova ou, pelo menos, estatisticamente infreqüente;
2. A resposta de se adaptar à realidade e deve servir para resolver um problema ou alcançar uma meta reconhecível;
3. Deve incluir uma avaliação, elaboração e desenvolvimento do insight original.
A personalidade criativa é traçada pelos seguintes aspectos;
• Intuição;
• Flexibilidade cognitiva;
• Percepção de si mesmo como uma pessoa responsável;
• Persistência e dedicação no trabalho;
• Pensamento independente;
• Menor interesse em pequenos detalhes e maior nos significados e
• Implicações dos fatos;
• Maior tolerância à ambigüidade;
• Espontaneidade;
• Maior abertura às experiências;
• Interesses não-convencionais.
Como se ensina criatividade?
Quando o mercado do futuro perguntar se um profissional é capaz de inovar, o que ele está querendo saber é se ele consegue lidar construtivamente com a contínua ocorrência de mudanças em torno de si – mudanças nos processos, na prioridades, na competição, na tecnologia, nas necessidades dos clientes. Ver a inovação como uma série de processos encadeados, e não mais algo que se origina de eventos isolados.
Como herança recente, associa-se normalmente a criatividade às disciplinas que envolvem novos processos e projetos. Contudo, a criatividade deve ser explorada, mesmo porque as indústrias necessitam de “novas” ou adaptações de “velhas” soluções.
O desafio dos educadores é o de impedir que o ensino se transforme em mero treinamento, formando jovens como formas usáveis e abusáveis de uma economia de mercado. Por isso ao falar de educação é preciso ampliar a visão. Um ensino moderno de tecnologia tem de reduzir os obstáculos que travam o progresso, abandonando a rotina, desprendendo-se da ignorância, além de fomentar a curiosidade por tudo o que é novo, infundir o sentido da diversidade de soluções, treinarem as inteligências para a criatividade, estimular a imaginação, educar o espírito crítico, sem, contudo, negligenciar a habilidade humana de interagir proativamente com o meio que o cerca.
Sendo assim, as constantes pressões e incertezas do ambiente acenam para o advento de uma realidade até então ignorada, ou seja, já não é possível enxergar o futuro com os olhos do passado, isto significa que as organizações precisam criar meios que, de fato, habilitem as pessoas e permitam a expressão, de seu potencial criativo. Portanto, para que ocorra a expressão e desenvolvimento da criatividade nas organizações, torna-se necessária a criação de condições que favoreçam um ambiente de trabalho criativo, deixando as pessoas sem as amarras da “conduta pré-estabelecida pela organização”.
Logo a criatividade é resultante mais de condições sócio-organizacionais que a empresa pode proporcionar aos seus membros, do que a predisposição unicamente individual.
Processos e etapas a serem trabalhados no desenvolvimento da criatividade
1. Bloqueios: No trabalho de desenvolvimento da criatividade é necessário considerar os bloqueios como dificuldades que o indivíduo tem em visualizar um objeto tendo mais de uma informação. São os obstáculos que impedem a pessoa de entender claramente o problema em si ou a informação necessária para resolvê-lo.
Os bloqueios distinguem-se da seguinte forma:
• Bloqueios emocionais: São aqueles que impossibilitam a exploração e a manipulação de idéias pela falta de habilidade de conceituar fluente e flexivelmente novas idéias e de comunicá-las por receio de falta e aceitação (medo de errar), de falhar, de se arriscar.
• Bloqueios culturais e ambientais: Estes são originados por inúmeros padrões culturais de uma determinada sociedade.
• Bloqueios intelectuais e de expressão: Estes são retratados pelo impedimento e/ou inibição da capacidade de comunicação das idéias.
2. Desbloqueios: Considerado os bloqueios é necessário buscar formas de desbloqueios. Dentro da vertente atitudinal, que usa basicamente a reflexão, trabalha-se uma mudança interior para liberar o comportamento exterior.
Evidenciar a abertura de emoções, visando a flexibilidade e proporcionar a busca do novo. Os desbloqueios permitem o rompimento de barreiras mentais que dificultam o entendimento de um problema, até a tomada de solução. Os bloqueios dificultam o gerenciamento, geralmente de atividades que fogem à rotina.
Os desbloqueios são todos os recursos e condições naturais ou criadas intencionalmente para tornar possível o desenvolvimento, o cultivo e o florescimento da criatividade tanto no indivíduo como na sociedade.
Foram identificados uma série de assassinos da criatividade (bloqueios), entre ele: o excesso e vigilância sobre a criança, o excesso de avaliações, o excesso e recompensas, a competição, o controle excessivo, a restrição de escolhas e a pressão (expectativas de sucesso e alto desempenho).
Com o desbloqueio, surge a oportunidade de aflorar o espírito criador, que gera idéias.
3. Exploração de Alternativas: Com a realização de trabalhos que proporcionam alguns desbloqueios aumentam as chances de explorar alternativas. Isso significa abrir a mente a diversas possibilidades e formas e visualizar, interpretar situações que costumamos agir sempre de forma igual ou não tão ousada. Ou seja, explorar alternativas é se tornar um agente de mudanças. Adaptar-se ao mundo mutante não deixa de ser uma forma de manifestação.
A exploração de alternativas permite ao indivíduo se tornar competitivo, acarretando, desta forma, a busca de um diferencial, traçando também novos paradigmas, ser flexível e polivalente através da auto-análise.
4. Fluência Criativa: A fluência criativa refere-se a manifestação propriamente dita do abandono a esteriotipação. Neste aspecto pode se ter consequentemente o surgimento do líder. É nesta fase que se observa indivíduos que já possuem o poder criativo e/ou pessoas que romperam as barreiras bloqueadoras destacam-se como diferenciados e criativos, objetivados a criar novas formas e resoluções de problemas.
Aprimoramento é uma palavra pertinente para falar da fluência criativa.
5. Soluções de Problemas e Descobertas de Oportunidades: A solução de problemas e a descoberta de oportunidades se dá a partir de alguns aspectos:
• Estar motivado;
• Ter conhecimento do assunto;
• Ter a liberdade de se manifestar;
• No caso de ser em grupo, Ter o incentivo de todos;
• Correr riscos (ter coragem);
• Acreditar no seu potencial;
• Ter percepção; e
• Utilizar-se de todos os recursos.
Logo, para que problemas sejam solucionados e surjam novas oportunidades, o indivíduo e/ou grupo, devem estar preparados para enfrentar qualquer situação fora do cotidiano.
6. Estrutura de Motivação: Deve-se enfocar a imaginação do indivíduo ou grupo, visando estabelecer associações com a finalidade de auto-conhecimento e grau de interesse em áreas de atuação.
7. Práticas Pré-criativas: As práticas pré-criativas são trabalhadas geralmente com expressões corporais, visando a associação entre a imagem e o simbolismo, com o intuito de uma melhor desenvoltura.
8. Inimigos Pessoais: Neste processo a proposta é trabalhar a expectativa da pessoa e do grupo, com relação aos projetos de vida.
9. Personalidade Criativa: Este é um processo comportamental trabalhado já na fase de manifestação propriamente dita da criatividade, onde procura-se refletir a canalização da mesma em determinadas áreas.
10. Exploração e Casos: Esta etapa visa explorar a percepção, direcionada aos negócios, partindo de situações banais até as mais complexas. Ou seja, visa o grau de interesse e postura crítica em saber enfrentar diversas situações.
11. Explorar Hipóteses: É mais uma ferramenta de concretização das habilidades criativas, pois trabalha-se muito com a fantasia e a percepção, explorando o maior números de hipóteses possíveis.
12. Tarefas Complexas: É um estágio mais avançado da aquisição da criatividade, onde de fato só se aprimora práticas de desenvoltura.
A Criatividade, portanto, deixa de ser somente um dom e se apresenta, principalmente, como um fundamental ingrediente para todos aqueles que pretendem ultrapassar os obstáculos e atingirem seus sonhos, o empreendedor, por exemplo, das idéias nascem os empreendimentos. Empreender é, de fato, ser criativo.
De acordo com o Especialista do CRC José Joaquim Filho, a nova Lei 11.638/07 aboliu a DOAR e instituiu a obrigação de elaboração da DFC (Demonstração dos Fluxos de Caixa). No caso das companhias abertas (ou seja, aquelas com valores mobiliários negociados em bolsa ou mercado de balcão), foi instituída também a DVA (Demonstração de Valor Adicionado).
A DFC fornece um resumo dos fluxos de caixa relativos a três aspectos da empresa:
1. Atividade operacional;
2. Atividade de investimentos; e
3. Atividade de financiamentos.
Portanto, a DFC permite ao usuário ver como o caixa transitou e qual foi o resultado deste fluxo. A DFC já era obrigatória nos Estados Unidos desde 1987, o que demonstra a relevância da alteração trazida pela Lei 11.638/07.
A DVA mostra o quanto de riqueza foi gerado pela empresa e como esta riqueza foi distribuída entre os acionistas, funcionários, fornecedores e o governo. Apesar da DVA não ter tanta relevância para fins de avaliação de uma empresa, tal demonstração financeira é importante para fins acadêmicos, estatísticos e de análise setorial. Além da instituição dessas novas duas demonstrações financeiras (DFC e DVA), houve também modificações significativas quanto à elaboração dos balanços patrimoniais, como, por exemplo, a criação da rubrica “intangível” no Ativo Permanente e a contabilização ou “marcação a mercado” das aplicações em instrumentos financeiros, inclusive derivativos (contratos futuros, contratos a termo e opções) e eliminação da “reserva de reavaliação”.
Uma questão de caráter formal é se as Empresas de Grande Porte terão ou não que publicar suas demonstrações financeiras. O art. 3° da Lei 11.638/07 estendeu os dispositivos da Lei das S.A. relativos à “escrituração e elaboração” das demonstrações financeiras às empresas de grande porte. O fundamento para a publicação das demonstrações financeiras reside no fato de que tais empresas recorrem à poupança das famílias em geral. Logo, tais empresas devem ter maior transparência na divulgação dos seus dados.
No caso das companhias fechadas e outras empresas organizadas como limitadas, por exemplo, as quais não recorrem à poupança das pessoas, não vemos a necessidade de publicação das demonstrações financeiras. A própria CVM, em Comunicado ao Mercado, já se manifestou no sentido de não haver obrigação expressa das empresas de grande porte publicarem as suas demonstrações financeiras. No caso das sociedades limitadas, o fato das atas das assembléias anuais (as quais aprovam as demonstrações financeiras) serem arquivadas na Junta Comercial já confere suficiente publicidade às demonstrações financeiras.
Contudo, o grande avanço da Lei 11.638/97 reside na padronização das demonstrações financeiras das empresas brasileiras, através da adoção de práticas contábeis internacionais. Segundo a própria CVM em seu Comunicado ao Mercado, as demonstrações financeiras das companhias abertas já serão consolidadas em IFRS até o exercício financeiro de 2010. Tal medida terá um profundo impacto econômico, principalmente para as empresas brasileiras que necessitam atrair investidores estrangeiros, pois isto facilitará a análise e a comparação de suas demonstrações financeiras.
Assumindo uma iminente obtenção de grau de investimento, as empresas brasileiras em geral terão melhores condições de atrair investimento estrangeiro e, assim, baratearem o seu custo de capital, o que viabilizará uma inserção mais acentuada de empresas brasileiras na economia global. Ao participar mais ativamente de cadeias de suprimento globais de produtos e serviços, as empresas brasileiras tornar-se-ão mais competitivas e mais lucrativas, gerando, conseqüentemente, mais prosperidade e progresso para o Brasil.
Para que as empresas tenham algum tempo para se adaptar à nova realidade, a CVM entende que os balanços trimestrais (ITRs) deste ano não precisarão contemplar completamente as alterações previstas na nova lei, publicada no dia 28 de dezembro, embora seja necessário prever os impactos das mudanças em notas explicativas.
Já para o exercício de 2008 como um todo, a autarquia considera que haverá tempo suficiente para a adaptação total das demonstrações financeiras.
Diante das mudanças que isso representa, no entanto, a CVM informou que vai priorizar a regulamentação da Lei 11.638/07 nos seus assuntos mais complexos, para que as áreas de contabilidade das empresas, assim como os auditores independentes, consigam entender e aplicar as mudanças necessárias dentro do prazo previsto.
Com a intenção de avaliar se as sugestões estão no caminho correto, a autarquia pretende receber, até o próximo dia 25 de janeiro, comentários de agentes do setor sobre este tema e também sobre o cronograma de aplicação da nova legislação.
Entre as novidades da Lei 11.638/07, antigo projeto de lei 3.741/2000, está a obrigatoriedade da classificação de ativos financeiros, inclusive derivativos, em categorias de “negociação”, “disponíveis para venda” e “mantidos até o vencimento”. A variação de preços destes ativos podem impactar diretamente o resultado, no caso de papéis dentro da categoria “negociação”, ou o patrimônio, se enquadrados como “disponíveis para venda”.
Muda também, entre outros pontos, a forma de contabilização de ativos de empresas adquiridas, que passam a ser registrados pelo valor de mercado (e não contábil).
Ainda não sabemos as reais proporção destas mudanças, pois os especialistas estão apostando que a nova lei logo chegará também nas pequenas empresas.
De qualquer forma, o melhor a fazer é realmente jogar os livros acadêmicos de contabilidade no arquivo morto de nossas empresas.
Os fortes laços emocionais que unem o proprietário à empresa levam a que muitas vezes a decisão de venda seja tomada apenas quando não existem herdeiros para sucedê-lo. Outras vezes não existem herdeiros com as competências necessárias para dotar a empresa de forças que lhe permitam ultrapassar os problemas vigentes ou com interesse em assumir a liderança do negócio de família. Neste último caso é comum optar-se muitas vezes por uma maior profissionalização e o recurso a entidades externas à família (Management Buy-Out ou MBO).
Importa também não descurar um outro fundamento da venda que pode ter um peso crucial na tomada de decisão – a realização de um encaixe financeiro, o qual assegurará a manutenção do nível de vida do CEO durante a reforma. Neste caso, a empresa pode ser vendida aos atuais gestores (MBO) ou a pessoas externas à organização.
O proprietário que dedicou grande parte da sua vida à construção do seu “império” empresarial pretende, muitas vezes, que a empresa não sofra uma mudança substancial após a sucessão e que continue a ser, na sua essência, a mesma empresa de sempre para as entidades com interesses diretos (clientes, fornecedores, colaboradores, parceiros financeiros, etc.). Por outro lado, também não é conveniente para as empresas que o processo de sucessão seja promotor de uma ruptura na organização, sem que tal se revele necessário.
Como forma de assegurar o alcance deste objetivo alguns proprietários acabam por dar preferência à realização do MBO em alternativa à venda a terceiros.
Um sucessor interno apresenta algumas vantagens para a empresa:
• Conhece a empresa, os seus produtos e mercados;
• Conhece a sua cultura e os seus empregados;
• Conhece os procedimentos internos.
O proprietário reconhece que através da seleção de um sucessor interno é, igualmente, possível perpetuar, de algum modo a sua ligação à empresa. No entanto, a escolha por um sucessor interno não deixa de ser susceptível de gerar certo clima de instabilidade na empresa, pois a seleção de alguns colaboradores mais diretos pode criar a percepção aos restantes de que existe favoritismo por parte da administração e do atual empresário.
Uma empresa com uma política que valorize os seus recursos humanos, pode levar a que o empresário e proprietário tenham interesse em que a propriedade se mantenha sob controlo dos seus quadros. Esta decisão revela-se, no fundo, como uma recompensa pela dedicação das pessoas à empresa.
Venda a Terceiros
A decisão em entregar a empresa a um sucessor externo é uma das alternativas utilizadas quando não existe herdeiro ou algum gestor de confiança com competência.
A venda pode respeitar a totalidade do capital ou apenas parte.
Ao ser tomada a decisão por um sucessor externo, pode gerar-se um clima de instabilidade no seio da organização, pois os gestores de topo irão questionar-se quanto à imagem de competência que transmitem aos seus superiores.
A escolha de um sucessor externo representa uma ruptura com o passado. Por um lado, por se tratar da entrada de uma pessoa ou entidade externa à família e à empresa. O novo proprietário não tem a cultura da empresa, não conhece os procedimentos gerais nem o funcionamento específico da mesma. A entrada de um novo proprietário significa igualmente uma nova administração e mudança ao nível dos métodos de gestão e mesmo na estratégia. De fato, este é o tipo de sucessão mais aconselhável quando a empresa precisa de uma ruptura com o passado, sobretudo se a sua situação financeira for fraca, ou quando apresenta sinais de perda de competitividade. A nova administração pode redefinir a estratégia da empresa, introduzir novos métodos de gestão, recrutar colaboradores com outras experiências e idéias diferentes.
A mudança gera sempre um clima de instabilidade, desconfiança e incerteza. Como tal, o novo líder tem de num curto espaço de tempo, provar que as mudanças que introduz geram resultados positivos e conseguir que os colaboradores se empenhem no desenvolvimento da empresa e na implementação das medidas de gestão.
Quando o sucessor externo for detentor de apenas uma parte do capital, deve ter como preocupação manter a família informada, porque é uma maneira de gerar confiança.
Incentivos para Executivos não Herdeiros
Quando os herdeiros não têm idade ou não estão ainda preparados para assumirem a gestão é importante que a empresa seja capaz de manter os quadros executivos chave na empresa. Existem diversos tipos de incentivos que podem ser utilizados que imitam a detenção de capital, mas em a família não abdica do controlo de capital.
Entre essas formas de incentivos referimos aqui as seguintes:
• Opções sobre ações ou quotas;
• Opções ou quotas preferenciais;
• Ações fantasmas ou remuneração conforme seu desempenho.
Estes instrumentos financeiros são pouco conhecidos e que merecem uma análise pelas suas características como instrumento de gestão e de incentivo dos quadros em função do seu desempenho.
As quotas atribuem ao gestor o direito de aquisição de ações da empresa a um preço de exercício pré-definido e num período pré-determinado. Uma opção confere ao seu detentor direitos e não existe qualquer obrigação da sua parte. O direito de aquisição só será exercido se houver a certeza por parte do gestor que o preço por que vai comprar a ação ou quota é inferior ao real valor de mercado da mesma. Assim sendo, esta opção pode representar uma forma de remuneração adicional que incentivará o gestor a desenvolver e aplicar uma estratégia de valorização da empresa, pois quanto maior for o valor da empresa maior será o ganho obtido.
O exercício do direito de opção pode ser visto por algumas famílias como uma ameaça, dado que entra no capital da empresa alguém que é estranho à família, embora seja gestor da empresa. Para evitar que estas ações ou quotas possam ser alienadas no mercado a terceiros estas ações podem ser do tipo ações preferenciais. A conjugação de um plano e amortização garante um incentivo financeiro para o executivo um rendimento adicional quando ele se reforma ou quando sair da empresa e garante à família o controlo de capital a todo o momento.
De forma a compatibilizar a manutenção do gestor na empresa por um determinado, enquanto pelo menos não há alguém na família preparado para assumir a liderança, o período de exercício das ações e o plano dessas ações têm de ter um sincronismo adequado. Estas disposições têm em vista essencialmente a observância do princípio da manutenção do capital.
Não podem ser distribuídos aos sócios:
As “ações fantasmas” podem ser alternativas de incentivo para o gestor executivo não pertencente à família, de modo a ligar a sua remuneração ao seu desempenho. Como o nome indica trata-se de ações que não existem de fato. O gestor beneficia de direitos baseados na valorização que obtêm um determinado número de ações. A valorização dessas ações pode ser baseada no valor contabilístico ou em outras medidas de crescimento que se considerar eficiente.
As valorizações anuais das ações fantasma fazem com que o gestor se torne credor da empresa. As desvalorizações das ações fantasma reduzem o valor do crédito, mas em princípio o gestor não pode tornar-se devedor da empresa.
Os pagamentos desses créditos são efetuados com base nas condições especificadas no contrato.
Entre as alternativas de pagamento estão o momento da reforma com a saída do gestor desde que após uma determinada data, por morte ou incapacidade derivado de doença ou acidente. Pode haver pagamentos parciais, mas não podem ser integralmente disponibilizados acumulando-se os direitos enquanto o gestor se mantiver na empresa. Desta forma incentiva-se o desempenho do gestor e a sua permanência por um período bastante até que alguém da família esteja preparado para assumir a liderança.
Negócios pela Internet: Dicas Para Você Iniciar Seu Negócio – Modelos de negócio são as diversas formatações que os empreendimentos adquirem ao utilizar a Internet como canal primário ou secundário de comercialização. Como uma lista completa de modelos de negócio poderia se tornar quilométrica, na medida em que qualquer serviço ou produto existente pode ser comercializado via Internet, sistematizamos todas essas alternativas em três grandes grupos:
1. COMERCIANTE: Modelos de negócios que envolvem a comercialização de serviços ou produtos tangíveis / digitais para pessoas físicas ou jurídicas. Pode ser um negócio totalmente baseado na Internet ou com reforço de uma loja tradicional.
a) Comércio Misto: Modelo de Negócio tradicional baseado em instalações físicas e que utiliza a rede como mais um canal de comercialização para os seus produtos. Exemplo: Livraria Saraiva.
b) Comércio virtual: Comercialização de produtos/serviços exclusivamente pela Internet Exemplo: submarino
c) Comércio virtual puro: Comercialização de produtos digitais ou serviços cuja entrega seja realizada pela própria Internet. É a forma mais pura de Comércio Eletrônico uma vez que todo o processo do negócio é realizado on-line. Empresas que vendem softwares de música ou cursos on-line. Exemplos: Symantec e weblinguas.
d) Mercantil: Empresas que vendem produtos ou serviços para outras empresas utilizando-se a Internet como canal de comercialização. Exemplo: quickpack
e) Mercantil direto: Modelo de negócio de empresas produtoras de mercadorias que se utilizam da web como canal direto de venda para o consumidor final, eliminando total ou parcialmente os intermediários. Exemplo: caloi
2. CORRETAGEM: Modelos de negócios dos chamados facilitadores de negócios na Internet. São sites que facilitam e estimulam a realização de transações, através da manutenção de um ambiente virtual, que coloca em contato e aproxima os fornecedores e os potenciais compradores.
a) Shopping Virtual: Site que reúne diversas lojas virtuais. Receita é obtida através de uma taxa mensal + comissão sobre as vendas realizadas ou pagamentos por anúncios. Exemplos: sebraecenter e shopfacil
b) Leilões on-line: Ambiente virtual que possibilita a oferta de mercadorias e a realização de lances até se chegar a melhor oferta disponível. A Receita é obtida através de taxas de cadastramento + comissão no caso de empresas (B2B) ou comissão sobre venda no caso de pessoas físicas (C2C). Possuem variantes como o Leilão reverso, onde os vendedores é que fazem os lances, e o menor preço ofertado leva o pedido.
Exemplos: superbid e mercadolivre
c) Portal Vertical: Possibilita a interação entre empresas do mesmo setor de negócio e incentiva a realização de transações através de negociação direta ou leilões.
Sendo que no Portal Vertical há as seguintes Variantes:
• Comunidades de Negócios, onde além das transações existem um grande fluxo de informação e orientação aos membros das comunidades, como boletins, diretórios de fornecedores. Classificados, ofertas de empregos, entre outros; Agregador de compras, que reúne os compradores para obter maior volume e melhor negociação nas compras. Exemplo: chemconnect
• Metamediários: Aproxima compradores e vendedores sendo que a receita é geralmente obtida através de comissões sobre as transações realizadas através do site. É o caso dos Corretores Financeiros que facilitam a realização de investimentos por parte da pessoa física, disponibilizando acesso a um ou mais fornecedores de serviços financeiros como compra de ações, seguros, investimentos, ou os sites que dão prêmios aos consumidores para incentivar a compra em sites parceiros. Exemplos: investshop e dotz
3. PUBLICIDADE: Modelos de negócios que utilizam o conceito das emissoras de TV e Radio, o chamado “Broadcasting”. Oferecem produtos e serviços, gratuitamente, como informação ou entretenimento, geram um grande volume de tráfego e obtém receita através de anunciantes que desejam atingir esse público.
a) Portais genéricos: São os grandes portais de acesso a Internet. Embora a maioria dos portais já não utilize a gratuidade em sua forma pura e cobra pelo acesso, ainda existem grandes portais gratuitos. Exemplo: hpg
b) Portais especializados: Sites especializados em determinado público ou segmento de mercado. Geram menos volume de tráfego que os portais genéricos mas com um perfil de público mais concentrado, o que é valorizado pelos anunciantes. Exemplo: maisde50
c) Gratuidade: Sites oferecem algum serviço/produto gratuitamente para gerar volume de tráfego. É o caso típico dos mecanismos de busca e serviços de correio eletrônico. Exemplos: Yahoo e hotmail.
Formas de se Medir os Negócios pela Internet (e-business)
As empresas utilizam seu modelo de renda para descrever como pretendem gerar renda. As estruturas dos Modelos de negócios varia de acordo com o método utilizado pelas empresas para gerar renda. Alguns Modelos de renda são:
a) Taxas de transação. Quando uma empresa recebe comissão sobre o volume de transações efetuadas. Por exemplo o que se paga na compra ou venda de uma casa é chamado de “taxa de transação”. Quanto mais Vale o imóvel, maior é a taxa de transação.
b) Taxa de Assinatura. Quando Clientes pagam um valor fixo, geralmente mensal, para obter determinados Serviços. Um exemplo seria a taxa de acesso à UOL.
c) Taxas de Divulgação. Quando empresas cobram de outras para exibir propagandas em seus sites.
d) Taxas de Afiliação. Quando empresas recebem comissão para indicar clientes a outros sites.
e) Vendas. Quando empresas geram renda pela venda de produtos e serviços em seus sites. Um exemplo é a venda de mercadorias pela Wal-mart.com Outros Modelos. Quando empresas cobram taxas sobre a utilização de jogos o sobre a transmissão de competições esportivas em tempo Real.
O importante será:
a) Relacionamentos – As soluções mais importantes de e-business o ajudam a melhorar suas relações com clientes, fornecedores e funcionários.
b) Tamanho – Muitas grandes empresas são vencedoras na web. Muitas pequenas empresas vencem em nichos específicos. Mas estar no meio é difícil, a menos que você tenha uma visão ou flexibilidades extraordinárias. A empresa com 500 funcionários geralmente têm mais dificuldades para compreender o e-business do que a empresa com 50 funcionários.
c) Velocidade – Obter uma solução rápida é mais importante do que encontrar a solução perfeita. O segredo é obter uma solução que funcione. As tecnologias da Internet utilizadas no e-business permitem que você organize tudo rapidamente à medida que prossegue.
d) Integração – A solução ideal de e-business funciona para toda a empresa, e não simplesmente para um departamento. Entretanto, é muito difícil manter a velocidade enquanto se passa por uma integração em toda a empresa. Se necessário, prefira a velocidade em lugar da integração.
e) Parceiros – Quando optar por soluções de e-business, você desejará parceiros confiáveis para seu negócio. A terceirização é uma ótima idéia, mas a empresa de terceirização estará no escritório de seu CEO na manhã seguinte em que seu servidor web travar na noite anterior?
f) Tempo de operação – Ninguém se importa quão bom seu sistema seria se ele estivesse em operação. A palavra-chave é “alta disponibilidade”.
g) Privacidade – Você deve assegurar-se da privacidade de informações de seus clientes, fornecedores e funcionários, e mantê-la. Esta é uma questão de caráter administrativo e de práticas técnicas.
h) Segurança – Você deve certificar-se de que as pessoas sejam quem elas dizem ser. Então, é preciso ter certeza de que elas possam acessar facilmente tudo do que necessitam, mas somente aquilo que eles precisam saber. As tecnologias-chave oferecem uma forte autenticação e serviços de diretório.
i) Flexibilidade – Ouça atentamente seus clientes e fornecedores de forma que você possa estar preparado para as mudanças que virão.
j) Treinamento – Você não pode simplesmente dizer aos funcionários para que abram um browser e trabalhem. Esteja preparado para treinar e para ter alguns dissabores. A
produtividade poderá cair antes de aumentar. Onde seu esforço atinge os resultados financeiros – você não pode realizar tudo imediatamente, então priorize as decisões de
investimentos em e-business tendo como base os resultados financeiros.
Os gestores precisam compreender como ponto de partida, que a TI são mais do que
apenas computadores. Hoje ela deve ser concebida de maneira ampla, para abranger as Informações que a empresa cria e utiliza, assim como uma vasta gama de Tecnologias convergentes e vinculadas que as processam. Assim, o conceito envolve, além de computadores, equipamentos de reconhecimento de dados, Tecnologia de comunicações, automação de fábricas e outras modalidades de hardware e serviços.
A revolução da Informação está afetando a competição de três maneiras vitais:
• Muda a estrutura setorial e, assim, altera as regras da competição.
• Gera vantagem competitiva ao proporcionar às empresas novos modos de superar o
desempenho dos rivais.
• Dissemina negócios inteiramente novos, em geral a partir das atuais operações da
empresa.
Através de uma análise cuidadosa, os gestores terão condições de identificar as
atividades de valor que provavelmente serão as mais afetadas em termos de custo e
diferenciação. É evidente que as atividades que representam uma grande proporção de custo ou que são de importância crítica para a diferenciação merecem maior atenção, sobretudo se apresentarem um componente significativo de processamento de Informações.
Também são críticas as atividades que apresentem ligações importantes com outras, dentro ou fora da empresa. Os executivos devem analisá-las, na busca de alternativas, para que a TI seja capaz de criar Vantagens Competitivas.
Poder para o Cliente
As comunidades virtuais têm o grande poder de reordenar o relacionamento entre as
empresas e seus clientes. Isso se dá porque elas usam redes como a Internet para habilitar usuários a controlar seu próprio valor como compradores potenciais de produtos e serviços.
Cinco elementos de definição do modelo comercial de comunidade virtual combinam-se
para gerar essa poderosa proposta de valor:
1. Foco diferenciado – As comunidades virtuais são identificadas por um foco específico, para ajudar membros em potencial a rapidamente entender que tipo de recursos poderão encontrar ali e ajudar os organizadores da comunidade a determinar o espectro completo de recursos necessários para atender às necessidades dos membros. Por exemplo, o foco pode ser uma área geográfica (como Atlanta ou Paris), um assunto específico (esportes ou política internacional), uma área vertical de atuação (escritórios de advocacia ou fabricantes de material para encanamentos) ou uma habilidade funcional (pesquisa de mercado ou gerência de compras).
2. Capacidade de integrar conteúdo e comunicação – As comunidades virtuais oferecem um amplo espectro de conteúdo publicado (inclusive, quando necessário, anúncios e dados do fornecedor) coerente com o foco da comunidade e integram esse conteúdo com um rico ambiente de comunicação. A capacidade de comunicação – através de quadros de aviso nos quais membros podem “afixar” mensagens acessíveis a todos, áreas de conversação (chat) onde são mantidas “conversas” escritas em tempo real, e correio eletrônico – permite aos membros maximizar o valor desse conteúdo, habilitando-os a esclarecer seu entendimento pela comunicação com o editor e avaliar a credibilidade das informações comunicando-se uns com os outros.
3. Avaliação do conteúdo gerado pelos membros – Além do conteúdo publicado, as comunidades virtuais fornecem ambientes para a geração e disseminação de conteúdo gerado pelos membros. Esse é talvez o elemento que confere maior poder a uma comunidade virtual. Ele dá aos membros a capacidade de comparar e somar experiências, o que, por sua vez, cria um espectro maior de informações e uma perspectiva independente de fornecedores e anunciantes em relação aos recursos que são importantes para esses membros.
4. Acesso a editores e fornecedores concorrentes – As CV são agentes organizadores para seus membros. Como tal, buscarão agregar o mais amplo espectro de recursos de alta qualidade, incluindo editores e fornecedores concorrentes, e também procurarão maximizar a informação e opiniões sobre produtos disponíveis, par que seus membros, mais bem informados, possam tomar decisões acertadas, em termos financeiros, sobre os recursos desejados.
5. Orientação comercial – As comunidades virtuais serão cada vez mais organizadas como entidades comerciais, com o objetivo de conseguir um retorno financeiro atraente, fornecendo aos membros recursos valiosos e ambientes através dos quais poderão aumentar seu próprio poder. É precisamente esse incentivo ao lucro que moldará a evolução das comunidades virtuais como veículos para aumentar o poder de seus integrantes. Os membros valorizarão esse poder e recompensarão regiamente os organizadores das comunidades que lhes concederem maior poder, abandonando aqueles que não se comprometerem totalmente com essa proposta de valor. Ao proporcionar um ganho líquido aos seus membros, os organizadores obterão um ganho substancial para si próprio.
Lucro para o Fornecedor
As comunidades virtuais ajudam os fornecedores a expandir seus mercados em dois níveis:
1. Através de capacidades exclusivas do modelo comercial de comunidade virtual e de capacidades disponíveis de maneira mais geral em ambientes baseados em rede. Entre os elementos específicos de comunidades virtuais que dão suporte à expansão dos mercados dos fornecedores, destacam-se os seguintes:
• Custos de pesquisa reduzidos – Fornecedores e clientes podem encontrar-se mais facilmente, porque as comunidades virtuais fornecem um ambiente para agregar participantes relevantes e informações sobre esses participantes.
• Aumento da propensão a comprar – Os clientes sentem menos riscos e mais empolgação. Agregando uma grande quantidade de dados e opções para seus membros, os organizadores de comunidades ajudam a reduzir a sensação de risco da compra.
2. Fornecendo um ambiente de encontros em que os membros interagem uns com os outros e com os fornecedores, é mais fácil gerar empolgação por novidades.
• Maior capacidade de definir o alvo – As comunidades virtuais acumularão perfis detalhados dos membros e seus históricos de transação não apenas com um único, mas com vários fornecedores, para toda uma categoria de produtos. Como será visto mais adiante neste livro, é provável que a propriedade de tais perfis passe, com o tempo, para os próprios membros, e os perfis sejam acessados por fornecedores apenas nos termos estabelecidos pelos membros individualmente. No entanto, assistidos pelo organizador da comunidade, os membros terão incentivos significativos para permitir a fornecedores selecionados o acesso a suas informações.
Os fornecedores poderiam, então, acessar os dados de clientes com alto potencial numa determinada categoria de produto em geral, e não apenas os de seus clientes atuais. As comunidades virtuais também geram informações sobre preferências demonstradas, indicando que um cliente em potencial, muito atrativo, pode estar a ponto de fazer uma nova compra (por exemplo, um membro de uma comunidade centrada em turismo começando a acessar dados sobre a Itália). O acesso a esse tipo de informação, nos termos definidos pelos membros individualmente, possibilitaria aos fornecedores abordar clientes em potencial no momento apropriado.
• Maior capacidade para personalizar e agregar valor a produtos e serviços existentes – O acesso a históricos integrados de transações e a possibilidade de interação com clientes atuais e em potencial aumentam a compreensão, por parte do fornecedor, das necessidades individuais dos compradores. Usando agressivamente essas informações para adaptar e criar “pacotes” de produtos e serviços, os fornecedores podem, ao mesmo tempo, expandir a base de clientes potenciais e gerar mais receita a partir de cada cliente.Além desses elementos específicos de comunidades virtuais, os fornecedores podem também obter benefícios de elementos mais amplamente aplicáveis aos ambientes em rede, estes incluem os seguintes:
• Menor investimento de capital em “tijolos e cimento” – Muitos fornecedores não terão de construir filiais ou pontos de venda caros para atingir e vender a clientes-alvo em um ambiente on-line. Por exemplo, calculamos que um banco de varejo operando exclusivamente na rede poderia atingir reduções de custos de 30% a 40% em comparação com agências bancárias tradicionais.
• Maior alcance geográfico – Os fornecedores poderão alcançar maiores segmentos de clientes, sem restrições geográficas.
• Potencial de desintermediação – Levando-se em conta ambos os fatores – a menor necessidade de “tijolos e cimento” e a maior capacidade de se obter informação sobre usuários finais diretamente on-line – produtores e empresas de serviços estarão em posição melhor para lidar direto com os consumidores, sem os tradicionais intermediários (varejistas, atacadistas, distribuidores e representantes).
Juntos, esses pontos representam considerável vantagem para os fornecedores. Mas as comunidades virtuais não são apenas uma oportunidade de negócios isolada, que a gerência pode escolher aproveitar ou ignorar. Pela mudança no equilíbrio do poder, que passará do fornecedor para o cliente, as comunidades virtuais irão alterar de forma irreversível a maneira pela qual as grandes empresas são gerenciadas.
As comunidades virtuais, provavelmente, mudarão a maneira pela qual as empresas gerenciam funções específicas, particularmente aquelas que operem na linha de frente com o cliente, como marketing e vendas. Essas comunidades possibilitarão redesenhar as estruturas existentes, pela redefinição das fontes de vantagem competitiva (por exemplo, minando a importância da escala). As comunidades virtuais apresentarão às empresas novas formas de organização em torno de processos-chave ou áreas de competência. E irão acelerar o movimento rumo à terceirização e a redes de “empresas expandidas”, aumentando, ao mesmo tempo, sua eficácia.
O e-commerce é estrategicamente interessante porque é uma daquelas raras entidades que transcendem todas as suas opções na criação da vantagem. O e-commerce é um conceito tão rico que pode ser usado para criar qualquer uma das classes de vantagem (custo, foco, execução, diferenciação ou manobra) nas dimensões do tempo (sustentável ou temporária). Essa é uma ocorrência rara.
Uma das principais maneiras de criar vantagem é por meio da excelência na execução ou superioridade no processo. O processo incorpora a experiência inteira do cliente do produto/serviço. Alguns estrategistas, portanto, argumentam que o foco principal da estratégia deverá ser a alimentação dos processos da empresa que oferecem valor e satisfação aos clientes. A lógica da competição deve concentrar-se em como competir – por exemplo, a melhoria contínua do processo.
A abordagem mais eficaz depende não apenas do potencial tecnológico para apoiar as necessidades estratégicas da organização, mas também das habilidades e capacitações da organização em explorar tecnologias com sucesso. Cada empresa tem capacitações diferentes para lidar com uma nova tecnologia.
Devido à sua complexidade e importância, o processo oferece uma oportunidade rica para alguém se distinguir com seus clientes.
Os processos possuem muitos atributos importantes, que podem ser explorados para satisfazer os clientes e distanciar-se dos concorrentes. Os processos podem ser julgados pelas seguintes características:
a) velocidade – qualidade – personalização
b) coerência – aprendizado – acuidade
c) processamento de exceção – custos – satisfação do cliente
d) agilidade – medição – escalabilidade
e) inovação – vantagem – falta de atrito
f) precisão – produtividade – colaboração
g) simplicidade – funcionalidade – início/término com cliente
A competição em um setor é uma função da interação dinâmica de cinco forças e elas são as seguintes:
1. Poder do Fornecedor. O poder dos fornecedores do setor para controlar preços, qualidade e as condições gerais de compra.
2. Poder do Comprador. O poder dos clientes de um setor em utilizar sua posição para
influenciar o preço, a qualidade e as condições de gerais da compra.
3. Ameaça de entrada. A facilidade de entrada de novos produtos.
4. Produtos Substitutos. A disponibilidade e a atratividade de produtos substitutos.
5. Rivalidade de concorrentes existentes. A intensidade da competição entre os jogadores titulares.
Os benefícios das comunidades virtuais revertem tanto para o cliente como para o fornecedor. Os benefícios para os clientes vêm da própria característica que define uma comunidade virtual. Os benefícios para os fornecedores relacionam-se às novas oportunidades de expansão dos respectivos mercados.
Montar um Negócio em Casa (Home Business), ou Escritório em Casa (Home office) é o trabalho profissional realizado em casa. É uma opção atrativa para o início de micro e pequenas empresas já que representa considerável redução de custos.
Sua expansão vem mudando o contexto empresarial e o perfil do emprego, a partir da terceirização de serviços gerada pelos novos modelos empresariais decorrentes da globalização da economia.
A tendência mundial, tida como irreversível, é de maiores oportunidades para as home offices, em especial nos seguintes setores:
1. contabilidade
2. cosméticos
3. alimentos
4. confecções
5. publicidade e computação gráfica
6. consultorias em geral
Você precisa ter as seguintes capacidades pessoais e profissionais:
1. iniciativa e independência profissional
2. aptidão para administrar seu próprio negócio
3. organização e administração do tempo
4. planejamento
5. responsabilidade
6. persistência, objetividade, profissionalismo, disciplina, credibilidade
7. opção por um negócio onde você é bom profissional, reconhecido, ou tem aptidão
8. apoio familiar, de vizinhos e de amigos
9. talento e experiência para competir
10. motivação para o negócio
11. capacidade para separar problemas pessoais dos profissionais.
A crescente tendência de home offices vem motivando a criação de uma Associação Brasileira de Home Based Business. Mas isso não é suficiente. Para obter maior segurança nos seus negócios, imprescindível se torna a sua formalização. Em qualquer país, o registro de uma empresa depende de caminhos burocráticos. Esta formalização burocrática, no decorrer do tempo, vai significar segurança para seus investimentos e direitos, com deveres legais. O governo brasileiro vem estudando formas para reduzir essa burocracia, o que já ocorreu com a implantação do SIMPLES – o sistema unificado de cobrança de impostos. Entrar no mundo dos negócios é buscar conhecer todo o universo empresarial. Para formalizar e registrar sua empresa, este conhecimento é imprescindível.
Vantagens e Desvantagens do Home Office
Vantagens pessoais e familiares:
1. proximidade da família;
2. maior independência;
3. redução do estresse decorrente do trânsito;
4. alimentação mais saudável;
5. incorporação da família à atividade;
6. mais qualidade de vida.
Vantagens profissionais:
1. maior liberdade profissional;
2. privacidade, desde que planejada;
3. redução de custos (aluguel, transporte, refeição e infra-estrutura básica);
4. facilidade de obtenção de franquias que não exigem pontos comerciais;
5. definição do próprio horário de trabalho;
6. planejamento dos próprios rendimentos;
7. rendimentos superiores aos níveis convencionais de mercado;
8. auto-gerenciamento profissional.
Vantagens empresariais:
1. economia com empregados e encargos sociais;
2. facilidades de mudança do ramo de atividade, em caso de insucesso;
3. oferecimento de produtos e serviços melhores, com custos menores;
4. vantagens fiscais para as microempresas, como a dispensa do IR;
5. otimização de atividades;
6. atendimento ao cliente 24 horas por dia;
7. reforço à terceirização e à profissionalização de serviços.
Desvantagens pessoais e familiares:
1. perda da privacidade pessoal;
2. possibilidade de excesso de carga de trabalho;
3. indefinição de horários de trabalho e lazer, se não houver planejamento e disciplina;
4. tendência ao isolamento social (para quem mora só).
Desvantagens profissionais:
1. falta de atualização profissional em processos gerenciais;
2. ambiente de trabalho confinado (anti-social).
Desvantagens empresariais:
1. difícil sucessão, em caso de necessidade de transição;
2. interferência de assuntos domésticos nos assuntos profissionais;
3. preconceito no mercado formal, em caso de empresa não registrada;
4. dificuldades de obtenção de créditos, em caso de empresa informal.
Não caia na armadilha de pensar que você assistir a um pouco de televisão e, em seguida, voltar a trabalhar, você sabe pode perder o foco sobre questões as comerciais.
Você deve estar firmemente orientado para o trabalho que você está começando em períodos regulares e não se distrair facilmente por questões domésticas.
Se você mora em imóvel aluno alugado, não esqueça que você poderá precisar obter a permissão do proprietário do imóvel antes de você estar autorizada a operar um negócio a partir de casa. Em alguns casos, eles podem recusar-lhe a permissão para fazer. È necessário pensar se seu negócio não irá causar um incômodo para os vizinhos ou causar ruído excessivo ou problemas para acessar as outras propriedades vizinhas e outros possíveis problemas.
Depois de ter decidido que pretende construir o seu negócio a partir de casa você deve decidir quanto espaço em sua casa o que você precisa para ele. Algumas idéias empresariais podem ser executadas a partir de um pequeno canto da sua sala ou, noutros casos, utilizando uma outra sala como um escritório pode ser preferível.
Algumas dicas úteis:
1. Mantenha horários regulares: Defina um horário útil trabalho e trabalhe somente nele, a menos que seja necessário uma “hora extra” às vezes.
2. Tenha uma segunda linha telefônica: Isso evita que pessoas que não estão preparadas atendam suas ligações importantes. Pode ser interessante ter um número no Skype para receber suas ligações sem precisar necessariamente assinar uma outra linha telefônica.
3. Se prepare para o trabalho tomando banho e se vestindo de maneira correta: Pode parecer confortável trabalhar em casa de bermuda e chinelo, mas com todo esse conforto você realmente consegue se focar no trabalho?
4. Limite atividades não relacionadas com o trabalho durante seu expediente: Claro que trabalhar em casa tem suas vantagens, fazer as tarefas corriqueiras, cuidar de filhos e afins. Mas defina um horário especifico para essas tarefas, do contrário elas vão acabar com a sua produtividade
5. Exercite-se: Todos sabemos que tempo demais no computador faz mal, um pouco de ginástica e ar fresco sempre fazem bem. Já publiquei um vídeo-tutorial de um programa que pode ajudar bastante nisso.
6. Avise os amigos e a família que você não está disponível durante o dia: Você está trabalhando durante o dia, não está de folga em casa. Lembre-se também de mudar o status de seus programas de mensagem para ocupado quando não puder responder mensagens.
7. Trabalhe em um café às vezes: Existem diversos cafés pelo país que oferecem acesso wireless para seus clientes, pode ser uma boa sair e conhecer pessoas novas. Além disso, um ambiente diferente pode ser bem inspirador.
8. Dê tempo para definir o que funciona melhor para você: Nem todo querem ou conseguem seguir uma rotina igual a essa, a grande vantagem de trabalhar em casa é poder definir seu próprio horário e rotinas. Flexibilidade é a palavra chave para quem quer investir em um escritório em casa.
Construir um negócio em casa não é para todo mundo, você precisa de muita auto-disciplina e um forte desejo de trabalhar de forma independente. Se você estiver em seu próprio trabalho que pode ser um lugar solitário e, como tal, você também precisa trabalhar muito e desenvolver suas competências.
O conflito de idéias e de opiniões é até certo ponto positivo, quando se pretende que o processo decisório no topo das organizações seja enriquecido com interpretações individuais e propostas de alternativas antes da fase de execução. Porém, o conflito pessoal entre os membros de uma Diretoria é quase inevitável quando se considera a humanidade que aí está, a influência das paixões e a luta pelo poder.
Esse segundo tipo de conflito tem como conseqüência criar uma grande inquietude dentro da organização, uma vez que o centro de poder, lá em cima, parece dividido. O conflito assume aspectos diferentes caso envolva um executivo principal e um outro executivo de importância para os resultados da organização, dois executivos igualmente poderosos, por exemplo, os herdeiros de um fundador ou dois partidos com ideologias empresariais diferentes.
O conflito na cúpula atinge diretamente a organização formal representada pelo organograma não parece afetada. Quem olhar apenas para esta última, não terá idéia do que está acontecendo. Na organização informal dá-se a troca de favores para a sustentação do poder. Ela é a representação do sistema político da firma. Aí é onde as relações entre pessoas estarão afetadas por suspeitas, dúvidas, alterações no sistema de lealdades. A posição das pessoas torna-se extremamente volátil. Há uma perda de empatia organizacional. Os gerentes e diretores deixam de se considerar leais a todos para fortalecerem as relações com os seus próprios superiores, à busca de segurança, em detrimento das relações com os colegas e subordinados. A solidariedade fica temporariamente suspensa.
O conflito divide geralmente o grupo de Alta Direção em três partes: os líderes fortes, uns poucos servidores e uma maioria de neutralistas. Os neutralistas, por sua vez podem se dividir em dois grupos: os neutralistas que pretendem manter a objetividade racional e dar ganho à causa certa, e os neutralistas políticos que esperam decidir quem será vencedor para tirarem proveito pessoal.
O conflito praticamente não existe sob líderes absolutistas ou totalitários. O estilo autoritário, antes dominante numa era esclarecida, ainda existe e atua numa considerável minoria de organizações: em pequenas empresas, em empresas familiares, em empresas tradicionais ainda na fase de transição e dentro de divisões de modernas empresas. Nessa estrutura, os membros do grupo dirigentes estão preocupados com problemas e tarefas que o Chefe designou para cada um. Eles interpretam que o seu trabalho consiste em ajudá-lo e que a sua responsabilidade principal é devida ao homem acima e não à organização abaixo. As comunicações laterais entre os Diretores tendem a ser mínimas, os canais convergem e as confrontações são controladas no topo. Algumas versões mais liberais desse estilo autoritário tendem a se basear mais numa forte lealdade pessoal do que numa disciplina para manter o conflito.
É engano pensar que os conflitos surgem nas grandes questões. Mais freqüentemente são pequenas querelas, problemas de procedimento, sutilezas semânticas, que dão origem a grandes batalhas. As altas da Diretoria estão repletas de registros de longos e acalorados debates sobre assuntos que não os mereciam.
Os especialistas em conflitos de cúpula só têm duas receitas: ou melhorar o nível ético de relacionamento em nível dos dirigentes, ou estabelecer uma estrutura de trabalho mais racional para os diretores. No primeiro caso, tratando-se de ética para os líderes, parece ser necessário mais cuidado na seleção ou eleição dos dirigentes.
Em qualquer dos dois preceitos, a sugestão fica no papel, porque, de um lado a ética é frágil diante das paixões humanas e, de outro lado, a Diretoria é muito rebelde em aceitar a organização de seu próprio trabalho. O fato é que a alta administração não quer ser organizada; e quando ela é organizada, a coisa não dura muito tempo.
Vejamos um exemplo. Em fins de 1975, as revistas especializadas contrataram como Robert Sarnoff foi deposto pelos seus diretores do cargo de Presidente do Conselho da RCA norte-americana. Robert era filho do fundador da empresa, o famoso general David Sarnoff, e, portanto o herdeiro natural dessa empresa familiar.
Diretores-conselheiros internos e externos uniram-se para derrubar o próprio chefe, argüindo erros de liderança, desempenho instável de lucro, decisões erradas de investimento em computação e falta de atenção aos negócios. Voltando de uma viagem, Robert Sarnoff recebeu uma carta de demissão para assinar entregue por 14 diretores do Conselho, dos quais só um votou a seu favor. O desentendimento parece ter-se iniciado com um dos diretores, que, após isso, iniciou uma análise sigilosa das despesas da conta pessoal do presidente.
Para se compreender o conflito na cúpula é preciso pensar que a organização é um sistema político. Há um poder central, há um grupo de sustentação de poder e há a base da pirâmide, geralmente alienada do poder, como demonstrou Robert Michels no célebre estudo sobre os partidos políticos. O grupo que sustenta o líder são os seus constituintes, como em qualquer sistema político de representação, isto é, os constituintes juram lealdade a um chefe, porém cobram dele favores políticos.
Os constituintes esperam ganhar alguma coisa em troca. O tráfico político se dá em qualquer caso, pois o líder central precisa dar algo em troca da lealdade que o sustenta no poder. Esse tráfico serve de base e argamassa para que a coalizão do poder permaneça por certo tempo e esta será rompida no momento em que o grupo se dividir. Aí surge uma contestação e uma rebelião, que, se forem bem sucedidas, levarão à queda do grupo anterior e à formação de uma nova coalizão, possivelmente sob um novo líder.
Os grupos que estão no poder nem sempre têm uma união derivada de identidade dos ideais, constituindo-se mais como uma provisória conveniência de interesses. Não os liga a consangüinidade, nem a fé, nem o longo hábito de estarem juntos, mas um estatuto puramente cartorial. Esses grupos têm dentro de si mesmos as sementes da destruição.
Durante a duração do conflito, o melhor que se pode esperar é que ele termine logo, com a vitória de uma das partes e a exterminação dos perdedores, pois durante o conflito os negócios não decorreram normalmente, as grandes decisões são transferidas, a organização e as instalações envelhecem. O mal se alastra pelos departamentos abaixo, afetando profundamente o moral de trabalho. O espírito de equipe e a unidade organizacional ficam debilitados. As pessoas impõem-se uma auto-censura quando estão em público, isto é, nas reuniões importantes e nas declarações. Alguns bons funcionários começam a desertar, desiludidos.
O desenlace do conflito prepara o caminho para uma nova era de consolidação.
As empresas hoje contratam seus negócios ou de parte de seus negócios para outras empresas situadas em países estrangeiros. Este processo é chamado de negócios offshore outsourcing. Offshore outsourcing tornou-se uma tendência muito viável para as empresas que estão expandindo ou apenas a tentar reduzir os seus gastos gerais.
Offshore desenvolvimento de software é uma espécie de terceirização em que os postos de trabalho de desenvolvimento de software offshore são transferidos para países. Principalmente empresas de desenvolvimento de software, os EUA transferência trabalho para a Índia ou outros países sul da Ásia. Na Índia, há muitas empresas offshore desenvolvimento. Na Índia o desenvolvimento offshore de software tem algumas vantagens e também algumas desvantagens.
Terceirização é um meio de um dos notáveis para deixar passar os serviços e de tecnologia no exterior, sem qualquer obstáculo. A terceirização pode dar asas à criação como nós podemos muito bem ver que através da utilização de tecnologias mais recentes e métodos Índia hoje está servindo uma grande quantidade de empresas colocadas em vários lugares do mundo.
Outsourcing pode ser um caminho para uma sociedade a lançar raízes num país estrangeiro em que podem estar a pensar em expansão. Assim, uma empresa pode terceirizar a sua atividade a uma empresa da Índia, a fim de compreender o mercado indiano e prevalecer como cliente. Este pode ser um truque mais cedo ou mais tarde a abrir uma sucursal na Índia. Enormes conglomerados que são perpetuamente expandindo optar pela terceirização como um método de estudo e não como um método para recolher mais negócios.
Uma vantagem é que a parte da empresa terceirizada (que podem ser as vendas, telemarketing, de investigação, etc) já não continua a ser a preocupação da empresa de terceirização. A empresa offshore contrata os seus próprios peritos e profissionais. Isso cria uma divisão de trabalho construtivo que se torna frutífera para ambas as sociedades e as offshore outsourcing empresa.
Tal como cada moeda tem dois lados do outsouscing também tem sua própria desvantagem – Um dos mais proeminentes é a exposição de dados sensíveis para os países estrangeiros. Ela pode não ser apenas a questão de dados – mesmo táticos e secretos organizacionais e de gestão estratégias que possam estar expostos e revelar-se prejudicial para a empresa-mãe. Também pode haver perigos relativos à limitação desiguais e as legislações em Offshore em país que às vezes requerem mudanças nas políticas empresariais. Outsourcing é também responsável por criar a distância entre a entidade patronal empresa e os trabalhadores. Este prejudica os patrões de construir boas relações com seus empregados.
Mas nenhum de nós pode negar o fato de que é o Outsourcing que podem satisfazer-nos por cumprir as exigências e necessidades de uma pessoa ou empresa que se utiliza de muita tecnologia está sendo desenvolvida em lugares desejados ou não. A Índia tem-se revelado como um número de terceirização para mais de 500 empresas afortunadas.
Os grandes nomes das empresas locais como Estados Unidos, Europa e Japão estão olhando para a Índia no que diz respeito à relação custo / eficácia e de alta qualidade soluções de software disponíveis aqui. Os estudos confirmam que a taxa de vendas na Índia aumentou muito com a opção Outsourcing. Ela realmente se sente orgulhosa e podemos dizer que a Índia está em seu pleno estado da arte em tecnologia e oportunidades.
A Índia detém quase duas vezes mais os técnicos licenciados em relação aos EUA, resultando na capacidade de dar a melhor qualidade com a apresentação de baixos custos.
É, portanto, esperar que, se a necessidade de Outsourcing seus benefícios e de inovação envolvidas em se continuar a aumentar com o mesmo ritmo terceirização em breve será gerida como um investimento onde o custo é reduzido, e os riscos são atenuados. A eficiência e desempenho de um departamento TI será calculado com base nos benefícios que se obtêm através do Outsourcing de forma rápida.
O estudo também apontou interesse crescente em mandar trabalhos de tecnologia para a China. 40% dos clientes esperam terceirizar algumas funções de TI para a China nos próximos três a cinco anos comparando com 8% no último ano.
O mercado global cresceu acima do previsto no ano passado, a taxas de 40%. E a Índia domina 70% do total. Para se ter uma comparação, a meta deste país para 2010 é chegar a US$ 70 bilhões, em um cenário global que atingirá US$ 100 bilhões, mostrando que mesmo assim há muito espaço para as empresas nacionais.
Apesar dos números impressionantes, observa-se que a Índia começa a dar sinais de dificuldades, como o custo dos profissionais, altas taxas de turn over e a preocupação dos clientes de concentrar todo o outsourcing em uma mesma fonte. Todas as empresas no mundo estão buscando alternativas. E elas são três: China, Rússia/Leste Europeu e América Latina/ Brasil. É onde está a oportunidade.
O Desafio Brasileiro
Hoje o Brasil atravessa um momento especial no mercado de Tecnologia da Informação. Passamos por uma demanda muito grande de mão-de-obra especializada em TI por diversos fatores. Entre eles, está o próprio mercado interno, que absorve grande parte dos especialistas na área. Mas há uma tendência que está se tornando rapidamente um grande atrativo e fator gerador de empregos para estes profissionais e empresas de tecnologia no Brasil: as oportunidades de offshore outsourcing. Isto é, cada vez mais empresas sediadas em países desenvolvidos migram o suporte, desenvolvimento e manutenção de sistemas e infra-estrutura para países em desenvolvimento, onde os custos de mão-de-obra são mais atrativos.
O desenvolvimento do Brasil como provedor de offshore outsourcing esbarra nos altos custos dos serviços resultantes de encargos trabalhistas. Estamos aguardando as decisões do governo quanto a reformas tributárias e programa industrial, para as quais espera mudanças para o segmento de software e serviços correlatos.
O Brasil há algum tempo passou a ser um dos destinos em evidência, porém é quase um iniciante quando comparado ao gigante destinatário de oportunidades offshore: a Índia. Alguns importantes fatores apontam para a vantagem deste país:
• Reputação de excelência em serviços de TI e com histórico de vários anos de atuação em serviços de offshore outsourcing;
• Mão-de-obra altamente qualificada em ciências exatas, historicamente pela excelência na educação;
• Boa parcela da população com fluência em inglês;
Para um país que gradua por volta de 200.000 engenheiros e profissionais de informática por ano, de qualidade, com grande quantidade de certificações de produtos e com inglês fluente, escala parece não ser um problema. Assim, a Índia nem encara o Brasil como um competidor, mas sim como um país que está conhecendo este mercado e a nós resta complementá-la com, por exemplo, serviços menos atrativos, como suporte em turnos noturnos, etc.
Outros importantes competidores do Brasil neste mercado são a China, a Rússia e determinados países do Leste Europeu (estes favorecidos pela proximidade com grandes potências européias). A sigla BRIC passou a ser famosa há pouco tempo, significando as iniciais dos principais países do modelo (Brasil, Rússia, Índia e China).
Problema flagrante que inibe o crescimento ainda maior do Brasil neste mercado e que pode impactar seriamente nossa competitividade a médio e longo prazo: falta de profissionais em abundância com fluência na língua inglesa.
Interessante notar que, por outro lado, o Brasil fica muito à frente de seus competidores mais diretos no mercado de offshore outsourcing, principalmente a Índia, quando se trata de encontrar profissionais de TI com conhecimento de outras línguas, como japonês, espanhol, alemão, italiano, etc. Isto se deve a grande presença de descendentes de origem européia no país. Este fato traz vantagens para aproveitar demandas geradas por empresas européias e asiáticas.
Os principais tipos de outsourcing offshore encontrados hoje são tanto empresas de diversos segmentos que realizam o outsourcing para empresas de serviços de TI, quanto às empresas multinacionais que ‘terceirizam’ os serviços de TI internos para as filiais presentes nos países em desenvolvimento. Nesta categoria, pesquisas mostram que o Brasil é um competidor fortíssimo. Algumas outras vantagens do Brasil: fuso horário próximo ao norte-americano e ótima infra-estrutura de comunicações, redes e energia.
Em 2006, o mercado de serviços de TI faturou cerca de US$1,2 trilhão em todo o mundo. Desse valor, pouco mais da metade, aproximadamente US$650 bilhões, foram terceirizados para fornecedores locais, contra US$36 bilhões anuais que foram distribuídos para fornecedores de fora dos países de origem. Enquanto a terceirização local cresce a taxas de 6% ao ano, o offshore outsourcing alcança cerca de 40 a 50 pontos percentuais.
Atualmente, apenas 800 mil pessoas trabalham nessa área, 80% desse número está na Índia.
Uma outra vantagem do Brasil é que, embora nosso sistema judiciário esteja longe do ideal, é mais forte do que na Índia, China e Rússia.
Vamos aguardar… pois com certeza o melhor vencerá!!!!
A empresa familiar tem sobre as subsidiárias de multinacionais e sobre as estatais brasileiras pelo menos um ponto de vantagem: ela é a matriz e não filial, ou seja, no escritório central está o nível decisório máximo. Isso torna a Presidência da empresa familiar um ponto estratégico onde são tomadas decisões críticas de longo alcance e, por isso mesmo, um posto de grande responsabilidade. Uma análise de probabilidade poderia mostrar que, neste exato momento, até 20 % das empresas familiares estão passando pelo processo de sucessão da Presidência.
Essa transferência de poder, geralmente conduzida em períodos de 3 a 5 anos, é preparada ao longo de uma geração, no sentido em que o pai dispõe sobre a educação dos filhos e sobre a harmonia familiar. O êxito de um programa sucessório depende da maneira como o pai (que também é o presidente da empresa) preparou sua família para o poder e a riqueza. Desde o famoso dito de Lord Acton, sabemos que “o poder corrompe” e o dinheiro também, se as pessoas não estiverem preparadas para eles.
A raiz do problema das crises na hora da sucessão empresarial fica muitas vezes a uma distância de 20-30 anos quando esse pai/presidente dedicou tanto engenho e energia ao empreendimento a ponto de não se dedicar suficientemente à família e à educação dos filhos. Especializou-se no papel de homem de negócios a ponto de não ter outros papéis na vida, como os de pai, marido, amigo, companheiro. Os filhos sacrificados por essa “drenagem de talento” não tiveram orientação, crescendo desarmoniosamente. Alguns cresceram sem ter condições de sobrevivência profissional própria dependem hoje da empresa como único meio de vida.
A época em que os filhos são pequenos é o tempo que o pai pelo exemplo e pela proximidade física abre o caminho para cada um e cria condições para um clã harmonioso.
A entrada da segunda geração na empresa familiar deve levar em conta algumas diretrizes:
1. É aconselhável que os filhos fazem seu aprendizado profissional em outras empresas no período que medeia entre o fim da faculdade e o início da dedicação completa à empresa da família.
2. É importante começar por baixo, aprendendo nas áreas-chave da empresa, porém não perdendo muito tempo no caminho para chegar cedo a posições de comando.
3. Se até os 35 anos um familiar não assumiu um cargo de direção geral numa empresa do Grupo, mesmo que pequena, é pouco provável que tenha sucesso como generalista dessa idade em diante.
4. O pai não deve forçar a entrada dos filhos nos negócios familiar, porque afinal o tempo esta a favor deles, a menos que a empresa precise com urgência.
5. É prudente evitar a coincidência de uma crise da firma com o momento da sucessão. Esse acavalamento de problemas não é aconselhável, a ponto de se poder dizer que a prioridade é sempre a estabilização da empresa.
6. É preciso começar pela linha de operações, passar algum tempo no purgatório das funções de staff e voltar para a linha, se o filho visa a sucessão da presidência.
7. Os filhos que entram para ser “assistentes” do pai e passam a viver logo diretamente ao lado da sala da presidência não têm condição de conhecer meios de se identificarem como os camaradas de trabalho, a fim de desenvolver lealdades pessoais.
8. Logo cedo, com os filhos perto de si, um presidente deve descobrir se a melhor fórmula é a complementaridade entre os filhos nas direções de um grupo integrado ou se é o individualismo que leva cada um a trabalhar em separado numa firma independente. Em algumas famílias a “desunião faz a força”. Cada filho é melhor longe do outro. O pai precisa descobrir isso logo e criar condições para que essa “harmoniosa separação” não seja produzida com sofrimento durante a partilha do inventário.
9. Uma nova geração de profissionais deve crescer junto com o filho até que ela suceda ao presidente. Não é de se esperar que os velhos empregados, companheiros do pai, constituam por muito tempo a equipe do futuro presidente. O jovem devem buscar outros jovens para uma equipe de longa duração.
Quando está próxima a sucessão, o presidente que se retira deve estar alerta para os seus próprios problemas existenciais, os quais podem retardar a decisão de afastamento. Alguns presidentes sentem aguda crise de identidade pessoal no momento de se retirar. Uma das causas dessa crise está numa visão do mundo amargurada e cínica, num desespero de existência, quando se vê o passado em retrospectiva como um monte de escombros.
A arte de se aposentar é uma parte da arte de envelhecer, e esta é uma parte da arte de viver e de morrer. Nesse ponto, se é permitida a palavra para um jovem que está se preparando para envelhecer, eu diria o seguinte aos velhos presidentes:
1. Desenvolva aquelas dimensões artísticas, culturais e religiosas que ficaram hipotrofiadas em sua vida.
2. Dedique-se a outros empreendimentos: agropecuários, comerciais e culturais.
3. Dê sentido de longo prazo ao processo sucessório.
4. Delegue com confiança mas mantenha firmeza ao leme para garantir a sucessão.
5. Fixe para si mesmo um prazo para sair e trabalhe para si isso.
6. Afaste-se mais freqüentemente e por períodos mais longos.
7. Use seu carisma para reforçar a lealdade dos seus colaboradores.
8. Confie na natureza e no instintos dos mais jovens.
O filho tem, no processo sucessório, a responsabilidade de não aguçar a crise existencial de seu pai e de ajudá-lo a receber a velhice. Não deve forçar a transferência de poder, pois o tempo está a seu favor. Deve buscar ajuda de outras pessoas em que o pai confia quando estiver em dúvida. O sucessor deve ajudar na busca de uma retirada estratégica e honrosa. Se há um axioma que resume o comportamento do filho, este é a velha norma bíblica: honre o seu pai.
Core competency significa competência central ou maior. O termo core competency se refere a uma habilidade única para uma companhia, que não é facilmente reproduzida pelos seus competidores. Alguns exemplos dessas competências compreendem habilidades organizacionais e tecnológicas, mas também podem incluir recursos humanos, conexões de redes e infra-estrutura.
a) Ela pode ser alavancada amplamente a muitos produtos e mercados.
b) Um núcleo de competência pode assumir várias formas, incluindo técnicas, saber como fazer isso, um processo confiável, e ou encerrar relacionamentos com clientes e fornecedores.
c) Também pode incluir o desenvolvimento dos produtos ou cultura, tais como: empregados dedicados.
Core Competency versus vantagem competitiva
Core Competency inclui serviços que uma organização deve fazer-se em uma indústria, como bancos que devem ter claros controles. A real vantagem para manter esta terceirizada na empresa é uma das opções. Vantagem competitiva sejam serviços que são inéditos, como uma forma especial de empréstimo oferecido apenas por esse banco.
Esse tipo de serviço seria mantido em casa. A Outro exemplo é a corretora na indústria: serviços de liquidação é uma mercadoria, mas algorítmica negociação é vantagem competitiva. Há casos em que núcleo competência pode ser uma vantagem competitiva, sendo esse o caso quando um produto é superior.
O conceito de competências básicas foi desenvolvido no campo da gestão. CK Prahalad e Gary Hamel introduziram o conceito de 1990 pela Harvard Business Review artigo. Eles escreveram que um núcleo competência é “uma área de conhecimentos especializados que é o resultado de um complexo harmonizar os fluxos de tecnologia e de atividade profissional.” Como, por exemplo, eles deram a Honda especialização em motores.
Black & Decker ‘s núcleo tecnológico competência pertence a 200 a 600 W motores elétricos, e este motor é o seu principal produto. Todos os finais de seus produtos são modificações desta tecnologia básica, com exceção do seu trabalho de flash luzes, bateria sistemas de cobrança, torradeiras, fornos, e cafeteiras.
Eles produzem produtos para os três mercados:
1. O mercado de Workshop: no workshop mercado, pequenos motores elétricos são utilizados para produzir brocas, serras circulares, polir, roteadores, ferramentas, polidores, e drivers.
2. O mercado de limpeza e manutenção: na limpeza e manutenção, pequenos motores elétricos são utilizados para produzir limpadores de poeira, etc.
3. O mercado de aparelhos de cozinha: Na cozinha aparelho mercado, pequenos motores elétricos são utilizados para produzir abridores de latas, processadores, misturadoras, torradeiras, etc.
O que o Core Competency Exige:
1. No intenso e profundo processo de reestruturação das empresas e de seus negócios, a competitividade exige eficiência coletiva; empresas terão de focar suas competências essenciais (Core Competencys) e procurar parcerias para complementar recursos e realizarem seus objetivos;
2. Diferentes tipos de redes inter-organizacionais estão sendo observadas; esses arranjos são resultados de processos históricos e decisões empresariais atuais;
3. A participação de uma empresa em uma rede inter-organizacional requer mudanças significativas no modo pelo qual a empresa toma decisões e opera.
Construindo uma tipologia de competências organizacionais
Para o desempenho competitivo da empresa, uma das competências vai ser mais relevante que as outras.
A competitividade será maximizada quando houver alinhamento correto entre competência essencial e estratégia competitiva. As demais competências devem sempre ser desenvolvidas tendo em vista reforçar a competência essencial. Tudo é questão de priorização e equilíbrio entre as competências.
Estratégias competitivas e competências organizacionais
• Excelência Operacional: A estratégia de Excelência Operacional é aplicada pelas empresas que competem em mercados nos quais a relação qualidade/preço é a maior determinante da competitividade de produtos ou serviços.
Exemplo típico de Excelência Operacional é o das empresas automobilísticas, com destaque para a Toyota atualmente. No mercado de computadores, a Dell são os maiores exemplos. No setor de serviços, McDonalds e WalMart, entre outras, são casos de renome internacional.
• A função crítica para o sucesso da companhia: são as operações, incluindo todo o ciclo logístico: suprimento, produção e distribuição. É nessa função que reside a competência essencial, aquela que deve ser priorizada para que a empresa seja competitiva.
• Inovação em Produto: as companhias que competem com uma estratégia de Inovação em Produto estão continuamente investindo para criar conceitos de produto radicalmente novos para clientes e segmentos de mercado definidos. A função crítica é Pesquisa & Desenvolvimento & Engenharia (P&D&E).
Exemplos de indústrias nas quais a competitividade é regulada pela Inovação em Produto são as indústrias de Tecnologia da Informação (TI), Telecomunicações, Computação e Internet. O mesmo padrão é encontrado na indústria Biomédica (Ciências da Vida). Porém, há inovadores no mercado de consumo, como a Sony e a 3M. Tais empresas garantem seu sucesso econômico com a alta lucratividade que alcançam no período em que usufruem a posição de monopólio de mercado. O que é crítico para esse tipo de companhia é a rápida concepção de novos produtos e de seus respectivos processos de produção, que evoluem de escala laboratorial para escala industrial.
Orientada para Cliente
Para isso, tais companhias priorizam o desenvolvimento do conhecimento sobre cada cliente e seu negócio: Vendas & Marketing torna-se a função crítica, impulsionando os esforços de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia, e também de Operações.
Como exemplo, podemos citar a indústria de embalagens que representa um caso interessante. Apesar de as embalagens ganharem cada vez mais importância no sucesso de um produto, os produtores finais, em geral, não estão interessados em montar infra-estrutura própria ou desenvolver competências dentro da própria empresa para a produção de embalagens. Portanto, o relacionamento com uma empresa de embalagens envolve mais que a entrega de um produto. A orientação estratégica das empresas de embalagem implica a identificação e o desenvolvimento de soluções específicas e sistemas de embalagem que maximizem o valor do produto final, alavancando a competitividade da empresa cliente em função das expectativas de mercado.
Alinhando a estratégia competitiva à gestão de competências
Uma teoria de negócios é consistente e focada é extraordinariamente poderosa.
A Teoria do Negócio explica o sucesso de duas companhias como a General Motors e a IBM. A primeira ao adquirir duas áreas de negócio, a Hughes Electronic e Ross Perot’s Electronic Data Systems, aparentemente “maduras”, aumentando de forma significativa os seus lucros. A segunda aceitando o PC, quando este surgiu, como a nova realidade, tornando-se no maior produtor mundial de PC’s.
A missão reflete, em traços largos, como a organização se propõe fazer a diferença na economia e na sociedade. Por exemplo, a AT&T, logo depois da 1ª Guerra Mundial, definiu como sua missão assegurar que todas as famílias e organizações dos E.U.A. tivessem acesso a um telefone.
A AT&T definiu como Core Competency manter a liderança tecnológica que lhe permitisse melhorar continuamente a qualidade do serviço prestado e ao mesmo tempo reduzir as tarifas desse mesmo serviço.
Esta descrição da Teoria do Negócio parece muito simples, mas construir uma Teoria do Negócio válida implica trabalho, reflexão, e experimentação. Uma Teoria do Negócio válida tem que ter as seguintes características: as suas componentes têm que se enquadrar na realidade e conjugar entre si, tem que ser conhecida e compreendida por toda a organização e tem que ser constantemente testada.
Por outro lado, as core competencies são definidas como as ações a desenvolver para concretizar a missão. Por isso, só se esta for bem definida é que as core competencies também o serão. Esta forte interação leva a que a mais provável conseqüência de uma concepção incorreta do ambiente, seja a evolução em direções erradas, com graves prejuízos para a organização.
A Teoria do Negócio é uma hipótese sobre coisas que estão em constante mutação, por isso, tem que possuir mecanismos de controlo, que lhe permitam evoluir com a realidade. A velocidade de evolução da área em que a organização se insere, e a qualidade da Teoria do Negócio, influenciam a necessidade de atenção que tem que ser dada a estes mecanismos.
Em primeiro lugar, devemos ter claras as medidas preventivas que tal como o próprio nome indica são medidas que devem ser tomadas antes de qualquer indicador de crise, que podem passar por:
1. Mudar regularmente os produtos, serviços, canais de distribuição submetendo-os à questão “Se não estivéssemos já nesta área de negócio, entraríamos nela agora?”, evitando assim o desgaste subjacente à longa permanência de um recurso.
2. Não estudar apenas o segmento de mercado que é cliente, mas também aqueles que não o são, esses podem constituir um fator chave no desenvolvimento futuro da organização. Um exemplo de como é importante manter-se informado acerca do resto da sociedade é o caso das pequenas lojas de venda a retalho nos E.U.A., que em meados da década de setenta detinham cerca de 30% do mercado de produtos não alimentares e como conseqüência de não terem tido em consideração a evolução social da altura e só fazerem estudos virados para os seus clientes perderam grande parte dessa fatia de mercado. Os responsáveis por esses estudos entenderam na altura que as pessoas faziam lá as suas compras porque acreditavam em valores de marca, já eram clientes há muito tempo e não tinham restrições financeiras, no entanto a sociedade começou a dar mais importância às grandes superfícies e com ela os clientes dessas lojas.
Se uma Teoria do Negócio está a tornar-se obsoleta, o gestor deve ter em atenção os sinais de alarme que lhe permitirão diagnosticar o possível declínio da organização. Temos os seguintes indicadores:
1. O alcance dos objetivos não deve ser tido em conta como motivo de total comemoração, mas sim servir de patamar para a partir daí repensar a Teoria do Negócio. Uma das razões que conduzem a que isso aconteça prende-se com o fato de que se um gestor admitir para com as restantes pessoas que estão atingidos os objetivos e não estabelecer novos, estas poderão acomodar-se e não se esforçarem tendo como contrapartida certa estagnação organizacional.
2. O crescimento rápido da organização normalmente é tido como um sintoma de prosperidade econômica (é na maioria das vezes), mas cabe ao gestor saber controlá-lo. É aqui que reside o grande desafio, que será deixar crescer, mas ter em consideração o que pode esperar no futuro, nomeadamente quais as perspectivas de as vendas se agüentarem no futuro, se há empresas que poderiam ser seus concorrentes e não o são ainda.
3. Ter em conta quando se cresce demasiado prende-se com a criação de demasiados níveis de gestão, não produtivos no sentido de contribuírem ativamente para a elaboração do produto/serviço fornecido pela empresa. Isso quando não devidamente controlado pode levar a que a comunicação no seio da organização seja difícil e torná-la numa estrutura demasiado pesada quer em termos de orçamento quer em termos de dinamismo exigido em diversas situações que requerem uma resposta rápida.
4. O sucesso/falha inesperados da organização leva a que a sua Teoria do Negócio tenha de ser repensada, a mesma deverá estar por detrás do sucedido e já não se lhe deve adequar.
5. O sucesso/falha inesperados de algum dos seus concorrentes é também importante para a reformulação de uma Teoria do Negócio visto estarmos inseridos num mercado livre e global onde a concorrência impera, importando por isso saber a todo o passo qual a posição dos nossos concorrentes e nos posicionarmos face a eles.
Depois das medidas preventivas e de diagnóstico resta-nos falar da cura. No que lhe respeita não haverá muito a dizer, mas sim algumas idéias que poderão servir de suporte quer à reformulação de uma Teoria do Negócio, quer à criação de uma nova ou mesmo para manter uma já existente. Assim, poderemos realçar como principais características das pessoas que alimentam teorias de negócio válidas as seguintes:
1. Ter visão (ser capaz de pensar em idéias novas que possam vir a ter sucesso no futuro).
2. Ter sentido de liderança e poder de decisão.
3. Ser capaz de mobilizar/cativar os outros com as suas idéias.
4. Ser sensível às novas tecnologias da informação.
5. Ser criativo.
6. Ter vontade de produzir.
7. Admitir na sua equipe apenas pessoas que sejam capazes de se sentirem ‘envolvidas’ e não apenas ‘engajadas’.
Por fim, gostaríamos apenas de deixar as seguintes frases esclarecedoras para todo o trabalho do core Competency:
“A filosofia que orienta McDonald’s, criada por seu fundador Ray Krock, é que o cliente é o rei.”
“Deixamos as condições de mercado, o meio ambiente e nossos clientes nos guiarem estrategicamente ” por chief Operating Officer da McDonald’s.
Características
Idosos: com 65 anos ou mais.
Sociedade envelhecida – 21% da população total são idosos.
Tendência de envelhecimento
• 2002 – 23,63milhões – 18,5%
• 2025 (projeções) – 28,7%
• 2050 (projeções) – 35,7%
Tendências de Consumo dos idosos
• Experiência na seleção de produtos: Compra o que necessita e agrada.
• Produtos menos superficiais e mais autênticos.
• Produtos que podem convergir em felicidade.
Oportunidade de negócios: É oferecer produtos e serviços para propiciar o bem-estar ou aliviar as inquietudes e angústias deste nicho de mercado.
O Mercado Emergente de Idosos
• Mercado de surpresas (emoção).
• Mercado de reabilitação (recuperação).
• Mercado de renascença (nostalgia).
• Mercado de diversão (agradável).
A Imagem dos “novos” idosos
Idosos atuais são diferentes dos idosos tradicionais. Pensam e comportam-se diferente. Concepção de valores também mudou. Ao responderem a uma pesquisa, 94,4 % dos idosos responderam que não querem nem tampouco necessitam de ajuda financeira dos filhos e que 66,9 % não pensam ser necessário deixar herança para filhos e netos. Ou seja, esses novos idosos têm dinheiro e tempo. Também podemos observar que na faixa etária de 65 a 74 anos a disponibilidade anual de dinheiro média por pessoa é de 3,17 milhões de ienes (aprox. US$ 30 mil/ano). E a disponibilidade de tempo diária média por pessoa é de 5 horas. A partir dos 75 anos, a disponibilidade de dinheiro decresce enquanto a disponibilidade de tempo segue aumentando.
Dez características dos “novos” idosos
1) Dão prioridade à vida particular, antes prioridade era o trabalho.
2) Têm estilo de vida de jovens.
3) Estilo de vida é qualidade mais importante que títulos, classe social ou hierarquias.
4) Gostam de estar elegantes não se importam em pagar mais por um produto que valha a pena.
5) Imaginam-se e aparentam ser mais jovens do que na realidade são.
6) São sempre atuantes.
7) Comportam-se de acordo com suas próprias motivações.
8) Se apegam às suas próprias concepções de valor.
9) São sociáveis.
10) São pessoas admiradas pelos mais jovens, que se imaginam como elas quando envelhecerem.
O idoso moderno tem seu comportamento profundamente modificado em função do progresso e das constantes e rápidas inovações tecnológicas ocorridas. As três mercadorias mais demandadas pelos idosos são respectivamente computadores pessoais, telefones celulares e viagens. Em 2000 os usuários de computadores pessoais entre 50 e 64 anos eram 32,6% e em 2002 passou a 42,7% e lógico que este número dobrou em 2007.
No caso dos telefones celulares, em 2000 os usuários entre 50 e 64 anos eram 42,2% e 2002 passaram a 56,5%. Portanto, a utilização desses produtos entre os idosos é um fenômeno comum, inimaginável 10 anos atrás. O interesse principal dos idosos é a comunicação com família, amigos, grupos, etc… Não se sentirem isolados. Por isso há demanda por essas três mercadorias.
Outra característica do idoso é o fato de se conhecer melhor e possuir experiência na seleção de produtos. Só compra o que necessita, o que o agrada, produtos menos superficiais, mais autênticos. A expressão chave para esse mercado é “convergência em felicidade”, ou seja, compra-se aquilo que pode convergir em momentos de felicidade. Os idosos são pessoas que estão buscando a felicidade autêntica.
Em Quais Segmentos os Idosos Gastam Mais?
1) Viagens: há uma grande variedade de produtos e serviços relacionados a esse segmento, tais como: câmaras de fotografia, filmagem, roupas (por exemplo para uma viagem a local com clima diferente), cosméticos, alimentação, etc…
2) Saúde: para os idosos, a primeira preocupação é a saúde. Dão mais importância para a qualidade, querem dietas mais saudáveis e medicamentos para dores, diabetes, pressão alta; realizam caminhadas, e praticam esportes para se manterem saudáveis.
3) Entretenimento: visitam museus, assistem a concertos de música, óperas, filmes. Também podem se enquadrar nesse segmento por exemplo, o consumo de home-theatres para assistirem aos espetáculos em casa comodamente.
4) Gastos com as relações humanas: Como têm mais tempo livre, dão mais importância ao estreitamento de suas relações (cônjuges, amigos, vizinhos, etc…) e para tal aumentam seus gastos com comunicação.
O mercado emergente de idosos:
Há dois caminhos em que se encontram oportunidades de negócios. Um deles é o dos produtos e serviços para propiciar ou aumentar o bem estar. O outro é eliminar ou aliviar as inquietudes, angústias, dor.
Para satisfazer essas demandas há dois possibilidades. A primeira é a de oferecer experiências inéditas. A segunda é oferecer experiências já realizadas com sucesso no passado. No caso dos jovens a maior parte será pelas novas experiências, inéditas. Já no caso dos idosos, tanto os produtos e serviços novos quanto os já existentes ou que existiram são possibilidades plausíveis para expansão de mercado. Assim teremos uma matriz com quatro possibilidades, a partir de dois eixos. O mercado de novas experiências divide-se então em mercado de propiciar e aumentar o bem estar (surpresas, emoção) e mercado de eliminar e aliviar inquietudes (diversão). O mercado de experiências já realizadas por sua vez também se divide em mercado de propiciar e aumentar bem estar (renascimento, repetição, re-lançamentos) e mercado de aliviar inquietudes (reabilitação).
Dez principais setores de consumo
1) Vestuário. Podemos definir, pela análise do tópico anterior, como mercado de experiências já realizadas e de propiciar bem estar (renascimento). Por exemplo, a mãe ao notar que determinada roupa que já foi moda tempos atrás é novamente moda, sente mais simpatia pelo fato dela e a filha usarem o mesmo tipo de roupa. Igualmente para pai e filho. A repetição de moda, portanto, nos conduz a uma estratégia baseada no arcaísmo. O design dos produtos também deve ser universal, ou seja, produtos para serem usados pela maior extensão possível de pessoas sem a necessidade de adaptações ou designs especiais. Também há o mercado de vestuário para as pessoas idosas que praticam esportes, caminhadas, etc.
2) Alimentos: há o crescimento do consumo dos produtos relacionados com a saúde. Produtos orgânicos, de baixa caloria, baixo colesterol, etc. Classificamos como o mercado de alívio das inquietudes. Resgatar experiências antigas, como por exemplo voltar a consumir bebidas a base de lacto-bacilos para regular o intestino (exatamente como fazia quando era criança) caracteriza o mercado de re-habilitação. O outro segmento está relacionado com as viagens, experimentar comidas típicas do lugar que se está visitando. Por exemplo, ao visitar a China, experimentar a dieta do antigo imperador chinês. Classificamos como mercado de novas experiências de proporcionar bem estar (emoção).
3) Casas: Por causa do envelhecimento da população, há menos jovens e há um excesso de moradias. A demanda é para reformas, sobretudo para adaptar as casas para os idosos. Por exemplo, se há escadas que dificultam o acesso do idoso em cadeira de rodas, são substituídas por rampas. Outro exemplo de demanda que advém da disponibilidade de tempo é o hobby da jardinagem na casa. Os idosos têm costume de viajar para locais de banho em águas termais. Se puderem, gostariam de reproduzir em suas casas o ambiente do banho termal, com vista para a natureza, o seu próprio jardim.
4) Viagens: Eles têm tempo e dinheiro. Assim, por exemplo, podem viajar em períodos de baixa temporada, evitando as épocas de pico.
5) Aprendizagem: Antigamente, centros culturais e oficinas de aprendizados diversos eram freqüentados basicamente por donas-de-casa. Atualmente, os idosos em geral têm mais ânimo para aprender. Universidades estão oferecendo cursos especiais voltados para atender essas demandas. Os idosos estão aprendendo onde estudaram na juventude. É o mercado do renascimento. Esse mercado é importante para as universidades também, pois os alunos jovens estão diminuindo. Outros cursos bastante procurados são os de treinamento e empostação de voz, canto, e expressão corporal. É o mercado de aliviar inquietudes.
6) Automóveis: Os “novos” idosos são a 1ª geração da era motorizada, muito acostumados a utilizar carros. Quando seus filhos se tornam independentes e não há mais os gastos com os filhos, trocam seus carros. Selecionam por critérios, tais como ecologia (carros que poluem menos), economia (carros compactos), esportes (carros esportivos). Os maiores compradores, por exemplo, de motocicletas de 1000 cc ou mais são idosos, pois talvez quando jovens desejavam, mais pais não tinham condições ou achavam perigoso. Agora eles têm tempo e dinheiro.
Também vão para as auto-escolas para aprender a dirigir motocicletas corretamente (aprendizagem). Em caso de bicicletas, também há incremento da demanda, mas não por bicicletas tradicionais e sim por aquelas com alguma agregação de valor, como por exemplo um motor, ou aquelas com rodas pequenas e dobráveis que podem ser transportadas no porta-malas do veículo em viagens.
7) Informação: o uso da internet, sobretudo correio eletrônico está trazendo nova experiência (surpresa) e ao mesmo tempo bem estar aos idosos. Também utilizam a internet para buscar hotéis, hospitais, e outras pessoas que tenham o mesmo problema (diversão). Esse mercado segue crescendo, pois estão chegando produtos novos, como celulares que podem ser conectados à internet ou celulares com câmeras, que podem enviar imagens. Para o futuro, haverá demanda para softwares capazes de criar ambientes virtuais para os idosos que já não mais podem sair de casa ou da cama, reproduzindo ambientes, estações do ano, locais aprazíveis, viagens, etc..
8) Saúde: Mercado relacionado com a saúde é infinito. Universidades e empresas estão investindo em ciências (por exemplo, regeneração celular, desenvolvimento de equipamentos para análises, diagnósticos) e técnicas (por exemplo, novas cirurgias que até então não eram possíveis), desenvolvimento de novos medicamentos, livros para descansar os olhos, músicas e sons capazes de aliviar o stress auditivo, terapias aromáticas, etc…
9) Bem-estar: A demanda é para equipamentos e produtos para pessoas deficientes e para pessoas muito idosas, que necessitam de cuidados especiais. Há também a oferta, normalmente via internet, de encontros voltados para os trabalhos voluntários dos idosos que oferecem suas habilidades e serviços a outros mais idosos que os necessitam. Por exemplo, uma senhora que cozinha para um vizinho que já não mais consegue cozinhar
10) Paz, sossego e afeição: o que mais demandam os idosos atuais é tranqüilidade espiritual. Tudo o que proporcionar essa tranqüilidade espiritual poder ser objeto de consumo. Podemos incluir nesse segmento o mercado de livros. Os jovens lêem menos e os idosos lêem mais. Relêem os idosos os livros que leram na juventude (mercado de renascimento) e lêem novos livros (mercado de surpresa) pois têm tempo disponível. Outro integrante é o segmento dos animais domésticos de estimação (pets). Atualmente existem 10 milhões de cães e sete milhões de gatos no Japão, totalizando 17 milhões de animais.
O número de filhos está reduzindo, porém os animais para acariciar está aumentando. Esse mercado dá diversão e alivia o stress.
O uso da internet, sobretudo correio eletrônico está trazendo nova experiência (surpresa) e ao mesmo tempo bem estar aos idosos. Também utilizam a internet para buscar hotéis, hospitais, e outras pessoas que tenham o mesmo problema (diversão). Esse mercado segue crescendo, pois estão chegando produtos novos, como celulares que podem ser conectados à internet ou celulares com câmeras, que podem enviar imagens. Para o futuro, haverá demanda para softwares capazes de criar ambientes virtuais para os idosos que já não mais podem sair de casa ou da cama, reproduzindo ambientes, estações do ano, locais aprazíveis, viagens, etc..
Que tal uma idéia para você iniciar um excelente negócio neste mercado tão promissor?
Diversos autores têm chamado a atenção sobre a dificuldade de se identificar, de forma precisa, o Core Business de uma empresa, pela falta de procedimentos objetivos.
Core Business significa a parte central de um negócio ou de uma área de negócios, e que é geralmente definido em função da estratégia dessa empresa para o mercado. Este termo é utilizado habitualmente para definir qual o ponto forte e estratégico da atuação de uma determinada empresa. Utiliza-se também para definir a área de atuação onde não pode, ou não se deve existir ‘Outsourcing‘ (Terceirização).
As alternativas de Outsourcing devem ser avaliadas como oportunidades de melhoria de eficiência operacional e da qualidade. Sua aplicabilidade não pode ser considerada de forma absoluta.
Offshore Outsourcing é a prática da contratação de uma organização externa para executar algumas funções empresariais num país diferente daquele em que os ou serviços são efetivamente desenvolvidos ou fabricados.
Grandes empresas estão pensando em transferir call centers e desenvolvimento de softwares, que hoje estão na Índia, para outros países emergentes. O fato deverá beneficiar o Brasil.
Business Process Outsourcing (BPO) é a terceirização de um processo de negócio de uma organização, que normalmente não faz parte de seu core business.
Por exemplo: A Coca Cola, onde quase toda a cadeia de abastecimento é a empresa terceirizada.
Nearshore Outsourcing: é o BPO que é contratado para um país vizinho da empresa.
Metodologia Para Implantação do Core Business na Empresa:
Passo 1: Modelar a empresa segundo suas funções, de forma a explicitar as funções que poderiam conter seu core business, e alinhá-las entre as funções principais (de produção e de atendimento).
Passo 2: Agregar as funções de produção e de atendimento em blocos de funções que são indissociáveis quando na operação da empresa.
Por exemplo: quando se vende um bem ou um serviço, está neste exato momento sendo desenvolvida também a função de negociação. Assim, essas duas funções são entendidas como funções-afins e passam a pertencer a um bloco único. A inclusão de uma das funções de um dado bloco no core business implica na inclusão de todas as funções daquele bloco.
Passo 3: Estabelecer o relacionamento entre os blocos de funções-afins e os campos da competição, isto é, identificar, dentro de um mesmo bloco de funções, todos os possíveis campos da competição que possam se relacionar com uma ou mais dessas funções.
Exemplo: Marketing
Passo 4: Identificar as armas (ferramentas gerenciais/operacionais) mais importantes para cada um dos campos da competição, incluindo também as armas que se relacionam com aquelas funções de apoio e de serviços internos que influenciam o desempenho das funções de produção e atendimento.
Passo 5: Avaliar o grau de intensidade com que a empresa utiliza, ou poderá utilizar, cada uma das armas de competição identificadas como importantes no passo anterior.
Passo 6: Identificar, a partir dos resultados obtidos no passo anterior, os campos de
competição e, por decorrência, os blocos de funções-afins que a empresa pode, ou poderá, desenvolver com excelência.
Passo 7: Definir, a partir dos resultados oriundos do passo anterior e da análise da
concorrência, o core business da empresa.
Exemplo: Empresa Bolsa de Empregos Tiadro
1. A Bolsa de Empregos Tiadro iniciou com bolsa de empregos (videotexto).
2. A empresa foi pioneira na aquisição de know-how e a consolidação no e-recrutamento.
3. O BusinessCenterRH.Tiadro, um e-marketplace de produtos e serviços para a Gestão dos Recursos. Humanos das empresas do Brasil e de outros países.
4. Criou o Portal das Pessoas: Notícias, Clipping RH Diário, e-Recursos Humanos, Newsletter RH diária e semanal em mais de 30 jornais, revistas e sites em Portugal: empregos, formação, educação, responsabilidade social, artigos, orientação vocacional, legislação, agenda, seminários, congressos, cursos na e em várias áreas, Licenciaturas, Pós-graduações, MBA e Mestrados.
5. O Jobshop.Tiadro são os canais de produtos e serviços para os Candidatos e as Empresas que valorizam e apóiam as “pessoas” na sua vida profissional e pessoal.
6. Possui o recrutamento eletrônico, Seleção, Executive Search, formação em software/hardware, junto com parceiros.
7. O bcRH.Tiadro disponibiliza tem equipe de Consultores Especializados, sem custos adicionais e o mesmo faz tudo que a empresa necessita na área de recursos humanos.
Empresas que Fizeram Core Buness com Sucesso
1. O Google, por exemplo, entendem que as suas capacidades essenciais de software estão no cerne do seu sucesso.
Ele continuamente procura a paisagem para os novos locais e meios de comunicação de extensão e de mistura destas capacidades.
2. O YouTube comprou por US $ 1,65 bilhões em 2006. E este ano ele já comprou mais 11 empresas, que vão de uma videoconferência com um provedor processando paralelamente a empresa.
3. Steve Jobs em 2001 anunciou o iPod, criou todo um novo núcleo, um que hoje representa quase 50% das receitas da empresa e de 40% dos seus lucros.
4. Hoje, a Núbia tem ramificações fora em uma série de adjacência mercados, vendendo mais de 100 tipos de telefone.
5. A Nike expandiu em segmentos adjacentes, introduziu novos produtos, desenvolvidos novos canais de distribuição, novos mercados geográficos.
6. A Adereçam Express, baseou a sua expansão com bons resultados em adjacências a estudar como os seus clientes utilizam cartões. Com essas informações de clientes, AMEX gestores têm criado uma família de cartões com variadas taxas de juros, condições, serviços, programas e recompensa.
Empresa que Fracassaram por não Fazerem Core Buness
1. Mais de 200 empresas pontocom americanas que faliram nos Estados Unidos no ano passado oferecem um argumento de peso para quem defende a insuficiência de uma atuação exclusivamente virtual. Além disso, se estar ao mesmo tempo na web e fora dela pode causar uma confusão na cabeça do consumidor, o mesmo pode-se dizer de empresas que vendem ao mesmo tempo em lojas e por catálogo, telemarketing ou porta a porta.
2. Xerox, até hoje sinônimo de copiadora. Há alguns anos, porém, a empresa podia ter tomado a ponta no processo de desenvolvimento das impressoras laser para desktops. Por não considerar a nova tecnologia como uma ameaça, a Xerox parou no tempo e ficou assistindo a HP dominar esse mercado.
3. Quando foi lançada a Encarta (enciclopédia multimídia da Microsoft) no início dos anos 90, qual era o paradigma de enciclopédia? A resposta óbvia é: Brittanica! Quando as vendas da Brittanica começaram a cair, a primeira reação dos gestores da empresa foi dar treinamento para os vendedores porta a porta, pois, se a Brittanica estava vendendo menos, só poderia ser devido a problemas na abordagem dos tradicionais vendedores.
Empresa que Fez o Core Business e não Obteve Sucesso
A Warner optou pelo formato Blu-ray, da Sony, para seus próximos lançamentos em alta definição. O estúdio americano descartou o formato HD-DVD, da concorrente Toshiba, e seguiu a escolha já adotada por Disney, 20th Century Fox, MGM e própria Sony Pictures. O formato HD-DVD só foi adotado pelos estúdios Universal e Paramount. Os dois sistemas são incompatíveis.
Principais Motivos do Fracasso do Core Business
1. Toda empresa deve fugir da tentação de querer abraçar o mundo e especializar-se apenas em um ou outro segmento.
2. As empresas devem concentrar todas as suas forcas em um segmento do mercado.
3. Muitas vezes, é preciso reinventar seu negócio e até mesmo deixar para trás seu principal ramo de atuação para não desaparecer. Isso é especialmente verdadeiro no momento e que novas tecnologias surgem, atacando frontalmente seu core business.
4. Deve-se estar o mais atualizado possível tecnologicamente.
5. Adotar uma estratégia de atender o cliente onde quer que este se encontre é um suicídio estratégico. Algumas pessoas vão querer comprar na internet, cujos preços serão mais baixos, mas onde os produtos só são entregues após três dias. Outras, porém, irão às lojas físicas e comprarão lá, onde os preços serão um pouco mais altos, mas os produtos podem ser vistos e experimentados.
6. Um empresário extremamente bem sucedido ao longo de décadas desenvolve um paradigma de gestão empresarial, se o ambiente empresarial for alterado, ele poderá insistir no uso das velhas técnicas e ferramentas,
7. O desenho de estratégias empresariais é muito diverso de uma simples repetição de casos de sucesso, repetidas como meras “receitas de bolo”.
8. Thomas Kuhn concluiu que o cérebro humano desenvolve rotinas como forma de poupar a memória de trabalho. Todos temos uma capacidade limitada de acumular informação nessa memória e, por isso, desenvolvemos rotinas ou formas padrão de solução de problemas. Temos uma dificuldade enorme de inovar
9. Falta de “enxergar” o problema e a solução pela perspectiva do cliente.
10. Os clientes não percebem motivos que os estimulem a ter confiança ou credibilidade na empresa.
11. Falta aos colaboradores uma correta compreensão sobre a empresa e seus objetivos;
12. Há um desconhecimento sobre os custos envolvidos, sobre os processos mais valorizados, sobre as habilidades técnicas necessárias e sobre a disponibilidade e aplicação de ferramentas de gestão;
13. Por outros motivos como mudanças de hábitos, fim de uma necessidade, etc.
Reconheço que a teoria fica longe da possibilidade prática, para que muitas empresas promovam a mudança, por não saber como fazer. Nos próximos artigos vou tentar mostrar, de uma forma mais simples, como os empresários poderão realizar mudanças na maneira de liderar suas empresas e fazer um core business corretamente.
Profissionalização é o processo pelo qual uma organização familiar ou tradicional assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas; é o processo de integração de gerentes contratados e assalariados no meio de administradores familiares; é a adoção de determinado código de formação ou de conduta num grupo de trabalhadores (exemplo: artistas); é a substituição de métodos intuitivos por métodos impessoais e racionais; é a substituição de formas de contratação de trabalho arcaicas ou patriarcais por formas assalariadas.
Na empresa familiar, profissionalização implica em três pontos básicos:
• O sucesso em integrar profissionais familiares na Direção e na Gerência da Empresa;
• O sucesso em adotar práticas administrativas mais racionais;
• O sucesso em recorrer à consultoria e à assessoria externa para incorporar sistemas de trabalho já com êxito em empresas mais avançadas ou recomendados nas universidades e nos centros de pesquisa.
Por mais acurado que seja o planejamento dessa profissionalização, os novos profissionais do mercado deverão ser integrados paulatinamente e com cuidado, sendo que cada erro é um reforço ao sistema anterior.
A questão dos profissionais não-familiares é delicada porque ela parte da premissa de que a família não é capaz de dirigir sozinha o negócio, seja porque não tem suficiente número de familiares, seja porque nem todos são competentes. O primeiro erro da profissionalização consiste em “massificar” ou em apressar o processo. Importante é começar com poucos e bons.
Cada profissional não-familiar que fracassa é um reforço aos setores mais reacionários da família a esse processo de modernização. Além disso, sabemos que é muito fácil contratar e difícil demitir uma grande pessoa de destaque na sociedade:
• Uma figura da administração pública;
• Um oficial da reserva de uma corporação militar;
• Um técnico famoso entre seus colegas de profissão.
Na entrada para a empresa pode ter havido precipitação, entusiasmo, generosidade; na saída, há maneiras inconvenientes de conduzir o processo, deselegâncias, irritação.
O profissional passa a fazer parte de um triângulo nem sempre amoroso entre a Família, a Empresa e o Grupo dos Profissionais. Ele observa como a família se relaciona com a empresa e com os profissionais. Esse convívio nos três lados do triângulo começa com problemas quando a família traz o tipo de profissional errado: buscava-se um político, veio um executivo; buscava-se um executivo, veio um professor; buscava-se um consultor, veio um administrador.
O profissional não-familiar entrou muitas vezes sem saber o motivo de sua escolha: foi uma imposição de um parente e está sendo usado por uma facção familiar, uma contra a outra, ou tem os dias contados para passar o que sabe a um funcionário mais antigo.
O profissional da empresa familiar é o “homem do meio”. Como administrador entre a família e seus subordinados, ele cumpre seus objetivos administrando relações e tentando aperfeiçoar as demandas desses “públicos” nem sempre combinados:
• Relações para cima, com a família;
• Relações para baixo, com os subordinados;
• Relações para o lado, com os colegas.
É preciso reconhecer os requisitos desses três papéis, os objetivos e resultados esperados e, principalmente, reconhecer a dificuldade de conseguir um desempenho consistentes em vistas de demandas conflitantes.
No plano da delegação de autoridade, a empresa familiar age conservadoramente, ou seja, não dá autoridade e exige responsabilidade. O profissional reconhece que tem de fato uma responsabilidade muito maior que a autoridade que lhe foi conferida. A autoridade só virá com o tempo e com o subjetivo conceito “confiança e lealdade”. Não se pode exigir autoridade, pode-se conquistar com o tempo. Os superiores medem o sucesso em termos de “gols” e estão desatentos para saberem como foram obtidos. O exame crítico do “jogo do meio de campo” só é feito neste país futebolístico quando não houve gols.
O novo profissional conhece pouco sobre o histórico das decisões, sobre os dados de produção e vendas, sobre as oportunidades e ações passadas. Partindo de informações contraditórias, fragmentárias, mal-armazenadas e nem sempre óbvias, o profissional deve agir. Ele está preso entre os cornos do dilema: se for esperar pela compilação dos dados é tarde demais, se agir logo pode cometer erro.
Na dúvida, é importante agir. Além disso, o profissional deve saber conviver numa atmosfera política muito sutil onde há diferentes interesses e grupos de pressão, onde os familiares podem ter ambições pessoais conflitantes, onde há posições fortes e posições fracas ostentando poder aparente. Exige-se do profissional que, não parecendo ser político, aja como tal, tendo consciência da configuração dentro da empresa.
Para concluir, vamos formular algumas recomendações para a empresa familiar:
• Defina o seu objetivo ao contratar um Profissional.
• Conceitue o cargo antes de procurar o profissional.
• Especifique o tipo de pessoa adequado.
• Defina o apoio e as condições de trabalho que serão dados.
• Dê-lhe apenas um superior imediato.
Do outro lado, o Profissional é parcialmente responsável pelo sucesso de sua integração na empresa. Por isso espera-se que ele:
• Defina bem o cargo para o qual está sendo contratado.
• Descubra quem manda, quem quer o quê, como se decide.
• Especifique os resultados esperados.
• Considere as contradições da situação: família, subordinadas, colegas.
• Perceba a existência de um sutil sistema político.
• Exponha as pessoas à expectativa do seu papel e obtenha confirmação.
Além disso, o sucesso do profissional vai depender de sua capacidade de interpretar uma orientação muito abstrata de seus superiores e traduzi-la numa linguagem concreta de objetivos e metas para seus subordinados. Os superiores sabem o que querem, não tem idéia de como conseguir e esperam que o profissional o consiga. Os presidentes familiares muitas vezes projetam um ego idealizado nos profissionais, esperando que eles sejam figuras muito lógicas e mágicas.
A administração de uma empresa familiar pode parecer, mas não é uma tarefa simples. Isto porque envolve uma questão fundamental que pode ser a razão do sucesso ou fracasso: saber como administrar os relacionamentos. E quando se trata da transição, ou seja, a sucessão da liderança por outro membro da família, o processo se torna ainda mais delicado.
Segundo estudiosos, uma empresa só se torna “verdadeiramente” familiar quando consegue passar o controle para a segunda geração. Em grandes empresas há inúmeros casos de sucesso, nos quais os herdeiros conseguiram perpetuar o trabalho de seu fundador. Mas este não é um processo apenas das grandes, pequenas e médias empresas também precisam enfrentar a sucessão, que pode ser a chave para seu crescimento ou extinção.
Conceitualmente, as empresas familiares podem ser divididas em três tipos básicos:
Tradicional: na qual a família fundou e administra exercendo o domínio completo sobre os negócios;
A Mista: aonde o capital é aberto, mas a família ainda detém o controle e a de influência familiar, em que a maioria das ações está em poder do mercado, mas a família mantém a influência estratégica.
As pequenas e médias empresas familiares: geralmente se encontram no primeiro tipo. Nestas empresas o processo tende a ser mais complicado porque as questões familiares ficam mais evidentes. Geralmente os fundadores ainda não têm a consciência da importância da sucessão, que é feita informalmente. Eles esquecem que seu sonho não é, necessariamente, o sonho dos herdeiros.
Por isso, os fundadores têm um papel fundamental: eles devem conduzir a transição. Mas não é uma tarefa fácil, isto porque os empreendedores nem sempre são bons administradores com ampla visão empresarial e têm dificuldade em passar a liderança para os herdeiros. O desafio é transformar a família numa família empresária, até porque o fundador pode ser um ótimo empreendedor, mas um fracasso como pai, que não soube preparar os filhos para assumir a empresa.
A iniciativa deverá ser do fundador, mas ela precisa ser discutida e decidida em conjunto com os herdeiros, para que a decisão não seja questionada quando o fundador não estiver mais presente.
A vantagem da profissionalização
Durante a sucessão, é comum se instalar um clima de desconfiança junto aos funcionários, que tende a trazer prejuízos até para a produtividade. Isto acontece porque de uma maneira geral, na primeira geração, a lealdade dos funcionários não é a empresa, mas a figura do fundador. E esta lealdade não é transferível.
A solução mais uma vez está no diálogo e transparência. O sucessor e o sucedido precisam trabalhar esta questão com comunicação clara para que os colaboradores entendam a importância deste processo. Mas neste ponto, alertamos que os herdeiros tendem a cometer um erro gravíssimo: achar que a equipe do pai não serve mais. Não é uma questão de destruir, mas de entender e dar continuidade. Os herdeiros precisam construir novas lealdades com os que já estão e com os que estão por vir.
Lidar com as pessoas, sejam os colaboradores, sejam os herdeiros, é a maior dificuldade de todo o processo, mas também a única saída para que se atinja o sucesso. Acreditamos que o ponto fundamental é a disposição da família em trabalhar questões prioritárias, mas que são delicadas e íntimas. Não adianta colocar adiar os problemas de relacionamento, porque elas vão aparecer novamente.
Em alguns casos, a melhor solução é a venda da empresa e a divisão dos ativos. Mas isto não significa que a empresa familiar não seja viável. Afinal grande parte da economia brasileira se movimenta com a ajuda das empresas familiares, sobretudo, os pequenos negócios.
Erros Comuns:
1. Iniciar o processo de sucessão após a morte do fundador;
2. O fundador escolher/impor o sucessor;
3. Querer acomodar todos os herdeiros na empresa;
4. Adotar o mesmo modelo de administração do fundador;
5. Romper totalmente com o passado;
6. Não separar questões familiares e profissionais;
7. Achar que contratar profissionais externos e afastar a família da gestão resolve.
O correto é:
1. O processo deve começar com a presença do fundador;
2. O sucessor deve ser escolhido em comum acordo entre o fundador e os herdeiros;
3. Nem sempre a empresa conseguirá acolher todos os herdeiros. A empresa não pode ser um “cabide de empregos” para os herdeiros que não têm outra opção;
4. O modelo de gestão do empreendedor não serve necessariamente para a continuidade;
5. A figura do fundador deve ser cultivada;
6. Os herdeiros precisam saber separar os papéis de: irmãos, gestores e diretores. O almoço de família não é o momento ideal para se discutir questões da empresa;
7. Nenhuma solução profissional será possível sem resolver as questões societárias, por mais brilhante que seja o executivo contratado, ele nada poderá fazer.
O importante é que qualquer que seja a opção que os integrantes da empresa familiar escolham, sucessão familiar ou profissional que seja uma resolução tranqüila sobre o caminho escolhido. Sucessão, perpetuação, pode se tornar simples se houver tato para lidar com o individuo e se respeitarmos o tempo de cada um dos sócios e herdeiros olhando o individuo sem preconceitos e rótulos.
Enquanto não olharmos o indivíduo como a peça fundamental desta mudança às sucessões continuará tendo problema e muitas das vezes as organizações desaparecendo por falta de comunicação entre sócios herdeiros.
A principal razão que uma política de inovação sistemática produz é a mentalidade para que a organização seja líder de mudanças. Ela faz com que a organização inteira veja mudanças como oportunidades.
Janelas de Oportunidade
Isto requer uma política sistemática para buscar, a cada seis ou doze meses, mudanças que possam ser oportunidades nas áreas que chamo de “as janelas de oportunidade”.
• Os sucessos e fracassos inesperados da própria organização e também dos seus concorrentes.
• Incongruências, em especial no processo, seja de produção ou de distribuição, ou incongruências no comportamento dos clientes.
• Necessidades de processos.
• Mudanças nas estruturas da indústria e do mercado.
• Mudanças demográficas.
• Mudanças em significado e percepção.
• Novo Conhecimento.
A mudança em qualquer uma dessas áreas levanta a pergunta. Esta é uma oportunidade para que inovemos, isto é, desenvolvamos diferentes produtos, serviços, processos? Ela indica novos e diferentes mercados e/ou clientes, tecnologias e canais de distribuição? A inovação nunca é isenta de riscos. Mas se for baseada na exploração daquilo que já aconteceu na própria empresa, em seus mercados, conhecimento, na sociedade, demografia, etc., ela será muito menos arriscada do que não inovar pela exploração dessas oportunidades.
Inovação não é um “lampejo de genialidade”, é trabalho duro, que deve ser organizado como uma parte regular de cada unidade dentro da empresa e de cada nível gerencial.
O que não Fazer
Existem três armadilhas a serem evitadas, nas quais os líderes de mudanças caem repetidamente.
• A primeira armadilha é uma oportunidade de inovação, a qual não está sintonizada com a realidade estratégica, é muito improvável que funcione. A única inovação com probabilidade de sucesso é que se encaixa nessas realidades: demográficas, na distribuição de renda, da maneira pela qual a própria instituição e seus clientes definem “desempenho”’, da competitividade global, ou das realidades políticas e econômicas.
• A segunda armadilha é confundir “novidade” com inovação”. O teste de uma inovação é que ela cria valor. Uma novidade cria somente diversão. Contudo, é comum os gerentes decidirem inovar somente porque estão entediados fazendo a mesma coisa ou fabricando o mesmo produto dia após dia. O teste de uma inovação – que é também o teste de “qualidade”- não é “nos gostamos disso?” É “Os clientes o querem e pagarão por isso?
• A terceira armadilha é confundir movimento com ação. Normalmente quando um produto, serviço ou processo não mais produz resultados e deveria ser abandonado ou mudado radicalmente, os gerentes se “reorganizam”. É verdade que a reorganização e freqüentemente necessária. Mas ela vem depois da ação, isto é, depois que o que e o como foram enfrentados. Por si só, a reorganização é apenas “movimento” e não substitui a ação.
Essas três armadilhas são tão atraentes que todo líder de mudanças pode esperar cair em uma delas – ou nas três – repetidas vezes. Existe somente uma maneira para evitá-las, ou safar-se depois de ter caído nelas: organizar a introdução de mudanças, isto é, efetuar um teste piloto.
Testes Piloto
Organizações de todos os tipos usam pesquisas de mercado e de clientes para limitar ou eliminar os riscos de mudanças. Mas não pode pesquisar no mercado aquilo que é realmente novo. E também nada que é novo está certo na primeira vez. Surgem invariavelmente problemas em que ninguém havia pensado e aqueles que parecem muito grandes para o originador acabam se mostrando triviais ou inexistentes. A maneira para fazer o trabalho é diferente daquela originalmente concebida. É quase uma “lei da natureza” que qualquer coisa que é realmente nova, seja produto, serviço ou tecnologia, encontra seu principal mercado e sua maior aplicação não onde esperava o inovador e empreendedor e não para o uso para o qual este havia concebido o produto, serviço ou tecnologia. E isso nenhum pesquisador de mercado ou clientes pode descobrir.
O melhor exemplo é antigo.
O motor a vapor aperfeiçoado projetado e patenteado por James Watt (1736-1819), em 1776, é o evento que, para a maioria das pessoas, significa o advento da Revolução Industrial. Até sua morte, Watt via somente um uso para o motor a vapor: bombear água para fora de minas de carvão. Foi esse o uso para o qual ele o havia projetado e só o vendeu a minas de carvão. Foi seu sócio Matthew Boulton (1728-1809) o verdadeiro pai da Revolução Industrial. Boulton viu que o motor poderia ser usado naquela que era então a principal indústria da Inglaterra, a de têxteis, em especial na fiação e tecelagem de algodão. Menos de 15 anos depois de Boulton vender seu primeiro motor a vapor a uma usina de algodão, o preço dos tecidos de algodão havia caído 70%. E isto criou o primeiro mercado de massa, a primeira fábrica e também o capitalismo e a economia modernos.
Nem estudos nem pesquisas de mercado ou modelos de computador substituem o teste da realidade. Tudo o que é melhorado ou novo necessitava ser antes testado em pequena escala, isto é, de um teste piloto.
Para se fazer isso, é preciso encontrar alguém com uma organização que quer realmente o novo. Como já dissemos, tudo aquilo que é novo enfrenta problemas e precisa de um defensor, de alguém que diga:
“Vou fazer disso um sucesso” e trabalhe nisso. E essa pessoa precisa ser respeitada pela organização. Não é preciso que ela pertença à organização. Uma boa maneira para testar um novo produto ou serviço costuma ser encontrar um cliente que realmente queira algo novo e esteja disposto a trabalhar com o produtor para transformar em sucesso o novo produto ou serviço.
Se o teste piloto for bem-sucedido – se ele encontrar os problemas que ninguém havia previsto, mas também as oportunidades não previstas, seja em termos de projeto, mercado ou assistência ao cliente – , o risco da mudança em geral é bastante pequeno. Está claro onde introduzir a mudança e como introduzi-la, isto é, que estratégia empregar.
“Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight (compreensão) experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos pesquisadores, cientistas e visionários.
A vantagem do conhecimento é sustentável porque gera retornos crescentes e liderança contínua. Ao contrário das coisas materiais, que diminuem à medida que são usadas, os ativos do conhecimento aumentam com o uso, pois, idéias geram novas idéias e o conhecimento compartilhado permanece com o doador ao mesmo tempo que enriquece quem o recebe.
Os compradores do conhecimento geralmente são pessoas que procuram respostas para um problema cuja complexidade e incerteza não permitem uma resposta fácil. Por exemplo:
Uma empresa precisa desenvolver um produto específico que só possa ser fabricado com silicone.
Busca através do mercado do conhecimento (um local físico onde as pessoas se reunem para negociarem conhecimento), Procura o cientísta ou o engenheiro que possa desenvolver o que ele necessita, contratá-o por um valor negociado e assim efetiva-se o produto necessário feito com silicone.
Os vendedores de conhecimento são pessoas da organização que têm reputação no mercado interno por possuir substancial conhecimento de um determinado processo, técnica ou assunto. Eles podem vender o seu conhecimento em troca de um salário. Por exemplo:
Um cientista, pesquisador ou farmacêutico descobre uma droga que possa curar determinado tipo de doença. Entra em contato com diversas indústrias farmacêuticas e a que oferecer mais por sua descoberta, ficará com o produto.
Há também, os corretores do conhecimento, que colocam em contato compradores e vendedores. Por exemplo:
Nos E.U.A. quando uma pessoa precisa de uma informação ou pesquisa específica sobre um produto, informação, técnica, etc, estes se dirigem a uma biblioteca e perguntam ao bibliotecário que com certeza terá a resposta, este tem por função saber o que muitas pessoas ou empresas estão pesquisando, trabalhando ou desenvolvendo (eles são os corretores do conhecimento).
Alguns corretores do conhecimento são empresários. Eles se propõem deliberadamente a tornar-se especialistas em detectar quem possui o conhecimento e em explorá-lo. Depois vendem essa especialização, não por dinheiro, mas em troca de futuros favores e reputação.
Os mercados do conhecimento, no Brasil é difícil localizar tanto o valor do conhecimento como a probabilidade de seu pagamento. O valor do conhecimento não é tangível ou explícito, quanto o valor de um bem material.
Os maiores mercados do conhecimento no Brasil são as universidades Públicas, onde os pesquisadores, alunos, cientistas produzem pesquisas e acabam doando, vendendo ou cedendo seu conhecimento. É o caso do Motrix, o software que veio auxiliar portadores de deficiencias motoras graves, em especial tetraplegia.
Fatores que levam a ineficiência dos mercados do conhecimento:
1. Informações limitadas: a ausência de informações explícitas e as transações do conhecimento são inibidas pela incerteza quanto ao retorno provável do investimento.
2. Conhecimento assimétrico: uma assimetria elevada impede que o conhecimento chegue onde é necessário. Exemplo: a área de marketing pode dispor de uma informação que a área de vendas precisa, mas não tem.
3. Conhecimento localizado: o mercado do conhecimento depende da confiança. As pessoas tendem a comprar a informação que a pessoa da sala vizinha tiver disponível em lugar de enfrentar o esforço e a incerteza de tentar descobrir quem, dentro da empresa, poderia saber mais a respeito.
Desenvolvimento efetivo do mercado do conhecimento
1. Internet: através do uso e das inovações tecnológicas pode-se mudar a dinâmica do mercado.
2. Construção de mercados: criando locais para o intercâmbio do conhecimento.
3. Criando e definindo o valor do mercado do conhecimento: é necessário usar moedas valiosas como: gratificações monetárias substanciais, aumentos de salário, promoções, etc.
4. Aluguel do Conhecimento: além de comprado, o conhecimento externo pode ser alugado ou financiado. Um tipo comum de financiamento é o apoio financeiro que uma empresa dá à pesquisa universitária ou institucional em troca do direito de prioridade no uso comercial de resultados promissores (indústria farmacêutica investe muito em pesquisas nas universidades para descoberta de novas drogas).
Os princípios da gestão do conhecimento que podem ajudar
1. Tornar clara a necessidade da geração do conhecimento de modo a estimulá-la, recompensá-la e direcioná-la rumo a um objetivo comum (tratamento de doenças que hoje não têm cura).
2. Introduzir parâmetros para mensurar o sucesso obtido que reflitam o verdadeiro valor do conhecimento (valorização dos pesquisadores e produtores de novos produtos, serviços, estratégias, técnicas, etc)..
Se o sucesso nos negócios é uma mistura de aprender e fazer, precisamos tomar cuidado para não gastarmos tempo demais adquirindo e gerindo o conhecimento pelo conhecimento em si. Conhecimento e aprendizado devem sempre servir aos propósitos maiores da organização, para a comunidade e principalmente para a humanidade.
O conhecimento é o remédio mais procurado para a incerteza.
Por que algumas pessoas chegam lá rápido enquanto outras passam a vida apenas tentando? Trilhe o caminho dos vencedores. São os seguintes:
1. NÃO EXISTE VENCEDORES SEM PAIXÃO
Felicidade é você profissionalizar o que tem paixão em fazer. Mas para isso é preciso ser um especialista polivalente e não um generalista múltiplo.
Se você faz o que ama, nunca trabalha, se diverte, não vê as horas passarem, você ouve sua voz interior e transforma seu potencial em performance e seu empenho vira desempenho.
2. NÃO EXISTEM VENCEDORES SEM INTELIGÊNCIA, ESTRATÉGIA E AÇÃO
Inteligência é focar é definir prioridades e escrever planos de ação para alcançá-los.
Focar é ter uma idéia só na cabeça e ir até o fim com ela.
Em vez de perguntar: – Qual o trabalho que dá mais dinheiro hoje?, – pergunte: – Qual a minha verdadeira vocação?
3. PARA OS VENCEDORES NÂO EXISTE “EU NÃO POSSO”
Os vencedores realizam o impossível porque não sabem que é impossível, eles têm atrevimento criador e ousam dar passos além do medo.
4. OS VENCEDORES SABEM QUE O REFERENCIAL DA VITÓRIA SÂO ELES MESMOS, NUNCA OS OUTROS.
Vencer não é você superar os outros, é você superar a si mesmo. Não adianta você querer bater os recordes dos outros, importante é você bater a cada dia os seus próprios recordes.
Se você se concentra nos outros você se frustra, pois sempre haverá alguém que terá mais resultados que você. Vencer é você concorrer com você mesmo, não com o mundo.
Faça concorrência com você mesmo e faça isso antes de seu concorrente.
5. VENCEDORES TROCAM SONHOS PELA REALIZAÇÃO
Vencedores têm indicadores de medidas e quantificam suas metas com datas-limites. Há muito que se fala que a diferença entre um sonho e um objetivo é uma data.
6. VENCEDORES SÃO O QUE SÃO E ACEITAM-SE DO JEITO QUE SÃO
Há sempre alguma coisa que fica melhor em você do que em qualquer outra pessoa, por isso, vencer é você descobrir que coisa é essa e torná-la sua característica diferencial, sua vantagem competitiva. Você tem boa voz? Então, narre mais do que mostre.
Vencer é você fortalecer ainda mais o que já está forte em você. Não tente imitar ninguém.
7. O TEMPO PARA OS VENCEDORES É MATÉRIA PRIMA
O tempo é a matéria-prima da vida. Vencedores sabem que o tempo nunca passa, ele sempre fica, pois quem passa somos nós. Nunca dizem que precisam planejar o tempo. Sabem que precisam é planejar a si mesmos. Vencedores sabem usar o tempo obtido.
Vencedores colocam tempo nas coisas e coisas no tempo, dividem as tarefas entre urgentes e importantes e colocam coração e energia nas prioridades certas.
8. VENCEDORES FAZEM DA PERSISTÊNCIA UM TALENTO
Persistência sem Talento leva à frustração, mas Talento sem persistência leva ao fracasso.
9. VENCEDORES POSSUEM MAIS TALENTO QUE INTELIGÊNCIA
Nenhum talento vale nada, se você não tiver talento para mostrar o seu talento.
10. VENCEDORES SABEM GERENCIAR O INESPERADO
Pessoas vencedoras se concentram nas oportunidades, não nos problemas.
A vitória vem do futuro, por isso é importante aceitar que ninguém consegue prever o futuro, é preciso reinventá-lo.
Se não puder passar por cima,
passe por baixo,
passe através,
dê a volta,
vá pela direita,
vá pela esquerda.
Se não puder obter o material certo, vá procurá-lo.
Se não puder encontrá-lo, substitua-o.
Se não puder substituí-lo, improvise.
Se não puder improvisar, inove.
Mas acima de tudo, faça alguma coisa!!
Há dois gêneros de pessoas que nunca chegam a lugar nenhum: as que não querem fazer nada e as que só inventam desculpas.
1. Não nos apressemos ao tomarmos decisões importantes, raramente elas precisam ser tomadas imediatamente, pensemos durante pelo menos vinte quatro horas, e conseguiremos ser mais objetivos.
2. Todas as decisões têm conseqüências, devemos refletir muito bem sobre quais serão estas conseqüências para a tomada de decisão correta.
3. Certificar-nos de que colocamos a decisão no seu devido contexto, pois elas não são iguais, não devemos supervalorizar questões sem importância.
4. Ninguém pode decidir por nós, nunca deixemos que ninguém tome uma decisão que nós deveríamos toma-la, se fracassarmos, iremos nos sentir irresponsáveis e inconseqüentes, se der certo, não sentiremos merecedores do mérito desta decisão.
5. Raramente as decisões são irrevogáveis, se errarmos, tentemos voltar atrás e corrigi-las.
Algumas maneiras de se reagir a táticas desonestas:
1. Não usa-las
2. Reconhecê-las quando o outro lado as usa
3. Chamar a atenção para o fato e negociar as “regras do jogo”
4. Avaliar o custo que teria sair da negociação se o outro se recusa a negociar honestamente.
5. Ter consciência que certas táticas que podemos considerar injustas podem ser aceitáveis para pessoas de outras culturas.
6. Ter consciência que certas táticas que nos são consideradas justas podem ser inaceitáveis para pessoas de outras culturas.
Algumas maneiras de se reagir a questões críticas:
1. Para o sucesso de uma negociação, devemos manter o controle de nossas emoções.
2. Se estivermos irritados ou com raiva, diante de uma situação, é importante deixarmos o outro lado saber, comunicar o que está sucedendo e não fugir do assunto; uma boa negociação requer comunicação honesta entre todos.
3. Agindo com firmeza, é uma forma confiante e tranqüila de expressarmos nossos desejos e necessidades, sem magoar e ser magoado
4. Sabendo lidar com o desânimo e as derrotas, pois o fracasso deve ser considerado como um feedback que nos faz mudar de direção
5. Não deve-se julgar precipitadamente, devemos analisar qualquer situação ou indivíduo primeiro, para depois chegarmos a qualquer conclusão.
6. Parar, olhar e escutar, antes de atacar alguém por qualquer motivo.
As circunstâncias existenciais da vida estão diretamente ligadas às nossas atitudes interiores e exteriores. Todas as atitudes estão baseadas na crença, educação e moral do ser. Perceber que é necessário mudar caberá a cada um, e isso implicará em novas escolhas, em revisar conceitos e paradigmas.
É um processo de conquista gradativa, em que teremos a oportunidade do autoconhecimento através de ações e reações perante nossas escolhas. Assim, diante de atitudes novas, poderemos fazer uma viagem íntima, refletindo sobre o que realmente vale a pena ser alimentado dentro de cada um.
Escolha ter um projeto de vida, com todo o seu entusiasmo de viver: se você não souber para onde ir, tomará qualquer direção. Escolha acreditar em sua capacidade: você ficará mais forte diante da vida. Escolha estar em sintonia com seu tempo: tudo muda e é preciso estar preparado a aceitar as novas mudanças.
Você precisa descobrir o que tem de melhor: suas virtudes positivas deverão ser sempre alimentadas. Escolha aprender e reaprender todos os dias: a sabedoria se conquista com paciência e tempo. Escolha vencer sem deixar para trás seus valores: os princípios adquiridos em nossas existências serão eternos.
A maioria das teorias sugere que as organizações deveriam dar ênfase às necessidades de ordem superior. Em resultado, poderíamos dizer que enriquecimentos de tarefas, técnicas de decisão participativa e outras abordagens orientadas para autonomia fossem amplamente usadas. Em geral, este não é o caso. Administradores continuam a se apoiar-se muito no dinheiro como motivador. Analogamente, os departamentos de pessoal tendem a dar ênfase a salários, horas e condições de trabalho, que são todos os fatores de manutenção.
O dinheiro motiva? As pesquisas mostram que o dinheiro pode ser para alguns um meio de satisfazer as necessidades de estima e reconhecimento, além das necessidades básicas.
Para que o dinheiro aja como motivador, é necessário que exista uma relação entre desempenho e recompensa. Aqueles que procuram dinheiro, somente serão motivados para desempenho superior se puderem ligá-lo claramente com a recompensa de mais dinheiro.
Para o dinheiro motivar, a diferença marginal em aumentos de pagamentos entre um indivíduo de alto desempenho e outro de médio desempenho deve ser significativa.
O dinheiro não é mais importante para todos os empregados. Indivíduos realizadores são motivados intrinsecamente. O dinheiro deve ter pouco impacto para essas pessoas. De forma semelhante, o dinheiro é relevante para os indivíduos de forte necessidade de ordem mais baixa, no entanto, para a maioria da força de trabalho, as necessidades de ordem mais baixa são substancialmente satisfeitas.
Se considerarmos o dinheiro como um veículo de troca, pelo o qual os empregados podem comprar as inúmeras coisas que satisfazem suas necessidades, ele é um incentivo crucial. Isso demonstra que o dinheiro pode não ser o único motivador, mas é difícil argumentar que ele não motiva.
Não existe um dispositivo motivacional universalmente consistente e aplicável a todos. Então a satisfação no trabalho é de ordem individual.
Procurando os indivíduos os trabalhos que tenham aspectos relacionados com seus próprios sistemas de valor, é certo que há alguma uniformidade nos valores de grupos específicos.
Mas em relação aos fatores de manutenção, as pessoas esperam basicamente as mesmas coisas.
Pelas teorias e pesquisas do comportamento humano vemos que para um grupo de pessoas ser motivado existem muitos fatores, pois a motivação é individual, ou seja, varia de pessoa para pessoa.
Para uma pessoa se motivar, primeiro ela tem que gostar de onde trabalha, isso já é um passo muito grande para a motivação dessa pessoa. A relação com o seu superior é muito importante para isso, pois o chefe é a primeira referencia dele sobre a empresa. Ter um ótimo ambiente de trabalho também é um fator importante, para que o colaborador esteja satisfeito.
Diante de tudo isso, vemos que motivar é muito difícil, mas é possível fazer programas de motivação. Mexendo em todas as áreas: nos salários, promoções, cargos, responsabilidades, interdependência, criando uma cultura organizacional voltada para isso e outros.
Há pessoas que são auto-motivadas, não é necessário que o outro a motive, ela se motiva pela vida, pela família, pela natureza, por tudo que consegue captar através de seus sentidos.
Há os que se motivem pelo reconhecimento dos superiores ou colegas de trabalho. Ele necessita que as pessoas “enxerguem” seu bom trabalho.
Aos que se motivam por vislumbrarem crescimento profissional e pessoal, estão ocupando uma posição hoje mas sabem que com seu esforço e bom trabalho chegarão onde sonham.
Aos que se motivam por metas em curto prazo. Difícil motiva-los, pois o crescimento é uma conquista feita a cada segundo de nossas vidas.
E finalmente, aos que não se motivam por nada… sua existência torna-se um fardo, seu trabalho um castigo, sua vida uma imagem de fracasso constante.
Mas é preciso ter cuidado, para que com uma mesma ação se motive uma pessoa e desmotiva outra, para que todos os encarregados ou líderes também estejam cientes do trabalho de motivação que está sendo feito na empresa.
Os valores não são da empresa, eles estão na empresa, no coração dos homens. Se os valores da empresa estão em questão, então é necessário reconhecer que eles emergem no seio de cada grupo humano e não são ditados de fora.
Buscar a transferência de um valor (por exemplo, o serviço ao cliente) revela antes e, sobretudo, outros valores, ou seja, aqueles que surgem daquela ou daquela que reivindica e realiza a ação de transferir o serviço. É ilusório visar a mudança de valores dos assalariados, exceto se eles são adolescentes ou muito imaturos, À idade adulta, salvo experiências extremas ou traumáticas, o indivíduo não muda facilmente de valores. É muito complicado e perigoso, pois estes valores foram organizados num sistema complexo, pacientemente construído, cujo equilíbrio é ameaçado pela menor de todas as mudanças. A carta dos valores esbarra, enfim, num obstáculo.
Um único exemplo: a lealdade que encontramos sempre neste cardápio de regras. O que significa ser leal à empresa? Para um pode significar ser leal ao chefe direto; para outro, ao cliente, ou ao acionista ou, ainda, aos seus pares. Para um é obedecer às ordens, para outro é desobedecer às ordens se ela lhe parece desleal.
A empresa é o lugar onde os atores para finalidades e interesses divergentes aceitam colaborar temporariamente para atingir juntos objetivos intermediários que permitam a cada um, em troca, que atendam seus próprios objetivos. Ser leal a um dos atores pode significar uma falta automática de lealdade em relação a um outro. Na “vida real”, cada assalariado reinterpreta o valor “lealdade” segundo sua própria hierarquia de valores, e segundo a coerência que demonstram seus dirigentes entre os valores que eles professam e aqueles que praticam. E ninguém é irrepreensível neste último ponto, inclusive os grandes líderes.
Estamos condenados?
Sim, sem dúvida alguma, pelo dirigente que continua a acreditar que o tripé missão-visão-valor reforça sua liderança. Seus “seguidores” lhes passam a fatura todos os dias, mas ele se mantém cego à sua negação silenciosa: como em Jacques Prevért, eles dizem sim com a cabeça e não com o coração. Ele se lamentará a cada dia um pouco mais sobre a inconstância deles, sua fraca lealdade, sua falta de comprometimento, talvez de sua desonestidade. Sem compreender que ele tem os seguidores que merece.
Não. Não para aquele que aceita a empresa como uma convergência de atores, com valores em interação, fontes de tensão e conflito. Para aquele que compreende que os valores coletivos surgem, mas não são para serem analisados a priori. Que substitui seu discurso sobre valores por comportamentos concretos que “transpiram” respeito às pessoas e aos processos, sem impor ou professar uma moral. Que não se toma por um visionário e aceita rever com olho crítico (e junto aos outros atores) suas perspectivas e projetos para o futuro. Aquele, enfim, que renuncia ao serviço das cruzadas destrutivas de valores financeiros e humanos.
Hoje em dia as pessoas podem ter acesso a quase tudo de quase todos os lugares e os quatro p’s serviam de base de sustentação às estratégias de marketing já não são mais diferenciais percebidos pelo consumidor: o preço tem que ser competitivo, questão de sobrevivência em um mercado globalizado; o ponto de venda é onipresente (tudo fica mais acessível com a Internet); a promoção dispõe de cada vez mais meios para atrair, e o produto, qualquer que seja ele, possui concorrentes com qualidade, tecnologia e eficiência equivalentes. A luta do profissional de marketing agora concentrasse em evitar a todo custo que o seu produto transforme-se numa commodity, que vire feijão-com-arroz.
Um bom design pode fazer com que seu produto pareça tecnicamente superior ao do seu concorrente (mesmo que sejam equivalentes), pode mostrar como a sua empresa faz as coisas com profissionalismo, pode demonstrar a qualidade e a organização que estão por trás do empreendimento, pode lhe dar credibilidade e, principalmente, pode fazer o consumidor se apaixonar.
Design não é só para empresas grandes com verbas milionárias. Design é para todo mundo que precisa sobreviver.
A construção da marca
Como todo, bom marketeiro sabe (ou deveria saber), a marca é a alma do negócio. É ela que faz a diferença entre o seu produto e o do seu concorrente. É com ela que o consumidor sonha e de suspira (você acha que é exagero? Você nunca sonhou com uma Harley-Davidson? Nem com uma Ferrari?).
Primeiramente, vamos ver como é construída essa entidade tão misteriosa. A marca tem que ter:
• A imagem é o bem maior que uma empresa pode ter.
• É importante que haja um momento no dia para se fazer um planejamento para as ações futuras.
• A preocupação estética através do design, torna evidente a qualidade de uma loja mesmo antes de ser visitada.
• A limpeza é fundamental.
• A sensação de estética deve permeiar a organização.
• Temos de agradar a clientes nos seus Cinco sentidos, inclusive o 6º sentido que é a vontade de compra.
• A função da vitrine é atrair o cliente para dentro da loja. Lá dentro é a vez do vendedor.
• Com tantas inovações tecnológicas para atrair a atenção do público, é preciso encantá-lo com um design inusitado.
• Precisamos vender a experiência de vendas.
• Uma loja tem de ter um estilo. Tem de ter algo diferente.
• 85% das decisões de compra são feitas na loja. Na loja você decide comprar muito mais do que você estava pensando inicialmente.
• O consumidor é seduzido pelo design do Ponto de Venda concretizando seus desejos e realizando seus sonhos.
• Um carro simboliza aquilo que a pessoa gostaria de ter. Ele vende uma imagem, um sonho.
• Lembre-se que estamos vendendo sonhos e os clientes estão num momento mágico.
• As pessoas querem atenção, respeito, carinho, contato olho a olho.
• A identidade visual permite as empresas criar laços com seu público e através do design satisfaz as necessidades estéticas dele.
• Você deve transmitir mensagens através de: imagens, símbolos e signos.
• Para se mostrar eficaz sua identidade visual além de apresentar um design forte tem que ser padronizada.
• Não conseguimos separar o real do imaginário.
• Para Ter sucesso a empresa deve utiliza o design para realizar o sonho de um cliente, muitas vezes antes dele mesmo ter sonhado.
• O design de uma vitrine deve ser antes de tudo vendedor, sendo claro e objetivo.
• É preciso ousar e apresentar um design diferente do convencional, deixando o medo de errar para o concorrente.
• A iluminação é fundamental. Em pontos chaves utilize lâmpadas quentes. • O ponto de venda é importante. Não podemos descuidar de nada. Preste atenção aos detalhes.
• Nunca devemos perder uma oportunidade para mostrar a qualidade e em caso de dúvida perguntar ao cliente.
• As virtudes nós devemos divulgar. Os defeitos, devemos conhecê-los para criar uma oportunidade de melhoria.
Para isso tudo a empresa deve possuir uma IDENTIDADE CORPORATIVA, que inclui um extenso trabalho de entrevistas, debates e exercícios de criatividade, na maioria dos casos realizados por profissionais experientes.
Mesmo não sendo um especialista na área, é vital que o profissional de marketing e os empresários tenham olhos para perceber a importância e a profundidade do trabalho de um bom designer, e, principalmente, saber distinguir entre este profissional e o amigo do seu vizinho que “faz misérias com o Corel”.
Sugerimos que seja substituída a idéia do conhecimento pela da inteligência organizacional ou organizações inteligentes, e devemos começar pela identificação do grau de inteligência existente em cada empresa. É preciso ter consciência de que muitos profissionais tratados como trabalhadores do conhecimento são, na verdade, trabalhadores da informação, pois lidam com dados e informações como matéria-prima sem agregar valor significativo.
Nas últimas duas décadas, os líderes empresariais foram confundidos e distraídos pela ênfase equivocada nos dados e nas informações e não conseguiram compreender o significado do conhecimento como força propulsora do sucesso organizacional.
Não foi por falta de divulgação da idéia de conhecimento como a nova matéria-prima. O que houve foi a pequena evolução real da gestão no campo do pensamento para fazer frente aos novos desafios. Não é possível gerenciar com eficiência na Terceira Onda (Era do Conhecimento) com as formas de pensar típicas da Segunda Onda (Era da Industrialização).
Esse atraso de paradigma lembra o que aconteceu quando as empresas viram-se diante da necessidade de se concentrar no valor para o cliente. Embora muitas tenham realizado a transição cultural com sucesso, o número de fracassos foi provavelmente bem maior. É fácil falar em mudanças de paradigmas; o difícil é implementá-las.
Por que tudo começou errado
As tentativas iniciais de promover a gestão do conhecimento (ferramenta conhecida também como KM, sigla que vem do inglês knowledge management) como uma aplicação da tecnologia da informação (TI) não decolaram. Isso se deu, em grande parte, porque as iniciativas estavam ancoradas em um modo de pensar da Segunda Onda.
A idéia de que algo tão organicamente diverso e dinamicamente produtivo quanto o conhecimento humano possa ser gerenciado, no sentido comum da palavra, traz em seu bojo um erro fatal. Além de ser talvez impossível gerenciar o conhecimento humano, este seria também um exercício sem sentido, mesmo que factível.
A forma mais segura de inibir o desenvolvimento de fenômenos espontâneos é tentar gerenciá-los. Gestão pressupõe impor algum tipo de ordem sobre o conhecimento, exatamente o que não se deve fazer. O que podemos e devemos, fazer é gerenciar as circunstâncias em que o conhecimento pode prosperar. Em outras palavras, a idéia seria gerenciar culturas de conhecimento.
Por sorte, a onda inicial do movimento de KM perdeu o fôlego rapidamente, à medida que as abordagens fracassaram repetidas vezes – algumas de forma cômica, outras de maneira grotesca.
Uma das questões mais cruciais enfrentadas pelas empresas de hoje, e que provavelmente se tornará cada vez mais fundamental – é a necessidade de atrair e reter pessoal de grande capacidade intelectual.
Embora todos os funcionários mereçam respeito e gratidão por parte da direção, é fato que o sucesso da maioria das organizações depende da capacidade intelectual de um número relativamente pequeno e altamente preparado de trabalhadores do conhecimento. São eles os talentos capazes de planejar, projetar, organizar, liderar, gerir, analisar, decidir, inovar, ensinar, aconselhar e assim por diante.
Quem lida com dados e informações como matéria-prima sem agregar valor significativo, por meio de seus próprios processos mentais, não é um trabalhador do conhecimento no sentido emergente do termo. Segundo a nova definição, muitas funções burocráticas não empregam mais conhecimentos do que tarefas manufatureiras de dificuldade moderada.
Conhecimento: a conseqüência mental de angariar informações. O conhecimento só existe no cérebro humano, e todos os conhecimentos são peculiares ao cérebro que os contém.
Sabedoria: conhecimento de ordem mais alta; capacidade de ir além dos conhecimentos disponíveis e chegar a novas descobertas com base no aprendizado e na experiência.
Não é por acaso que, em geral, as pessoas sábias costumam ser mais bem recompensadas do que aquelas que apenas detêm conhecimentos; que as pessoas com conhecimentos recebem recompensas maiores do que aquelas que lidam com informações; e que os que trabalham com informações sejam mais bem pagos do que aqueles que lidam com dados. Sabedoria e conhecimento continuarão a ser escassos no futuro próximo.
A busca da inteligência organizacional
Poucas empresas têm, hoje, cultura, estrutura e liderança do tipo necessário para transformar sua inteligência coletiva em vantagem competitiva relevante. O desperdício de conhecimento humano e capacidade mental é, na maioria das companhias, tão habitual a ponto de ser aceito como fato consumado. Falta de objetivos comuns, brigas internas, políticas interdepartamentais, má organização e uma série de outros problemas funcionais da organização causam um desperdício assustador de capacidade intelectual.
Podemos definir o conceito de inteligência organizacional como a capacidade da empresa de mobilizar todo seu potencial intelectual disponível e concentrar tal capacidade na realização de sua missão.
É provável que o número de companhias derrotadas pela própria estupidez coletiva seja bem maior do que o daquelas realmente vencidas por mérito de bons concorrentes. Muitas empresas de grande porte, agências governamentais, universidades, organizações sem fins lucrativos e associações estão virtualmente em guerra entre si, na maior parte do tempo. Quase todas as empresas têm ao menos um exemplo escandaloso de incompetência autodestrutiva, algumas se tornaram legendárias.
Quase todas as organizações de todos os tamanhos vêm há muitos anos investindo em treinamento de funcionários e desenvolvimento de carreira. O que pode estar mudando é a ênfase dada às várias habilidades que precisam ser desenvolvidas.
Diversas companhias de grande porte estão fazendo uso de programas de treinamento a fim de trabalhar habilidades como pensamento crítico, pensamento criativo, solução de problemas, tomada de decisões e, ultimamente, até inteligência emocional. É provável que muitas delas invistam mais nessa habilidade e que esse tipo de programa de desenvolvimento vá cada vez mais merecer a atenção de executivos determinados a fechar o grau de inteligência em suas organizações.
Um modelo de inteligência organizacional
O emergente conceito de inteligência organizacional integra diversos níveis de inteligência-individual, de equipe e organizacional em uma estrutura para criar empresas inteligentes.
Se conseguirmos chegar a um consenso sobre a estrutura para avaliar o Q.I. da organização, poderemos aprender a desenvolver a empresa em direção a seu mais alto potencial, através dos seguintes pontos:
1. Visão Estratégica: capacidade de criar, desenvolver e implementar um conceito de finalidades, direcionamento e destino para a empresa.
2. Missão Compartilhada: sensação de que “estamos todos no mesmo barco”. Um senso de conexão por meio de uma finalidade comum.
3. Anseio por Mudanças: capacidade de se desapegar do passado e criar, de forma proativa, novas formas de fazer as coisas que trarão o sucesso para a empresa no futuro.
4. Paixão: sentido coletivo de energia, entusiasmo, motivação e disposição de fazer um esforço extra para que a empresa tenha sucesso.
5. Alinhamento e Coerência: característica que mostra até que ponto o projeto da infra-estrutura a empresa e suas formas de operar, expressa a visão estratégica e as prioridades cruciais para o sucesso.
6. Uso e abuso do conhecimento: capacidade da organização de capitalizar seus conhecimentos e sua sabedoria coletivos, de propiciar o compartilhamento e a aplicação deles e de fomentar o desenvolvimento de novos conhecimentos.
7. Respirar por Desempenho: responsabilidade pessoal aceita pelo maior número possível de pessoas dentro da empresa, para fazer “o que tem de ser feito”. Isso vai além do papel dos supervisores e gerentes de empurrar os funcionários para que alcancem seus objetivos; significa que estes abraçam pessoalmente e aceitam os objetivos e que sentem que vale a pena contribuir com sua energia para alcançá-los.
O pensamento para a nova era
Executivos e líderes empresariais têm diante de si basicamente duas alternativas. Uma delas é continuar a andar cegamente para trás, em plena Era do Conhecimento, tendo suas opções estratégicas ditadas pelos sacerdotes da tecnologia (O Sr. Gattes agradecerá por isso). A outra é adotar uma atitude mental completamente diferente e engajar-se de forma criativa na oportunidade que acontece uma vez a cada século de criar todo um novo paradigma de sucesso organizacional.
Não existem limites para uma organização considerada inteligente, ela arrisca, abre fronteiras, é permeável, visando a maximização e otimização do fluxo de informações, oportunizando novas experiências, possibilitando novo cenário organizacional com a redução dos níveis hierárquicos e, consequentemente, a aproximação dos colaboradores num processo integrado e sinérgico, onde interagem empresa e clientes, estreitando consideravelmente essa relação, uma vez que por ter este perfil, aprendem as necessidades dos seus clientes, adaptando a sua oferta para atendimento das exigências do mercado.
Os princípios familiares são por definição conflitantes com os princípios empresariais. Na estrutura familiar o que se busca é a satisfação das necessidades pessoais de seus membros, enquanto que em uma estrutura empresarial o foco é atingir metas relativas a conquista de mercado e lucro.
Além disso, a estrutura familiar congrega rivalidades, diferenças pessoais de gerações e entre sexos, sendo comum a aglutinação de grupos rivais, o que resulta na ausência de negociações construtivas.
Por outro lado, uma estrutura empresarial congrega a seleção efetiva de pessoal, com avaliação sistemática, treinamento e desenvolvimento dirigidos à atividade fim e, por conseqüência, a compreensão dos objetivos e metas e a equidade.
Assim, é comum identificar em empresas familiares a sobreposição de papéis, o favoritismo, o excesso de controle, de confiança e de segredos, envolvendo tanto os diversos grupos familiares quanto os profissionais que com eles trabalham mais diretamente. Como resultado, tem-se a ausência de qualquer conceito de governança corporativa, com uma mentalidade totalmente distorcida e não direcionada a resultados efetivos, do ponto de vista empresarial.
A conseqüência é a dificuldade crescente para atrair profissionais e talentos, de manter um nível adequado de investimentos no negócio, a dilapidação indireta do patrimônio e a perda da visão estratégica. A miopia toma conta dos sucessores que não conseguem mais vislumbrar um futuro para esta organização nos moldes pretendidos por seu fundador. A falta do perfil empreendedor é nítida e faz-se notar nos mais variados níveis da hierarquia familiar. Os primeiros sinais de enfraquecimento surgem, para júbilo da concorrência.
Em busca de uma alternativa de sobrevivência
É perfeitamente possível uma empresa familiar sobreviver como tal, desde que se estruture no sentido de buscar uma clara definição entre os valores familiares e os empresariais, objetivando uma nítida separação entre família e empresa. Com isso, haverá a delimitação da propriedade, da família e da gestão, implicando no convencimento da necessidade de se implementar a institucionalização, adotando sistemas de governança e o planejamento de formação da sucessão dos líderes.
Defina objetivos claros para a empresa
O primeiro passo é definir se a empresa continuará com a família nas seguintes gerações ou se deverá ser vendida. Em muitos casos, a venda da empresa, se não é a melhor, é a única solução.
Se decidir que a empresa continuará com a família, não deixe de elaborar um bom planejamento estratégico de longo prazo. Isso facilitará o entendimento do negócio pelo sucessor e será de grande utilidade para que ele melhor conduza a empresa.
Administre os conflitos familiares
O processo de sucessão sempre provoca conflitos dentro da família. Em adição a esses conflitos existem ainda aqueles conflitos entre a empresa e a família, em função das diferenças de finalidades. Enquanto a finalidade da família é cuidar e sustentar seus membros, a finalidade da empresa e fornecer bens e serviços com lucro.
Um bom instrumento para lidar com esses conflitos é o Conselho de Família, cujo funcionamento é diferente do Conselho de Administração, embora tenha algumas coisas em comum, tais como, reuniões formais, muita vezes com a presença de consultores de confiança da família.
Como afirmam muitos autores, a empresa não pode ou não deve procurar ser excelente em tudo. Assim, é necessário identificar quais funções a empresa pode desempenhar com excelência (tais como: funções de projeto, de produção, de comercialização, de distribuição), para, então, centrar seu negócio nessas funções ou, em outras palavras, competir em campos relacionados a essas funções. Surge daí os conceitos de Core Competence, ou seja, as áreas de trabalho ou as funções em que a empresa é competente, e de Core Business, que é decorrência direta do primeiro. A expressão Core Competence foi traduzida por competências essenciais.
Certamente, o Core Competence da empresa localiza-se naquelas funções relacionadas com a produção e/ou com o atendimento ao cliente. E a correta estratégia de desverticalização começa pela decisão sobre quais dessas funções serão mantidas pela empresa e quais poderão ser subcontratadas com terceiros.
A decisão sobre a terceirização das funções de apoio e de serviços internos, por sua vez, deve ser tomada com base nas funções de produção ou de atendimento que serão mantidas pela empresa. É possível que o bom desempenho dessas últimas necessite de um estreito relacionamento com algumas das demais. Apesar de essencial, desconhece-se metodologia segura para identificar a Core Competence da empresa ou mesmo para definir o que deve ser feito internamente e o que deve se adquirido fora.
Alguns autores proporão os três seguintes critérios, definidos como essenciais para uma habilidade ou tecnologia ser compreendida como uma competência essencial:
1. Oferecer reais benefícios aos consumidores;
2. Ser difícil de imitar; e
3. Prover acesso a diferentes mercados.
Como existe forte correlação entre armas e campos da competição, pode-se então, a partir da identificação das armas que a empresa domina, num caminho inverso, identificar os campos em que deve competir e, finalmente, as funções que deve reter sob sua responsabilidade, ou seja, sua Core Competence e, portanto, seu Core Business.
Em uma pesquisa descobriram que 83% das empresas com crescimento rentável e sustentável se concentram em um ou dois Core Business, por meio dos quais conseguem uma posição de liderança ou grande influência no mercado.
Ao mesmo tempo, o estudo demonstrou que 75% dos fracassos empresariais se devem ao fato de as empresas terem perdido o foco e a definição de seu Core Business.
O Core Business decorre do conjunto de produtos, segmentos de clientes e tecnologias com os quais uma empresa pode gerar a maior vantagem competitiva possível. O Core Business reúne os clientes mais leais e rentáveis, e é o gerador do crescimento da empresa.
Para defini-lo, é preciso começar pelos dados “objetivos” da economia da empresa: a análise da rentabilidade relativa –ou seja, em comparação com a rentabilidade dos concorrentes – e o grau de lealdade dos clientes.
A essência de um Core Business pode ser um modelo como um segmento de mercado; uma tecnologia e um sistema de fabricação de baixo custo; ou um formato e um modelo de baixo custo como o da cadeia de supermercados.
A dificuldade mais freqüente do Core Business é encontrar o equilíbrio entre amplitude e foco. Algumas empresas têm cometido graves erros ao definir de maneira muito ampla seu Core Business.
São oportunidades de crescimento que permitem às empresas estender as fronteiras de seu Core Business. Expandir-se para as adjacências significa executar movimentos contínuos em segmentos ou negócios relacionados, que, no geral, reforçam a rentabilidade do Core Business. Com o tempo, esses movimentos seqüenciais podem redefinir o Core Business e constituir fontes de crescimento.
Por meio da expansão para as adjacências é possível se reposicionar para buscar as fontes de lucros mais atraentes ou então responder às novas condições do mercado. Entre os exemplos de empresas que aproveitaram oportunidades nas adjacências se encontram o da Chrysler, que entrou agressivamente no mercado das minivans, e também o da Starbucks, com a venda de sorvete de café nos supermercados.
Como distinguir as oportunidades de crescimento que fortalecerão o Core Business das que o enfraquecerão?
Com alguma freqüência os executivos se vêem diante de dezenas de movimentos possíveis. O critério de seleção deveria incluir a avaliação objetiva de pelo menos três fatores: a habilidade da empresa de igualar os resultados de um líder do setor no qual pretende ingressar, a solidez dos níveis de lucros desse setor no futuro, e a possibilidade de usar os verdadeiros pontos fortes do Core Business. Os problemas surgem quando os executivos tentam “adivinhar” em vez de se concentrar em averiguar os fatos.
Muitas empresas têm, ou alguma vez tiveram, os “ingredientes” adequados, porém não conseguiram reconhecer o potencial de seu Core Business, motivo pelo qual não investiram o suficiente ou o abandonaram prematuramente a busca de melhores oportunidades.
As empresas acabam se distanciando de seu Core Business por não fazer perguntas realistas sobre uma nova oportunidade de crescimento ou por não analisar os dados do mercado e seguir um impulso emocional. As melhores empresas se apóiam nos fatos para controlar suas emoções.
Criar sites web é uma nova área de estudo. Ela deriva de disciplinas tão distintas quanto a Engenharia de Software e o Marketing. A seguir enumero alguns princípios de gerenciamento de projetos de sites web que serão úteis a todos.
Perguntas a responder antes de iniciar o projeto do site
Quais são os principais objetivos do seu site? (Informar? Vender? Dar suporte?)
1) Quem é o seu público-alvo primário e secundário? (descreva interesses, necessidades, habilidades)
2) Qual é a capacidade dos usuários? (browser, velocidade de acesso)
O site atrairá diferentes pessoas? Quais? Quais são as suas áreas de interesse?
3) Qual é o principal slogan do site? (a mensagem que melhor descreve seu conteúdo)
4) O conteúdo do site é novo ou já existe em outro formato?
5) Que imagens já existentes estão disponíveis?
6) É necessário obter dados dos clientes? O quê é preciso saber? Porquê?
7) Que novas tecnologias serão utilizadas? Quais e, especificamente, porquê?
8) Que informação do site mudará? Com que freqüência e com que abrangência?
9) Qual é a posição do produto? (compare com os concorrentes)
10) Descreva o produto como se fosse uma pessoa. (sério? estranho? jovem? confiável?)
11) Que áreas do site precisam de atualização? Quem se beneficia com esta atualização?
12) Pontos fortes e fracos do produto. (compare com os concorrentes)
13) Quando o site precisa estar pronto?
14) Quem aprovará o trabalho?
15) Quem hospedará e dará manutenção ao site?
16) O site funcionará durante quanto tempo?
17) Qual o orçamento para o site?
18) Quais são os planos para promover o site? Quem é responsável pela promoção?
As treze armas secretas de quem constrói sites
1) Segmentação do mercado. Saiba qual é o seu público, conheça os desejos de seus clientes e faça deles o seu objetivo.
2) Visão do negócio. Muitos projetistas de sites não sabem quais os objetivos de negócio dos seus clientes. Pense em formas de usar a web de forma eficaz para a empresa.
3) Saber dizer não. Se um cliente não se encaixa nos seus critérios, analise se vale a pena aceitar o trabalho. Como grandes projetos são geralmente melhores que pequenos projetos, é melhor deixar de lado alguns projetos pequenos para concentrar-se em um projeto maior.
4) Termo de compromisso. Este documento declara o compromisso de desenvolver o projeto, dando suas linhas gerais. É fundamental tê-lo mesmo nas primeiras discussões, antes de se chegar a um contrato. Se você está trabalhando sem ter ao menos um termo de compromisso, está indo rápido demais…
5) Site do projeto. Tenha um site web sobre o projeto de cada site que você está construindo, contendo todo tipo de informação útil (objetivos, cronograma, tarefas realizadas, etc). Isto é uma forma eficaz de trabalhar e de se comunicar com o seu cliente. A forma organizada de trabalhar pode até ajudar a conquistar novos clientes.
6) Estratégia. A fase de planejamento estratégico é a mais importante do projeto. Conheça detalhadamente o negócio do seu cliente. Clientes que levam a Internet a sério diferenciam os bons dos maus projetistas pela qualidade de sua estratégia.
7) Perfil do usuário. Saiba tudo sobre o seu usuário: idade, local onde mora, profissão, tipo de família, revistas que lê, tempo que passa na Internet, hobbies, etc. Imagine que você fosse contratatado para construir um site que tem como público-alvo apenas 4 pessoas. Não valeria a pena descobrir, individualmente, o quê fazer para que eles voltassem a visitar seu site? Mesmo que o público-alvo inclua milhões de pessoas, você deve agir da mesma forma…
8) Envolvimento do líder. Em cada projeto, existe uma pessoa na empresa que lhe contratou que funciona como um líder, um ponto focal do cliente. Se esta pessoa está envolvida no projeto, todos são beneficiados. Leve-o a acompanhar todo o processo de desenvolvimento, como se fizesse parte da sua equipe.
9) Comunicação. A maior causa para que os projetos acabem mal está na falta de comunicação ou na má comunicação. A natureza mutante da Internet e a rapidez na liberação de novas versões de browsers podem confundir ou frustar qualquer um. Às vezes, basta um mal entendido em torno de um simples termo técnico. Clientes e projetistas devem conversar pelo menos duas vezes por semana.
10) Tratar clientes individualmente. Cada cliente precisa de atenção e envolvimento pessoais. Se você está recebendo e-mails de mais de cinquenta clientes por dia, está na hora de repensar seu trabalho.
11) Prazo para “fechar” o conteúdo. Se é um projeto grande, insista em não incluir mais nenhum conteúdo nas últimas duas semanas antes do lançamento do site. Mesmo em projetos pequenos, não deve ser menos de uma semana. A única possível exceção são as seções de “novidades” de algumas páginas.
12) Número de projetos. Cada grande projeto deve ter um produtor dedicado, mas muitos estão envolvidos em vários outros projetos. Para isso, o produtor deve ser extremamente organizado. Um bom produtor conseguirá dar conta, no máximo, de dois grandes projetos. Mesmo assim, apenas se os prazos dos dois não forem próximos um do outro.
13 Gerenciamento de conteúdo x Gerenciamento de projetos. Um projetista utilizará uma ferramenta de gerenciamento de projetos para criar o site. O cliente utilizará uma ferramenta de gerenciamento de conteúdo para fazer a atualização diária do site, criando documentos segundo os modelos definidos durante o projeto.
As sete falsas economias nos projetos de sites
1) Nosso site é uma versão na Internet do nosso marketing atual. Podemos usar os mesmos textos e gráficos de nossos folders, anúncios de jornal ou revista.”
2) Se mais pessoas trabalharem no site, ele ficará pronto mais rápido!
3) A web é um lugar onde nós podemos fazer várias experiências para depois ver o que deu certo. Vamos contratar aquele amigo nosso que faz sites nas suas horas vagas.
4) Documentação é uma perda de tempo e esforço.
5) Vamos fazer nós mesmos o projeto do site. Depois contratamos alguém para pegar os nossos rascunhos e transformá-los em paginas web.
6) Vamos pedir propostas de construção do nosso site a alguns projetistas e agências de propaganda. Assim, teremos um monte de boas idéias de graça!
7) Sites web não precisam de manutenção. Vamos até nos divertir fazendo tudo por conta própria.
O cliente tem direito a Cronogramas bem feitos, constando:
1) Comunicação constante.
2) Um contrato por escrito.
3) Notificação imediata em caso de atrasos, problemas e despesas extras.
4) Pagar somente pelo que foi autorizado.
5) Controle de horas, quando está pagando por hora.
6) Ver o projeto durante o desenvolvimento.
7) Tempo de resposta razoável.
8) Precauções relativas a segurança e privacidade.
9) Produtos que funcionam de acordo com o que foi contratado.
10) Direitos autorais sobre o conteúdo do site.
O projetista de sites tem direito a:
1) Saber qual o orçamento do projeto, desde o início
2) Um perfil completo do projeto.
3) Um contrato por escrito.
4) A valorização do seu tempo (atrasos por parte do cliente custam dinheiro).
5) 25-50% do valor orçado como pagamento inicial.
6) Pagamento no prazo combinado.
7) Gerenciar seu próprio processo.
8) Compensar suas falhas.
9) Ser pago por trabalhos de consultoria ou idéias.
10) Ser informados quando estão fora da concorrência por um projeto
11) Direitos autorais sobre as ferramentas criadas para construir o site.
Pontos chaves para fechar um projeto:
1) Tenha um site web informativo que diferencie a sua empresa de projetos de sites web da concorrência.
2) Tenha um panfleto ou folder com informação sobre o seu trabalho e o testemunho de clientes.
3) Seja a pessoa com quem seu cliente queira fazer negócio, sendo profissional e capacitado.
4) Certifique-se de que deseja fazer negócios com seu cliente. É uma via de mão dupla.
5) Aprenda sobre o negócio do seu cliente.
6) Indique clientes anteriores que estão plenamente satisfeitos com o seu trabalho.
7) Não vá abaixo do seu preço mínimo, a não ser que tenha de fazê-lo ou queira fazê-lo.
8) Não entregue uma proposta ou informação específica sobre o seu projeto antes de ter certeza que o cliente está realmente interessado em contratá-lo (e que não está contactando mais de três outras empresas).
9) Faça boas estimativas.
10) Não importa se você gosta ou se o cliente gosta. A única coisa que importa é se o usuário do site vai gostar.
11) Se você está pronto para fechar o negócio, não saia sem um termo de compromisso.
Dez segredos para produzir sites we:b
1) Use uma nomeclatura consistente.
2) Padronize os tamanhos dos gráficos criando uma hierarquia: títulos, subtítulos, gráfico grande, gráfico médio, gráfico pequeno, amostras, etc.
Use o menor número de classes possível.
3) Use uma palette otimizada para as imagens em cada classe. Use sempre a mesma palette para uma determinada classe.
4) Insira comentários nas suas páginas HTML, de forma a dar informações para os projetistas e pessoal responsável pelo conteúdo.
5) Use exatamente os mesmos comandos em páginas diferentes para facilitar futuras buscas e substituições.
6) Em páginas grandes, remova os comentários e elimine saltos de linha na versão final que será publicada no site.
7) Use o máximo de recursos que sua ferramenta oferece e atualize a versão desta ferramenta com freqüência.
8) Faça cópias de segurança do seu site.
9) Verifique como o seu site aparece tanto no Microsoft Internet Explorer quanto no Netscape Navigator. Se possível, teste em todas as versões dos browsers.
10) Teste, teste e depois teste tudo de novo. Tenha sempre uma versão alfa ou beta disponível para que seja possível fazer testes e dar opiniões.
Depois de ter passado por todas as etapas acima e seu site esta validado, com um conteúdo bem estruturado e com o layout agradável, com certeza esse usuário vai voltar ou indicar o site para outras pessoas. A internet ainda segue o mesmo esquema da propaganda. Se é ruim ele vai contar para mais de 10 pessoas falando mal da empresa agora se é bom ele falara para ate 3 pessoas bem do seu site. Então é melhor ganhar a confiança dos usuários aos poucos do que perde de uma só vez.
Os anos 90 apresentaram duas tendências. A primeira é que as organizações estão concentrando todos seus esforços nas atividades essenciais, levando à terceirização em larga escala.
A segunda é a conscientização quanto o valor da informação, vista como um dos mais importantes ativos da organização, mas reconhecendo que é cada vez mais difícil ser auto-suficiente nesta área.
Neste cenário é que nasceu a terceirização em informática, que pela sua peculiaridade difere substancialmente da terceirização de outras áreas, como limpeza e vigilância.
Não obstante os grandes benefícios advindos desta forma de administração, os riscos são também maiores, chegando a ter a desconfortável posição de depender de parceiros pouco comprometidos com suas prioridades. O problema é que estas situações só podem ser descobertas em conseqüência de erros cometidos, geralmente acompanhados de grandes transtornos.
A maior justificativa para que as empresas adotem a terceirização de suas atividades ou parte delas é que elas devem estar preparadas para enfrentar a concorrência, sendo portanto uma questão estratégica de sobrevivência a longo prazo. A tendência é que a empresa passe a ser mais criativa e mais inovadora em seus produtos e serviços.
As atividades mais candidatas à terceirização são aquelas que estejam mais distantes da atividade-fim da empresa, que propiciem um diferencial junto aos concorrentes e que envolvam o menor risco estando nas mãos de terceiros.
Entretanto, a terceirização do setor de Informática não pode ser feita de forma tão simples como qualquer outra atividade meio, pois é uma atividade de grande complexidade tecnológica e alto grau de obsolescência. Nesta atividade o custo não é uma justificativa determinante, uma vez que, em média, uma empresa gasta de 1 % a 4% de seu faturamento bruto, considerando inclusive a amortização dos investimentos.
Os fatores mais importantes que levam uma empresa a terceirizar total ou parcialmente sua atividade de informática são:
• o controle da situação, pois pode-se cobrar mais eficazmente de um parceiro do que de um empregado. Normalmente os executivos têm dificuldade em controlar esta atividade pois não a dominam tecnicamente e os profissionais da área acabam tendo uma visão muito tecnocêntrica das coisas faltando-lhes uma maior sensibilidade para com as questões ligadas aos objetivos da empresa;
• a determinação de prazos, pois quanto mais um sistema é estratégico, mais importante é o seu prazo de disponibilidade;
Sugestão de alguns critérios para facilitar a decisão entre terceirizar ou não:
• as atividades de informática estão alinhadas e ligadas aos principais objetivos da empresa (em termos das potencialidades da tecnologia da informação na estratégia de seu negócio)?
• a área de informática vem contribuindo efetivamente para que se atinjam os objetivos do negócio (tem possibilitado à empresa obter e manter vantagens competitivas)?
• a área de informática está devidamente posicionada para aproveitar as oportunidades geradas por novas tecnologia (grau de fossilização de sistemas e equipamentos)?
• a área de informática vem obtendo uma operação eficiente em termos de custo?
Os benefícios obtidos com a terceirização em informática são:
• acesso a novos recursos humanos e físicos, abrindo novos horizontes em termos tecnológicos;
• previsiblidade de investimentos, custos e prazos com boa margem de precisão, o que, muitas vezes, não é possível com sua a equipe interna (motivos políticos, volume de trabalho, dificuldade de priorização de atendimento); as análises de custos “versus” benefícios passam a ser feita com base em informações concretas e não em simples hipóteses.
• disciplina dos usuários, pois os pedidos são muito racionais, pois cada solicitação feita vai custar tempo e dinheiro e… a responsabilidade será de quem pediu; os caprichos começam a dar lugar para o que é realmente importante.
• flutuações da demanda de serviços;
As tarefas em informática candidatas à terceirização são as que se encontram nos extremos em termos de qualificação exigida – as menos qualificadas, que são mais padronizadas e as mais qualificadas, que exigem um “know-how” maior. Exceção feita a serviços com prazos críticos que a equipe interna não teria condições de fazê-los.
Os problemas mais comuns ocorridos com a terceirização em informática são:
• difícil retomada a uma situação de desenvolvimento interno;
• custos crescentes nas renovações do contrato, por pressão dos usuários e do parceiro;
• confidencialidade das informações operacionais, táticas e estratégicas
• vazamento de informações de forma acidental ou intencional, com ou sem a conivência do parceiro;
• destino da equipe própria após a terceirização: absorção pelo parceiro, dispensa ou mudança de posicionamento?
• convivência técnica entre diferentes sistemas: dependência com homogeneidade de processos e dados ou conviver com independência e heterogeneidade.
A escolha do parceiro ideal deve ser feita sob a ótica de um relacionamento que objetive ser o mais estável e duradouro possível, atenção com a idoneidade, capacitação técnica e operacional, saúde financeira e filosofia de trabalho do contratado.
As atenções pós-contrato devem incluir obrigatoriamente: a monitoração da empresa contratada, as renegociações e a auditoria do trabalho executado.
O que leva os consumidores à inadimplência?
– Dificuldades financeiras pessoais, que impossibilitam o cumprimento de suas obrigações;
– Desemprego;
– Falta de controle nos gastos;
– Compras para terceiros;
– Atraso de salário;
– Comprometimento de renda com outras despesas;
– Redução de renda;
– Doenças;
– Uso do dinheiro com outras compras;
– Má fé.
Veja abaixo informações preciosas que podem ajuda-lo a se livrar das dívidas:
01 – O processo do endividamento em quase todas as situações tem seu início quando você passa a recorrer a empréstimos para complementar seus compromissos. Enquanto a pessoa tem crédito fica criando dívidas para pagar dívidas. PARE enquanto há tempo porque você simplesmente está piorando cada vez mais sua situação…
02 – Se estiver pagando apenas o valor mínimo do cartão de crédito por meses e meses, você está praticamente jogando dinheiro fora. Seu débito nunca diminui e este dinheiro representa juros das administradoras. O correto é abrir mão do cartão, suspender o pagamento do valor mínimo e negociar o pagamento do valor total em prestações fixas para liquidar o débito.
03 – No início as administradoras dificultam bastante, falam que você tem de continuar a pagar pelo menos o valor mínimo, etc. Entretanto, a partir do segundo mês sem receber, eles mesmos apresentam proposta de parcelamento do valor total.
04 – Quando negociar qualquer dívida, nunca aceite a primeira proposta que lhe apresentarem, procure sempre barganhar mais. Se eles oferecem para dividir o débito em seis meses, por exemplo, peça para dividir em 20 vezes. Claro que de imediato eles também não vão aceitar, mas pode ficar em 15 ou 12 meses.
05 – Dívidas com agiotas: não se intimide com eles. Eles gostam muito de agir desta forma, mas agiotagem é crime e se você registrar uma queixa policial, certamente o quadro se modificará bastante a seu favor. Os agiotas são metidos a valentes, mas são inteligentes. Eles sabem que estão praticando uma ilegalidade.
06 – Faça uma reavaliação em seu orçamento. Procure restabelecer com total prioridade as despesas da subsistência de sua família. Pague primeiro seu condomínio, escola, aluguel ou prestação do imóvel, telefone, energia, etc.
Seja a situação que você estiver, sem o mínimo de condição para sustentar sua família, você não vai poder resolver o problema de mais ninguém.
07 – Verifique quanto você ganha por mês e o total dos seus débitos. Separe o valor para manter sua subsistência e o que sobrar é para pagar dividas.
08 – Procure resolver primeiro os débitos que envolvam nomes de outras pessoas. As compras que você fez com fiadores ou em nome de alguém merecem prioridade para limpar o nome da pessoa e recuperar a confiança que você recebeu.
09 – As contas de valores pequenos podem também ser eliminadas com prioridade.
10 – Modifique seus hábitos de CONSUMO e de sua família, caso contrário você vai voltar a cometer os mesmos erros. Em fase de crise, economizar é a palavra de ordem. Consumo de telefone, energia, despesas supérfluas têm de ser eliminadas. Para gastar todo mundo é solidário, entretanto na hora do endividamento apenas um ou o casal assume a responsabilidade. Lembre-se: “um pequeno vazamento pode afundar um grande navio”.
11 – Você sempre pode recorrer aos Juizados de Defesa do Consumidor de sua Cidade para ajudá-lo a negociar os seus débitos. Muita gente pensa que por estar devendo não tem o direito de fazer uma queixa contra seu credor. Pode sim, seja bancos, administradoras de cartões, financeiras, etc. Os motivos das queixas são os juros absurdos que sempre cobram, dificuldades quanto ao valor da prestação renegociada que você pode pagar, cópias de pedido ou contratos que quase nunca lhe são entregues. Pressão abusiva com telefonemas e recados inconvenientes a vizinhos, etc.
12 – Caso não tenha juizado de Defesa do Consumidor ou PROCON em sua cidade, a queixa pode ser registrada no Fórum que deve funcionar um juizado de pequenas causas.
13 – Ao fazer a queixa, leve os dados corretos. Nome completo da empresa que você tem o débito, endereço completo, explique como foi originado o seu problema, qual o valor envolvido, quantos meses, quanto já pagou, enfim, procure apresentar o máximo de informações para facilitar no momento do registro da queixa.
14 – Procure ter um exemplar do Código de Defesa do Consumidor, que você pode adquirir em qualquer livraria. Leia os artigos que envolvam assuntos sobre DÍVIDAS para que você, na audiência de conciliação que vai ser gerada com a queixa, tenha firmeza em sua defesa. Autoridade é quem tem conhecimentos!
15 – Claro que o endividamento tem como maior responsável a difícil situação econômica do nosso país. Juros impagáveis e tudo mais, todavia, não podemos jogar a culpa apenas nisso. Você também cometeu seus erros, se deixou levar muitas vezes pelas facilidades de comprar a crédito, nunca fez orçamento para comparar seus gastos e agora precisa refletir para corrigir os erros cometidos.
Sendo ou não uma tendência, os principais motivos que atraem as mulheres para o mundo do empreendedorismo ainda giram em torno das necessidades financeiras. De acordo com a pesquisa, apenas 37% das empreendedoras investem num negócio para aproveitar uma oportunidade de mercado, contra 63% que vislumbram o sustento. Entre os homens os percentuais são bem distintos: 64% abrem um negócio para aproveitar um nicho de mercado, em relação aos 38% restantes que o fazem por necessidade.
Os empreendimentos por necessidade são mais freqüentes entre as mulheres porque muitas delas precisam conciliar as atividades domésticas e o cuidado com o negócio. “Por ser uma atividade mais flexível, o empreendimento se torna uma atividade secundária para elas e uma forma de complementar a renda”.
Outro motivo que tem levado o sexo feminino a empreender mais é a discriminação salarial do mercado de trabalho. Basta analisar os resultados do estudo divulgado pelo IBGE, em março deste ano, com base na Pesquisa Mensal de Emprego das seis principais regiões metropolitanas brasileiras. Segundo o levantamento, as mulheres recebem, em média, 30% menos do que os homens. “Por isso, a opção pelo empreendedorismo tem sido uma saída para elas buscarem melhores resultados financeiros”.
O fato de as mulheres estudarem mais, como aponta o GEM Brasil 2007 – 60% têm 11 anos ou mais de estudo, enquanto entre os homens o índice é de 52%, também se reflete no aumento do índice do empreendedorismo feminino. Apesar de a maioria delas ainda não ter o Ensino Superior, elas estão mais preparadas educacionalmente do que os homens.
O sucesso da mulher no mundo empreendedor também está relacionado à maior liberdade que ela tem em arriscar. Por ter menos a perder e por ser menos cobrada pela sociedade, as brasileiras se sentem mais livres para correr riscos, relata. No caso dos homens, a cobrança social tem um peso maior. Muitos deles são chefes de família e pensam duas vezes antes de sair do emprego para tentar algo novo.
Segundo especialistas, algumas características femininas, inclusive, se sobressaem às masculinas e favorecem o espírito empreendedor. As mulheres são mais intuitivas, preocupadas com o cliente, flexíveis, além de terem um relacionamento interpessoal melhor, nível de confiança maior e poder de comunicação mais eficaz. Os próprios estudos internacionais comprovam isso. Esses fatores, obviamente, são um diferencial favorável a elas, enfatiza o professor do IBMEC São Paulo.
Embora as mulheres do Brasil empreendam mais por uma questão de necessidade, elas têm um grande potencial para empreender por oportunidade. Quanto mais o país se desenvolver, mais o sexo feminino terá a oportunidade de ingressar no empreendedorismo para atender um nicho de mercado. Isso é uma questão de tempo.
Sobrevivência no mercado
Apesar de a mulher ter superado a participação do homem nos empreendimentos de estágio nascente e nos empreendimentos novos, ela permanece em desvantagem quando o assunto é negócio estabelecido, ou seja, empreendimentos com mais de 42 meses de criação. O GEM Brasil 2007 identificou que o sexo feminino tem apenas 38% de participação, contra 62% do masculino. Para Andrade, há duas hipóteses que podem explicar o fato.
A primeira está relacionada ao fato de que elas não conseguem transformar seu empreendimento em uma atividade consolidada e, portanto, suas empresas fecham as portas. A segunda hipótese é que, por ser recente seu ingresso no universo do empreendedorismo, ainda não houve tempo para seus empreendimentos se consolidarem.
Quem são e onde estão essas mulheres?
A presença da mulher no empreendedorismo está tradicionalmente relacionada às áreas que envolvem o universo feminino, tais como alimentação, estética, beleza e moda. Os dados do GEM 2007 apontam que 37% das empreendedoras brasileiras estão inseridas no comércio varejista – artigos de vestuário e complementos – 27% delas na indústria de transformação – confecções, fabricação de produtos alimentícios, fabricação de malas, bolsas – e 14% nas atividades de alojamento e alimentação.
Mesmo com as mudanças culturais e sociais do século XXI, as mulheres ainda enfrentam uma série de preconceitos, principalmente quando estão à frente de um negócio, isso acontece, ainda que em pequena escala, porque a sociedade brasileira ainda é muito conservadora.
a) COMPROMISSO COM A CONTINUIDADE DA EMPRESA: respeitar a integridade da Empresa e zelar para que ela supere as suas crises, especialmente quando a família se encontra numa encruzilhada;
b) PRIORIDADE DO INTERESSE DA EMPRESA SOBRE O INTERESSE PESSOAL: colocar a Empresa em primeiro lugar sobre a Família e os interesses individuais. Priorizar o trabalho sobre o conforto, o coletivo sobre o individual.
c) HARMONIA E UNIAO DA FAMILIA: procurar continuamente investir nas forças que mantêm a Família unida. Desavenças passadas entre dirigentes das famílias não devem continuar na geração atual;
d) BOAS RELAÇÕES HUMANAS DENTRO DA FAMÍLIA: procurar praticar a sinceridade, a justiça, o respeito humano, o consenso, a capacidade de ouvir e de harmonizar;
e) COMPROMETIMENTO COM A EXCELÊNCIA: elevar constantemente o nível do desempenho pessoal e coletivo em benefício do grupo familiar. Colaborar para que a Empresa esteja sempre voltada para a Excelência de desempenho;
f) NÃO INGERÊNCIA NA LINHA HIERÁRQUICA: evitar ordens ou sugestões a funcionários subordinados a outros chefes, a fim de manter sempre respeito pela cadeia do comando;
g) IDENTIFICAR E REFORÇAR OS VALORES DA FAMÍLIA: procurar os traços positivos da cultura da Família e construir sobre eles. Exemplo: determinação, disciplina, criatividade, atualização, trabalho, sentido de equipe, honestidade, sinceridade, objetividade, racionalidade, etc.;
h) COMPROMISSO COM A PROFISSIONALIZAÇÃO: separar os direitos de acionista (a serem tratados em foro próprio) dos direitos e deveres dos administradores. Adotar um comportamento totalmente profissional dentro da Empresa. Respeitar e fazer respeitara autoridade e responsabilidade dos profissionais, procurando prestigiá los;
i) SABER LIDAR COM O COMPORTAMENTO POLITICO DAS PESSOAS: adotar uma postura esclarecida diante da política interna quanto a: boatos, favoritismo, articulações, feudos, defesa de território, interesses pessoais, intolerâncias, discriminações, preconceitos, busca de bodes expiatórios, perseguições, resistência a mudanças, tentativas de desestabilização de pessoas;
j) MANTER UM CLIMA DE RESPEITO E ORGULHO PROFISSIONAL E FAMILIAR: manter um clima positivo, reforçando os pontos fortes das pessoas e da organização e deixando as críticas para momentos e foros apropriados. Evitar a maledicência: não falar mal de membros da Família e da administração, principalmente junto a terceiros ou fora da Empresa. Não levar para reuniões as discussões ou desavenças que possam ser resolvidas a dois;
k) ÉTICA DO DINHEIRO: tomar especial cuidado ao lidar com dinheiro e valores patrimoniais da sociedade. Atenção especial para com: reembolso de despesas pessoais, retiradas e adiantamentos, despesas de viagem, compras para uso pessoal;
l) RESPEITO PELO SER HUMANO E ATITUDE CONTRA PRECONCEITOS: colocar se contra qualquer forma de discriminação social, racial, religiosa ou política, procurando colocar a Justiça Social acima de qualquer preconceito.
Alguns subsídios para um código de ética
a) DESPESAS DE VIAGEM E VERBAS DE REPRESENTAÇÃO: evitar o abuso de despesas de viagens, hotéis, despesas com acompanhantes, mesmo a serviço da companhia.Procurar um estrito enquadramento nas normas da Empresa. Havendo vários graus ou categorias de despesas, evitar enquadrar se em categoria superior ao próprio cargo;
b) DESPESAS PESSOAIS: despesas de interesse pessoal não autorizadas ou fora das normas não podem ser transferidas para o Caixa, da Empresa. Notas fiscais ou avisos de pagamento não podem ser endereçados para a Tesouraria. Fornecedores não podem procurar funcionários da Empresa para acertos de despesas pessoais de familiares. A documentação dos serviços autorizados deve estar correta e sem rasuras;
c) NEGÓCIOS PESSOAIS DENTRO DO ESCRITÓRIO DA EMPRESA: evitar a realização de negócios pessoais no escritório da companhia durante o horário de expediente. Exemplo: compra de matérias primas ou insumos para empresas particulares. Outro exemplo: desvio de equipamentos ou bens de produção da companhia para a prestação de serviços particulares nas residências ou nas empresas pessoais dos sócios. Exemplo: seguranças, garçons, pessoal da manutenção doméstica;
d) USO DE CRÉDITO PESSOAL OU HORÁRIO DA EMPRESA: evitar a compra ou venda de bens pessoais usando crédito pessoal ou horário da companhia. Evitar sair em horários de expedientes para atender a interesses pessoais sem expressa autorização. Evitar realizar negócios pessoais com funcionários da Empresa, usando o “status” de membro da Família;
e) VIAGENS A SERVIÇO PARTICULAR: não permitir a coincidência de negócios pessoais quando viajando a serviço da companhia para outras capitais do país ou do exterior. Evitar simular viagens para atender a interesse pessoal;
f) SITUAÇÃO DE FORNECEDOR OU CLIENTE DA EMPRESA: suspender definitivamente qualquer transação comercial entre o sócio e suas empresas particulares com a companhia seja de fornecimento, de distribuição, de compra ou de venda. As que forem de interesse da sociedade deverão ser aprovadas em reunião de diretoria, onde o sócio interessado não deverá votar. Evitar ser fornecedor ou cliente da empresa sem especial autorização. Evitar colocar outros familiares de fora da Empresa na situação de fornecedor ou cliente;
g) SITUAÇAO DE CONCORRENCIA: impedir qualquer atividade que favoreça o sócio e um concorrente seja através de participação societária particular, em firma concorrente, seja através de qualquer tipo de comissionamento por assessoria a terceiros que prestam serviço para a Empresa;
h) RECEBIMENTO DE COMISSÃO: o familiar não pode receber nenhuma comissão ou qualquer favorecimento de fornecedor ou cliente da sociedade ou em qualquer transação comercial a serviço da Empresa;
i) DIREITO DE PRIMEIRA RECUSA: negócios que chegam ao conhecimento de um dos sócios, diretores ou conselheiros, devem ser primeiro oferecidos à sociedade e só depois do desinteresse dos demais sócios podem ser assumidos particularmente;
j) BRINDES E CORTESIAS: mesmo aprovada a política de brindes e cortesias, a autorização deve envolver sempre dois diretores;
k) RESPEITO PELOS DIRIGENTES DA EMPRESA: manter o respeito pela imagem e autoridade do presidente e dos diretores. Não expressar opiniões negativas sobre os colegas de diretoria junto a funcionários ou a públicos externos. Controlar a origem de boatos depreciativos que se iniciam no interior da companhia. Controlar os “desabafos” pessoais;
l) QUEBRA DE HIERARQUIA: evitar dar ordens a funcionários que estejam subordinados a outros colegas de diretoria. Evitar semear desconfiança ou prejudicar a credibilidade dos colegas de diretoria. Respeitar a hierarquia;
m) SITUAÇÃO DE PORTA VOZ DA EMPRESA: cuidado na representação externa (junto a autoridades e associações de classe) para não ferir a suscetibilidade ou a autoridade dos colegas de diretoria. Especial cuidado nas entrevistas à imprensa, na divulgação de fotos ou informações pessoais que possam criar ressentimento nos sócios e parentes. Da mesma forma nos contatos com autoridades e nos acordos comerciais. Definir com clareza “quem fala” com cada público externo;
n) RESPEITO PARA COM A SOCIEDADE: transmitir aos parentes e sucessores diretos a mesma atitude de respeito para com a sociedade e para com os colegas do conselho e da diretoria. Ao constituir empresas para membros de sua família verificar a ausência de conflitos de interesse com a companhia;
o) COMPORTAMENTO PESSOAL DESABONADOR: o desempenho social e público do familiar repercute sobre a imagem da família e da empresa. O seu direito à individualidade tem limite no prejuízo que possa causar. Evitar comportamentos desviantes como uso de drogas, alcoolismo, agressões públicas, peculato, más companhias e comportamento sexual ofensivo aos costumes aceitos na comunidade. No caso de reincidência, o melhor é deixar qualquer vinculação com a empresa e mudar de local.
Podemos resumir seus conceitos centrais como duas lições da experiência, as quais aprendem com as próprias empresas, tanto com aquelas que estão se aproximando de suas metas como com outras que estão lutando para superar seus temores.
Patrimônio Comum
As bases da empresa familiar (patrimônio, valores, história) são compartilhadas, e isso mobiliza um sentimento comum de unidade. Os gestores estão ligados não só por interesses profissionais, mas por laços afetivos.
O capital emocional induz os familiares a vestir a camisa da empresa muito mais intensamente do que um profissional de fora da família.
– Efeitos: Maior coesão, união nos interesses e na defesa do patrimônio, maior confiança e capacidade de relevar conflitos.
– Cuidados: Transparência em relação a pontos que podem gerar disputas (remuneração, benefícios, vantagens), interditando privilégios que produzam diferenças incômodas entre os familiares.
Pressão de Sobrevivência
A motivação por participar de um negócio próprio, e que é fonte de renda da família, é um diferencial muito importante. Pode estimular um elevado senso de responsabilidade, por fazer a empresa dar certo, e maior comprometimento com a busca de resultados.
– Efeitos: Instinto de preservação mais aguçado; capacidade para enfrentar dificuldades de modo solidário; facilidade para arregimentar forças, com maior potencial de aliança; disposição para apostar no negócio.
– Cuidados: Diferenciar os níveis de responsabilidade dos gestores dentro da empresa e, ao mesmo tempo, criar espaços comuns para discutir resultados e estratégias.
Referência Coletiva
A empresa familiar costuma ser uma referência para os seus integrantes desde a infância. Quando os herdeiros crescem já se sentindo parte do negócio, identificam-se mais prontamente com os problemas e desafios da organização. A tradição de trabalho na organização familiar, quando estabelecida como valor sólido, torna-se um referencial para todos:
– Efeitos: Solidez do projeto, maior domínio do negócio, base afetiva forte para o projeto profissional e motivação consistente.
– Cuidados: A história da empresa e seus valores são importantes para estimular o sentimento de pertinência e convém reforçá-los, sempre que possível, articulando passado, presente e futuro. Integrar o antigo e o novo, cuidando de preparar a organização para mudanças, pois tradição não é imutabilidade.
Uma regra é fundamental: diálogo. Há que se comunicar. A comunicação tem de ser aberta, franca e transparente.
Para saber, comece respondendo às seguintes indagações:
• Você tem se renovado?
• Você está sintonizado com novas formas de administrar?
• Ao se deparar com um novo ambiente, lhe ocorre uma abordagem diferente?
Esses questionamentos servirão de combustível para a nossa reflexão.
Gestores habilidosos são experts em comportamentos de aprendizagem, a saber:
• Se sentem motivados pela oportunidade de aprendizagem e expansão do seu negócio;
• Enxergam além do óbvio, visualizando a organização de forma sistêmica;
• São flexíveis, criativos e encaram proativamente seus erros;
• Desenvolvem relacionamentos sinérgicos, trata de forma prioritária a integração interpessoal, tem senso aguçado de humanidade.
O desenvolvimento de uma agenda de aprendizagem pressupõe o conhecimento dos processos-chaves que capacitem as organizações a fazerem a diferença e se tornarem mais inteligentes.
Diferencial da Empresa com um líder de aprendizagem:
• Liderança Participativa
• Comunicação socializada em todos os níveis
• Processo de Tomada de Decisão Consensual
A cultura da aprendizagem exige as seguintes qualidades:
• Abertura a experiências novas;
• Aceitação de riscos;
• Aceitação dos erros e disposição de aprendizagem.
Dessa forma, os líderes da aprendizagem potencializam seus recursos humanos, criando um clima de confiabilidade que assegure o reexame das premissas e do seu sistema de crenças, com o objetivo de promover o pensamento sistêmico, dando espaço à criatividade e influenciando positivamente no mundo dos negócios no sentido de potencializar a eficácia pessoal e, consequentemente, a empatia junto ao público interno e externo.
Portanto, as empresas inteligentes com líderes de aprendizagem antes de mais nada, estão invariavelmente interessadas em reavaliar sua cultura organizacional e o ambiente no qual atuam, desaprendendo práticas inúteis ao cenário atual, abrindo possibilidades para idéias inovadoras que sejam capazes de trazer resultados coerentes com as demandas atuais.
Uma organização que aprende tem as seguintes características:
a) Filosofia do aprendizado: toda e qualquer experiência é uma oportunidade para aprimorar seus métodos de trabalho, sua performance
b) Gestores do aprendizado: modelam a aprendizagem, encorajam a experimentação e promovem diálogos construtivos
c) Colaboradores do aprendizado: buscam a informação, promovem a integração
d) Clientes da empresa da aprendizagem: participam de diálogos abertos e dos processos de ensino/aprendizagem. Procuram a empresa para darem suas opiniões e participam juntamente com ela do crescimento e melhoria contínua.
e) Mudanças do aprendizado: inovação e criatividade, criando um ambiente competitivo e diferencial
O ambiente empresarial atual está sujeito a previsões das oscilações e tendências de mercado, exige respostas ágeis às necessidades dos clientes e o conhecimento das manobras da concorrência, pressupondo ser imprescindível velocidade cada vez maior nas suas ações. Sabemos, entretanto, que a estratégia de uma empresa inteligente e promotora do aprendizado está muito mais centrada na dinâmica dos seus processos de trabalho e na ideologia estratégica da cúpula diretiva, do que na estrutura dos seus produtos, mercados e sistemas de planejamento.
Dessa forma, a estratégia deve ser dinâmica, desafiando e redefinindo o seu contexto e motivando seus colaboradores a agirem criativamente em busca de objetivos e metas ambiciosos.
Toda empresa deve:
• Desenvolver uma intenção estratégica de aprender e alavancar processos-chaves, gerando uma vantagem competitiva sustentável;
• Ser comprometido com a experimentação contínua;
E o fator mais importante: “Ser capaz de aprender com os sucessos e fracassos”.
As empresas são compostas de pessoas, com ansiedades, inseguranças, esperanças, fantasias, ambições, etc. e, se não for tratado adequadamente o fator humano (peopleware), nos seus vários aspectos (modelos mentais, valores e crenças), nenhum projeto de transformações profundas, como a implementação de um sistema ERP (Enterprise Resource Planning), terá a menor possibilidade de sucesso.
A implantação de um sistema integrado de informação ERP requer uma nova filosofia de trabalho, de pensar e de agir, trazendo consigo uma inevitável desestabilização organizacional. Para enfrentar essas mudanças é preciso que as empresas abandonem valores e padrões de comportamentos, reformulando sua dinâmica organizacional.
A tecnologia da informação é uma das grandes responsáveis pela desenfreada transformação do mundo moderno. O hardware transformou-se em commodity, o software está desencadeando uma revolução de conceitos e de relacionamentos e o peopleware tornou-se o ponto fraco do sistema.
Pagando um preço muitas vezes bastante elevado, as organizações estão descobrindo que somente a tecnologia da informação não basta: seus plenos benefícios só podem ser alcançados por meio das pessoas que dela se utilizam.
A Evolução
Olhando para o passado, nota-se que o software e o peopleware nunca precisaram se preocupar muito um com o outro. Sempre foram percebidos e tratados separadamente. A tendência do software é cada dia mais integrar todas as atividades da empresa, de operacionais a processos de gestão, através da ação das pessoas.
Existe um ciclo de reforço entre o conhecimento humano acumulado e a tecnologia que faz com que um influencie positivamente o outro, ampliando-o e provocando mudanças inevitáveis no modo de vida.
Quando surge algo diferente, as pessoas tendem a chamá-lo de moda – algo que tende a passar porque não representa qualquer avanço ou inovação e não agrega valor. Quando, no entanto, agrega algum valor é considerado uma inovação (change trigger). Veja-se a título de exemplo, o que ocorreu com a forma de impressão de Gutenberg, o motor à explosão e o computador. Esse tipo de inovação provoca duas situações: uma descontinuidade em relação à tendência de evolução natural e que a decisão de adotar ou não a nova tecnologia torna-se fora de controle. As soluções computacionais via sistemas ERP caminham no sentido de se tornarem uma inovação.
Estes sistemas são, em parte, uma resposta à tendência da evolução de integração das empresas com as suas cadeias de valor (value chain), ligando todos os agentes econômicos, através da tecnologia da informação. Seu uso é inevitável, em face da “comoditização” das empresas e do ciclo de reforço que alavanca os processos de transformação da sociedade. Proporciona resultados incríveis de agilidade, sinergia e redução de ciclos.
As Mudanças
Assim como na física, a primeira lei que o responsável do gerenciamento de mudanças organizacionais deve saber é: “Todo e qualquer esforço de transformação organizacional sofre resistências de magnitude igual às mudanças que se deseja realizar”.
As razões são óbvias. Toda mudança acarreta ganhos e perdas. No mínimo, tira as pessoas da zona de conforto, onde estão à vontade porque já a conhecem. De uma forma geral, como as pessoas não estão preparadas para acompanhar a velocidade com que as coisas estão evoluindo, muitos projetos de reengenharia nos negócios fracassam. Assim, as organizações que melhor souberem administrar as mudanças, terão significativas vantagens competitivas. Ter competência para realizar transformações, principalmente aquelas associadas à tecnologia, passa a ser um fator crítico de sucesso para o negócio.
O processo de transformação é um conjunto de esforços estruturados, numa seqüência lógica, que objetiva levar uma organização do estágio atual para um outro, desejado. Para tanto, deve ser criado um conjunto de alternativas de evolução, uma visão clara da tecnologia e dos conhecimentos, uma estratégia para a transformação, definição de metas claras, exeqüíveis e quantificáveis e métodos para realizar a reeducação das pessoas.
A Dinâmica Organizacional
O mecanismo que mantém a estabilidade de uma organização é composto por um ciclo de reforço, no qual interagem modelos mentais (a forma com que as pessoas enxergam a organização), estruturas funcionais, padrões de comportamento e os resultados. Para realizar uma transformação, integrando ações de caráter técnico e humano, é fundamental perceber, conhecer e atuar nesse mecanismo como um todo.
Qualquer mudança que se queira implantar numa organização tem sua aceitação diretamente relacionada com os modelos existentes. Por mais lógica e razoável que uma proposta possa parecer, enfrentará resistência quanto mais contrária for ao modelo mental existente.
Os valores mais significativos das organizações tradicionais são: forte noção de território, valorização do poder e da hierarquia, independência das áreas e forte relação de lealdade entre chefe e subordinados. Estes valores condicionam todos os elementos estruturais. Feudos, redundância de atividades, falta de cooperação entre as áreas, ciclos longos das atividades, são dilemas (coisas que não podem ser resolvidas e tem que ser agüentadas) e não problemas, que podem ser resolvidos; são decorrências indesejáveis de coisas valorizadas neste tipo de organização. Neste tipo de ambiente as informações são tratadas como cartas em uma mesa de jogo.
A tendência é que este modelo organizacional seja substituído pelo da organização integrada e orientada para processos, caracterizada pelo enfraquecimento dos territórios e fortalecimento de uma rede de relacionamentos. Em grande parte ele é viabilizado por uma simbiose entre organização e o software. A pressão dos superiores hierárquicos tende a ser substituída pela pressão dos pares na busca de objetivos comuns. As atividades são agrupadas levando-se em conta tanto os processos quanto as funções.
A transformação do modelo requer mudanças culturais e dos elementos estruturais. No plano cultural é necessário alterar modelos mentais, crenças e valores; no plano estrutural, além de implantar um software integrador, é necessário alterar os elementos que preservam, ao longo do tempo, a cultura da não-integração. A combinação desses fatores é que leva uma organização orientada para processos conseguir ser significativamente mais eficiente e eficaz que uma organização tradicional.
Os erros mais comuns na implantação de projetos
Uma das melhores formas de ter sucesso em um projeto é iniciá-lo da maneira certa. Para isso aprende-se muito com a falha dos outros.
Algumas empresas acreditam que somente algo do mundo exterior, como um sistema informatizado, uma consultoria ou um gerente resolverá seus problemas. É certo que estes componentes aceleram a transformação, mas não basta apenas contratá-los, sem se envolver, liderar, assumir riscos e trabalhar.
Não adianta também correr para fazer a mudança, pois as pessoas precisam, primeiramente, desaprender as coisas antigas para se acostumarem às novas.
Outra grande fonte de insucesso é permitir que sejam geradas expectativas irreais, o que faz com que as ansiedades e as próprias expectativas surjam muito cedo.
As resistências
As resistências enfrentadas por todo esforço de modernização surgem nas mais diferentes, sofisticadas e disfarçadas formas, variando segundo a criatividade das pessoas. É ilusão acreditar que através do poder ou da autoridade se consegue eliminar os focos de resistência ou os mecanismos de sabotagem. Uma das maneiras de se inibir a sabotagem é tornar explícitos os padrões de resistência.
O conjunto de ganhos e perdas se comporta como se fosse um iceberg, onde as razões lógicas e materiais são perceptíveis, mas a grande maioria das motivações, não lógicas e não materiais ficam submersas. A melhor forma de lidar com as resistências das pessoas é estruturar e conduzir o projeto de maneira que as perdas não materiais sejam conhecidas e minimizadas. E isto só se consegue com o envolvimento das pessoas.
Um erro freqüente, com relação ã implantação de um sistema ERP, é focar, em demasia, o esclarecimento do software nos seus aspectos técnicos e funcionais. Devem ser trabalhadas as naturais dúvidas e receios referentes a:
• O que vou ter que mudar em mim mesmo e na minha equipe?
• Como vai ser o nosso processo de adaptação?
• Considerando tudo o que eu sei sobre gerenciamento, o que muda e o
que continua valendo?
• Se meu trabalho desaparecer, o que vai ser de mim?
Atuação nos pontos críticos
Para que as mudanças organizacionais possam acontecer é preciso haver o alinhamento das lideranças com os novos objetivos e depois de todos os demais níveis, ou a sua grande maioria. Esse processo passa, obrigatoriamente, por dois caminhos: o caminho do conflito ou o caminho do convencimento. Devem ser delineadas a situação atual da empresa e a situação desejada.
A visão do presente deve contemplar os resultados que a organização está produzindo em termos de pessoas, organização e negócios, as tendências e descontinuidades que afetam o setor econômico em que a empresa opera e as necessidades e expectativas das partes interessadas (acionistas, clientes e colaboradores).
A visão do futuro deve analisar e responder por que a companhia quer operar segundo um novo modelo e quais são os motivos estratégicos e não só porque os outros estão fazendo.
Desenvolvendo competências importantes em ambientes ERP
Quando uma organização quer obter o máximo proveito de seu ERP precisa preocupar-se em instalar um conjunto de competências (conhecimentos e habilidades) tornando as pessoas capazes de realizar algo, classificadas em dois grupos: camada e gerais.
As competências do tipo “camada” partem do princípio que cada pessoa deve dominar a parcela do software correspondente a sua atuação e ter noções das demais. O autor detalha esta camada nos seguintes níveis de competências:
• De negócio – utilização do ERP como instrumento estratégico, utilizando os conceitos de integração e gestão por processos;
• De gerenciamento – como gerenciar uma atividade, conhecendo-a muito bem. Cada gerente deve se portar como um gerente da companhia e não somente como um gerente da área de sua especialidade. Deve desenvolver a atuação do helicóptero (capacidade de subir, olhar o conjunto, identificar pontos de interesse, descer sobre um deles, resolver o que tiver de ser resolvido, subir novamente e repetir a atuação);
• De operação – operar o sistema, entrar e navegar pelas telas, inserir e extrair os dados. É uma característica de usuário freqüente;
• A técnica – capacidade de “tirar” do sistema aquilo que a organização necessita. É a capacidade dominada pelos especialistas em sistemas de informação.
As competências do tipo “gerais” são aquelas que todos devem ter, independentemente da sua posição na empresa. O autor destaca as mais importantes como sendo:
• Abertura à mudanças – é a predisposição de viver em um ambiente em contínuo processo de transformação, abdicando crenças, paradigmas e modelos mentais;
• Raciocínio sistêmico – é a capacidade de ver o todo e não apenas as partes. É perceber os inter-relacionamentos de fatos distantes no tempo e no espaço;
• Negociação – em um ambiente integrado (interna e externamente) e orientado para a gestão de processos, ninguém consegue ter poder sobre tudo;
• Autodesenvolvimento – num mundo de contínuo desenvolvimento, este é um dos pré-requisitos básicos. Focando o ERP, as pessoas precisam percebê-lo com um sistema grande, complexo e passível de sofrer melhorias;
• Disciplina – um ERP assemelha-se a uma ligação elétrica em série, onde cada ponto é vital para a passagem da energia. O trabalho de cada um afeta diretamente o desempenho dos demais.
Uma concorrência mais criativa levará à maior prosperidade dos investidores na empresa, bem como a melhores produtos e serviços a preços mais baixos para os consumidores. Além disso, a melhoria da estratégia competitiva não significará forçosamente que uma empresa arrebatará uma fatia do bolo de outra. A aplicação criativa da estratégia levará, mais provavelmente, a um bolo maior.
Muitas vezes os gerentes se limitam a adotar uma estratégia segura. Eles solucionam problemas estratégicos imitando seus concorrentes e atacando-os em seus pontos fortes. Adotando uma solução óbvia, ninguém irá culpá-lo se não der certo. Porém, a resposta óbvia, nem sempre é a correta.
A situação que deve ser adotada, como estratégia, deve criar é a aplicação de sua força contra o ponto fraco do concorrente. Ela pode ser obtida atacando os vários elos fracos na cadeia de valor do concorrente. Pode optar por atacar os concorrentes mais fracos do seu mercado, em vez dos mais fortes. Ou evitar totalmente seus concorrentes, criando novos mercados ou sendo pioneiro em mercados geográficos emergentes. A chave para o sucesso será saber onde estão as fraquezas e quando lançar o ataque.
Descubra tudo sobre o concorrente, e também, o que ele fará em resposta ao seu ataque.
Por fim, pratique simulações onde for prudente esconder suas intenções. Mantenha os concorrentes no escuro e ignorantes de seus movimentos.
Liderança Baseada na Personalidade
Tornar-se líder, não é tarefa fácil. Exige sacrifícios, temos que estar dispostos a:
1. Desenvolver seu caráter, não apenas sua imagem;
2. Liderar por ações, não apenas por palavras;
3. Compartilhar as vicissitudes dos funcionários, não apenas seus triunfos;
4. Motivar emocionalmente, não apenas materialmente;
5. Atribuir missões claramente definidas a todos, evitando a sobreposição e confusão de missões; e
6. Fazer sua estratégia impelir sua organização e não o contrário.
A Arte dos Negócios
O processo de possuir a arte dos negócios, deriva diretamente de seis princípios, correspondentes entre si:
1. Vença todos sem lutar: priorize seus mercados e, depois, selecione um concorrente nesses mercados no qual concentrar seus esforços;
2. Evite a força, ataque a fraqueza: determine as forças e as fraquezas de um concorrente, bem como compreender as suas próprias. Desenvolva ataques em potencial contra as fraquezas do concorrente;
3. Simulação e previsão: é importante prever como o concorrente poderia alavancar suas forças em um contra-ataque. Ao realizar o ataque ofensivo, examine como poderia surpreende-lo, disfarçando os ataques com lances enganadores;
4. Molde seu oponente: selecione as fraquezas-chave do concorrente, para explorá-las e criar sua estratégia;
5. Velocidade e preparo: determine que fatores são necessários para que o seu ataque obtenha sucesso. Ataque com velocidade e poder de fogo;
6. Liderança: determine quais ataques estão obtendo sucesso e quais estão fracassando. Reforce o sucesso e sufoque o fracasso.
Como um líder e estrategista, você agregará valor integrando os seis princípios para obter o máximo de efeito sinérgico sobre o mercado e a concorrência.
Para integrar eficazmente esses princípios, precisa-se ser criativo e disciplinado, aberto a novas idéias, mas capaz de avaliar logicamente o ambiente e a estratégia, mas com a coragem, vontade e senso de motivar você e sua equipe a implementar essa estratégia com desembaraço.
Muitos livros brasileiros apresentam o modelo tradicional de gestão americana como o melhor exemplo a seguir, mesmo quando os próprios americanos, diante de mercados incertos e caóticos, redescobrem as virtudes da criatividade, da flexibilidade e estimulam suas empresas na busca da vantagem competitiva. Com sua cultura, o Brasil é um dos países mais bem equipados para enfrentar os novos tempos.
É preciso lembrar que o fato de termos práticas administrativas diferentes em outras culturas, muitas delas defendidas como as mais corretas, não significa que a prática brasileira esteja errada. Ao contrário, é a maneira pela qual conseguimos agir naturalmente, sem constrangimento e com satisfação. Se os resultados não são os melhores em termos competitivos, devemos aperfeiçoar nosso jeito e não simplesmente copiar outros estilos.
Processo de Formulação de Estratégias
Como primeiro componente do sistema de gestão, a análise da estratégia do negócio e o processo de estabelecê-la, verifica-se o impacto dos seguintes traços:
1> A concentração de poder: esta situação predomina nas empresas brasileiras, as empresas estabelecem a estratégia no nível superior e aquelas que a formulam mais informalmente têm a intuição do presidente ou de mais alguém próximo a ele a fonte do pensamento estratégico.
2> O personalismo: é um traço atuante, visa à manutenção do poder, seja pela preservação das informações, seja pelo ritual do “pedir a bênção”, para que todos saibam quem manda na empresa. Deixando os liderados em uma condição de incerteza e insegurança, estimulando a busca de informação através da rede de relações mais próxima.
3> O formalismo: é o instrumento utilizado para a busca do controle, da incerteza, no sentido de dar estabilidade à relação dos líderes com os liderados.
4> Postura de espectador: é a relação cautelosa e às vezes passiva dos empresários brasileiros com seu ambiente de negócio e não como um ator deste cenário. É de aceitar com passividade a condição externa e reagir defensivamente.
5> Flexibilidade: as empresas conseguem reagir rapidamente às novas regras impostas durante os vários planos econômicos, buscando soluções pouco inovadoras, porém eficientes, para sua sobrevivência.
O planejamento estratégico no Brasil apresenta dificuldades culturais para se fixar de forma mais natural e nos moldes como é tratado nos outros países. Nosso pragmatismo e nossa rapidez de adaptação dificultam uma posição para resultados de longo prazo. Tudo recomeça sempre, pois as premissas em que se baseou o planejamento não têm a visão de longo prazo. Para não se correr riscos, somente se faz o planejamento a curto prazo, e este deve ser constantemente revisto.
O Processo Decisório
O processo decisório ocorre no geral através do “jogo de transferência” para cima feita pelos liderados e a para baixo feita pelos líderes.
Através de um questionário aos gerentes que deram respostas precisas, foi-se constatado que 83% dos gerentes transferem a responsabilidade para instâncias superiores e que os subordinados têm uma postura de espectador, comparado a outros países.
Processo de Liderança
Foi verificado que a motivação pelo “poder é um forte atrativo entre os líderes, mais do que o desafio de atingir objetivos e resultados para a sua empresa”. Uma pesquisa aplicada, revela que 53% dos gerentes brasileiros responderam afirmativamente à pergunta:
“A maioria dos executivos parece ser motivada mais pela conquista do poder do que para atingir resultados”.
A relação líder e liderado, não impõe uma barreira à extensão da autoridade de seus chefes. Existe uma alta aceitação da desigualdade de poder e o reconhecimento de que os detentores do poder têm o direito de usufruir dele.
A compatibilidade dos objetivos pessoais com os da organização está sempre relacionada ao aspecto da qualidade das relações com os líderes da organização. O papel do líder será manter permanentemente este equilíbrio, tendo de um lado que desenvolver a lealdade pessoal com seu grupo e do outro prestar lealdade à hierarquia.
Processo de Coesão Organizacional
No Brasil, os gerentes aceitam claramente a existência dos que mandam e dos que obedecem. Caracterizando a concentração de poder e personalismo, o que conduz a uma centralização do processo decisório.
Processo de Inovação e Mudança
Nossa confiança no traço de criatividade é tão forte e predominante que interfere e influencia nosso grau de preocupação com as incertezas do futuro. Esperamos as coisas acontecerem para, então, tomarmos uma decisão ou iniciativa. Supervalorizamos nosso talento, reforçamos o estilo da improvisação.
Nas empresas, é comum observarmos pessoas com idéias inovadoras, mas se não houver uma recomendação explícita do chefe para desenvolver o projeto, as idéias ficam apenas como idéias. Porque é pouco claro ou até mesmo inexistente o incentivo ao risco, inerente à inovação e à proposição de melhorias. As empresas brasileiras têm a maioria de suas práticas gerenciais voltadas para a manutenção da situação atual e muito poucos processos orientados para a busca de novos ganhos.
Em nível mais estratégico, grande parte das empresas têm se concentrado em investimentos de baixo risco, na busca de condições cada vez mais seguras, na preferência pelo crescimento cauteloso. Também está presente na estratégia de dividir o mercado, chegando facilmente à cartelização, ao invés de desenvolvê-lo e ampliá-lo. Prevalecendo o “sempre fizemos assim e deu certo”.
Processo de Motivação
Em nosso país, a participação pode ser considerada um fator motivacional. Ocorre, porém, de forma pouco autêntica, quando a liderança consegue motivar através de promessas irrealizáveis. Como a atração pela tarefa não é estimulada, o desempenho e a competência nem sempre são reconhecidas ou estimuladas (estamos mais orientados para o ser do que para fazê-lo). Sendo que, gostar de estar no grupo cria um ambiente propício para a auto-realização.
É comum vermos nas empresas a manutenção de um corpo de funcionários com maior tempo de casa, não pelo reconhecimento de sua sabedoria, como é o caso japonês, mas, por se reconhecer nele o comando das vias de acesso às pessoas, às vezes até em contraste com sua baixa competência funcional.
O Estilo Brasileiro de Administrar
Sabemos lidar com flexibilidade, utilizando-nos de nossa criatividade e adaptabilidade. Muito melhor que empresários e operários em outros países.
Muitos autores arriscam dizer que “só não somos mais reconhecidos internacionalmente pelo motivo que não criamos, ainda, um nível de competitividade internacional. Quanto mais nos expusermos ao ambiente internacional, mais oportunidades teremos de explorar nossa capacidade de flexibilidade”.
Precisamos adotar os seguintes pontos:
1> Sair o máximo possível do paternalismo: para transformar relações de dependência na interdependência entre líderes e liderados.
2> Aumentar nossa postura de arriscar: é preciso que os líderes deixem de subestimar os liderados e acreditem na capacidade deles de se adaptarem e serem criativos nessa situação de maior risco.
3> Os liderados devem sair da postura de transferência de responsabilidades: assumindo um papel mais ativo dentro das decisões da organização.
4> É preciso estimular o sonho: podemos liberar nossa capacidade empreendedora suportada pela criatividade.
5> Ter um comprometimento autêntico: avançar para uma maior orientação do processo aos liderados, fazendo seu grupo crescer em termos de participação.
Reconhecemos a necessidade de evoluir, apoiando-nos naqueles pontos que podem dar maior impulso e diferenciação diante do resto do mundo.
Como o processo tem sua própria dinâmica, principalmente em nível empresarial, não desejamos que a contribuição seja absoluta, prescritiva e totalitária, ao contrário, ela é relativa, orientativa e adaptativa.
Como os serviços de uma consultoria estão sustentados por um projeto, o ideal é que a empresa-cliente acompanhe todas as etapas desse projeto, verificando e analisando todos os seus detalhes, para que mais tarde não haja arrependimentos.
Para tanto é necessário que se faça uma boa contratação, em relação à consultoria, onde:
1. O contrato deve estar claro, descrevendo todas as etapas a serem realizadas;
2. Deve existir uma real interação entre ambos;
3. O executivo da empresa administre o contrato da consultoria;
4. Que o consultor tenha princípios éticos;
5. Ambos devem saber trabalhar com as críticas.
Para uma ideal avaliação e acompanhamento é necessário que a empresa-cliente execute as seguintes sugestões:
1. A empresa-cliente deve administrar a interação entre os diferentes serviços da consultoria: todos os serviços e sistemas existentes devem estar obrigatoriamente interligados.
2. A empresa-cliente deve analisar muito bem todos os pontos, para uma contratação ideal:
3. É necessário que haja uma competente administração de projetos.
4. Os indicadores de avaliação devem ser adequados, conforme as reais necessidades: indicadores de desempenho e de progressos obtidos.
Um dos itens que não pode ser esquecido, seria a elaboração do projeto da consultoria, juntamente com a empresa-cliente, contendo a data do término, se há continuidade ou não, e os resultados desejados.
Analisa-se também, quando havendo outros projetos na organização, deve-se planejar a interação entre todos, para que os resultados finais sejam coerentes e globais.
Acompanhamento e Avaliação dos Serviços de Consultoria
O primeiro ponto seria ambos devem chegar a um comum acordo. O principal para um bom acompanhamento e avaliação é o feedback que deve haver entre ambos, a constante interação dos desejos e resultados que ambos desejam.
O essencial para um consultor é ter o apoio efetivo do cliente, pois, começar um projeto sem esse apoio e envolvimento, dificilmente chegará a bons resultados.
Quando houver um empasse, deve-se estabelecer um diálogo franco, onde sejam colocados todos os prol e contras existentes em cada uma das opiniões, e ambos devem avaliar juntos qual será a melhor decisão a tomar.
Uma dos principais requisitos de um consultor é saber dizer não na hora certa, onde, deve-se ser o mais realista possível para que nenhuma das partes saia prejudicada.
Não é raro o administrador passar a confiar inteiramente na consultoria, principalmente para assuntos técnicos, mas, deve-se lembrar que o serviço da consultoria termina, e que estes laços devem ser desvinculados gradativamente.
A função de controle e avaliação é de responsabilidade do cliente, onde deve-se dirigir as divisões do projeto e suas devidas fases.
Um ponto relevante é o canal de comunicação, ele é o principal instrumento, para que haja uma perfeita integração entre a consultoria e o cliente, onde ambos podem resolver suas questões, dúvidas e possíveis impasses.
Quando os conceitos são claramente definidos, são numerosos os efeitos de eficácia de ambas as funções desempenhadas.
Em caso de haver mais de um serviço de consultoria, é importante que haja a integração entre elas, para que os resultados sejam obtidos.
Se chega à conclusão de que a utilização de uma consultoria pode-se aumentar sua eficiência definindo cuidadosamente suas atribuições, selecionando os membros à luz das funções específicas, fornecendo assessoramento e treinamento, adotando normas para facilitar o trabalho, e designando um administrador de contrato eficiente.
Não constituem as consultorias uma panacéia para os males administrativos, mas podem revelar-se extremamente úteis para determinadas finalidades.
Enfim, este acompanhamento deve ser uma negociação constante, onde ambas as partes deve interagir para que os resultados sejam alcançados.
O ponto relevante da consultoria é a habilidade para envolver o cliente numa diagnose própria e para ajudá-lo a encontrar as soluções que se aplicam a sua situação particular e a seu determinado conjunto de necessidades.
A interação entre a consultoria e a empresa-cliente é fundamental, sem esta interação, não será possível realizar trabalho algum. Ambos necessitam dos conhecimentos e especialidades do outro, quando unidas, podem e devem chegar aos resultados desejados.
Quando contrata-se uma consultoria, espera-se que os problemas sejam resolvidos, mas sem a devida parceria e interação, ninguém chegará a lugar algum e não poderá ser avaliada e acompanhada, nenhuma ação ou fases do projeto, que é o principal motivo da consultoria.
Como professora, encontro dificuldades entre os alunos e até mesmo em outras comunidades para entenderem os conceitos de Administrador, Gestor, Empreendedor e Empresário.
Administrador:
Seu objetivo principal ao desenvolver seu trabalho é a eficiência organizacional, Sua grande contribuição é a visão abrangente da organização e a definição de seis funções básicas:
1- Função técnica – que hoje é muita conhecida como área de produção, relaciona-se com aspectos de produção de bens e serviços.
2- Função Comercial – denominada nos dias de hoje função de marketing, relaciona-se com a compra, venda e permuta dos bens produzidos e consumidos pela empresa. Notem que a função de compra está incluída nessa função.
3- Função Financeira – ainda hoje mantendo essa mesma denominação, relaciona-se com a busca e gerenciamento dos recursos financeiros utilizados pela empresa.
4- Função Segurança – que nos dias de hoje está inserida na área de Recursos Humanos, tinha por atividade assegurar os bens das empresas e as pessoas envolvidas com a empresa ( acidente de trabalho).
5- Função Contábil – hoje essa função não constitui propriamente uma área dentro da empresa, mas uma atividade. Como hoje, na época a função também consistia em registrar as contas efetuadas, elaborar balanço e estatísticas.
6- Função administrativa – também hoje constitui uma atividade atribuída a todas as áreas da empresa, tem o caráter de coordenação das demais áreas. Fayol considerava essa atividade de integração da cúpula das demais funções.
Apesar de algumas diferenças de conceitos na visão da empresa como um todo, segundo Fayol, devemos admitir que nos dias de hoje pouca alteração houve nessa concepção. Há autores contemporâneos que ainda exploram essas idéias, ampliando-as com informações do ambiente externo, que na época eram desconhecidas.
A função do administrador é distribuída com outras funções essenciais, proporcionalmente entre a cabeça e os membros do corpo social da empresa. Para o melhor entendimento do que comporia essa função, ela foi dividida no que hoje denominamos processo administrativo e que Fayol definiu como atos administrativos e dividiu-os em cinco: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Enfim, a administração é mais Operacional.
Gestor:
O gestor detalha mais o funcionamento das estruturas adotadas e foca organizações que estão envolvidas em mercados que exigem alta velocidade na tomada de decisões e flexibilidade para reorganizar e atender as solicitações tanto internas como externas.
A partir desse ponto passa a discorrer das necessidades que as organizações demandam tais como, diversidade, velocidade de mudança, interdependência entre as unidades funcionais, as conexões de internet e a velocidade do ciclo do produto.
Essas necessidades resultam da evolução do mercado onde aparece também a migração do poder para as mãos do consumidor e a inter-relação com a evolução tecnológica. No caso da tecnologia, o autor mostra que no passado recente vários pontos de contato eram feitos com o cliente, mas de forma independente, utilizando sistemas de informação ou mesmo regras de atendimento sem uma inter-coordenação entre os recursos.
O Gestor mostra os benefícios, como também os custos dos processos laterais, e entre eles está à coordenação remota.
A Gestão é mais intelectual que operacional
Empreendedor:
Não podemos considerar empreendedora apenas aquela pessoa que tem um negócio próprio. Um atleta, um artista, um funcionário dentro da sua área, pode empreender e conseguir realizar mais do que a maioria das pessoas.
Os intrapreneurs (empreendedores internos) fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso da empresa. O custo de se perder talentos empreendedores é maior que o da simples perda de um técnico qualificado ou de um elemento eficaz de uma área administrativa específica.
Uma pesquisa feita pela ONU – Organização das Nações Unidas levantou e agrupou algumas características que fazem a diferença entre uma pessoa empreendedora e uma que não possui este perfil. Com base nestas informações e reunindo técnicas dos melhores programas mundiais neste assunto.
Pesquisas como a da ONU demonstram que as diferenças estão no comportamento, não importando em que área as pessoas estão atuando. O intra-empreendedor já é um realizador, mas algumas falhas comportamentais limitam a capacidade de realização dele. Dentro de um programa de desenvolvimento intra-empreendedor, estas falhas são diagnosticadas e trabalhadas.
O espírito intra-empreendedor não é um atributo ensinável, porém como se trata de comportamento pode ser treinado e aprimorado. Para que o profissional possa desenvolver um espírito empreendedor é necessário que ele tenha aspectos em sua personalidade que sejam compatíveis com esse perfil. A importância dos profissionais empreendedores está no fato de que eles são os verdadeiros agentes de mudança nas empresas. É importante que os colaboradores não vejam a empresa como um “emprego”, mas tenham o perfil de dono de um negócio. A postura de dono de negócio é a chave para o sucesso de nossa empresa. Respeitamos cada colaborador como se fosse dono de seu pequeno negócio, dentro de nosso grande negócio. O Intra-empreendedorismo é fundamental para isto.
Seguem algumas características que diferenciam os funcionários empreendedores:
a) Tem visão sistêmica: não tem olhos apenas para o seu departamento, mas consegue visualizar a companhia como um todo. • Atribui significado pessoal a tudo o que faz: tanto pelo trabalho como pela empresa onde atua. Isso inclui acreditar no negócio e ter a sensação de que a experiência está valendo a pena.
b) Tem capacidade de implementar as idéias: implanta projetos com começo, meio e fim. Não basta ser um poço de idéias, é preciso implementá-las. • É persistente: faz de tudo para que os projetos e negócios dêem certo. Tem capacidade de encontrar saídas para obstáculos que apareçam.
c) É pró-ativo e se antecipa ao futuro: Faz as coisas antes mesmo de ser solicitado ou forçado pelas circunstâncias. Consegue antecipar a necessidade e vai além do pré-estabelecido.
Enfim, o empreendedor têm dons natos, atribuídos ao seu desenvolvimento, encontra-se a verdadeira fórmula do sucesso.
Empresário:
O novo ordenamento jurídico substituiu o sistema previsto pelo Código Comercial de 1850, denominado sistema normativo que objetivava a regulação das atividades privadas organizadas (empresas) de produção e de circulação de bens e serviços destinados ao mercado. Portanto, hoje o Código Civil substitui a noção de “ato de comércio” pela de “empresa” e a de “fundo de comércio” pela de “estabelecimento”. Titulares da empresa podem ser tanto a pessoa física (empresário) como a jurídica (sociedade empresária). Contudo, fica superada a idéia de comerciante e de sociedade civil de fins econômicos.
É todo aquele que faz a abertura de uma empresa e esta possui um CNPJ.
No Brasil cerca de 56% das micros e pequenas empresas abertas, fecham suas portas com menos de 03 anos de vida, por falta de experiência e capacitação.
Causas de insucesso dos pequenos empreendimentos, segundo os micro e pequenos empresários:
1. Falta de capital de giro.
2. Carga tributária elevada.
3. Recesso econômico no país.
4. Maus pagadores.
5. Problemas financeiros.
6. Concorrência muito forte.
7. Escassez de clientes.
8. Falta de crédito.
9. Mão-de-obra sem qualificação.
10. Ponto inadequado.
Causas de insucesso dos pequenos empreendimentos, segundo os consultores do Sebrae:
1. Saque de dinheiro para despesas pessoais.
2. Desconhecimento do mercado.
3. Falta de capital de giro.
4. Concorrência mais ágil e preços melhores.
5. Desconhecimento técnico.
6. Modismo.
7. Baixos investimentos em comunicação com subordinados e sócios.
8. Descontroles contábeis e administrativos.
9. Baixa qualificação da mão-de-obra.
10. Nível de dívidas bancárias insustentável.
Para evitar as causas do insucesso, precisa-se:
1. Conhecer seu negócio profundamente;
2. Preparar um plano de negócios;
3. Administrar adequadamente recursos financeiros;
4. Entender de aspectos financeiros;
5. Aprende a administrar pessoas efetivamente;
6. Cuidar da saúde de todos os envolvidos no negócio.
A influência de outros fatores na mortalidade das micro e pequenas empresas são:
40% Não utilizam planejamento de produção
50% Não utilizam planejamento de vendas
45% Não utilizam sistemas de custeio
47% Não controlam estoques
85% Não utilizam técnicas de marketing
80% Não treinam recursos humanos
65% Não avaliam produtividade
60% Não gerenciam qualidade
90% Não utilizam recursos de informática
Sabe-se que o empreendedorismo é um fenômeno cultural, ou seja, é fruto dos hábitos, práticas e valores das pessoas. Existem famílias mais empreendedoras do que outras, assim como cidades, regiões, países. Na verdade aprende-se a ser empreendedor pela convivência com outros empreendedores. Pesquisas indicam que as famílias de empreendedores têm maior chance de gerar novos empreendedores e que os empreendedores de sucesso quase sempre têm um modelo, alguém a quem admirar e imitam.
A empresa KPMG define o processo de “due diligence” como um instrumento importante para o empresário que pretende conseguir um investimento através dos fundos de “private equity”, consistindo na avaliação do setor através de uma pesquisa mercadológica e também em uma avaliação da empresa envolvendo as diversas áreas da organização e trazendo o empresário à realidade.
O processo de “due diligence” deve apresentar os seguintes objetivos:
• Organizar a empresa para a investigação do comprador;
• Organizar os documentos para o “data room”;
• Detectar e retificar problemas antes da apresentação dos documentos ao comprador;
• Demonstrar quais são os instrumentos de marketing;
• Facilitar a investigação do comprador e acelerar a conclusão do negócio;
• Base para as declarações e garantias do vendedor;
• Evitar ajuste de preço inesperado e também exigências com excesso de garantias.
Da mesma maneira deve-se ainda listar uma série de objetivos que os futuros compradores / investidores estariam observando ao realizarem seu processo de “due diligence”, portanto merecendo também uma reflexão por parte do empresário, conforme segue:
• Verificação da situação legal, contábil e financeira da empresa, especialmente contingências não provisionadas no balanço e passivos ocultos;
• Verificação do preço ofertado da empresa, se é ou não adequado à realidade de mercado;
• Redução de parte do preço ofertado;
• Retenção de parte do preço da empresa;
• Solicitação de garantias;
• Organização da operação após a mudança do controle.
Podemos, então, segundo demonstrado neste seminário, quais são as áreas que normalmente devem ser cobertas em um processo de “due diligence”:
• Societária;
• Cível;
• Imobiliária;
• Fiscal;
• Trabalhista;
• Marcas e patentes;
• Contratos;
• Certidões e licenças
• Seguros.
O mecanismo que as empresas de capital de risco tem para lidar com uma quantidade enorme de propostas empresariais que recebem, conforme já abordadas neste trabalho, seria através da criação um sistema de separação com critérios pré-estabelecidos que só permitem que certos tipos de propostas cuidadosamente revisadas possam ser levadas adiante. Esta revisão cuidadosa de planos empresariais é conhecida como o processo de “due diligence”. Somente uma pequena parte das empresas interessadas em obter um financiamento através de “private equity”, sobrevive a um processo meticuloso de “due diligence”, recebendo, então, uma proposta de investimento de uma empresa de capital de risco. O empresário, portanto, que deseja realmente conseguir obter este tipo de financiamento, deve entender o que as empresas de capital de risco verificarão ao realizarem um processo de “due diligence” em sua empresa e propiciar os meios adequados para que isto venha a acontecer de maneira correta e produtiva.
Os princípios e leis das empresa de capital de risco que são pertinentes ao discutir-se o processo de “due diligence” e as formas de realizar este processo. Existem cinco auditorias definidas que compreendem o processo de “due diligence”. E são elas:
1. a Auditoria de P ( = tamanho do problema);
2. a Auditoria de S (= a proposta de solução);
3. a Auditoria de E (= qualidade do time empresarial);
4. a Auditoria da Situação Financeira;
5. a Auditoria Legal.
Caso ocorra um financiamento a qualquer companhia, sem a realização de uma das cinco auditorias propostas acima, no processo de “due diligence”, então as perdas resultantes poderão ser identificadas nas áreas negligenciadas no processo investigativo. Certamente existem certas razões para fracassos empresariais que não puderam ser localizados e identificados pelo processo de “due diligence”, ou simplesmente ocorreram por falta de sorte ou por um “timing” (tempo para a realização do investimento) inadequado. Mas normalmente as principais perdas ocorridas pelos empreendedores e por empresas de capital de risco, surgiram porque uma das áreas de investigação não foi completamente coberta durante o processo de “due diligence”.
A partir destas afirmações, podemos então começar a estabelecer os pontos importantes neste processo. A auditoria de “P” consiste em uma avaliação profunda, através de pesquisas setoriais, do mercado em que a empresa está situada, avaliação dos concorrentes e suas posições atuais e também a atratividade do mercado para a futura saída do investidor.
Nos EUA, muitas empresas de capital de risco não investiriam em organizações que estivessem iniciando uma atividade e que ao término do quinto ano, através das estimativas, não pudessem obter um faturamento próximo de U$1,000,000.00. Normalmente a empresa estaria nesta fase com uma participação em torno de 10% (visão realista) a 15% (visão mais otimista) do total do mercado, então, o mercado total para atender as expectativas desta empresa de capital de risco deveria ser de aproximadamente um bilhão.
Outro ponto a ser verificado seria o da existência de barreiras institucionais de entrada. A empresa de capita de risco não pode visualizar verdadeiramente o tamanho de “P” sem determinar o custo para poder derrubar as barreiras de entrada identificadas. Estas barreiras podem ser formadas através das leis, formação de monopólios e oligopólios, etc.. Os custos de entrada em mercados que possuam barreiras muito grandes podem acabar inviabilizando o projeto.
A análise do mercado é de extrema importância para a determinação da segunda fase da auditoria, a auditoria de “S” (solução), pois a partir deste ponto a empresa de capital de risco irá verificar se o produto ou serviço, a ser produzido pela organização, que receberá o financiamento, poderá realmente atender o mercado proposto e de que maneira o mercado poderá reagir. O empresário deve lembrar-se que existe a necessidade de apresentar soluções que sejam preferencialmente inovadoras e diferenciadas que possuam condições de atender as expectativas de ambas as partes, clientes e empresa e também de todos os outros pontos importantes que podem estar contidos na proposta empresarial sugerida neste trabalho a ser enviada à empresa de capital de risco.
A auditoria de “E”, qualidade do time empresarial, no processo de “due diligence” por se tratar de ponto chave para o sucesso do financiamento a ser realizado pela empresa de capital de risco, precisa receber atenção especial do empreendedor, pois em grande parte dos casos o sucesso do negócio dependerá da qualidade do time gerencial que compõem a empresa. Cita-se o caso da Intel Corp. composta por um time empresarial de grande potencial e qualidade, Robert Noyce, Andrew Grove e Gordon Moore, que conseguiram na década de 60 com um financiamento de $2 milhões, realizado pelo capitalista de risco Arthur Rock, transformá-la em um empreendimento de $800 milhões em menos de cinco anos.
Dificilmente um empreendedor conseguirá reunir em sua empresa um número de administradores tão competentes quanto aos apresentados no exemplo, e possivelmente neste caso, a empresa de capital de risco muitas vezes poderá trazer pessoas para ajudar na gestão dos negócios. O empresário, deve portanto, formar um time que possa alcançar o sucesso e o crescimento esperado do seu negócio, entendendo que em muitos casos a empresa de capital de risco deverá indicar um profissional competente para que estes objetivos sejam alcançados. Cabe ao empresário um papel muito importante, que é o de criar e conceber o negócio, sem o qual não existiria nada, mas também precisa entender, que cabe ao corpo gerencial construir uma empresa que possua um grande valor.
O ponto quatro do processo de “due diligence”, auditoria da situação financeira, trata da verificação da situação financeira da empresa através de seus demonstrativos financeiros e contábeis, onde a empresa de capital de risco observará vários detalhes, confrontando os dados apresentados na proposta empresarial com a sua real situação financeira, como por exemplo, vida operacional pequena (menos de seis meses de vida) que acabaria não fornecendo dados suficientemente consolidados sobre ela, entrada e saída de sócios com alguma frequência, livros contábeis com lançamentos defasados, falta de um bom planejamento e controle de caixa, além de outros.
As empresas estarão atentas também ao controle do inventário, compra de máquinas e equipamentos financiados, compra de imóveis e o nível de endividamento geral da empresa, itens que compõem o nível de endividamento geral da empresa.
Finalizando, temos a auditoria dos termos e contratos legais, que a empresa possui com fornecedores, bancos, empresas prestadoras de serviço, registro de marcas e patentes, contratos de utilização de marcas, de leasing que possam ter importância e certo grau de relevância para o desenvolvimento do negócio.
Engenharia social, dentro da área de segurança de sistemas computacionais, é um termo utilizado para qualificar os tipos de intrusão não técnica, que coloca ênfase na interação humana e, freqüentemente, envolve a habilidade de enganar pessoas objetivando violar procedimentos de segurança. Um aspecto relevante da engenharia social compreende a inaptidão dos indivíduos manterem-se atualizados com diversas questões pertinentes a tecnologia da informação, além de não estarem conscientes do valor da informação que eles possuem e, portanto, não terem preocupação em proteger essa informação.
É importante salientar que, independente do hardware, software e plataforma utilizada, o elemento mais vulnerável de qualquer sistema é o ser humano, o qual possui traços comportamentais e psicológicos que o torna susceptível a ataques de engenharia social. Dentre essas características, pode-se destacar:
1) Vontade de ser útil – O ser humano, comumente, procura agir com cortesia, bem como ajudar outros quando necessário.
2) Busca por novas amizades – O ser humano costuma se agradar e sentir-se bem quando elogiado, ficando mais vulnerável e aberto a dar informações.
3) Propagação de responsabilidade – Trata-se da situação na qual o ser humano considera que ele não é o único responsável por um conjunto de atividades.
4) Persuasão – Compreende quase uma arte a capacidade de persuadir pessoas, onde se busca obter respostas específicas. Isto é possível porque as pessoas têm características comportamentais que as tornam vulneráveis à manipulação.
Importante observar que o sucesso da engenharia social depende da compreensão do comportamento do ser humano, além da habilidade de persuadir outros a disponibilizarem informações ou realizarem ações desejadas pelo engenheiro social. Perceba ainda que o medo de perder seu emprego ou vontade de ascender pode resultar na entrega de informação de natureza proprietária. Nesse sentido, observa-se que a engenharia social possui uma seqüência de passos na qual um ataque pode ocorrer:
5) Coleta de informações – O hacker ou engenheiro social busca as mais diversas informações dos usuários como número de CPF, data de nascimento, nomes dos pais, manuais da empresa, etc. Essas informações ajudarão no estabelecimento de uma relação com alguém da empresa visada.
6) Desenvolvimento de relacionamento – O engenheiro social explora a natureza humana de ser confiante nas pessoas até que se prove o contrário.
7) Exploração de um relacionamento – O engenheiro social procura obter informações da vítima ou empresa como, por exemplo, senha, agenda de compromissos, dados de conta bancária ou cartão de crédito a serem usados no ataque.
8) Execução do ataque – O hacker ou engenheiro social realiza o ataque à empresa ou vítima, fazendo uso de todas as informações e recursos obtidos.
Evitando a Engenharia Social
Especialistas afirmam que à medida que nossa sociedade torna-se cada vez mais dependente da informação, a engenharia social tende a crescer e constituir-se numa das principais ameaças aos sistemas de segurança das (grandes) organizações. Entretanto, embora as situações apresentadas acima sejam um tanto indesejáveis e até certo ponto assustadoras, há mecanismos através dos quais uma organização pode implementar a fim de detectar e prevenir ataques de engenharia social. Tais medidas visam, principalmente, atenuar a participação do componente humano. Essas medidas compreendem:
1) Educação e Treinamento – Importante conscientizar as pessoas sobre o valor da informação que elas dispõem e manipulam, seja ela de uso pessoal ou institucional. Informar os usuários sobre como age um engenheiro social.
2) Segurança Física – Permitir o acesso a dependências de uma organização apenas às pessoas devidamente autorizadas, bem como dispor de funcionários de segurança a fim de monitorar entrada e saída da organização.
3) Política de Segurança – Estabelecer procedimentos que eliminem quaisquer trocas de senhas. Por exemplo, um administrador jamais deve solicitar a senha e/ou ser capaz de ter acesso à senha de usuários de um sistema. Estimular o uso de senhas de difícil descoberta, além de remover contas de usuários que deixaram à instituição.
4) Controle de Acesso – Os mecanismos de controle de acesso tem o objetivo de implementar privilégios mínimos a usuários a fim de que estes possam realizar suas atividades. O controle de acesso pode também evitar que usuários sem permissão possam criar/remover/alterar contas e instalar software danosos à organização.
Temos observado que gasto milhares de reais na aquisição de ferramentas de segurança (detecção de intrusão, firewalls, etc, a fim de dotarem seus sistemas de maior segurança). Todavia, a maioria das empresas acredita que a solução, unicamente, técnica garantem a segurança dos sistemas. Embora eu concorde que a solução técnica seja necessária, ela por si só não é suficiente. É preciso também considerar o componente humano de um sistema de segurança da informação a fim de minimizar ou quiçá minimizar a vulnerabilidade de sistemas.
As técnicas de engenharia social exigem uma preparação psicológica profunda e contínua. O candidato a invasor deve estar pronto para estudar o comportamento do seu alvo e entender melhor seu modelo de operar, incluindo até o monitoramento de horários. Mesmo com investimentos pesados na área de segurança, grande parte das empresas (senão todas) não está preparada para lidar com esse fator. Lembre-se de que o espião usará boa vontade, a cortesia, a ingenuidade das pessoas e mesmo as normas da empresa para enganar a vítima.
Tipos de ataque
Existem basicamente dois tipos de ataques: o direto e o indireto. A eficiência deles depende das habilidades pessoais do hacker e do quanto ele se identifica com os processos. Normalmente, é necessário utilizar uma combinação de ambos para obter o resultado desejado. Para chegar á abordagem direta, o invasor deve ter conseguido uma bela coleção de informações obtidas de modo indireto. Só assim poderá “saber do que está falando” quando abordar um funcionário do teleatendimento para conseguir uma senha de acesso ao sistema ou enviar aquele fax dizendo que é o gerente da filial solicitando informações.
a) Ataque indireto
O ataque indireto consiste basicamente na utilização de ferramentas de invasão (como cavalos de tróia e sites com código malicioso) e de impostura (como cartas, e-mails e sites falsos com a aparência dos verdadeiros) para obter informações pessoais. Os usuários individuais de quem o hacker extrai os dados são apenas vetores para a coleta de informações de uma entidade maior – empresa, organização ou governo. sua intenção não é atacar cada um desses usuários, e sim o organismo maior ao qual elas pertencem.
b) Ataque direto
São caracterizados pelo contato pessoal. Geralmente são feitos por fax ou telefone (embora hackers mais confiantes ousem fazê-los pessoalmente…) e exigem planejamento detalhado e antecipado, vários planos de emergência para cada uma das fases do ataque previamente planejadas e um pouco de dom artístico. Sim, um bom invasor tem a obrigação de ser bom ator. Este deve ser bem articulado para que seu plano não seja desmascarado, e também ter raciocínio rápido para encontrar saídas caso algo fora do planejado dê errado.
Métodos utilizados
É óbvio que todo esse falatório sobre ataques diretos e indiretos é extremamente vago. Na prática, existem algumas táticas simples que deve ser usadas na elaboração do procedimento de ataque. As principais armas de um engenheiro no social podem ser divididas em dois grandes grupos: pesquisa e impostura.
Comecemos pela pesquisa. A aquisição de material, como relatórios anuais e lista de pagamento, pode dar uma ótima visão da hierarquia adotada na empresa. Isso ajuda muito na hora da seleção dos alvos pontuais (lembre-se: um pedacinho de informação extraído de cada usuário ressalta em um bolo valiosíssimo quando reunido às outras pequenas informações extraídas dos outros usuários). O hacker pode descobrir quem detém o material necessário para a invasão e outras informações importantes para o ataque, como departamento em que a pessoa trabalha, softwares utilizados, sistemas operacional, hardware e sistemas empresariais.
Observe que nem sempre os dados úteis estão escritos: uma análise dos resultados de sua busca, compreendendo combinações e cruzamento de informações, é importantíssima. “Ler nas entrelinhas” nunca foi tão necessário…
Mesmo assim, a pesquisa é só o começo. Depois de descobrir quem guarda as informações e quais são elas, o hacker deve pensar nos meios que utilizará para extrair mais dados. É nesse ponto que entra a impostura: o hacker deve se fazer passar por outras pessoas (seja da própria empresa, sejam clientes, fornecedores, seja até agentes do governo) para, de posse das informações já “garimpadas”, angariarem dados e documentos mais sérios, específicos e, principalmente, valiosos.
A seguir amos falar sobre métodos utilizados para a aquisição de dados vitais das empresas, tanto em ataques diretos como indiretos.
Disfarces
Como um bom espião, o engenheiro social deve dispor de diversos disfarces para alcançar seus objetivos. Entre eles deve constar desde se passar por faxineiro até consultor em visita. Certas empresas adoram receber consultores de empresas famosas. Para tanto, basta apenas que o hacker tenha um terno, boa lábia e um crachá. O fator idade não é mais um problema tão grande, pois o perfil do profissional de informática é cada vez mais jovem, basta apenas tratar um pouco da aparência e da linguagem a ser utilizada.
A incorporação do personagem é um fator de grande importância para o sucesso. Imagine um hacker disfarçado de faxineiro. Ele simplesmente não vai andar até a lata de lixo, separar os papéis de seu interesse, e virar as costas, será até estranho se ninguém suspeitar. Ele deve fazer todo o serviço, desde limpar a mesa até varrer o chão, conseguindo mais oportunidades para entender o que acontece ao seu redor. Depois de certo tempo, as pessoas passam a confiar mais e o invasor pode tranqüilamente limpar as mesas repletas de material importante para o desenvolvimento de um ataque bem-sucedido.
O lixo é rico!
O lixo de um escritório é, potencialmente, umas das maiores fontes de informações para o hacker. Geralmente é nele que as pessoas jogam aqueles pedaços de papéis em que anotam suas senhas antes de memorizá-las ou transcrever para uma agenda. Além disso o lixo de uma grande empresa recebe dezenas de relatórios que podem parecer banais mas que, na verdade, guardam informações sobre o patrimônio da empresa, funcionários cadastrados e aspectos dos sistemas.
A falta de preocupação só com esse fator isolado pode render uma invasão bem-sucedida e ainda ajudar o invasor a limpar seus rastros. Muitas vezes, ele mesmo pode estar lá para recolher o lixo da sala do administrador. Obviamente, isso depende muito da perícia do hacker e do quanto ele realmente precisa das informações, caso contrário, ele pode esperar até que o material seja posto para coleta, o que não seria muito recomendado.
Funcionários descontentes e redes de contatos
Talvez seja a forma mais fácil de conseguir informações dentro de uma empresa. Muitas vezes pode custar certo valor (nem sempre em dinheiro…), mas isso vai depender do teor de insatisfação do funcionário para com a empresa em questão. Explorar a fragilidade de pessoas insatisfeitas com as condições de trabalho é muito mais simples do que podemos imaginar. É muito fácil para o administrador insatisfeito com o salário falar algo que possa prejudicar seus superiores de alguma forma. Nem sempre eles são úteis após saírem ou serem demitidos, pois a política das empresas é a de trocar as senhas.
Não se deve esquecer que os funcionários de uma empresa possuem uma rede de contatos, dentro e fora dela. Isso também é válido para os descontentes, que podem fornecer ao hacker informações valiosas sobre outras pessoas e sobre caminhos para chegar a mais dados.
O apelo sentimental
O invasor pode incorporar outra pessoa, com muito mas facilidade, no mundo virtual. Vamos supor que o hacker quer invadir um computador qualquer na internet. Ele procura uma sala de chat e observa silenciosamente a conversa por um tempo. Depois, sai da sala e entra novamente com algum apelido de sexo oposto ao da vítima escolhida. A partir desse ponto é fácil conquistar a confiança que todos nós conhecemos e que, mesmo assim, funcionam. Observe que homens e mulheres possuem maneiras diferentes de serem conquistados e seduzidos.
Programação neurolingüistica
Ao se comunicar com qualquer pessoa, é possível utilizar técnicas de programação neurolingüistica para confundir a pessoa e fazê-la concordar com você. Consegue-se isso de diversas formas, sendo a mais óbvia (e que funciona em quase 100% dos casos) fazer com que a vítima acredite que na verdade a idéia foi dela. Uma das técnicas para confundir a vítima é a acompanha-acompanha-acompanha-comanda: o hacker imita o jeito de escrever, de falar e até a gesticulação de seu interlocutor. Faz isso por um bom tempo durante a conversa, até que um elo de intimidade se forme e a vítima pense que está no comando, baixando a guarda. A partir daí, o hacker pode comandar a conversa sem que a vítima perceba e sugar dela tudo o que for necessário.
A utilização da Internet
Uma forma eficaz de conseguir as informações desejadas é através de formulários e cadastros na Internet. sites que oferecem brindes para quem se cadastrar e promoções que prometem os mais variados tipos de prêmios podem não passar de instrumentos utilizados pelos hackers para conseguir uma vasta quantidade de informações sobre os internautas. Entre elas, estão dados pessoais e dicas sobre o comportamento da futura vítima. essa técnica é utilizada principalmente para a obtenção de números de cartões de crédito e dados como CPF e RG.
O fator sorte
Há muitos casos em que os procedimentos de engenharia social são facilitados por descuidos dos usuários e dos administradores do parque de informações das empresas. Ás vezes, mesmo empresas muito seguras deixam escapar uma, e apenas uma, informação não óbvia. Se o hacker tiver sorte de tropeçar nessa informação, seu processo de engenharia social poderá ser abreviado em vários dias, às vezes semanas.
Navegando pelo mar proibido
Mesmo depois de invadidos, um computador, um site ou uma empresa são um quebra-cabeça complicado para o invasor. Até então este possuía as informações sobre a periferia. Agora ele tem acesso irrestrito a todas as áreas do local invadido, mas que para ele se parece mais com um labirinto. O controle de acesso e usuários internos de empresas, por exemplo, normalmente é menos rigoroso que os procedimentos de segurança das partes visíveis externamente (site, e-mail, gateways, Internet). Mas ainda assim, uma vez dentro, o invasor deverá quebrar senhas, contornar dispositivos de segurança ou mesmo utilizar novamente a engenharia social para obter informações cada vez mais próximas do núcleo. (Este é um processo sem fim 😉
Casos reais
Abraham Abdallah, em 2002, o hacker e lavador de pratos Abraham Abdallah recebeu acusações de fraudes da ordem de US$ 80 milhões. Utilizando-se da revista Forbes, que publicou uma lista com as 400 pessoas mais ricas dos EUA, ele roubou o número de diversos cartões de crédito das pessoas famosas. Utilizando técnicas de engenharia social, Abdallah enganou bancos e empresas de crédito para conseguir as informações para o seu golpe.
Chegou a montar uma rede de caixas postais para receber as encomendas que fazia com o dinheiro roubado. Foi descoberto pela polícia ao tentar retirar uma quantia acima do saldo existente de Thomas Siebel, fundador da empresa de e-commerce chamada Siebel Systems.
Kevin Mitnick, já foi um dos criminosos mais procurados pelo FBI, devido aos crimes digitais que cometeu. Após ganhar a liberdade, ajudou a fundar uma empresa de consultoria especializada em segurança, a Defensive Thinking. Esse é um fato que chega a surpreender muito, pois Mitnick tornou-se um símbolo da engenharia social ao planejar e realizar seus ataques aos sistemas de grandes empresas pelo mundo.
Ele usou as artimanhas da engenharia social pela primeira vez nos anos 70, ao conhecer um estudante que lidava com “phreaking” (o hackerismo de linhas telefônicas). Ele percebeu como os phreakers agiam, fazendo-se passar por funcionários das companhias telefônicas. Começou a tentar com amigos e professores e sentiu-se motivado após notar que tinha facilidade em conseguir informações confidenciais. Ele foi evoluindo suas táticas até o ponto em que nenhuma empresa estava mais segura contra os seus ataques.
Sua lista de ataques inclui desde telefonemas inocentes ao setor de suporte até a incorporação de funcionários importantes para conseguir informações como senhas para obter acesso a grandes sistemas da empresa. dessa forma, Mitnick tornou-se uma lenda para a população hacker ao redor do mundo.
Além desses, podemos citar, com louvor, outros hakers que se utilizaram de engenharia social para atingir seus objetivos:
Poderíamos preencher completamente esta matéria citando diversos hackers famosos (inclusive brasileiros). Apenas estes exemplos, entretanto, mostram como as estruturas de segurança, que já são ruins no campo tecnológico, ficam piores quando o fator humano entra em campo.
E-marketing nas empresas
Milhares de empresas já estão na internet. Muitos desses sites web oferecem aos usuários uma ampla variedade de serviços.
Está claro que os profissionais de marketing estão entrando no e-marketing para encontrar, atingir, comunicar e vender .
E-marketing é um processo destinado a vender produtos e serviços para um público-alvo que utiliza a internet e sistemas de informação on-line, mediante a adoção de ferramentas e serviços on-line de uma maneira estratégica e coerente com o programa de marketing global da empresa.
Os benefícios da presença eletrônica sob a visão do e-commerce
Uma empresa pode marcar presença eletrônica na web de duas maneiras: comprando espaço em um serviço comercial on-line ou abrindo seu próprio site web. Comprar espaço num serviço comercial envolve alugar espaço de memória no computador da empresa de serviço on-line ou estabelecer um link do próprio computador da empresa com o shopping center da empresa de serviço on-line.
Em geral, os serviços on-line projetam a loja virtual, pela qual a empresa paga uma taxa anual e um pequeno percentual das vendas on-line.
Entretanto, milhares de empresas criam seus próprios sites web, normalmente ajudadas por uma agência de design web.
Esses sites assumem duas formas básicas:
a) Site Web Corporativo: é um site que oferece informações básicas sobre a história da empresa, missão e filosofia, produtos e serviços e localização. Ela pode também oferecer informações atualizadas, dados de desempenho financeiro e oportunidades de emprego. Esses sites são criados para responder as perguntas dos clientes por e-mail, construir relacionamentos mais estreitos e gerar interesse pela empresa.
b) Site Web de Marketing: é um site que projeta o marketing para atrair os clientes atuais e potenciais para uma compra ou outro resultado de marketing. O site pode incluir um catálogo, dicas de compras e promoções, como cupons, eventos de venda ou concursos. A fim de atrair os visitantes, a empresa promove seu site web em propaganda impressa, por radiotransmissão e através de anúncios em banners que aparecem em outros sites web.
Desta forma pode-se conseguir prender a audiência e direcioná-lo a aprender sobre seus produtos e serviços e o resultado será uma participação mais longa e um maior envolvimento.
Manter uma presença comercial on-line representa uma vantagem sobre as empresas que ainda não se dispuseram a fazê-lo. Isto proporciona um canal alternativo para a promoção e a distribuição de produtos e serviços.
Nota-se com isto que, além de mostrar a empresa, pode-se também mostrar de forma detalhada a linha de produtos, suas características, atributos, preços, o diferencial oferecido pelo produto em relação aos da concorrência e tudo mais que valha a pena destacar.
As estratégias de venda podem ser dimensionadas de acordo com necessidades específicas, uma vez que cabe ao consumidor escolher a trilha que o conduzirá às informações necessárias para fundamentar a sua decisão de compra.
Desta forma, uma loja de eletrodomésticos, por exemplo, pode selecionar o item “torradeira” e então visualizar as fichas técnicas e fotografias de todos os modelos disponíveis. Com base nesses dados, ele escolhe a torradeira de sua preferência e faz encomenda preenchendo um formulário on-line.
O espaço na superestrada da informação não é problema , pois pode-se criar quantos arquivos de dados ou figuras quiser, pois o espaço é barato.
Na web, cada produto pode ser visualizado e demonstrado individualmente, com ilustrações e especificações completas e os arquivos contendo textos ou desenhos podem ser armazenados on-line para que os consumidores os examinem quando desejarem.
A qualidade gráfica das imagens estáticas é bastante satisfatória nos monitores atuais. Isto significa que os consumidores podem ter uma idéia bastante realista da aparência do produto e além do mais o consumidor tem acesso rápido a informação
Um fato é indiscutível: a tecnologia oferece uma série de possibilidades para o profissional de marketing criar e veicular mensagens capazes de alavancar as vendas.
A tecnologia também atua como um elemento nivelador das empresas de grande e pequeno portes, pois a tecnologia faz com que as empresas possuidoras do conhecimento – sejam elas grandes ou pequenas – tenham maior vantagem e alcancem mais rapidamente os consumidores. Quem for mais esperto sobreviverá: o tamanho não é mais importante, pois pequenas empresas podem parecer grandes.
As empresas podem beneficiar com o marketing on-line de várias maneiras. Com ele é possível:
a) Alcançar uma audiência refinada em um ambiente que ainda não está saturado pela concorrência.
b) Atingir um grupo definido de consumidores com precisão, e desenvolver um diálogo contínuo com eles.
c) Efetuar transações comerciais eletronicamente e a um baixo custo. Mensagens de e-mail e arquivos de dados podem ser transmitidos para consumidores selecionados ou listas de clientes em questão de segundos, e tudo por apenas alguns centavos.
d) Dinamizar o processo de vendas, permitindo que os fabricantes se comuniquem e vendam diretamente para os usuários finais, sem a necessidade de recorrer a canais clássicos de distribuição.
e) Agir com maior rapidez, acrescentando produtos a listagens e modificando propostas de venda em questão de instantes.
f) Manter o controle da interação, dos passos e dos resultados das vendas.
A viabilidade da criação de um web site marketing para pequenas empresas
De acordo com o exposto pode-se analisar que o e-commerce é uma ferramenta imprescindível para as transações de b2b e b2c e o segmento de informática mostra-se cada vez mais promissor.
O marketing eletrônico apresenta baixos custos, bem como para criação de um home page. Assim, podemos afirmar então que, independentemente do porte da empresa, é possível marcar presença on-line.
O grande número de pequenas empresas na web se dá devido aos custos dessa mídia serem bastante acessíveis – limitando-se, basicamente, ao aluguel de espaço em um provedor e ao pagamento pelo serviço de criação da página.
Com certeza a marca do produto que se pretende comercializar na Internet é um fator determinante na hora da compra, porque o consumidor normalmente já tem um vínculo e uma confiança na marca, o que em situação de desconhecimento desta, acarretaria muito mais custos no que refere-se a divulgação, aceitação e fidelização.
Um bom site pode ser um grande gerador de negócios e muito mais do que um cartão de visitas eletrônico. Deve transmitir de forma muito clara quem é a empresa, o que ela faz e para quem. Pode ser também um folder eletrônico para sua equipe de vendas.
É importante ressaltar que um bom site é tão importante para a formação da imagem da sua empresa quanto a localização do seu ponto de venda ou a fachada da sua loja.
Hoje, com a tecnologia, as empresas que praticam um marketing moderno – mesmo que se trate de marketing de massa – têm a possibilidade de assumir o papel de pequenos proprietários, novamente fazendo negócios com indivíduos, um de cada vez. O computador lhes proporciona uma memória infalível das necessidades individualmente diferenciadas de todo cliente. Você têm condições de estimar o potencial futuro de cada um. A sua empresa pode iniciar pequena, mas independentemente das proporções que venha a atingir, essa revolução tecnológica já lhe possibilitou manter o papel de pequeno proprietário com cada cliente, mesmo que você tenha milhões de clientes.
A web tem o potencial de minimizar o custo por mil (CPM) clientes que você atinge com as mensagens de marketing. Ao estimular a fidelidade, você também diminui os custos associados ao marketing para cada cliente com o tempo, pois os clientes atuais não precisarão do mesmo nível de investimento em marketing que precisavam quando você os adquiriu como clientes.
A tecnologia da web, por si só, não oferecerá uma vantagem competitiva.
Tornar conveniente para seus clientes ou usuários on-line obter um benefício substancial daquilo que sua empresa oferece será a chave para sua vantagem competitiva.
1. APRESENTAÇÃO
Universidades corporativas são unidades de educação e treinamento das empresas que disponibilizam múltiplas alternativas de aprendizagem, alinhadas à estratégia organizacional, para promover o desenvolvimento não só de seus funcionários, mas também de outros elementos da cadeia de valor da empresa, como clientes, fornecedores e parceiros.
Surgiram nas empresas por causa da necessidade de aprendizagem permanente e de algumas necessidades não atendidas plenamente pelos conteúdos de ensino pós-secundário.
Quando é vantajoso optar pela implantação de uma universidade corporativa? Quando existe um forte comprometimento corporativo no que diz respeito ao desenvolvimento humano e tecnológico; quando a empresa tem como filosofia agregar valor continuamente sem perder sua essência e quando se posiciona no mercado de maneira ética, criativa, visionária e competitiva.
A importância de uma universidade corporativa está baseada nos seguintes pontos: fortalecimento e direcionamento para os valores e cultura desejados pela empresa; criação de talentos; aumento do valor da empresa para os seus clientes e acionistas pelo aumento da capacidade das pessoas; desenvolver a capacidade de auto-gerenciamento das pessoas promovendo, por meio da universidade corporativa, o alinhamento dos objetivos dos funcionários com os objetivos da empresa.
O insucesso da implantação de uma universidade corporativa está relacionado a processos amadores e pontuais, onde não há comprometimento da diretoria da organização por não ver a iniciativa como um grande investimento estratégico. Sem uma estratégia sólida, diz ela, a estrutura não se mantém.
2. UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
Criadas por grandes empresas americanas no final dos anos 80 com o objetivo de complementar a formação acadêmica de seus profissionais, já que as escolas tradicionais não acompanhavam o ritmo das mudanças, as universidades corporativas vêm ganhando força e maior número de adeptos. Essas universidades possuem uma estrutura mínima com um espaço físico que conta com sala de aula, telões, computadores, retroprojetores, entre outros, e recrutam instrutores dentro da própria organização ou terceiros, que podem ser consultorias ou os próprios fornecedores.
Mas no quê a universidade corporativa difere do tradicional e convencional departamento de treinamento e desenvolvimento? Este último, geralmente, conta com uma gama maior de programas abertos, atingindo um grande público e nem sempre voltados para a solução dos problemas do negócio ao qual a empresa está voltada. Já as universidades corporativas focam seus objetivos para determinados departamentos que necessitam, por uma razão ou outra, de um foco mais estratégico, voltado para o crescimento da empresa, do negócio.
2.1 – Por que Implantar?
A universidade corporativa tem a possibilidade de se tornar um eficaz instrumento de apoio ao conhecimento, agregar valor às estratégias da empresa, disseminar valores e propósitos, aumentar a qualificação humana e profissional, promover o crescimento do capital intelectual dos colaboradores como um diferencial competitivo e orientar programas internos rumo à melhoria de resultados.
Na universidade os alunos são treinados através de workshops, programas de imersão, cursos e palestras fazem parte das ferramentas utilizadas no treinamento oferecido ao colaborador, que conta com programas de desenvolvimento, projetos de endomarketing, projetos sociais, de relacionamento com parceiros e clientes, formação técnico-comportamental, entre outros.
2.2 – A universidade é dividida em três núcleos:
1. Treinamento e desenvolvimento, promovendo ações voltadas para qualificação dos colaboradores internos e externos, com foco em formação, desenvolvimento, motivação, marketing de relacionamento e contribuição social;
2. Pesquisa e qualidade, visando a avaliação da satisfação do cliente interno e externo, para melhoria contínua dos serviços oferecidos;
3. Disseminação de informações em um ambiente de aprendizado on-line. O treinamento a distância tem sido muito útil quando se pensa em treinamento técnico, não comportamental, que, nesse caso, necessita da relação olho no olho para obter resultados. Para avaliar o nível de conhecimento do funcionário aplicamos pré e pós-testes, para que saibamos exatamente de que tipo de treinamento necessita nosso aluno.
2.3 – Reduzindo Custos
Dados de empresas americanas demonstram que as organizações que possuem uma universidade corporativa gastam cerca de 5% a 10% da folha de pagamento mensal em manutenção. Em compensação, pesquisas demonstram também que houve uma redução de custos significativa com a criação das universidades, uma vez que o funcionário não precisa mais se ausentar da empresa para ser treinado em uma nova ferramenta ou estilo de gestão mais estratégico.
Uma das alternativas para empresas de menor porte é a criação de uma espécie de consórcio, reunindo quatro ou cinco empresas. “A universidade corporativa passou a ser uma necessidade para as empresas que investem no desenvolvimento de seus funcionários e estão preocupadas em vincular a educação à estratégia de seus negócios.
3. REGRAS PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA
1. Unidade de negócio – antes e acima de tudo, uma universidade corporativa é um centro de resultados que vai sensibilizar o investidor pelo aumento do valor agregado do patrimônio líquido da empresa.
2. Mensuração de resultados – os produtos e serviços fornecidos pela UC devem ser mensurados tanto no âmbito dos processos como dos resultados e, no limite, deve haver planejamento e controle do impacto de suas atividades sobre os fatores críticos de sucesso e principais indicadores de resultados da organização.
3. Compartilhamento – os colaboradores de uma organização devem ser estimulados e motivados a dividir entre si o know-how adquirido criando a rede interna de conhecimento com ênfase na comunicação permanente das best practices.
4. Consciência financeira – os investimentos físicos deverão ser criteriosamente analisados em consonância com o porte da empresa e suas necessidades específicas. Não se deve jamais confundir a universidade corporativa com a necessidade da posse física de um campus universitário e uma cultura corporativa; não se pode esquecer que uma UC se constitui em um fortíssimo pólo de irradiação e consolidação da cultura empresarial, motivo pelo qual direta e indiretamente deverão fazer parte do seu currículo as atividades ligadas aos princípios, crenças e valores da organização, que funcionem como forte estímulo à consolidação da motivação dos seus colaboradores.
5. Heterodoxia – para atingir a excelência uma UC jamais poderá se restringir ao modelo “sala de aula-professor-aluno”. Seu objetivo maior é expandir o cérebro dos seres humanos através dos mais diferentes sistemas de aprendizado: viagens, entrevistas, visitas, análise de case studies, avaliação de empresas, funções benchmarking, leituras complementares etc. Sua função é a criação de uma mentalidade contínua de aprendizado voltada para o desenvolvimento da organização. Jamais meramente contabilizar horas/aulas realizadas.
6. Personalização – no ideal, para todo quadro de colaboradores; no mínimo, para alguns estratos selecionados. O planejamento e desenvolvimento de cada indivíduo deverá ser criado e monitorado de modo que sejam construídas as referências dinâmicas indispensáveis neste ambiente de ambigüidade e incerteza. Uma UC deve ter como objetivo precípuo a estruturação da incerteza do futuro dos colaboradores de sua organização.
7. Mútuo comprometimento – o planejamento e monitoramento da evolução de cada colaborador não poderá jamais cair na limitação do paternalismo unilateral. Caminhos individuais serão traçados para cada pessoa, assessorados e/ou apoiados pela central de inteligência na UC com uma clara visão de direitos, responsabilidades e até idéias.
8. Responsabilidade social – num ambiente de mudanças não se pode garantir a segurança (termo que merece uma análise mais profunda) do emprego vitalício. A qualquer momento, uma mudança
9. do mercado, das tecnologias, da gestão ou da própria concorrência podem obrigar à descontinuidade da relação entre um colaborador e a empresa. Por isto mesmo, qualquer UC que queira efetivamente cumprir sua missão deverá desenvolver a capacitação empreendedora em seus clientes, de modo a prepará-los para a vida como um exercício de melhoria contínua – jamais somente na visão mesquinha de um mero objetivo de maximizar lucros a curto prazo de sua empresa.
10. Tecnologia – a logística do ensino a distância propiciado pelo avanço da telemática deverá ser ferramenta permanente de gestão de modo a permitir melhor utilização do tempo.
11. Homogeneização – uma das funções primordiais da UC consiste no preenchimento das lacunas deixadas pelo sistema tradicional de ensino; por este motivo devem fazer parte integrante de seu escopo de atuação programas que criem um “conteúdo de homogeneização de conhecimento e inteligência”, para cada um dos estratos e/ou funções das organizações.
12. Pluralismo – levando em consideração que cada vez mais as empresas trabalharão em networks e em cadeias de operação, a UC deve ser um campo aberto a todos os “satélites de negócios” da empresa (clientes, fornecedores, terceirizados, parceiros etc.) sendo evidentemente estabelecidos critérios de justiça financeira da cobertura dos custos envolvidos. No limite, uma UC poderá pertencer à cadeira de operações e negócios de sua organização.
Como organizar a sucessão dos funcionários?
Esse é outro problema freqüente. Há empresas muito antigas onde o funcionário trabalha desde que o chefe fundou a lojinha. E, hoje, a lojinha é um hipermercado. O fundador dirigia o caminhão e o colega era o carregador. Hoje, um é o presidente e outro, diretor. O colega é um desqualificado, mas é de confiança do fundador. Quando o fundador morre, o diretor fica, porque geralmente ele é mais novo. E esse “herdeiro” costuma ser um problema.
O que funciona mais: fazer transição ou apenas o planejamento?
O certo é a transição, que é mais elaborada. O filho entra quando o pai ainda está vivo e o pai precisa abrir o poder. A transição cria comprometimento dos filhos e dos netos.
O que precisa ser feito para garantir que a sucessão familiar não fracasse?
Primeiro é preciso diferenciar comunicação de informação e equilibrar razão e emoção. Outro ponto é a confiabilidade e a credibilidade. Não adianta uma boa comunicação se não houver confiança entre as partes envolvidas. Por fim, aceitação. É preciso que os membros da família se sintam dignos e valorizados.
É possível e preciso separar empresa de família?
Sim. Pais e filhos não podem se tratar da mesma forma dentro da empresa e fora dela. Na hora em que a família está reunida, não é hora para falar sobre negócio. Isso tem de se restringir ao ambiente de trabalho. Até porque pode ter algum parente ouvindo e é muito importante preservar a família. Na empresa, o pai também não pode tratar o filho por apelidos, por exemplo. Separar não é fácil, porque os pais confundem muito os dois momentos.
O conceito de família está ficando cada vez mais abrangente. Por exemplo, o que caracteriza a união estável?
Pela lei, é a união entre homem e mulher desimpedidos que tem como objetivo a construção de uma família. Não é preciso que os dois morem na mesma casa. A lei surgir para regulamentar o que a sociedade já aceitava. É a mesma coisa com a relação homoafetiva, que caminha também para a aceitação.
Como se reconhece uma união estável?
Companheiros fazem o que namorados não fazem. Por exemplo, companheiros têm conta conjunta, namorados não. Se namorados têm conta conjunta, já são companheiros porque têm relação financeira, patrimonial. Namorados não são fiadores um do outro em locação. Se forem, já são companheiros. Isso é comprometimento de projeto presente, não de projeto futuro, como acontece com os namorados. A união estável pode ser formalizada por meio de um pacto de convivência.
Que lugar tem a união estável na sucessão de uma empresa familiar?
O cônjuge é sempre herdeiro. E não importa o regime do casamento, porque na sucessão não há direito prévio adquirido. Se eu casei com meu companheiro e não fiz planejamento, ele vira meeiro de tudo que foi adquirido do momento da união em diante. Há uma situação nova hoje em dia, muito curiosa, que é a separação de fato. Muitos casais se separam de fato e não vão ao Judiciário. Depois de alguns anos, um dos dois arruma outro companheiro. Neste caso, existe apenas namoro, mesmo os dois morando juntos, porque o casal está separado, mas não desimpedido.
Amante é herdeira?
Não. Admitir a amante é legalizar o adultério como um direito civil. O adultério é ato ilícito e não pode ser aceito pelo Direito.
Os direitos da união estável homossexual são os mesmos de uma união estável heterossexual?
A Justiça vem avançando neste sentido, principalmente a gaúcha. O Tribunal do Rio Grande do Sul é mais avançado. É dele que vêm as grandes inovações em Direito de Família. O companheiro homossexual já é reconhecido pela Previdência Social.
E para casos de adoção, a união gay é reconhecida?
A lei não aceita, mas a jurisprudência vai acabar aceitando. No caso de mulheres homoafetivas, é ainda mais interessante. Elas podem engravidar de um amigo, de um banco de sêmen ou o óvulo de uma é fecundado em um banco de sêmen e é feita a inseminação na companheira. Então, uma dá a carga genética e a outra, carga biológica. E as duas são realmente mães: uma deu o DNA e a outra, o óvulo.
Na adoção, os direitos do pai sócio-afetivo são os mesmos do pai biológico ou adotivo?
Deveriam ser. Os direitos do pai biológico estão garantidos pela lei. Se um casal homoafetivo termina a relação, a dúvida é com quem vai ficar a criança. Por isso é muito difícil essa situação.
Os juízes estão mais hoje inclinados para fazer prevalecer o lado afetivo?
Sim. O juiz tem pensado bastante no bem-estar da criança.
Por mais afinidades que os seus filhos possam ter entre si, é fácil reconhecer muitas diferenças entre eles. Se você tem negócios, vai perceber que um de seus filhos já começa a visitá-lo com mais freqüência, e mostra interesse pela empresa. Já os outros são mais “desencanados” e podem seguir para o caminho das artes ou correr o mundo estudando os bichos, quem pode prever isto?
O importante é que todos são seus filhos, e como tais, são seus herdeiros e terão direito a parte do seu patrimônio no momento da sucessão, quando você vier a falecer. Mas, diante de perfis tão diferentes, como preservar o controle dos seus negócios da forma desejada, sem correr o risco de que herdeiros menos preparados para o negócio levem tudo por água abaixo? É melhor começar a pensar no seu planejamento sucessório logo!
Você já pensou em abrir uma empresa para concentrar o seu patrimônio e ainda garantir o rendimento provindo destes bens? Pois saiba que é possível fazer esta escolha, principalmente visando à preservação dos seus negócios. Trata-se da constituição de uma holding familiar.
Em primeiro lugar é importante saber que é possível criar uma holding sem abrir mão de elaborar um testamento, documento em que você irá deixar claro como deseja dispor de seus bens na sucessão. A holding familiar, por ser uma empresa, tem o objetivo de permitir que você utilize meios para estabelecer limites quanto ao controle absoluto do patrimônio.
Em outras palavras, mesmo que seus filhos sejam herdeiros necessários de suas empresas, você poderá atribuir poderes de voto aos mais responsáveis, por exemplo, fazendo com que os demais tenham acesso apenas aos proventos dos negócios sem participarem da administração efetiva do negócio.
Tipo societário
Na hora de constituir a holding é preciso escolher o melhor tipo societário: S.A. ou LTDA. Mas quais as vantagens de cada tipo?
No primeiro caso, o processo é mais caro, pois é necessário arcar com as publicações dos demonstrativos financeiros, convocações etc. No entanto, as Sociedades Autônomas (SAs) possuem uma característica vantajosa no que se refere ao planejamento sucessório, que é a possibilidade de dividir o patrimônio distribuindo entre ações ordinárias (direito a voto) e preferenciais (sem direito a voto). Assim, é possível garantir que o controle da empresa fique nas mãos de quem você realmente quer, afinal pode destinar ações ordinárias para uns e preferenciais para outros.
Já a empresa LTDA, mais simples, possui um contrato social mais liberal que permite, inclusive, a saída de um sócio em determinado momento pagando a este o que havia sido integralizado na empresa por ele. Em uma S.A., o sócio só pode se desfazer da sociedade quando vende suas quotas.
Vale lembrar que se você possui diversos tipos de negócios, dos mais variados setores, poderá abrir mais de uma holding para separar melhor os bens.
Integralização do capital
A integralização do capital da holding familiar é feita com os próprios bens que constituem o seu patrimônio. Na sua declaração de renda, portanto, você deve dar baixa nos bens e declarar agora as quotas e ações que possui da empresa que acabou de montar.
O valor do bem deve ser atestado por um perito, situação obrigatória para uma S.A., porém facultativa para empresas LTDAs, embora seja recomendável para se ter uma aproximação mais real possível do efetivo valor do patrimônio. Neste caso, vale o que for declarado, e facilmente à avaliação pode ser equivocada se não for feita por quem realmente entende.
E a administração da empresa?
É através das disposições estatutárias ou contratuais que você irá estabelecer a melhor forma para o controle da holding familiar. Existe, é claro, uma série de procedimentos legais que poderão ajudá-lo a tomar as decisões mais justas. As dicas são dos consultores da Braga & Marafon Consultores Associados, durante exposição do Seminário Planejamento Sucessório Familiar e Empresarial, realizado em março último.
Se um sócio, ou quotista, de uma S.A. pode vender sua participação para um terceiro, isto significa que o seu patrimônio pode ir parar na mão de alguém que você jamais viu na vida. Portanto, você deve impor condições para que esta negociação fique apenas em família é uma forma de proteger seu patrimônio.
Outra imposição: toda e qualquer decisão depende da anuência de todos os sócios e algo só poderá ser vendido se todos ou a maioria assim decidir. Com isto, você se previne caso determinados herdeiros se unam e acabem prejudicando outras pessoas que também possuem participação nos negócios, porém em menor proporção.
Quando mencionamos que é possível atribuir poderes para que apenas determinados herdeiros tenham acesso à administração dos negócios, ficando os demais apenas com o rendimento provindo das atividades das empresas? Pois bem, também é possível estabelecer isto no contrato ou estatuto, conforme destacaram os consultores.
Mas de que adianta tudo isso se os herdeiros simplesmente “torrarem” todo o dinheiro que recebem do tal rendimento. Uma hora, a fonte vai secar. Neste sentido, cabe aqui outra dica: definir um percentual do lucro distribuído para re-investimento nos negócios. Além disto, a direção da empresa deverá ser assumida por quem realmente for capaz e isto quem decide é você, ao estabelecer critérios de seleção para o papel que deverá ser desempenhado, como exigir que o novo administrador tenha formação compatível, experiência no ramo etc.
Disposição dos bens
Agora que você já tem uma idéia mais clara do que é uma holding familiar e de sua importância, lembre-se que a disposição dos bens deve ser levada em conta e pode ser feita através do testamento.
Isto é, na hora que decidir o que vai para quem, respeitando as regras no que diz respeito à parte que obrigatoriamente deve ser transferida aos seus herdeiros necessários, é importante deixar claro como será distribuída à parte que você tem disponível de seu patrimônio, isto é, que pode ser dividida entre as pessoas que você bem quiser.
Planejamento sucessório familiar e empresarial – Proteção Legal do Patrimônio Familiar e Societário
Em regra, uma empresa não é estruturada para resolver problemas sucessórios. No momento de sua constituição, a preocupação de seus sócios está voltada essencialmente às questões administrativas e comerciais do negócio.
Contudo, com a abertura da sucessão, normalmente há o ingresso de novos sócios, que, distantes do cotidiano e dos problemas da empresa, passam a interferir e não raro definir os rumos que devem ser tomados na condução do negócio.
Diante dessa realidade, para se evitar ou ao menos minimizar os efeitos dos sabidos e intuitivos conflitos dela decorrentes é que se recomenda, nos dias de hoje, o prévio desenvolvimento de estruturas societárias com o escopo de preservar a continuidade do negócio e defender os interesses dos sócios, mantendo coesos grupos familiares que participem de uma mesma sociedade.
Nesse contexto, o planejamento sucessório visa estruturar o patrimônio familiar, evitando disputas futuras quando da abertura do processo de sucessão. Isso porque cada núcleo familiar possui características peculiares e, portanto, deve contar com soluções únicas e igualmente peculiares para sua realidade e seus problemas. Uma regra geral deve ser obedecida no atendimento desse objetivo: sociedades distintas para patrimônios distintos.
Em primeiro lugar, deve-se verificar a natureza do patrimônio da família, eis que diferentes as estruturas utilizadas para imóveis, cotas sociais ou outros bens e ativos.
O patrimônio imobiliário no processo de sucessão cria uma espécie de condomínio fechado. Porém, por mais que o objetivo de determinado planejamento seja a partilha do patrimônio imobiliário de forma igualitária entre os herdeiros, o condomínio deve ser evitado.
Já a sucessão em empresas pressupõe o ingresso de dois tipos de herdeiros, os chamados herdeiros gestores, que são aqueles que exercem efetivamente funções no negócio, e os herdeiros investidores, que geralmente não têm vocação particular para o negócio, interessando-lhes apenas os dividendos.
Cria-se, com a sucessão, a possibilidade de disputas pelo controle societário com a interferência de terceiros – por exemplo, cônjuges, companheiros, “agregados” familiares etc. – ou, como é comum se verificar, o acúmulo de funções e cargos (verdadeiro “cabide de empregos” dentro da iniciativa privada, um contra-senso).
Tal situação, é certo, afeta o bom andamento da empresa, provocando, muitas vezes, a perda de rentabilidade e dificuldades notáveis no atendimento do escopo social.
A idéia de se fazer um planejamento sucessório é justamente criar uma estrutura societária que, uma vez implementada, ao menos permita circunscrever o âmbito em que tais conflitos serão travados, não afetando o negócio como um todo.
Cria-se, dentro dessa “engenharia societária”, estrutura flexível que comporte o ingresso de novos sócios – herdeiros – sem prejuízo da continuidade do negócio. A operacionalização da divisão patrimonial e reorganização sucessória podem consistir na constituição de empresas holdings, bem como na cisão (divisão patrimonial), na incorporação (concentração patrimonial), na redução do capital (com entrega de bens e direitos aos sócios), na permuta (com a troca de bens e direitos entre sócios, ou entre empresas) etc..
A holding é sociedade constituída com o objetivo de deter bens, sendo esses participações em outras sociedades, imóveis e também outros direitos e ativos. Pode a holding ser constituída tanto sob a forma de sociedade limitada, como de sociedade por ações.
Vale ressaltar que se caracteriza como importante ferramenta no planejamento sucessório, permitindo tanto a concentração da capacidade de investimento de uma ou mais pessoas físicas ou jurídicas – ou seja, instrumento de controle societário – como também a segregação de ativos ou atividades, segmentando-se o patrimônio com regras específicas.
A chamada holding de participações, também denominada holding pura, tem por escopo precípuo a formação de uma empresa para controlar outra, isto é, empresa detentora de um número de ações/quotas ou direitos de sócio que lhe assegure o exercício do controle, com maioria nas deliberações sociais e poder de eleger a maioria dos administradores (art. 243, §2º, da Lei 6.404/76). Entretanto, como mencionado, não necessariamente uma holding detém exclusivamente o controle de outra sociedade.
No contexto do planejamento sucessório, a constituição de uma holding permite que os sócios consigam manter, indiretamente, sua participação majoritária na sociedade operacional, de maneira unificada.
Assim, eventualmente pode-se alienar parcela de participação na holding sem que essa tenha alterada sua participação operacional, de forma que a empresa fica preservada e as discussões travam-se no âmbito da holding. De se destacar que uma holding pode unir herdeiros pelo agrupamento de participações individualmente minoritárias, as quais, juntas, possibilitam a formação de um grupo economicamente forte que pode tomar o controle kitty001societário para a preservação do negócio.
Presta-se a holding, ainda, ao estabelecimento de regras quanto à concentração de votos de um determinado grupo que a compõe, evitando a pulverização dos investimentos e do comando de uma sociedade após o falecimento de um sócio, com previsão de divisão de poderes e funções entre os grupos familiares. Tais regras, com considerável competência, podem evitar disputas internas e prolongar a vida da empresa.
Importante frisar que qualquer que seja a estrutura societária criada, nela sempre se deve contemplar o acordo de sócios, ao lado das regras do estatuto ou do contrato social, como chave do equacionamento, da adequação e da defesa dos interesses dos sócios.
Pelo acordo de sócios são ajustadas as relações entre esses e são protegidos interesses naquilo que o estatuto ou contrato social não possam suficientemente assegurar – como garantia da participação de determinado sócio na administração da sociedade, critérios de eleição dos administradores, quorum qualificado ou unânime para alteração do estatuto ou do contrato social, voto em bloco, cláusulas de venda, distribuição de dividendos, dentre outras matérias.
Dessa forma, o acordo de sócios pode determinar a proibição de transmissão das ações/quotas aos herdeiros, mediante compensação com outros bens causa mortis e nos casos de separação judicial ou, ao menos, regular o ingresso de herdeiros na sociedade.
1. APRESENTAÇÃO
Universidades corporativas são unidades de educação e treinamento das empresas que disponibilizam múltiplas alternativas de aprendizagem, alinhadas à estratégia organizacional, para promover o desenvolvimento não só de seus funcionários, mas também de outros elementos da cadeia de valor da empresa, como clientes, fornecedores e parceiros.
Surgiram nas empresas por causa da necessidade de aprendizagem permanente e de algumas necessidades não atendidas plenamente pelos conteúdos de ensino pós-secundário.
Quando é vantajoso optar pela implantação de uma universidade corporativa? Quando existe um forte comprometimento corporativo no que diz respeito ao desenvolvimento humano e tecnológico; quando a empresa tem como filosofia agregar valor continuamente sem perder sua essência e quando se posiciona no mercado de maneira ética, criativa, visionária e competitiva.
A importância de uma universidade corporativa está baseada nos seguintes pontos: fortalecimento e direcionamento para os valores e cultura desejados pela empresa; criação de talentos; aumento do valor da empresa para os seus clientes e acionistas pelo aumento da capacidade das pessoas; desenvolver a capacidade de auto-gerenciamento das pessoas promovendo, por meio da universidade corporativa, o alinhamento dos objetivos dos funcionários com os objetivos da empresa.
O insucesso da implantação de uma universidade corporativa está relacionado a processos amadores e pontuais, onde não há comprometimento da diretoria da organização por não ver a iniciativa como um grande investimento estratégico. Sem uma estratégia sólida, diz ela, a estrutura não se mantém.
2. UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
Criadas por grandes empresas americanas no final dos anos 80 com o objetivo de complementar a formação acadêmica de seus profissionais, já que as escolas tradicionais não acompanhavam o ritmo das mudanças, as universidades corporativas vêm ganhando força e maior número de adeptos. Essas universidades possuem uma estrutura mínima com um espaço físico que conta com sala de aula, telões, computadores, retroprojetores, entre outros, e recrutam instrutores dentro da própria organização ou terceiros, que podem ser consultorias ou os próprios fornecedores.
Mas no quê a universidade corporativa difere do tradicional e convencional departamento de treinamento e desenvolvimento? Este último, geralmente, conta com uma gama maior de programas abertos, atingindo um grande público e nem sempre voltados para a solução dos problemas do negócio ao qual a empresa está voltada. Já as universidades corporativas focam seus objetivos para determinados departamentos que necessitam, por uma razão ou outra, de um foco mais estratégico, voltado para o crescimento da empresa, do negócio.
2.1 – Por que Implantar?
A universidade corporativa tem a possibilidade de se tornar um eficaz instrumento de apoio ao conhecimento, agregar valor às estratégias da empresa, disseminar valores e propósitos, aumentar a qualificação humana e profissional, promover o crescimento do capital intelectual dos colaboradores como um diferencial competitivo e orientar programas internos rumo à melhoria de resultados.
Na universidade os alunos são treinados através de workshops, programas de imersão, cursos e palestras fazem parte das ferramentas utilizadas no treinamento oferecido ao colaborador, que conta com programas de desenvolvimento, projetos de endomarketing, projetos sociais, de relacionamento com parceiros e clientes, formação técnico-comportamental, entre outros.
2.2 – A universidade é dividida em três núcleos:
1. Treinamento e desenvolvimento, promovendo ações voltadas para qualificação dos colaboradores internos e externos, com foco em formação, desenvolvimento, motivação, marketing de relacionamento e contribuição social;
2. Pesquisa e qualidade, visando a avaliação da satisfação do cliente interno e externo, para melhoria contínua dos serviços oferecidos;
3. Disseminação de informações em um ambiente de aprendizado on-line. O treinamento a distância tem sido muito útil quando se pensa em treinamento técnico, não comportamental, que, nesse caso, necessita da relação olho no olho para obter resultados. Para avaliar o nível de conhecimento do funcionário aplicamos pré e pós-testes, para que saibamos exatamente de que tipo de treinamento necessita nosso aluno.
2.3 – Reduzindo Custos
Dados de empresas americanas demonstram que as organizações que possuem uma universidade corporativa gastam cerca de 5% a 10% da folha de pagamento mensal em manutenção. Em compensação, pesquisas demonstram também que houve uma redução de custos significativa com a criação das universidades, uma vez que o funcionário não precisa mais se ausentar da empresa para ser treinado em uma nova ferramenta ou estilo de gestão mais estratégico.
Uma das alternativas para empresas de menor porte é a criação de uma espécie de consórcio, reunindo quatro ou cinco empresas. “A universidade corporativa passou a ser uma necessidade para as empresas que investem no desenvolvimento de seus funcionários e estão preocupadas em vincular a educação à estratégia de seus negócios.
3. REGRAS PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA
1. Unidade de negócio – antes e acima de tudo, uma universidade corporativa é um centro de resultados que vai sensibilizar o investidor pelo aumento do valor agregado do patrimônio líquido da empresa.
2. Mensuração de resultados – os produtos e serviços fornecidos pela UC devem ser mensurados tanto no âmbito dos processos como dos resultados e, no limite, deve haver planejamento e controle do impacto de suas atividades sobre os fatores críticos de sucesso e principais indicadores de resultados da organização.
3. Compartilhamento – os colaboradores de uma organização devem ser estimulados e motivados a dividir entre si o know-how adquirido criando a rede interna de conhecimento com ênfase na comunicação permanente das best practices.
4. Consciência financeira – os investimentos físicos deverão ser criteriosamente analisados em consonância com o porte da empresa e suas necessidades específicas. Não se deve jamais confundir a universidade corporativa com a necessidade da posse física de um campus universitário e uma cultura corporativa; não se pode esquecer que uma UC se constitui em um fortíssimo pólo de irradiação e consolidação da cultura empresarial, motivo pelo qual direta e indiretamente deverão fazer parte do seu currículo as atividades ligadas aos princípios, crenças e valores da organização, que funcionem como forte estímulo à consolidação da motivação dos seus colaboradores.
5. Heterodoxia – para atingir a excelência uma UC jamais poderá se restringir ao modelo “sala de aula-professor-aluno”. Seu objetivo maior é expandir o cérebro dos seres humanos através dos mais diferentes sistemas de aprendizado: viagens, entrevistas, visitas, análise de case studies, avaliação de empresas, funções benchmarking, leituras complementares etc. Sua função é a criação de uma mentalidade contínua de aprendizado voltada para o desenvolvimento da organização. Jamais meramente contabilizar horas/aulas realizadas.
6. Personalização – no ideal, para todo quadro de colaboradores; no mínimo, para alguns estratos selecionados. O planejamento e desenvolvimento de cada indivíduo deverá ser criado e monitorado de modo que sejam construídas as referências dinâmicas indispensáveis neste ambiente de ambigüidade e incerteza. Uma UC deve ter como objetivo precípuo a estruturação da incerteza do futuro dos colaboradores de sua organização.
7. Mútuo comprometimento – o planejamento e monitoramento da evolução de cada colaborador não poderá jamais cair na limitação do paternalismo unilateral. Caminhos individuais serão traçados para cada pessoa, assessorados e/ou apoiados pela central de inteligência na UC com uma clara visão de direitos, responsabilidades e até idéias.
8. Responsabilidade social – num ambiente de mudanças não se pode garantir a segurança (termo que merece uma análise mais profunda) do emprego vitalício. A qualquer momento, uma mudança
9. do mercado, das tecnologias, da gestão ou da própria concorrência podem obrigar à descontinuidade da relação entre um colaborador e a empresa. Por isto mesmo, qualquer UC que queira efetivamente cumprir sua missão deverá desenvolver a capacitação empreendedora em seus clientes, de modo a prepará-los para a vida como um exercício de melhoria contínua – jamais somente na visão mesquinha de um mero objetivo de maximizar lucros a curto prazo de sua empresa.
10. Tecnologia – a logística do ensino a distância propiciado pelo avanço da telemática deverá ser ferramenta permanente de gestão de modo a permitir melhor utilização do tempo.
11. Homogeneização – uma das funções primordiais da UC consiste no preenchimento das lacunas deixadas pelo sistema tradicional de ensino; por este motivo devem fazer parte integrante de seu escopo de atuação programas que criem um “conteúdo de homogeneização de conhecimento e inteligência”, para cada um dos estratos e/ou funções das organizações.
12. Pluralismo – levando em consideração que cada vez mais as empresas trabalharão em networks e em cadeias de operação, a UC deve ser um campo aberto a todos os “satélites de negócios” da empresa (clientes, fornecedores, terceirizados, parceiros etc.) sendo evidentemente estabelecidos critérios de justiça financeira da cobertura dos custos envolvidos. No limite, uma UC poderá pertencer à cadeira de operações e negócios de sua organização.
A Importância da Governança Corporativa – A prática dos princípios de transparência, equidade e responsabilidade pelos resultados perante os fundadores, sócios e herdeiros ajudam a evitar conseqüências desagradáveis geradas por muitos conflitos típicos de empresas familiares ao longo do tempo. Estima-se que cerca de mais de 80% das empresas enfrentam problemas dessa natureza atualmente.
A falta dos valores de governança corporativa é o fator que mais potencializa os conflitos e muitas vezes, põe em risco a própria sobrevivência de muitas empresas de natureza familiar, justamente pela falta de transparência e unidade de entendimento do negócio junto aos familiares que estão fora da administração da empresa. Outras vezes é o tratamento distinto entre os familiares com direitos iguais, ou ainda, a falta de responsabilidade pelos resultados daqueles que estão na administração da empresa frente aos que não estão que provocam tantos conflitos, chegando muitas vezes a comprometer a sua continuidade do negócio.
Os princípios fundamentais da boa governança são:
? Transparência;
? Eqüidade;
? Prestação de Contas;
? Cumprimento da lei;
? Ética.
? As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de preservar e aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade.
? Sem uma boa governança, a tradição e a solidez viram pó. ( Enron, Banco Barings, entre outros)
? Administração participativa, transparente, com respeito e responsabilidade. Respeito ao acionista. Escolher corretamente o C.E.O e demais executivos.
Na teoria econômica tradicional, a governança corporativa surge para procurar superar o chamado “conflito de agência”, presente a partir do fenômeno da separação entre a propriedade e a gestão empresarial. O “principal”, titular da propriedade, delega ao “agente” o poder de decisão sobre essa propriedade. A partir daí surgem os chamados conflitos de agência, pois os interesses daquele que administra a propriedade nem sempre estão alinhados com os de seu titular. Sob a perspectiva da teoria da agência, a preocupação maior é criar mecanismos eficientes (sistemas de monitoramento e incentivos) para garantir que o comportamento dos executivos esteja alinhado com o interesse dos acionistas.
A boa governança corporativa proporciona aos proprietários (acionistas ou cotistas) a gestão estratégica de sua empresa e a efetiva monitoração da direção executiva. As principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gestão são o Conselho de Administração, a Auditoria Independente e o Conselho Fiscal.
A empresa que opta pelas boas práticas de governança corporativa adota como linhas mestras transparência, prestação de contas (accountability) e eqüidade. Para que essas estejam presentes em suas diretrizes de governo, é necessário que o Conselho de Administração, representante dos proprietários do capital (acionistas ou cotistas), exerça seu papel na organização, que consiste especialmente em estabelecer estratégias para a empresa, eleger a Diretoria, fiscalizar e avaliar o desempenho da gestão e escolher a auditoria independente.
O Banco Mundial e o FMI consideram a adoção de boas práticas de governança corporativa como parte da recuperação dos mercados mundiais, abatidos por sucessivas crises em seus mercados de capitais. Praticamente em todos os países surgiram instituições dedicadas a promover debates em torno da governança corporativa.
Em junho de 2000, a McKinsey & Co, em parceria com o Banco Mundial conduziu uma pesquisa (“Investors Opinion Survey”) junto a investidores, representando um total de carteira superior a US$ 1.650 bilhões, destinada a detectar e medir eventuais acréscimos de valor às companhias que adotassem boas práticas de governança corporativa.
Apurou-se que os investidores pagariam entre 18% e 28% a mais por ações de empresas que adotam melhores práticas de administração e transparência. Algumas outras das conclusões dessa pesquisa:
? Os direitos dos acionistas foram classificados como a questão mais importante de governança corporativa da América Latina;
? Três quartos dos investidores dizem que as práticas do Conselho de Administração são pelo menos tão importantes quanto a performance financeira quando estão avaliando companhias para investimentos. Na América Latina, quase metade dos respondentes considera que as práticas de conselho de administração são mais importantes que a performance financeira;
? Na América Latina e na Ásia, onde os relatórios financeiros são limitados e freqüentemente de má qualidade, os investidores preferem não confiar apenas em números. Eles acreditam que seus investimentos estarão mais bem protegidos por companhias com boa governança que respeitem direitos dos acionistas;
? A qualidade da administração da companhia não raro é mais importante do que questões financeiras nas decisões sobre investimentos.
Governança Corporativa no Brasil
O modelo empresarial brasileiro encontra-se num momento de transição. De grandes oligopólios, empresas de controle e administração exclusivamente familiar e controle acionário definido e altamente concentrado, com acionistas minoritários passivos e Conselhos de Administração sem poder de decisão, estamos caminhando para uma nova estrutura de empresa, marcada pela participação de investidores institucionais, fragmentação do controle acionário e pelo foco na eficiência econômica e transparência de gestão.
Há vários fatores de pressão a favor dessas mudanças:
? As privatizações;
? O movimento internacional de fusões e aquisições;
? O impacto da globalização;
? Necessidades de financiamento e, conseqüentemente, o custo do capital;
? A intensificação dos investimentos de fundos de pensão; e
? A postura mais ativa de atuação dos investidores institucionais nacionais e internacionais.
Esse novo contexto foi detectado pela pesquisa “Panorama da Governança Corporativa do Brasil” conduzida em 2001 em parceria pela McKinsey & Co. e Korn Ferry International, onde são enfocadas características da estrutura de propriedade e liderança das empresas nacionais e a organização e as práticas dos Conselhos de Administração. A pesquisa nos dá conta de que as empresas nacionais, premidas por necessidades de financiamento e pelos desafios impostos pela competição em nível global, estão reformulando suas práticas de governança corporativa.
A Lei Sarbanes-Oxley, assinada em julho de 2002, foi criada em resposta a desconfiança dos investidores, após os escândalos financeiros e os abusos contábeis descobertos nos últimos anos. A abrangência da Sarbanes-Oxley é extraordinária: vai de questões sobre governança corporativa e responsabilidade dos administradores até regras para a negociação de títulos e disclosure.
Como organizar a sucessão dos funcionários?
Esse é outro problema freqüente. Há empresas muito antigas onde o funcionário trabalha desde que o chefe fundou a lojinha. E, hoje, a lojinha é um hipermercado. O fundador dirigia o caminhão e o colega era o carregador. Hoje, um é o presidente e outro, diretor. O colega é um desqualificado, mas é de confiança do fundador. Quando o fundador morre, o diretor fica, porque geralmente ele é mais novo. E esse “herdeiro” costuma ser um problema.
O que funciona mais: fazer transição ou apenas o planejamento?
O certo é a transição, que é mais elaborada. O filho entra quando o pai ainda está vivo e o pai precisa abrir o poder. A transição cria comprometimento dos filhos e dos netos.
O que precisa ser feito para garantir que a sucessão familiar não fracasse?
Primeiro é preciso diferenciar comunicação de informação e equilibrar razão e emoção. Outro ponto é a confiabilidade e a credibilidade. Não adianta uma boa comunicação se não houver confiança entre as partes envolvidas. Por fim, aceitação. É preciso que os membros da família se sintam dignos e valorizados.
É possível e preciso separar empresa de família?
Sim. Pais e filhos não podem se tratar da mesma forma dentro da empresa e fora dela. Na hora em que a família está reunida, não é hora para falar sobre negócio. Isso tem de se restringir ao ambiente de trabalho. Até porque pode ter algum parente ouvindo e é muito importante preservar a família. Na empresa, o pai também não pode tratar o filho por apelidos, por exemplo. Separar não é fácil, porque os pais confundem muito os dois momentos.
O conceito de família está ficando cada vez mais abrangente. Por exemplo, o que caracteriza a união estável?
Pela lei, é a união entre homem e mulher desimpedidos que tem como objetivo a construção de uma família. Não é preciso que os dois morem na mesma casa. A lei surgir para regulamentar o que a sociedade já aceitava. É a mesma coisa com a relação homoafetiva, que caminha também para a aceitação.
Como se reconhece uma união estável?
Companheiros fazem o que namorados não fazem. Por exemplo, companheiros têm conta conjunta, namorados não. Se namorados têm conta conjunta, já são companheiros porque têm relação financeira, patrimonial. Namorados não são fiadores um do outro em locação. Se forem, já são companheiros. Isso é comprometimento de projeto presente, não de projeto futuro, como acontece com os namorados. A união estável pode ser formalizada por meio de um pacto de convivência.
Que lugar tem a união estável na sucessão de uma empresa familiar?
O cônjuge é sempre herdeiro. E não importa o regime do casamento, porque na sucessão não há direito prévio adquirido. Se eu casei com meu companheiro e não fiz planejamento, ele vira meeiro de tudo que foi adquirido do momento da união em diante. Há uma situação nova hoje em dia, muito curiosa, que é a separação de fato. Muitos casais se separam de fato e não vão ao Judiciário. Depois de alguns anos, um dos dois arruma outro companheiro. Neste caso, existe apenas namoro, mesmo os dois morando juntos, porque o casal está separado, mas não desimpedido.
Amante é herdeira?
Não. Admitir a amante é legalizar o adultério como um direito civil. O adultério é ato ilícito e não pode ser aceito pelo Direito.
Os direitos da união estável homossexual são os mesmos de uma união estável heterossexual?
A Justiça vem avançando neste sentido, principalmente a gaúcha. O Tribunal do Rio Grande do Sul é mais avançado. É dele que vêm as grandes inovações em Direito de Família. O companheiro homossexual já é reconhecido pela Previdência Social.
E para casos de adoção, a união gay é reconhecida?
A lei não aceita, mas a jurisprudência vai acabar aceitando. No caso de mulheres homoafetivas, é ainda mais interessante. Elas podem engravidar de um amigo, de um banco de sêmen ou o óvulo de uma é fecundado em um banco de sêmen e é feita a inseminação na companheira. Então, uma dá a carga genética e a outra, carga biológica. E as duas são realmente mães: uma deu o DNA e a outra, o óvulo.
Na adoção, os direitos do pai sócio-afetivo são os mesmos do pai biológico ou adotivo?
Deveriam ser. Os direitos do pai biológico estão garantidos pela lei. Se um casal homoafetivo termina a relação, a dúvida é com quem vai ficar a criança. Por isso é muito difícil essa situação.
Os juízes estão mais hoje inclinados para fazer prevalecer o lado afetivo?
Sim. O juiz tem pensado bastante no bem-estar da criança.
Por mais afinidades que os seus filhos possam ter entre si, é fácil reconhecer muitas diferenças entre eles. Se você tem negócios, vai perceber que um de seus filhos já começa a visitá-lo com mais freqüência, e mostra interesse pela empresa. Já os outros são mais “desencanados” e podem seguir para o caminho das artes ou correr o mundo estudando os bichos, quem pode prever isto?
O importante é que todos são seus filhos, e como tais, são seus herdeiros e terão direito a parte do seu patrimônio no momento da sucessão, quando você vier a falecer. Mas, diante de perfis tão diferentes, como preservar o controle dos seus negócios da forma desejada, sem correr o risco de que herdeiros menos preparados para o negócio levem tudo por água abaixo? É melhor começar a pensar no seu planejamento sucessório logo!
Você já pensou em abrir uma empresa para concentrar o seu patrimônio e ainda garantir o rendimento provindo destes bens? Pois saiba que é possível fazer esta escolha, principalmente visando à preservação dos seus negócios. Trata-se da constituição de uma holding familiar.
Em primeiro lugar é importante saber que é possível criar uma holding sem abrir mão de elaborar um testamento, documento em que você irá deixar claro como deseja dispor de seus bens na sucessão. A holding familiar, por ser uma empresa, tem o objetivo de permitir que você utilize meios para estabelecer limites quanto ao controle absoluto do patrimônio.
Em outras palavras, mesmo que seus filhos sejam herdeiros necessários de suas empresas, você poderá atribuir poderes de voto aos mais responsáveis, por exemplo, fazendo com que os demais tenham acesso apenas aos proventos dos negócios sem participarem da administração efetiva do negócio.
Tipo societário
Na hora de constituir a holding é preciso escolher o melhor tipo societário: S.A. ou LTDA. Mas quais as vantagens de cada tipo?
No primeiro caso, o processo é mais caro, pois é necessário arcar com as publicações dos demonstrativos financeiros, convocações etc. No entanto, as Sociedades Autônomas (SAs) possuem uma característica vantajosa no que se refere ao planejamento sucessório, que é a possibilidade de dividir o patrimônio distribuindo entre ações ordinárias (direito a voto) e preferenciais (sem direito a voto). Assim, é possível garantir que o controle da empresa fique nas mãos de quem você realmente quer, afinal pode destinar ações ordinárias para uns e preferenciais para outros.
Já a empresa LTDA, mais simples, possui um contrato social mais liberal que permite, inclusive, a saída de um sócio em determinado momento pagando a este o que havia sido integralizado na empresa por ele. Em uma S.A., o sócio só pode se desfazer da sociedade quando vende suas quotas.
Vale lembrar que se você possui diversos tipos de negócios, dos mais variados setores, poderá abrir mais de uma holding para separar melhor os bens.
Integralização do capital
A integralização do capital da holding familiar é feita com os próprios bens que constituem o seu patrimônio. Na sua declaração de renda, portanto, você deve dar baixa nos bens e declarar agora as quotas e ações que possui da empresa que acabou de montar.
O valor do bem deve ser atestado por um perito, situação obrigatória para uma S.A., porém facultativa para empresas LTDAs, embora seja recomendável para se ter uma aproximação mais real possível do efetivo valor do patrimônio. Neste caso, vale o que for declarado, e facilmente à avaliação pode ser equivocada se não for feita por quem realmente entende.
E a administração da empresa?
É através das disposições estatutárias ou contratuais que você irá estabelecer a melhor forma para o controle da holding familiar. Existe, é claro, uma série de procedimentos legais que poderão ajudá-lo a tomar as decisões mais justas. As dicas são dos consultores da Braga & Marafon Consultores Associados, durante exposição do Seminário Planejamento Sucessório Familiar e Empresarial, realizado em março último.
Se um sócio, ou quotista, de uma S.A. pode vender sua participação para um terceiro, isto significa que o seu patrimônio pode ir parar na mão de alguém que você jamais viu na vida. Portanto, você deve impor condições para que esta negociação fique apenas em família é uma forma de proteger seu patrimônio.
Outra imposição: toda e qualquer decisão depende da anuência de todos os sócios e algo só poderá ser vendido se todos ou a maioria assim decidir. Com isto, você se previne caso determinados herdeiros se unam e acabem prejudicando outras pessoas que também possuem participação nos negócios, porém em menor proporção.
Quando mencionamos que é possível atribuir poderes para que apenas determinados herdeiros tenham acesso à administração dos negócios, ficando os demais apenas com o rendimento provindo das atividades das empresas? Pois bem, também é possível estabelecer isto no contrato ou estatuto, conforme destacaram os consultores.
Mas de que adianta tudo isso se os herdeiros simplesmente “torrarem” todo o dinheiro que recebem do tal rendimento. Uma hora, a fonte vai secar. Neste sentido, cabe aqui outra dica: definir um percentual do lucro distribuído para re-investimento nos negócios. Além disto, a direção da empresa deverá ser assumida por quem realmente for capaz e isto quem decide é você, ao estabelecer critérios de seleção para o papel que deverá ser desempenhado, como exigir que o novo administrador tenha formação compatível, experiência no ramo etc.
Disposição dos bens
Agora que você já tem uma idéia mais clara do que é uma holding familiar e de sua importância, lembre-se que a disposição dos bens deve ser levada em conta e pode ser feita através do testamento.
Isto é, na hora que decidir o que vai para quem, respeitando as regras no que diz respeito à parte que obrigatoriamente deve ser transferida aos seus herdeiros necessários, é importante deixar claro como será distribuída à parte que você tem disponível de seu patrimônio, isto é, que pode ser dividida entre as pessoas que você bem quiser.
Planejamento sucessório familiar e empresarial – Proteção Legal do Patrimônio Familiar e Societário
Em regra, uma empresa não é estruturada para resolver problemas sucessórios. No momento de sua constituição, a preocupação de seus sócios está voltada essencialmente às questões administrativas e comerciais do negócio.
Contudo, com a abertura da sucessão, normalmente há o ingresso de novos sócios, que, distantes do cotidiano e dos problemas da empresa, passam a interferir e não raro definir os rumos que devem ser tomados na condução do negócio.
Diante dessa realidade, para se evitar ou ao menos minimizar os efeitos dos sabidos e intuitivos conflitos dela decorrentes é que se recomenda, nos dias de hoje, o prévio desenvolvimento de estruturas societárias com o escopo de preservar a continuidade do negócio e defender os interesses dos sócios, mantendo coesos grupos familiares que participem de uma mesma sociedade.
Nesse contexto, o planejamento sucessório visa estruturar o patrimônio familiar, evitando disputas futuras quando da abertura do processo de sucessão. Isso porque cada núcleo familiar possui características peculiares e, portanto, deve contar com soluções únicas e igualmente peculiares para sua realidade e seus problemas. Uma regra geral deve ser obedecida no atendimento desse objetivo: sociedades distintas para patrimônios distintos.
Em primeiro lugar, deve-se verificar a natureza do patrimônio da família, eis que diferentes as estruturas utilizadas para imóveis, cotas sociais ou outros bens e ativos.
O patrimônio imobiliário no processo de sucessão cria uma espécie de condomínio fechado. Porém, por mais que o objetivo de determinado planejamento seja a partilha do patrimônio imobiliário de forma igualitária entre os herdeiros, o condomínio deve ser evitado.
Já a sucessão em empresas pressupõe o ingresso de dois tipos de herdeiros, os chamados herdeiros gestores, que são aqueles que exercem efetivamente funções no negócio, e os herdeiros investidores, que geralmente não têm vocação particular para o negócio, interessando-lhes apenas os dividendos.
Cria-se, com a sucessão, a possibilidade de disputas pelo controle societário com a interferência de terceiros – por exemplo, cônjuges, companheiros, “agregados” familiares etc. – ou, como é comum se verificar, o acúmulo de funções e cargos (verdadeiro “cabide de empregos” dentro da iniciativa privada, um contra-senso).
Tal situação, é certo, afeta o bom andamento da empresa, provocando, muitas vezes, a perda de rentabilidade e dificuldades notáveis no atendimento do escopo social.
A idéia de se fazer um planejamento sucessório é justamente criar uma estrutura societária que, uma vez implementada, ao menos permita circunscrever o âmbito em que tais conflitos serão travados, não afetando o negócio como um todo.
Cria-se, dentro dessa “engenharia societária”, estrutura flexível que comporte o ingresso de novos sócios – herdeiros – sem prejuízo da continuidade do negócio. A operacionalização da divisão patrimonial e reorganização sucessória podem consistir na constituição de empresas holdings, bem como na cisão (divisão patrimonial), na incorporação (concentração patrimonial), na redução do capital (com entrega de bens e direitos aos sócios), na permuta (com a troca de bens e direitos entre sócios, ou entre empresas) etc..
A holding é sociedade constituída com o objetivo de deter bens, sendo esses participações em outras sociedades, imóveis e também outros direitos e ativos. Pode a holding ser constituída tanto sob a forma de sociedade limitada, como de sociedade por ações.
Vale ressaltar que se caracteriza como importante ferramenta no planejamento sucessório, permitindo tanto a concentração da capacidade de investimento de uma ou mais pessoas físicas ou jurídicas – ou seja, instrumento de controle societário – como também a segregação de ativos ou atividades, segmentando-se o patrimônio com regras específicas.
A chamada holding de participações, também denominada holding pura, tem por escopo precípuo a formação de uma empresa para controlar outra, isto é, empresa detentora de um número de ações/quotas ou direitos de sócio que lhe assegure o exercício do controle, com maioria nas deliberações sociais e poder de eleger a maioria dos administradores (art. 243, §2º, da Lei 6.404/76). Entretanto, como mencionado, não necessariamente uma holding detém exclusivamente o controle de outra sociedade.
No contexto do planejamento sucessório, a constituição de uma holding permite que os sócios consigam manter, indiretamente, sua participação majoritária na sociedade operacional, de maneira unificada.
Assim, eventualmente pode-se alienar parcela de participação na holding sem que essa tenha alterada sua participação operacional, de forma que a empresa fica preservada e as discussões travam-se no âmbito da holding. De se destacar que uma holding pode unir herdeiros pelo agrupamento de participações individualmente minoritárias, as quais, juntas, possibilitam a formação de um grupo economicamente forte que pode tomar o controle kitty001societário para a preservação do negócio.
Presta-se a holding, ainda, ao estabelecimento de regras quanto à concentração de votos de um determinado grupo que a compõe, evitando a pulverização dos investimentos e do comando de uma sociedade após o falecimento de um sócio, com previsão de divisão de poderes e funções entre os grupos familiares. Tais regras, com considerável competência, podem evitar disputas internas e prolongar a vida da empresa.
Importante frisar que qualquer que seja a estrutura societária criada, nela sempre se deve contemplar o acordo de sócios, ao lado das regras do estatuto ou do contrato social, como chave do equacionamento, da adequação e da defesa dos interesses dos sócios.
Pelo acordo de sócios são ajustadas as relações entre esses e são protegidos interesses naquilo que o estatuto ou contrato social não possam suficientemente assegurar – como garantia da participação de determinado sócio na administração da sociedade, critérios de eleição dos administradores, quorum qualificado ou unânime para alteração do estatuto ou do contrato social, voto em bloco, cláusulas de venda, distribuição de dividendos, dentre outras matérias.
Dessa forma, o acordo de sócios pode determinar a proibição de transmissão das ações/quotas aos herdeiros, mediante compensação com outros bens causa mortis e nos casos de separação judicial ou, ao menos, regular o ingresso de herdeiros na sociedade.
Holding é uma empresa que possui, como atividade principal, a participação acionária majoritária em uma ou mais empresas, ou seja, uma empresa que possui a maioria das ações de outras empresas e que detém o controle de sua administração e políticas empresariais.
Uma empresa subsidiária é uma espécie de divisão menor de uma empresa que irá se encarregar de uma tarefa mais específica dentro do ramo de atividade da empresa à qual faz parte e à qual é subordinada.
Muitos analistas de mercado e investidores de mais longa data costumam destacar que uma das estratégias mais interessantes para se obter sucesso é a de diversificar o investimento alocado com ações em companhias de diferentes setores, reduzindo os riscos.
Ou seja, se você tiver recursos aplicados em diversos segmentos da economia, as chances de que na média o seu investimento será positivo é maior do que o contrário. O raciocínio é simples: conforme uma empresa vai mal, a outra, que passa por um momento melhor, anula o efeito negativo.
Contudo, esta estratégia também pode ser sintetizada em uma única ação de uma holding, já que ela tem como atividade principal a participação acionária em uma ou mais empresas. Assim, ao aplicar em uma holding, indiretamente você também investe em outras companhias.
“A grande vantagem da holding é diluir um pouco o risco do investimento, porque às vezes se um negócio não vai tão bem, outro acaba gerando um efeito positivo, o que não o deixa a mercê do desempenho de apenas um setor”.
Devido a esta peculiaridade, a análise de uma holding se dá de forma diferente. Neste caso, o investidor precisa analisar com atenção a saúde financeira de cada empresa e o desempenho dos setores que compõe o portifólio de participações.
O investidor tem que observar quanto valem as empresas investidas do portifólio na bolsa, se isso for possível, e comparar com a participação que a holding tem nessas empresas.
Esta análise pode fazer com que o investidor encontre opções de investimento em holdings que sejam mais atraentes, ou seja, que estejam subavaliadas em relação à cotação das empresas que possui participação, abrindo um espaço para compra. Caso contrário, é melhor aplicar nas próprias investidas. Além desta oportunidade, às vezes as holding pagam mais dividendos do que as próprias empresas investidas.
Principais finalidades da Holding.
Principais funções que a Holding poderá desempenhar:
a) ter a finalidade de manter majoritariamente ações de outras empresas;
b) a Holding pode ter o poder de controle;
c) a Holding tem grande mobilidade;
d) a Holding não necessita operar comercialmente e não deve operar industrialmente; e
e) a Holding pode manter minoritariamente ações de outras empresas com a finalidade de investimento.
Razões para a formação de uma ou mais Holdings.
Nunca é demais enfatizar as razões para a formação de uma Holding. É a reflexão contínua que avaliza sua eficiência.
1ª. Razão: Manter ações ou quotas de outras sociedades como majoritária e controladora ou como minoritária participativa, evitando assim a pulverização societária.
2ª. Razão: A Holding visa solucionar problemas de sucessão administrativa, treinando sucessores, como também profissionais de empresa, para alcançar cargos de direção.
3ª Razão: A Holding objetiva solucionar problemas referentes à Herança, substituindo em parte declarações testamentárias, podendo indicar especificamente os sucessores da sociedade, sem atrito ou litígios judiciais. Vemos no Novo Código Civil tempestades que virão. A visão de Holding é fundamental nesses casos. Aqui se regula como deverá ser equacionada a entrada de herdeiros e sua posição na sociedade. Lembramos que, com a chegada do Novo Código Civil, não é mais possível deixar em testamento quem fica com ações ou quotas e quem fica com outros bens. Isso agora é negociação no espólio.
4ª. Razão: A Holding pode também cuidar da obtenção de financiamentos e empréstimos, possibilitando, assim, maior diversificação de negócios e planejamento estratégico do grupo.
5ª. Razão: A reaplicação parcial ou total dos lucros gerados nas controladas ou participadas.
6ª Razão: Por possuir maior poder de negociação com os bancos, melhor negociação de seguros e captação de recursos de terceiros, exerce seu poder de representante do grupo.
7ª. Razão: Tendo maior facilidade de administração, exerce a Holding maior controle pelo menor custo.
8ª Razão: Pelo fato de a Holding receber os lucros de outras sociedades, ela tem maior capital de giro disponível.
9ª Razão: Existem vantagens no aproveitamento da legislação fiscal vigente. A maior vantagem nesse campo está principalmente na coordenação empresarial da pessoa física. Após a promulgação da Constituição Federal de 1988, essas vantagens se tornaram maiores.
10ª.Razão: Procura dar uma melhor administração de bens móveis e imóveis, visando, principalmente, resguardar o patrimônio, finalidade hoje muito procurada para evitar conflitos sucessórios.
11ª. Razão: Problemas pessoais ou familiares não afetam diretamente as operadoras. Em caso de dissidência entre parentes ou espólios, será ela que decidirá sobre as diretrizes a serem seguidas. Ela age como unidade jurídica e não como pessoas físicas emocionadas.
12ª.Razão: A Holding é substituta da pessoa física, agindo como sócia ou acionista de outra sociedade, evitando dessa maneira que a pessoa física fique exposta inutilmente, evitando seqüestros, roubos e uma série de outros elementos inconvenientes., desde que não haja ostentação de riqueza das pessoas físicas envolvidas.
13ª.Razão: A Holding atende também a qualquer problema de ordem pessoal ou social, podendo equacionar uma série de conveniências de seus criadores, tais como: casamentos, desquites, separação de bens,, comunhão de bens, autorização do cônjuge para a venda de imóvel, procurações, disposições de última vontade. A cada tipo de problema existe um tipo de Holding, aliada a outros documentos que poderão suprir necessidades humanas, apresentando soluções legais em diversas formas societárias.
Como retratado por mais de uma vez, os fundadores são peças importantes nos processos de sucessão e profissionalização, pois sem o apoio destes dificilmente os processos serão conduzidos de maneira eficaz. As empresas são criadas por eles e acabam confundindo-se nos limites, na medida em que os fundadores fornecem o perfil que as organizações devem ter, e claro, um formato totalmente identificado com as características dos seus criadores. Esse fato promove um quadro que pode trazer dificuldades para a transferência do poder e para a implementação de uma gestão mais profissionalizada.
Dentro desse contexto de total ligação entre os criadores (fundadores) e as criaturas (empresas), deve ser realizada a sucessão da empresa e também a profissionalização da gestão e para tal o papel do fundador como condutor dos processos é fundamental, pois, além de ter informações essenciais, ele conhece os tortuosos caminhos dos jogos de poder existentes na relação empresa e família.
Neste sentido, recomenda-se que os fundadores sejam conscientizados para que essas mudanças na vida das empresas familiares sejam feitas com eles em vida, pois mudanças nestas áreas sem o apoio deles tornam-se muito difíceis de serem realizadas de maneira eficaz.
Planejamento da sucessão Como indicado pela literatura, nota-se que a ausência do planejamento formal para a realização da transferência do poder (sucessão) é a maior dificuldade para a sua efetiva realização e esse fato também foi apontado pelos respondentes deste trabalho. É importante se observar que o desenvolvimento de um planejamento para a sucessão não pode garantir um resultado favorável para os participantes do processo, mas provavelmente possa criar um ambiente mais propício para a finalização da transferência do poder de uma geração para a outra.
Ainda não se tem nenhum modelo consagrado para o planejamento da sucessão, mas alguns pontos devem ser observados para a elaboração deste:
1 Preparação adequada dos sucessores.
2 Administração de conflitos familiares.
3 Descentralização do poder por parte do fundador.
4 Planejamento da aposentadoria do fundador.
5 Planejamento patrimonial.
6 Escolha do sucessor.
7 Desenvolvimento conjunto da visão estratégica da empresa.
8 Adequação de agentes influentes no processo, como a família, empregados, clientes e fornecedores.
9 Estruturação da área de recursos humanos, com perfil de cargo, competências e avaliações de desempenho.
Acordo entre sócios (conflitos)
As empresas familiares são constituídas por dois sistemas: a empresa e a família. Esses sistemas têm características opostas, sendo um voltado para a razão e o outro para a emoção e quando as regras dos sistemas entram em confronto os conflitos aparecem. Para isso, os participantes devem estabelecer regras de convivência entre a empresa e a família de forma participativa para que exista maior probabilidade de comprometimento entre as partes.
Pontos a serem acordados podem ser apresentados por: transações acionárias entre sócios; políticas de investimento/reservas/distribuição; políticas para associações, incorporações ou vendas; remuneração capital/trabalho; critérios para entrada/carreira/saída de familiares na empresa; uso de bens e serviços da empresa pelos sócios; negócios pessoais dos sócios; empresas de sócios ou familiares que prestam serviços à empresa; aval pessoal; conduta pessoal dos sócios; segurança pessoal dos sócios e familiares; sucessão na sociedade/gestão e falecimento/afastamento/aposentadoria do sócio
Treinamento para dirigentes e funcionários (gestão)
Um fato importante e mencionado por este trabalho refere-se ao processo de profissionalização, que teve como dificuldades apontadas à falta de funcionários adequados para trabalhar em uma empresa com características de gestão familiar, falta de funcionários adequados para ocuparem as futuras funções e o não conhecimento, dos dirigentes, para fazer a empresa transitar de um gestão pioneira para uma gestão profissionalizada.
Um ponto em comum entre essas dificuldades é a falta de informações e conhecimentos por parte dos funcionários e dirigentes para trabalharem nas empresas familiares e desempenharem suas funções dentro de um novo tipo de gestão.
É visível que a recomendação sugerida deva ser o treinamento por parte desses dois agentes (dirigentes e funcionários) visando a sua adequação para a atuação em uma nova empresa a partir da perspectiva do trabalho em um sistema de gestão profissionalizado. Embora isso pareça claro, deve ser incluído que esse treinamento não pode ser simples, pois nele tem de ser colocado o aspecto da gestão familiar, que modifica as relações de trabalho em duas direções: da empresa para os empregados e da empresa para a família. Neste sentido, as instituições fornecedoras de treinamento e consultoria devem criar programas levando-se em conta os aspectos familiares para esta grande quantidade de organizações presentes no cenário empresarial.
Estruturação dos Recursos Humanos das Usinas. Fazer recursos humanos é adotar crenças e filosofia (valores e visão) , além de definir métodos e instrumentos. É essencial e possível concretizar a profissionalização de uma usina familiar, desde que se inicie com as definições das políticas de RH, discutidas nos conselhos societário e de administração. A introdução de uma comunicação clara e objetiva comum a todos os funcionários através de manuais para colaboradores e treinamentos, é necessária.
As ações de RH, devem ser descentralizadas aos gestores das áreas e ter sistema de controle (orçamentos previstos – realizados), acompanhamento das ações, de forma a permitir correção de desvios, aprimoramento dos funcionários e educação gerencial para os líderes. Estabelecer objetivos claros, introduzindo índices de desempenho nos perfis de cargos para futuras avaliações de competências, ter hierarquia clara, comunicando sua estrutura e organograma, com cargos faixas salariais definidas, e estabelecer critérios de mercado, como qualquer empresa multinacional, é o primeiro passo para iniciar uma estrutura sólida e profissional, criando uma vantagem competitiva e ganhando produtividade.
Em resumo é preciso estabelecer métodos (para liderar pessoas, informar, decidir e buscar informações), dar clareza aos objetivos ( o que quer e o que pode), definir papéis (estrutura organizacional clara, não gerando sobreposições de atividades), agregar valor ao negócio (gerar uma cadeia de gestão e produção, objetiva e compreensiva a todos) e estar concentrado no estratégico (delegar e terceirizar o tático e os serviços operacionais).
Esse plano sucessório, nos últimos 10 anos, foi por nós implantado em alguns grupos empresariais e, nos casos onde já tivemos sucessão, o modelo funcionou perfeitamente, conforme planejado, mantendo íntegra a saúde da empresa, sem qualquer descontentamento relevante ou rejeição por parte dos sócios remanescentes, ou dos herdeiros. Já tivemos casos de empresas de um só dono, cujo quadro sucessório se restringia aos herdeiros no âmbito de sua família: a esposa, os filhos, netos, genros e noras.
Em outros casos, encontramos empresas já na segunda geração, administradas por irmãos, cuja problemática sucessória já abrangia várias famílias: irmãos, maridos, esposas, cunhados, filhos, netos, sobrinhos, etc. Tivemos outros exemplos de empresas com a terceira geração no poder e aspectos sucessórios muito mais abrangentes. Enfim, há um sem número de exemplos e possibilidades, quase todos passíveis de disciplina e ordenamento segundo o modelo idealizado.
Como implantar um plano sucessório e quem deve faze-lo
Não se trata evidentemente de uma fórmula mágica mas, sim, de todo um procedimento ordenado, que requer um acurado exame da empresa e a situação pessoal de cada sócio e de suas famílias e herdeiros.
O trabalho requer necessariamente a participação de advogado, preferentemente que desfrute da confiança de todos os sócios (um só advogado para todos é meio caminho andado para o sucesso da implementação do plano) e de um contador ou auditor que conheça bem a empresa, os quais farão, em conjunto, um exame da organização societária atual, assim como planejamento e implantação de uma reestruturação societária da empresa propriamente dita, que pode dar-se, por exemplo, através da criação de empresas holdings familiares para cada grupo de quotistas ou acionistas da empresa principal e uma outra empresa holding coletiva que agruparia as holdings familiares referidas antes, deixando a empresa principal operando sem ter internamente os possíveis conflitos entre sócios ou acionistas, que se dariam no âmbito da holding coletiva.
A tudo isso, acrescenta-se uma combinação de testamentos individuais de cada sócio e seu cônjuge, com apólices de seguro de vida também individuais. O plano se viabiliza principalmente com o seguro de vida, como dito abaixo.
O sistema desenvolvido é relativamente simples, mas com muitas etapas de implantação, que demandam a participação e sobretudo a vontade de todos os sócios, para se alcançar o objetivo principal, que é a organização do processo sucessório na empresa, para preservá-la.
Cronologia do trabalho
O trabalho começa pela análise do quadro social da empresa e a situação pessoal e familiar de cada um dos sócios. Nesta etapa, são feitas reuniões individuais com todos os sócios, para se conhecer suas virtudes e seus problemas. Em se tratando de empresa de um só dono, os entendimentos são feitos com ele e com seu cônjuge e filhos, naturalmente observadas as restrições de caso a caso.
Ainda nesta primeira fase, todo um trabalho de convencimento e explicação deve ser feito individualmente com os sócios e eventualmente seus cônjuges ou filhos, para que não reste dúvida sobre a eficácia do sistema a ser implantado e dos benefícios que o mesmo traz para todos. Essa primeira etapa é essencial, porque todos precisam acreditar no método a ser implantado e estarem certos que ele não lhes será prejudicial. É preciso, também, que as partes confiem na equipe encarregada do trabalho.
O método, em verdade, é impessoal, tratando a todos os sócios ou herdeiros em igualdade de condições, apenas observando suas respectivas participações societárias, ou seja, os percentuais que detêm no capital da empresa ou sua perspectiva futura. Não se trata de discussão de herança futura, mas de se materializar juridicamente e de forma antecipada, as conseqüências sucessórias no âmbito daquela empresa, o que é perfeitamente legal e factível segundo a legislação comercial e civil vigente. É preciso respeitar-se as regras do Código Civil pertinentes à sucessão e usar delas, de forma compatível, via testamentos e outros instrumentos válidos (como, por exemplo, adiantamento de legítima; doação em vida de ações, com reserva de usufruto; doação de ações com cláusulas de intransferibilidade, impenhorabilidade e incomunicabilidade, etc.). São muitas as alternativas, absolutamente legais, que podem ser utilizadas, em prol do bem comum e pela manutenção da empresa como um bem econômico de interesse social e familiar.
Utilização de testamentos
Os testamentos, que são idealizados e formalizados de acordo com a vontade e o desejo expresso de cada sócio, sem interferência ou muitas vezes sequer conhecimento por parte dos demais, passam a ser instrumentos eficazes e legítimos de realização da vontade e implementação do plano sucessório idealizado. É preciso saber conjugar os efeitos do testamento, com os outros atos societários e civis, para se alcançar inteiramente os resultados almejados.
A participação de todos os sócios
Em relação à empresa, todos os sócios tomam parte na reorganização societária, formam suas holdings pessoais e têm o mesmo tratamento. Cria-se um padrão, que todos os sócios adotarão uniformemente, com as adaptações naturais a cada situação específica.
A formação das holdings pessoais, por exemplo, acontece seguindo as características individuais de cada sócio, observando sua situação conjugal e a condição de seus respectivos herdeiros. A holding coletiva é o somatório das holdings pessoais e irá, afinal, deter a totalidade das ações ou das quotas da família na empresa operacional.
O seguro de vida como facilitador do processo
Ainda temos mais um componente estratégico do plano, que é o seguro de vida, que desempenha papel fundamental no sucesso desejado.
O que de fato emperra uma sucessão em empresa familiar, é a falta de recursos líquidos (dinheiro) por parte dos sócios remanescentes ou de herdeiros com mais vocação para o negócio, que lhes possibilite adquirir e pagar as ações ou quotas de seus outros irmãos, cunhados, mãe, sobrinhos, primos ou parentes em geral, também herdeiros e com direito a um quinhão no espólio. Pela falta de recursos, acaba a empresa ficando com acionistas ou quotistas herdeiros, que não têm interesse nela e nem conseguem se desfazer de suas quotas ou ações.
A presença desses sócios, dificulta a vida da empresa e torna difícil a convivência de todos.
Como fazer para que existam tais recursos e que todos os herdeiros tenham seus direitos igualmente assegurados? Ao mesmo tempo, como conciliar esse interesse, com a sobrevivência e prosperidade da empresa?
Encontramos no seguro de vida um instrumento eficaz para gerar, a custos relativamente baixos, os recursos necessários para implementação de um plano sucessório, que já tenha sido implantado com todos os demais requisitos testamentários e societários referidos acima (há planos de seguro de vida acessíveis e que, ao longo do tempo, não representam um grande desembolso). Com o valor do seguro pode-se fazer muito, adquirindo-se as ações dos herdeiros que não tenham vocação para o negócio, em benefício daqueles que tenham tal vocação, ou mesmo com a exclusão de todos os herdeiros, mediante a compra das ações pelos sócios remanescentes, por valor justo, previamente arbitrado pelas partes.
Muito raramente, nos exemplos que já tivemos, encontramos cônjuge ou herdeiro que não preferisse receber o valor das ações em dinheiro, transferindo-as ao(s) sócio(s) remanescente(s) ou herdeiro(s) que tenham interesse em ficar com a empresa. Por isso, dizemos que a existência dos recursos para essas aquisições é fundamental para o êxito do plano. O seguro, quando coletivo (de todos os sócios) pode ser custeado pela própria empresa, sem onerar diretamente as pessoas e, de fato, ajuda muito.
Dada a crucial importância da sucessão nessas empresas é natural que existam vários trabalhos abordando a próxima geração, seja enxergando a sucessão como um processo, seja examinando o perfil correto dos sucessores e as atitudes desejadas para uma passagem sem traumas.
As pesquisas focadas na próxima geração podem ser divididas em três direções gerais:
a) atributos desejáveis para o sucessor na perspectiva dos líderes;
b) fatores propulsores de performance;
c) razões que os membros da família alegam para ingressar na empresa familiar.
Finalizando, importante destacar que o processo de sucessão deve levar em conta o projeto de vida do fundador, como elemento fundamental para a transição entre gerações. Empreendedor habituado a vencer desafios através da criação de estratégias e inovações, o fundador deve redirecionar sua energia criativa para novos campos de atuação, adaptadas à sua condição de vida para que lhe seja menos dolorosa a passagem do poder para a próxima geração.
Considerado por muitos estudiosos como o pilar da economia brasileira, o modelo familiar de gestão empresarial transfere para a fria e objetiva esfera profissional as intensas relações entre membros de uma família. Essa controversa mistura de aspectos emocionais com questões unicamente profissionais vem despertando o interesse acadêmico mundial sobre a empresa familiar nas últimas décadas.
Somente nos Estados Unidos existiam no começo do século XXI 40 institutos de pesquisa ligados a grandes universidades estudando as empresas familiares e suas características.
No Brasil, o peso da empresa familiar é muito alto. Ao contrário do que aponta a tendência norte-americana de pulverização do controle das empresas, que ocorre em função da necessidade crescente de capital de terceiros para financiar o crescimento, o perfil industrial brasileiro ainda se apresenta concentrado nas mãos de poucos indivíduos, principalmente de grupos familiares.
Grupo Votorantim, Pão de Açúcar (cuja administração já foi profissionalizada), Coteminas, Casas Bahia e Organizações Globo são alguns exemplos de grandes grupos familiares no Brasil. Das quase oito milhões de empresas em atuação, 90% são familiares; e das 264 empresas listadas na publicação Melhores e Maiores, da Exame, 142 são familiares.
Dos 300 maiores grupos privados nacionais, 287 são controlados por uma ou mais famílias. Cento e trinta estão localizadas no estado de São Paulo, são responsáveis por aproximadamente dois milhões de empregos diretos e possuem, no conjunto, um patrimônio líquido da ordem de 40 bilhões de dólares.
A linha de pesquisa mais popular na literatura sobre empresa familiar é a que aborda o processo sucessório. Tanto material acadêmico tem uma explicação: as estatísticas são muito pessimistas no que diz respeito à sobrevivência dessas empresas após a morte da primeira geração de empreendedores. Sabe-se que apenas 24% das empresas familiares no Reino Unido sobrevivem como tais até a segunda geração, e somente 14% conseguem ir além da terceira.
Nos Estados Unidos, estimativas indicam que 70% delas são liquidadas ou vendidas após a morte de seus fundadores. No Brasil, pesquisas realizadas em 2002 indicavam que, de cada cem fortunas de famílias brasileiras, apenas dezoito foram herdadas.
Dentre os estudos sobre sucessões familiares poucos se concentram num novo e importante dado: o aumento das mulheres sucessoras. Além da pouca quantidade de estudos sobre este assunto, as pesquisas existentes assumem premissas preconceituosas e estereotipadas do papel da mulher na empresa familiar, vista muitas vezes apenas como a esposa ciumenta, a vice-presidente de recursos humanos ou a simples mantenedora dos valores da família no negócio.
Mulheres em Empresas Familiares – A dinâmica do gênero entre o fundador e a herdeira, as diferenças de socialização de meninos e meninas em empresas familiares e de que forma o gênero vai impactar os próximos estágios do processo sucessório são questões que precisariam ser mais aprofundadas com o objetivo de ajudar mais empresas a sobreviverem à passagem pela próxima geração, com um menor número de conflitos, mais planejamento estratégico e maior envolvimento familiar no processo.
Teorias sociológicas argumentam que a estrutura social da mulher (local de trabalho, família, vida social) afeta seu acesso a oportunidades nos negócios. A segregação ocupacional, a baixa representatividade em cargos de alta gerência e as expectativas de papéis tradicionais na família podem restringi-las a certos setores industriais e afetar sua motivação e seus objetivos de negócios.
A tendência educacional de a mulher apresentar mais anos de estudos que os homens está alterando os tipos de sucessão em empresas familiares onde irmãos e irmãs concorrem pelos cargos de alta gerência. Apesar de que as mulheres desempenham cargos de menor importância em negócios familiares, descobriram que as mulheres vêm assumindo posições estratégicas para o futuro da empresa, como marketing, design e tecnologia da informação, enquanto os homens sucessores ocupariam os cargos mais operacionais, como os de finanças, logística e contabilidade.
Herdeiras que trabalham em empresas familiares encontram problemas similares aos encarados por mulheres em outros negócios. Elas também sofrem com problemas únicos à sua condição, como conflitos entre papéis e lealdade, relacionamentos com parentes, irmãos e não familiares, e brigas por poder e autoridade.
Adicionalmente, as contribuições de algumas mulheres em empresas familiares podem não ser reconhecidas em função de sua participação como conselheiras informais ou mediadoras para os membros da família que formalmente comandam a empresa.
As regras e os papéis ocupados na esfera familiar geralmente transpassam para a esfera da empresa. Os tradicionais papéis da mulher na família acabariam, portanto, predominando também em sua vida profissional. Muitas se sentem presas a eles, impossibilitadas de desenvolver habilidades extra-familiares que as tornem bem sucedidas nos negócios. Dois deles seriam especialmente difíceis de ser descartados por ela: a mulher com zelo excessivo e a mulher invisível.
A mulher com zelo excessivo é descrita pelos autores como aquela que é muito atenciosa e preocupada com o bem-estar daqueles a seu redor. Nos negócios, esse excesso de zelo feminino apareceria como uma espécie de auto-proteção. Muitas delas intuitivamente pensam que não deveriam ser tão bem sucedidas no ambiente de trabalho porque estariam assim prejudicando seu sucesso como mulheres (atrair homens, ser boas mães etc.). Como conseqüência, muitas executivas assumiriam esse perfil para evitar serem percebidas como ambiciosas ou agressivas.
A fuga de atitudes socialmente percebidas como de cunho masculino é confirmada pelo estudo. Esses autores indicam que mulheres em negócios familiares não têm certeza de como devem se comportar. Elas teriam receio de precisar ser muito masculinas e agressivas para atingir sucesso como os homens. Ao que parece, as normas grupais e os estereótipos masculinos sobre os líderes anulam as preferências pessoais, de tal forma que elas abandonam seu estilo feminino nesses cargos e atuam de modo mais autocrático.
O segundo tipo de papel no qual as mulheres tipicamente se vêem presas é o de invisível. Em muitos negócios familiares, elas sentem como se não fossem vistas pelos outros. Para as filhas, que trabalham na empresa da família, a invisibilidade significaria serem esquecidas como potenciais sucessoras de seus pais.
O antídoto para a invisibilidade seria a autopromoção. Irmãs, esposas e filhas teriam que anunciar constantemente seus desejos e sua capacidade de assumir posições hierárquicas mais altas. O problema da autopromoção é que ela é vista socialmente como uma atitude não-feminina, que remete à ambição e à agressividade.
Em um estudo com 91 mulheres, descobriu-se que apenas 27% esperavam entrar no negócio da família. As razões que elas deram para seu ingresso na empresa incluíam ajudar a família, ocupar uma posição que ninguém queria e insatisfação com outro emprego. Descobriu que as mulheres pesquisadas não haviam planejado uma carreira na empresa familiar, entrando no negócio apenas para apoiar a família durante uma crise ou porque suas outras opções eram ainda mais indesejáveis.
Empresas familiares oferecem uma variedade de oportunidades para as mulheres, incluindo a segurança do emprego, o horário de trabalho flexível e o acesso a indústrias geralmente dominadas por homens, como construção civil e indústrias de base. A mulheres são duas vezes mais propensas a enxergarem suas filhas como potenciais sucessoras.
Portanto, ter mulheres como CEO’s de empresas familiares pode ter um impacto positivo na próxima geração feminina desses empreendimentos.
Diversos temas surgiram como estímulo para a decisão de trabalhar na empresa: conectar seus interesses e treinamentos educacionais; abraçar a oportunidade, especialmente quando experimentaram dificuldades em outras firmas e a descoberta de mudanças inesperadas na empresa ou na família que as obrigaram a ajudar no negócio. Para algumas entrevistadas, o fim de seus estudos sinalizou o momento de transição, especialmente quando os estudos relacionavam-se com a atividade da empresa.
Para outras, o negócio da família representava uma chance de brilhar, provar suas habilidades e exceder de uma forma que elas não seriam capazes em outros empregos.
Identificou-se algumas diferenças chave entre as formas que filhos e filhas são socializados para a sucessão. Quando comparadas com seus irmãos do sexo masculino, as filhas gastariam menos tempo na empresa, desenvolveriam menos qualificações e seriam encorajadas a ingressar no negócio familiar menos freqüentemente.
Descobriram que havia uma regra implícita de que filhas não poderiam ser sucessoras no empreendimento familiar. Em vez disso, elas seriam encorajadas a treinar para outras carreiras enquanto os filhos seriam estimulados a se tornar aprendizes na empresa da família. Em um estudo com 30 membros de segunda geração, mais mulheres do que homens buscavam treinamento para trabalhar fora da empresa da família. Elas não acreditavam que poderiam assumir o negócio, ainda que um número maior delas possuísse carreiras ligadas às atividades da família.
Em um estudo com 23 membros de empresas familiares, percebeu que alguns temas relacionados a questões de gênero e liderança: invisibilidade da mulher nessas empresas, onde a capacitação profissional feminina é ignorada; processos decisórios distintos, nos quais mulheres levariam mais tempo do que homens para tomar decisões; e diferentes preocupações e questões, como o adequado cuidado com os filhos pequenos e com o balanço entre vida familiar e trabalho.
A pesquisa mostrou que existe uma diferença de status entre esposas e filhas em empresas familiares, medida pelo tipo de atividade desempenhada e pelos direitos de propriedade. Enquanto 57,5% das filhas entrevistadas estavam ativamente envolvidas na companhia, tinham direitos de propriedade e desempenhavam cargos na alta gerência, apenas 42,5% das esposas encontravam-se na mesma situação.
As filhas enfrentam desafios severos para tomar posse das empresas da família porque freqüentemente encaram o pessimismo de pais e irmãos, que as vêem como incompetentes ou ignorantes sobre o negócio. Os pais colocam maior resistência e pressão sobre as filhas que assumem os negócios do que sobre os filhos. Estuda-se o que chama de hierarquias incongruentes, ou seja, a sucessão por filhos mais novos ou pelas filhas. A quebra da hierarquia na sucessão dos filhos, em que normalmente o filho homem mais velho tem maior poder que os mais novos, e os homens têm maior poder que as mulheres, geraria uma ambivalência de parentesco, uma rivalidade entre irmãos e problemas de auto-estima. As filhas aparentemente sofreriam os maiores desafios nessas hierarquias incongruentes. Elas seriam alvo dos preconceitos e dúvidas de pais e irmãos. Pais receosos tenderiam a exigir mais das filhas que dos filhos mais novos para delegar seu poder.
Em outra pesquisa com 702 mulheres no Canadá, reforça que a maioria delas encontrou problemas variados quando entrou no negócio da família, desde dificuldade para serem aceitas por clientes e fornecedores como para se adaptarem às longas horas de trabalho. Para muitas, no entanto, o suporte da família teria cumprido um papel essencial de apoio moral, solidariedade e amor. E também serviria para perpetuar valores familiares, como honestidade, justiça, alegria e paz. Adicionalmente, trabalhar em empresas familiares proporcionaria fontes intrínsecas de satisfação, como envolver-se em um trabalho interessante, desafiador e satisfatório; trabalhar para si mesma ou para outro membro da família em vez de ser empregada por outra pessoa; um estilo de vida confortável e um ambiente flexível para cuidar das crianças.
O papel desempenhado pelos chamados membros invisíveis da família nos processos sucessórios é também um interessante tema de estudo. Foi pesquisado o poder dessas mulheres invisíveis, normalmente as esposas dos CEO’s e mãe dos sucessores. Ainda que o estudo tenha especificamente se voltado para o papel da mulher invisível, a preocupação com a influência das opiniões de membros da família que não trabalham oficialmente na empresa é importante, independente do gênero dessas pessoas. A proposta das autoras ancora-se na teoria de sistemas familiares, que enxerga todos os integrantes de um sistema como reais participantes.
A influência dos membros invisíveis é tão alta que precisa ser levada em consideração por consultores e demais estudiosos de empresas familiares. Decisões importantes são tomadas depois de consultá-los. Coalizões familiares são montadas com o seu apoio. Enfim, entender o papel das esposas, dos maridos e dos irmãos de CEO’s é essencial para se compreender a dinâmica da empresa familiar.
Se por um lado o suporte da família traz conforto para a mulher que trabalha em empresa familiar, por outro, ela sofre uma perda em sua rede de contatos. Concluiu que as mulheres que trabalhavam em empreendimentos familiares viviam em grupos de redes de contatos muito fechados e ligados apenas à família. A sobreposição de relacionamentos pessoais e profissionais era comum nessas redes. Para as mulheres que trabalhavam em outras firmas, essas redes eram significativamente maiores, e o padrão de interação com os integrantes dessas redes refletia relacionamentos pessoais, pessoais-profissionais e profissionais mais balanceados.
Muitas das mulheres entrevistadas descreveram os custos de estarem associadas a redes de contatos sociais muito homogêneas. O relacionamento que elas viviam com pessoas de fora da família era mínimo. Elas não possuíam ou não utilizavam inteiramente os laços de amizades para lhe abrirem campos de escolha profissional ou mesmo para escaparem das pressões familiares.
Dessa forma, as oportunidades de explorarem comportamentos não tradicionais não lhes eram disponíveis no mesmo grau que mulheres de negócio não familiares experimentavam.
A limitação nas redes de contato tende a restringir a diversidade de comportamentos da mulher que trabalha em sua empresa familiar, reforçando a estabilidade e previsibilidade de suas interações no ambiente de trabalho. Em um ambiente competitivo e dinâmico, essa estabilidade poderia ser prejudicial para os negócios.
Deve-se chamar a atenção também para a importância de aspectos afetivos entre pais e filhas em empresas familiares. O grau de sucesso de um processo sucessório entre pai e filha variaria fortemente segundo o tipo de formação de identidade dessa filha.
Primeiramente, seria importante notar que a forma como a menina cria sua identidade é diferente dos meninos, que buscam sua identidade através da independência de seus entes queridos. Enquanto é na separação dos pais que meninos entendem seus papéis no mundo, as meninas precisam do exemplo, da companhia e da constante aceitação desses entes para formar sua identidade.
Portanto, para mulheres, o senso de identidade estaria organizado em função de serem capazes de criar e manter parcerias e relacionamentos com pessoas – chave ao longo de suas vidas.
A importância da comunhão com outros na formação da identidade feminina e oferece os conceitos de ancoragem e de mentores como essenciais para as mulheres. Em empresas familiares, os pais supririam o importante papel de mentores de suas filhas, validando seu trabalho e contribuindo para uma boa formação de identidade. Esse seria um processo bem diferente daquele de formação da identidade do filho sucessor, que buscaria justamente a separação do pai para ter reconhecimento próprio, não ligado diretamente a seu predecessor.
Entretanto, questiona-se o papel estereotipado da mulher como mais pacífica e mais dependente de aprovação do que os homens. Os resultados da pesquisa apontam para um equilíbrio entre homens e mulheres com respeito à necessidade de individualidade e ao papel de mantenedores da paz nas empresas.
Quando elas não criam uma forte identidade própria acabariam ficando apenas com o papel de “protetoras do pai”, significando que sua função seria unicamente apoiá-lo no dia-a-dia da empresa, cuidando para que seus interesses fossem sempre cumpridos, como uma espécie de “babá” paterna.
Incapazes de confiar em si para escolher o melhor para a empresa, elas acabariam se tornando sombras de seus pais.
O outro extremo ocorreria quando a formação da identidade fosse tão forte que a filha desejasse a separação dos interesses do pai, agindo apenas segundo seus próprios objetivos. O papel desempenhado por esse tipo de sucessora se chamaria “protetora do ouro”, uma vez que ela estaria mais interessada em proteger o dinheiro da família do que agradar o pai. A autora defende, por fim, o papel de “protetora do ouro do rei”, uma espécie de posição mediana, em que tanto os objetivos financeiros e mais frios dos negócios, quanto os afetivos, de uma aceitação pelo pai, seriam visados.
O relacionamento entre pai e filha também poderia ser afetado por um conflito de papéis. Os pais poderiam falhar na definição do papel da filha na empresa. Ele pode ter a expectativa de que ela se comporte como uma mulher de negócios, mesmo que ao mesmo tempo a enxergue, e talvez a trate, apenas como a “filhinha do papai”. Essa multiplicidade de papéis pode confundir a filha, que não saberá quando agir como uma funcionária e quando agir como uma filha, gerando tensão entre as duas partes e dificultando a formação de sua identidade própria.
Algumas características femininas, no entanto, como enxergar o pai como mentor, estar preocupada tanto com ele quanto com seu negócio, manter uma boa comunicação com ele e ter a tender a evitar conflitos podem ajudar a suavizar os aspectos dolorosos de uma transição sucessória. Se levadas ao extremo, essas características podem ser prejudiciais. Notaram-se que a tendência feminina de evitar conflitos pode atrapalhar quando as filhas preferem não discutir o processo sucessório com o pai por medo de magoá-lo. Essa falta de comunicação pode ainda ser agravada pelo excesso de proteção das filhas, que evita colocá-las na “linha de fogo”.
Alguns pais experimentam emoções conflitantes quando pensam em colocar suas filhas como suas sucessoras. Comandar um negócio pode ser uma tarefa desgastante e irritante. Em geral, eles preferem preservá-las das adversidades da vida. Entretanto, a forma como protegem suas filhas normalmente difere do modo como protegem seus filhos.
Quando o pai é o chefe-proprietário, as pesquisas sugerem que a mãe que não possui uma posição na empresa pode sentir-se ameaçada pela participação da filha na empresa da família em função de um relacionamento profissional íntimo com a filha. Essa nova proximidade pode resultar num triângulo entre mãe-pai-filha. Sugere-se que se há ciúme por parte da mãe, a filha pode criar conflitos com sua própria “feminilidade”, evitando a maternidade e focando mais em seu papel de mulher de negócios.
Poucas pesquisas analisam o relacionamento entre mãe e filha quando a mãe faz parte do negócio. Se houver problemas de confiança não resolvidos na adolescência, quando as duas trabalham juntas, a mãe seria muito controladora e a filha seria muito crítica em relação à mãe.
Os teóricos que se aprofundam nas características que levam a sucessões eficazes defendem que há casos mais e menos eficientes e procuram listar ações que levariam a um melhor desempenho. Esses pesquisadores buscam, através das estatísticas, listar condições de negócios, família e diretores que levariam a experiências de sucesso.
Pesquisas apontam que muitas das características positivas associadas a uma empresa familiar, como preocupação com qualidade, perspectivas de investimento de longo prazo e fortes laços com a comunidade, são perdidas com a venda da empresa para grandes grupos. Entender como sobreviver à sucessão seria, então, muito útil para esses proprietários, para seus funcionários e para os membros da comunidade da qual a empresa faz parte.
Diversos fatores têm sido apontados como cruciais para uma boa sucessão: a seleção e o treinamento do melhor candidato, o planejamento estratégico da sucessão, o envolvimento do fundador nesse planejamento, a experiência profissional prévia do sucessor em outras firmas, a presença de mentores para sua educação, o bom relacionamento entre os irmãos herdeiros e seu predecessor, entre outros.
O conjunto dessas ações é comumente chamado na literatura de planejamento estratégico de sucessão, e é objeto de estudo de muitos artigos e livros nos Estados Unidos. Em todos esses estudos fica claro que a preocupação com o planejamento sucessório precisa ocorrer cedo em uma empresa familiar. Uma sucessão de sucesso começa muito antes de o filho assumir o cargo de presidente. Ela começa com os mais velhos ajudando os mais novos com educação e desafios operacionais, de forma que os sucessores potenciais possam também aproveitar a experiência, o conhecimento e os valores de seus predecessores.
O planejamento da sucessão requer a eleição de alguns tópicos que facilitem o processo sucessório, evitando tensões interpessoais e possibilitando o sucesso empresarial de curto e de longo prazo, conforme a seguir:
a) a formulação de uma visão familiar de 5 -10 anos;
b) a formulação de um plano estratégico;
c) a elaboração de um protocolo com códigos de conduta, de forma que se classifique a regra reguladora das relações entre a família e a gestão, a administração e a propriedade da empresa;
d) a determinação dos critérios para a eleição dos sucessores;
e) a futura estrutura jurídica da sociedade que facilite a continuação da empresa seja ela uma holding familiar ou outro tipo de estrutura;
f) a realização de encontros familiares periódicos.
A Perspectiva da Próxima Geração
Por último, há a linha de pesquisa sobre sucessão familiar que estuda a perspectiva da próxima geração, e em que se situa o presente trabalho. A importância do encaixe entre os interesses e as habilidades do sucessor; a importância da comunicação com outros membros da família sobre opções de carreira.
A contribuição positiva de um envolvimento do sucessor ainda na fase de pré-adolescência e diferenças entre o fundador e o sucessor são alguns exemplos de pesquisas nessa linha.
Pesquisas apontam que os fundadores geralmente são autoritários, resistentes em compartilhar o poder e estrategicamente conservadores. Por outro lado, os filhos seriam impacientes por mudanças estratégicas, independência pessoal e oportunidades para provarem seu valor.
Por influência individual, entende-se a necessidade pessoal de auto-realização, interesse pela carreira, identidade pessoal e demandas de ciclo de vida. Influências relacionais incluiriam respeito mútuo e compreensão entre gerações, acomodação entre irmãos, comprometimento com a perpetuação do negócio familiar e ausência de pressão separatista em função de envolvimento familiar. Na visão do autor, quanto mais o membro da próxima geração apresentasse positivas influências individuais (forte sentimento de auto-realização, alto interesse pela carreira etc.;) e positivas influências relacionais (respeito e compreensão pelo predecessor, por exemplo), mais provável seria que obtivesse um processo sucessório de sucesso.
Ao levantar estudos que visavam caracterizar a cultura de organizações familiares no Brasil, verificou-se que:
a) superestimam-se as relações afetivas em detrimento de vínculos organizacionais, com uma freqüente valorização da confiança mútua, independente de vínculos familiares;
b) há uma grande valorização da antigüidade, considerada como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência;
c) há uma exigência de dedicação, postura de austeridade e expectativa de alta fidelidade em relação à organização;
d) é comum prevalecer ou se superestimar aspectos emocionais quando decisões têm que ser tomadas;
e) o autoritarismo e o paternalismo estão presentes nas relações entre chefias e seus subordinados;
f) há preferência pela comunicação verbal e pelos contatos pessoais;
g) o processo decisório tende a ser centralizado, residindo no chefe à última instância para a tomada de decisões;
h) o processo decisório do dirigente brasileiro tende a um padrão mais espontâneo, improvisado e por impulso;
i) a provisão de cargos, promoções e premiações geralmente observam critérios de confiança, lealdade e antigüidade dos trabalhadores, em detrimento de sua produtividade ou da qualidade do serviço prestado.
O impacto que a cultura familiar provoca nos processos decisórios da empresa. Em seu clássico modelo de cultura organizacional separa crenças, valores, ritos, rituais e artefatos – nessa ordem – numa escala crescente de visibilidade. Nela, as crenças (natureza humana, justiça, igualdade e etc) são os aspectos menos visíveis de uma cultura organizacional, e os artefatos (decoração, uso do tempo e do espaço), os aspectos mais visíveis. Acreditamos que mais fortes até do que as crenças de uma organização familiar são os processos emocionais inerentes a esse tipo de empresa. Em qualquer organização, padrões aceitáveis de comportamento são desenvolvidos ao longo do tempo e ensinados como a forma correta de pensar, perceber e sentir. Quando a família está envolvida na empresa, esses padrões dependem fortemente dos processos emocionais dos familiares: a cultura da família acaba se tornando a cultura da empresa e a estrutura (hierarquias, autoridades, responsabilidades) e os papéis na família (o filho com mais poder, por exemplo) transbordam para o ambiente de negócios.
A análise da cultura de uma empresa familiar deverá levar em conta que ela se articula sobre as seguintes premissas:
a) toda cultura tem seus valores relacionados com o dinheiro, o poder, o prazer, o êxito e a eficácia;
b) a cultura em uma empresa funciona como cimento e substrato de sua estratégia, de sua estrutura de responsabilidades e dos sistemas de direção que configuram sua organização;
c) suas forças mais básicas são a unidade e o compromisso dos integrantes da família que nela trabalham.
Pensando no sucesso, a empresa familiar levaria uma interessante vantagem uma vez que sua “familiaridade”, ou seja, o recurso intangível resultante do envolvimento familiar lhe confere importante diferenciação de seus concorrentes Desde meados da década de 1980, o campo de estudos em empresas familiares evoluiu significativamente no entendimento de que tanto a composição organizacional como as capacitações de empresas familiares são diferentes das não-familiares. O negócio familiar tem sido descrito como apresentando um ambiente de trabalho único, que inspira um maior cuidado e lealdade dos funcionários. As relações familiares gerariam motivações não usuais, estimulariam melhor comunicação (pela linguagem da família) e maior confiança.
Adicionalmente, o processo decisório seria mais rápido por estar centralizado nos membros da família, e geraria menores custos de transação. Por fim, haveria ainda a questão do eventual prestígio e reputação do nome da família no Estado, na região de sua atuação ou, em alguns casos, no próprio país de sua sede, funcionando como uma cobertura econômica e política.
Existe considerável material acadêmico mostrando que empresas familiares objetivam uma combinação de interesses financeiros e não financeiros. O equilíbrio entre interesses familiares e não-familiares parece ser uma busca constante nessas empresas. Dependendo da indústria e do momento econômico vivido, o grau de atenção dada pelo proprietário à família e atenção dada aos negócios poderia determinar um maior ou menor sucesso.
Quando consultadas sobre seus principais objetivos, empresas familiares parecem apontar para alvos similares aos de qualquer empreendimento com fins lucrativos.
1 – CRIAÇÃO DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Um conselho de administração não pode consistir numa só pessoa, e há um bom motivo para isto. Não é sensato que uma só pessoa tome decisões importantes em nome de uma instituição.
Na prática, o objetivo básico de um Conselho de Administração deve ser o de representar o interesse dos acionistas através da orientação e fiscalização dos negócios da empresa.
Competências
• A legislação brasileira prevê, conforme Lei 6.404, de 15 de dezembro de 1976, no seu artigo 138, parágrafo segundo, que todas as companhias abertas e as de capital autorizados deverão ter, obrigatoriamente, conselho de administração.
• Segundo a Lei 6.404/76, artigo 138, “a administração da companhia competirá, conforme dispuser o estatuto, ao Conselho de Administração e à diretoria, ou somente à diretoria.” Assim, o conselho de administração é um órgão de deliberação colegiada e suas atribuições e poderes conferidos por lei não podem ser outorgados a outro órgão.
Conforme o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, a maioria do conselho deve ser formada por conselheiros independentes. Ainda segundo o código, a definição de independência é:
“I – não ter qualquer vínculo com a empresa”;
II – não ter sido empregado da empresa ou de alguma subsidiária;
III – não estar oferecendo algum serviço ou produto à empresa;
IV – não ser empregado de alguma entidade que esteja oferecendo algum serviço ou produto à empresa;
V – não ser cônjuge ou parente até segundo grau de algum diretor, gerente da empresa ou pessoa física controladora direta ou indireta da empresa;
VI – não receber outra remuneração da empresa além dos honorários de Conselheiro ou eventuais dividendos (se for também acionista).
Composição de um conselho – Art. 140.
O Conselho de administração será composta por, no mínimo, 3 (três) membros, eleito pela assembléia geral e por ela destituíveis a qualquer tempo devendo o estatuto estabelecer.
I – O numero de conselheiros, ou o máximo e mínimo permitidos, e o processo de escolha e substituição do presidente do conselho pela assembléia ou pelo próprio conselho.
II – Modo substituição dos conselheiros;
III – o prazo de gestão, que não poderá ser superior a 3(três) anos, permitida a reeleição.
IV – as normas sobre convocação, instalação e funcionamento do conselho, que deliberara.
Por maioria de votos, podendo o estatuto estabelecer quorum qualificado para certas deliberações, desde Que especifique as matérias.
Atributos
O Conselho de Administração tem como principais atribuições: formular, acompanhar e avaliar a Política Institucional de Administração, envolvendo recursos humanos, financeiros, infra-estrutura e desenvolvimento físico, a partir da Política Institucional definida pelo Conselho Superior. Deve também deliberar sobre atividades no seu âmbito, com base nas atribuições específicas que lhe forem conferidas.
Missão do Conselho de administração
• A Missão do conselho de administração é proteger o patrimônio e maximizar o retorno do investimento dos proprietários, agregando valor ao empreendimento.
• O Conselho de administração deve zelar pela manutenção dos valores da empresa, crença e propósitos, discutidos, aprovados e revistos em reunião do conselho de administração.
• É o órgão mais importante da empresa, exercendo a representação dos acionistas. É a última instância deliberativa.
• Só há uma função que não se substitui na empresa: a figura do dono.
• Sessão executiva: é a parte do conselho de administração no qual o executivo principal ou integrante da diretoria, não participam.
• Convidados para reuniões do conselho: assessores ou consultores em assuntos de sua especialidade.
Compete ao conselho de administração – Art.142.
I – fixar a orientação geral dos negócios da companhia;
II – eleger e destituir os diretores da companhia e fixar-lhes as atribuições, observado o que a respeito dispuser o estatuto;
III – fiscalizar a gestão dos diretores, examinar, a qualquer tempo, os livros e papéis da companhia, solicitar informações sobre contratos celebrados ou em via de celebração, e quaisquer outros atos;
IV – convocar a assembléia geral quando julgar conveniente, ou no caso do art. 132;
V – manifestar-se sobre o relatório da administração e as contas da diretoria;
VI – manifestar-se previamente sobre os atos ou contratos, quando o estatuto assim o exigir;
VII – deliberar, quando autorizado pelo estatuto, sobre a emissão de ações ou de bônus de subscrição;
VIII – autorizar, se o estatuto não dispuser em contrário, a alienação de bens do ativo permanente, a constituição de ônus reais e a prestação de garantias a obrigações de terceiros;
IX – escolher e destituir os auditores independentes se houver.
2 – NÚMERO DE VOTOS: UM POR FAMÍLIA DE SÓCIOS
Conselho de Família
• É um pequeno grupo formado para discussão de assuntos familiares e organização das expectativas em relação à sociedade.
• É um órgão consultivo atuando em três papéis fundamentais: Como família, como família trabalhadora e como família proprietária. Pode fomentar e facilitar o “Acordo de Acionistas”.
Objetivos
• Preservar valores, visão e propósito da família no papel de família empresaria.
• Funcionar como fórum no qual as questões familiares (interesses, conflitos, expectativas, crescimento, ética, conduta, formação, etc.), possam ter impacto sobre a sociedade e empresas, sejam discutidas e administradas;
• Promover o planejamento estratégico da família.
Principais atribuições
• Administrar todas as questões e interesses das famílias nas suas relações com a sociedade e empresa;
• Manter a disciplina da família em relação aos negócios;
• Zelar pelos valores e história da família e sua transferência entre gerações;
• Elaborar, administrar e atualizar o Código de Ética família;
• Criar e administrar um sistema formal de informações sobre a sociedade e os negócios, para a família;
• Funcionar como fórum representativo das famílias na relação com os Conselhos de Administração e Societário, e vice – versa.
• Planejar e coordenar assembléias e eventos familiares;
• Administrar as atividades de responsabilidade social e filantrópicas da família;
• Criar e administrar programas de orientação vocacional, profissional e pessoal para os jovens herdeiros, de forma complementar a orientação de cada família.
3 – ELEIÇÃO DO CONSELHO
Muitas são as opiniões sobre o número ideal de Conselheiros. Na realidade, esta número varia de empresa para empresa e mais ainda, na mesma empresa este número varia ao longo do tempo de acordo com os seus vários estágios de desenvolvimento. Como regra geral, um número não inferior de 5 membros e não superior a 10 membros é o ideal.
A forma tradicional de eleição de Conselheiros é através de maioria simples na Assembléia Geral de Acionistas que detém o poder de eleger e destituir os Conselheiros. A Lei 6404/76 das sociedades por ações prevê o instrumento de voto múltiplo requerido a partir de 10% (dez por cento) do capital votante. Esta percentagem foi reduzida para 5 % ( cinco por cento) pela Instrução 165 da Comissão de Valores Mobiliários para as companhias de capital aberto.
A porcentagem necessária do capital votante para que acionistas minoritários elejam representantes no Conselho de Administração é de 20%( vinte por cento). Se o número de Conselheiros é igual ou maior que 6 (seis), esta porcentagem se reduz proporcionalmente. Na prática, este instrumento tem sido mais e mais utilizado na função da diluição societária que naturalmente acontece com a complexidade crescente do mundo dos negócios e com a sucessão nas empresas familiares.
4 – DURAÇÃO DESTE CONSELHO
O prazo de gestão, que não poderá ser superior a 3 (três) anos, permitida a reeleição.
5 – DESTITUIÇÃO DO CONSELHO
Os modernos Conselhos de Administração normalmente têm um bom sistema de avaliação de desempenho de seus membros. Este sistema de avaliação que funciona sob a responsabilidade do Presidente do conselho de administração, em alguns casos auxiliado por mais um membro, deve constar de entrevista-convite e avaliação periódica do desempenho de cada Conselheiro. É importante que em cada entrevista-convite sejam avaliadas as qualificações apresentadas pelo candidato frente às qualificações requeridas para o bom desempenho das funções, deixando-se claro, durante a formulação dos convites, os deveres e responsabilidade legais do cargo, as expectativas de desempenho, a dedicação requerida, o sistema de avaliação e o sistema de remuneração. Por sua vez, a avaliação periódica formal do desempenho de cada membro deverá ser conduzida pelo Presidente do conselho de Administração e quando for o caso, com o auxílio de mais um membro, uma vez ao ano, ao menos.
6 – MECANISMOS DE CONTROLE DA EMPRESA PELO CONSELHO
A boa governança corporativa proporciona aos proprietários (acionistas ou cotistas) a gestão estratégica de sua empresa e a efetiva monitoração da direção executiva. As principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gestão são o Conselho de Administração, a Auditoria Independente e o Conselho Fiscal.
A empresa que opta pelas boas práticas de governança corporativa adota como linhas mestras transparência, prestação de contas (accountability) e eqüidade. Para que essas estejam presentes em suas diretrizes de governo, é necessário que o Conselho de Administração, representante dos proprietários do capital (acionistas ou cotistas), exerça seu papel na organização, que consiste especialmente em estabelecer estratégias para a empresa, eleger a Diretoria, fiscalizar e avaliar o desempenho da gestão e escolher a auditoria independente.
7 – FORMAS DE REMUNERAÇÃO DOS CONSELHEIROS
A remuneração dos membros do Conselho de Administração deve ser estabelecida a partir da avaliação de seus deveres e responsabilidades, o valor de seus serviços no mercado, o tempo dedicado ao desempenho de suas funções e as suas contribuições extraordinárias à empresa. Esta remuneração deve ser estabelecida de forma a motivar os membros a uma participação efetiva na condução dos negócios e possibilitas ao mesmo tempo, uma cobrança de desempenho de cada um dos membros, por parte do presidente do conselho de Administração.
CRM – Customer Relationement – Gestão de Relacionamento com o Cliente
O mercado de CRM no Brasil
O Brasil está na lista dos países mais atrativos em demanda por CRM.
E os principais detentores do software já chegaram ao país posicionando-se para a prometida batalha nos próximos dois anos.
Fatores como maturidade dos projetos de gestão, a completa transformação na área de telecomunicações e a excelência no setor bancário, são os mais fortes indicativos.
Pela sensibilidade do foco nessas soluções – o cliente – o principal atrativo anunciando a fidelidade do cliente de produtos e serviços e redução dos custos dessas transações encanta gregos e troianos. E abre o leque de oportunidades para fornecedores dos mais variados perfis de especialização: desde os mais diretamente envolvidos com relacionamento entre fornecedores e clientes, marketing personalizados, Call Center, chegando a incluir o segmento de ERP que também quer a sua fatia.
A briga entre as empresas promete ser acirrada, porque a agressividade será o lema de atuação. “Citamos como exemplo à Siebel, reconhecida pelo estilo de marketing pesado, que se assemelha a fama do SAP. Hoje, a própria SAP processa a Siebel por prática predatória de contratação de profissionais.
Além do posicionamento agressivo, uma das saídas eficientes para marcar terrenos, são as parcerias. Sejam como alianças globais ou locais, os fornecedores especializados em CRM estão fechando acordos com consultorias e integradores para oferecer serviços de implementação casados com as vendas dos sistemas, no Brasil e em outros países. Também anunciam parceiros nas áreas complementares, como Call Center e Internet.
Analisando os últimos anos, foram US$ 100 milhões em 1997, e US$ 530 milhões em 1998. Este ano, a empresa quer conquistar o posto de maior empresa de aplicativos, atrás apenas da SAP. A operação local começou a funcionar em junho e estão sendo contratados 70 funcionários para atender os projetos em empresas como a Embratel e Multibrás.
Mas, outros fornecedores tradicionais prometem movimentar esse cenário. Foi anunciado recentemente a aquisição da Vantive pela fornecedora de ERP PeopleSoft e este fato gerou novas perspectiva no setor. A Vantive foi criada a nove anos, com o lançamento de uma suíte para front-office voltada a gestão de relacionamento com o cliente, a empresa é a que tem mais tempo de atuação no Brasil. Operou em parceria com um distribuidor de 1990 a janeiro de 1998, quando oficialmente se tornou uma subsidiária. Conta hoje com mais de trinta clientes, como Tess, Shell e Banco Real e possui sessenta funcionários para atender o Brasil e a América Latina
A proposta é tornar o Brasil o centro de negócios para os produtos em língua portuguesa e espanhola e a Clarify espera faturar seis vezes mais no ano de 2000, chegando a US$ 30 milhões (Farias, 1999: 25).
Enquanto os principais fornecedores Nacionais e Internacionais estão disputando a melhor posição de ataque às corporações, um segundo mercado começa a despontar no país. São os fornecedores “formigas” , cujo o foco são as centenas de médias e pequenas empresas locais com uma baixa capacidade de investimento, mas que querem conquistar e manter seu público alvo de alguma forma.
Obstáculos na implementação do CRM
O projeto de CRM é por definição um projeto corporativo, que envolve todas as áreas da empresa, embora geralmente comece em uma área específica e seja desenvolvido em etapas. Um dos principais problemas em projetos de CRM é a falta de compromisso da alta direção da empresa. Como já vimos, CRM tem a ver com uma nova forma de ver e tratar o cliente e portanto tem mais a ver com a mudança de cultura do que com a implementação de um novo sistema. A alta administração da empresa deve estar comprometida desde as fases iniciais, para garantir o rumo do projeto e total engajamento de todos os níveis gerencias e operacionais.
Embora muitas áreas não participem diretamente da iniciativa de CRM, o projeto mais cedo ou mais tarde atinge todas as pessoas da organização. É fundamental que todas as pessoas atingidas na iniciativa, direta ou indiretamente, tenham completo entendimento do processo e das mudanças organizacionais inevitáveis e que seja analisado o impacto em cada área. É muito comum que algumas pessoas “comprem” o conceito de CRM e passem a defendê-lo por toda a organização, passando a ser reconhecido como o “Sr. CRM” ou “profeta do CRM”. Mas nenhuma iniciativa séria pode depender apenas desses indivíduos.
Por envolver a relação com o cliente, muitas vezes a área de marketing é eleita como “mãe” da iniciativa. É claro que ela tem importância fundamental, mas deixar tudo nas mãos de uma só pessoa ou de uma só área é receita certa para o fracasso.
Em muitos projetos de CRM inicia-se pela escolha da tecnologia de software e/ou de hardware. Não há forma mais segura de garantir o fracasso. É impossível repetir demasiadamente que CRM é uma filosofia de trabalho e que a tecnologia é fundamental, mas longe de ser tudo. Ela é secundária aos objetivos de negócio.
Uma parte importante da iniciativa de CRM é a automação da área de vendas (SFA). Como um dos canais mais importantes de contato com os clientes, áreas de vendas devem ser envolvidas no projeto. Exatamente nessa área é onde encontramos o maior número de problemas na implantação de sistemas de CRM. As organizações devem lembrar que o cliente sempre foi tradicionalmente do vendedor e não das empresas. A principal mudança nessa nova realidade é que o cliente vai passar a ser da empresa. Isso em princípio pode significar uma perda de controle ou de importância para a área de vendas e seguramente vai incomodar muitos vendedores. A única maneira de resolver essa questão é envolver precoce e totalmente a área de vendas, para que desde o começo os vendedores percebam que a iniciativa lhes vão ser útil para atingirem seus objetivos.
A implementação de sistemas de CRM é um tema complexo. Não é apenas a implantação de um novo pacote. O principal desafio é que envolve pessoas de culturas e propósitos diferentes, que idealmente devem ter os mesmos objetivos. Nunca é demais enfatizar a importância do planejamento e da alocação adequada de recursos e pessoal. Claro que o planejamento é fundamental em qualquer projeto, mas nesse caso, dada a abrangência, é absolutamente crítico.
É na fase de teste-piloto que se valida a interface com o usuário, a funcionalidade geral do sistema e a precisão das métricas dos sistemas. Ter pressa nessa fase é por em risco todo o projeto. O teste deve ser real e envolver os clientes, em um ambiente controlado. A partir do feedback dos usuários o sistema deve ser ajustado e somente deve ser colocado em produção quando a funcionalidade e as métricas satisfizerem as expectativas da área e dos usuários.
Os sistemas de CRM devem estar totalmente alinhados aos objetivos estratégicos da empresa. Sem esse alinhamento, as implementações tendem a ser pontuais e perdem prioridade para a empresa. O conhecimento da visão e direção da empresa, com as quais os executivos estão comprometidos, é fundamental e deve ser utilizado para orientar cada etapa da implementação.
Muito mais freqüentemente do que se possa imaginar as empresas acabam utilizando os sistemas de CRM operacional contra os usuários. Por exemplo, em sistemas de automação de vendas, utilizam-se os relatórios de visitas a clientes ou forecast – previsão de vendas – como forma de pressionar os vendedores.
O que eles acabam fazendo? Mentindo. Colocam no sistema menos oportunidades de negócio do que as que realmente existem. Diminuem o forecast para reduzir a expectativa e a pressão da gerência.
Um caso real, uma grande empresa de transporte nos Estados Unidos chegou à conclusão, através das estatísticas do sistema, que os vendedores deveriam fazer um certo número de visitas por semana para atingir seus objetivos. Passou a controlar de perto o número de visitas por semana para atingir seus objetivos. Passou a controlar de perto o número de visitas por vendedor, obrigando-os a fazer mais visitas. O resultado foi o preenchimento de relatórios de visitas que nunca existiram e a total desmoralização de toda a iniciativa de automação de vendas, além, é claro, de um prejuízo enorme.
Na maioria dos projetos de CRM não é dada a importância adequada ao treinamento e suporte. O treinamento adequado da equipe é tão ou mais importante que a fase de implementação do sistema. Estamos lidando com muitos usuários que não têm experiência na utilização de computadores e que vão ter uma resistência natural a essa utilização. Sem o treinamento adequado toda a iniciativa cai por terra.
O suporte ao usuário, através de helpdesk e de outras ferramentas, garante a continuidade do projeto e é um canal para feedback e a melhora contínua dos sistemas.
No atual contexto dinâmico, competitivo e de transformação do mercado de software de Business Analytics, os usuários são beneficiados por meio do aumento de ofertas, da queda nos preços, das padronizações e da chegada de soluções alternativas para aumentar sua capacidade de endereçar as necessidades da organização e impulsionar os processos de tomada de decisão.
O conceito de Business Analytics, além das ferramentas tradicionais de Business Intelligence, traz consigo inovações como características de notícias on-line e de sites comunitários dispostos em relatórios com gráficos e com conteúdo desestruturado, além do suporte à colaboração e workflow e, o mais importante, foco no suporte à decisão.
O mercado usuário pode sentir-se confiante e considerar a implementação de soluções de BA para a solução de problemas específicos de negócios, pois o cenário é favorável e haverá a sua disposição ferramentas e suporte para apoiar suas necessidades organizacionais e auxiliar a atingir suas metas.
Porém, como em qualquer iniciativa de adoção de software, ou até mais, assegurar o apoio da alta gerência é imprescindível, assim como o envolvimento da área usuária de negócios.
Também é preciso entender e mapear a capacidade de recursos da organização a fim de determinar níveis apropriados de orçamento e aumentar as chances de sucesso na adoção de BA.Sugerimos, inclusive, que um centro de competência seja considerado, a fim de assegurar:
1. Apoio e aprovação da alta gerência.
2. Equipe composta por especialistas na tecnologia de BA e por especialistas no negócio da organização que tenham poder de decisão.
3. Foco na integração contínua, na qualidade e nos esforços magistrais para a gerência de informações.
4. Única fonte de conhecimento corporativa para o processo de tomada de decisão.
5. Políticas e procedimentos de governança estabelecidos.
6. Indicadores de medida de performance definidos de acordo com as necessidades de negócio da organização.
7. Redução do risco de fracasso.
Os primeiros grandes erros na adoção destas soluções, que podem levá-la ao insucesso ou à insatisfação, são normalmente:
1. Uma adoção liderada apenas pela área de tecnologia, sem o apoio da alta gerência e sem o devido envolvimento das outras áreas internas de interesse.
2. Falta de conhecimento sobre os impactos que podem ser gerados pela nova solução, nos negócios da organização. Por exemplo, considerar disponibilidade de 99,5% como um indicador, sem prévia análise.
3. O quanto custaria para a empresa a indisponibilidade de 0.05%? Esta sim deveria ser a questão a ser respondida.
Os aspectos técnicos são sim importantes, mas os de negócio também o são. Além disso, a decisão não pode considerar apenas custo, mas também flexibilidade, disponibilidade, agilidade, entre outras coisas.
Uma boa solução deve começar sempre com o entendimento real do processo de tomada de decisão que ocorre ao longo de cada processo de negócio. É preciso entender e documentar as decisões tomadas, bem como o impacto que causaram na performance. Para isso, tenha sempre a resposta para estas perguntas:
1. Como tomamos as decisões hoje?
2. Estas decisões são tomadas de forma coerente?
3. Quem são os melhores tomadores de decisão?
4. As decisões consideram indicadores reais de negócio?
5. Estamos utilizando as melhores práticas na tomada de decisão?
Melhores Parcerias
A aquisição de soluções de tecnologia, ainda que seja um elemento tático para muitas organizações, deve ser considerada uma decisão estratégica, principalmente no caso de soluções relacionadas aos processos de negócio. As ações que devem ocorrer em ordem cronologia para a obtenção de sucesso em um processo de avaliação de parceria e de implantação de um projeto de Inteligência de Negócios:
1. Identificar e mapear as necessidades e processos organizacionais: Os gestores da organização devem analisar em detalhes todos os processos organizacionais para mapear a importância estratégica de cada um deles e compreender onde a empresa está e aonde pretende chegar.
2. Identificar e selecionar os parceiros estratégicos: Identificar os possíveis parceiros estratégicos que possuam capacidade tecnológica, competência técnica e de negócios e que sejam aderentes ao perfil da organização, avaliando, além da relação custo benefício, a atuação regional, atuação vertical e horizontal e os atuais clientes e casos de sucesso.
3. Criar comitê de competência: Depois de mapeadas as necessidades organizacionais e selecionados os parceiros estratégicos, é necessário montar um comitê, composto por dois grupos-chave de pessoas: o grupo de conhecimento técnico e o grupo de conhecimento de negócio. Este comitê será responsável por definir as funcionalidades do projeto de Inteligência de Negócios a ser implementado pela organização.
4. Negociar contratos: Antes de iniciar a execução do projeto de Inteligência de Negócios, é necessário firmar a negociação dos contratos com os parceiros selecionados. Nestes contratos deverão ser definidos, claramente, escopo, prazo, custo, condições de exceção, matriz de responsabilidade, níveis de serviço, indicadores, métricas – e neste caso atentar-se para as métricas de negócio e não apenas as técnicas – bônus e penalidades, além das cláusulas contratuais padrões.
5. Gerenciar, executar e controlar o projeto: Estando então definidas as equipes e regras, inicia-se o processo de execução do projeto de Inteligência de Negócios, passando as empresas parceiras a ter responsabilidades conforme definições contratuais e a empresa contratante, a responsabilidade pelo acompanhamento contínuo do projeto para assegurar que está sendo cumprido o que de fato foi definido e acordado, bem como pela identificação de possíveis necessidades de ajustes e mudanças, oferecendo ao comitê embasamento para as tomadas de decisão.
Ao longo dos últimos anos, as organizações vêm gradualmente mudando a sua visão na busca por fornecedores e caminham para um conceito mais abrangente de parceria. Ressaltamos apenas que na escolha de uma parceria para as soluções de software de BA, ainda que o parceiro não tenha conhecimento específico sobre o negócio da organização, um processo de passagem de conhecimento pode ser realizado ao longo da implementação. Contudo o mais importante é que o fornecedor tenha expertise e domínio sobre os conceitos de Inteligência de Negócios a fim de aplicá-los de forma eficiente ao contexto da organização.
De forma explícita ou camuflada, infelizmente temos nos deparado com uma realidade bastante comum nas empresas:
1. Dificuldade generalizada e cada vez maior de sobreviver e ter sucesso por muito tempo. Basta ver as estatísticas de domínio público: das 250 mil microempresas abertas todo ano no Brasil, em média 30% não conseguem comemorar o primeiro aniversário de vida.
2. Insatisfação dos líderes e funcionários, que lentamente vai minando o ambiente de trabalho da empresa;
3. Falta de prazer e motivação que as pessoas têm com o próprio trabalho, que é encarado como um “mal necessário”;
4. Insegurança progressiva quanto ao futuro da empresa e do emprego. Já que as empresas estão enfrentando dificuldades de sobreviver à pressão da competição, e que a concorrência no mercado de trabalho está cada vez mais acirrada, as pessoas freqüentemente vivem o medo de perder o emprego, ou de não saber até quando conseguirão se manter ativos no mercado.
As empresas dos mais diversos portes e setores de atuação têm demonstrado que a maior parte das empresas fracassa – ou se desenvolve muito pouco, chegando à estagnação ou ao declínio por falta de foco, falta de direcionamento, de uma compreensão clara de quais são os princípios que o empresário deve se utilizar para dirigir seus negócios, e são esses mesmos princípios que são utilizados pelos líderes e funcionários para tomar decisões no dia-a-dia da empresa.
E o que é a visão holística? É uma visão totalizadora da empresa, que reúne e trabalha a mente, o corpo e a alma de todos os que vivem diariamente neste ambiente, para promover o sucesso da empresa e de seus integrantes. Sobreviver no mundo dos negócios de hoje exige muito mais do que o conhecimento técnico e administrativo. As empresas são feitas de pessoas e, portanto, de almas que estão em busca da realização de seu propósito, de sua missão nesta vida. E uma administração holística da empresa compreende a age pró-ativamente para possibilitar a evolução mental, espiritual e física das pessoas que nela trabalham, ou seja, é uma forma de proporcionar o máximo desenvolvimento de seus líderes e funcionários.
Mas está claro para nós, que a sobrevivência e o sucesso no mundo empresarial exigem também o conhecimento em estratégia, que nos ajuda a compreender as bases da competição no nosso mundo e a tomar decisões empresariais consistentes, mas deixando que a intuição que sempre está presente em nós seja sempre ouvida.
Intuição vem do latim intueri, e significa ver por dentro, ou ver de dentro ou até contemplar o interior. Para muitos filósofos a intuição é um entendimento imediato de algo sem apoio de uma dedução ou da razão, a partir de uma introvisão, revelada por um insight, um vislumbre, uma voz ou uma vibração corporal.
Nós temos dois tipos de intuições, ou meios de conhecimento. A extuição, que é o conhecimento externo e a intuição, que é uma sabedoria interior que expressa e orienta a si mesmo.
O psicólogo Carl Gustav Jung afirmava que intuição c a capacidade inconsciente de perceber possibilidades. O entendimento da visão global, mesmo estando voltado para a situação local.
Acreditamos que a intuição é como uma Inteligência inata ou cultivada, que tem a competência de correlacionar idéias e sensações, através de processos velozes de dados e fatos, elaborando assim uma resposta sintetizada para corresponder a quaisquer agentes estimuladores de necessidades e/ou oportunidades.
Para muitos, intuição é a sensação de algo que lhe diz para ir nesta ou naquela direção. Muitos se comunicam com a intuição de forma visual. Seus insights são visuais. É muito comum pessoas relatarem:
– Nossa, apareceu-me uma imagem mostrando o caminho certo.
Outros se comunicam de forma auditiva. Estas pessoas freqüentemente escutam sons:
– Não sei não, mas tem algo aqui dentro me dizendo que isto não vai dar certo.
É também muito comum, pessoas sentirem as informações. O corpo vibra. Sentimos frio ou calor em determinada parte do corpo:
– Eu não sei não. Estou com um frio na barriga. Ou:
– Vamos fechar este negócio. Estou sentido meu coração vibrar, vai dar certo!
Todos nós temos os mesmos instrumentos: cérebro, pele, coração, sensores receptivos, ou seja, o corpo. Temos acesso a esta comunicação, em maior ou menor freqüência e intensidade. O fato é que muitos não dão valor a esta informação intuitiva. Alguns utilizam mais esta inteligência e outros, infelizmente, nem sabem que têm uma riqueza à sua disposição.
Existe um grande número de práticas que podemos fazer para se desenvolver intuitivamente. Algumas destas práticas são simples e outras mais complexas.
1 – No seu dia-a-dia, busque fazer associações com os acontecimentos que estão aparecendo à sua frente. Em vez de se perguntar:
– o que isto tem a ver com aquilo?
Procure especular de uma forma diferenciada:
– Como posso relacionar isto com aquilo?
Preste atenção nas palavras, ou imagens, ou sons, ou sentimentos que se repetem no dia ou na semana. Seja um investigador, o detetive de sua própria vida.
2 – Esteja em contato com ambientes que estimulem a intuição: Visite a natureza, vá ao teatro ou cinema, leia poesias, fique meia hora contemplando uma obra de Salvador Dali. Conheça pessoas e lugares criativos, inovadores, deferentes. Depois, descreva com riqueza de detalhes tudo o que observou e sentiu. Não se preocupe se há coerência em seus registros.
3 – Procure dar atenção e valor ao que sente em situações de imprevisibilidade. Por exemplo: Que tipo de emoção ou sensação teve quando entrou num lugar desconhecido. Ao conhecer uma nova pessoa, procure reconhecer qual sensação ou emoção imediata teve a respeito dela. Registre tudo num caderno de anotações.
4 – Encontre um lugar onde se sinta confortável. Faça exercícios respiratórios, medite, dance, pinte, escreva aleatoriamente.
5 – Fique cinco minutos em silêncio.
6 – Enquanto está lendo este artigo, milhares de imagens, sons e sensações estão passando pelo seu corpo. Registre num papel ou gravador estas informações agora, já!
7 – Da próxima vez que assistir TV, abaixe o som. Observe os movimentos das pessoas, suas posturas. Esteja atenta a toda comunicação corporal e gestual delas. Se quiser fazer uma prática avançada, experimente fazer isto ao conversar com um amigo. Como não dá para abaixar a voz dele, focalize sua atenção no tom de voz e nos gestos. Procure não ouvir as palavras (não é tão difícil, fazemos isto com pessoas chatas) e preste atenção na entonação, em seu rosto e corpo.
Enfim, procure silenciar aquela voz tagarela do ego, que não pára de falar. Escute mais aquela voz sutil, que sussurra. Tudo que estiver fazendo para gerar autoconhecimento, conseqüentemente estará estimulando e desenvolvendo sua intuição.
Muitas pessoas acreditam que em suas atividades não é necessário utilizar a intuição. Ouvimos profissionais dizerem que trabalham com atividades rotineiras, e não precisam criatividade e inovação. Se sua tarefa não exige que você solucione problemas, que desenvolva serviços ou produtos, se você trabalha com rotina, tudo bem, você pode viver muito bem sem seu potencial intuitivo. Porém todos nós sabemos que há um fato irrefutável. Vivemos no mundo do conhecimento, da informação, e todos estamos ligados de alguma forma a ele. Ele nos convida a estarmos sempre atualizado, captando e selecionando dados e fatos. O profissional de ouro é aquele sabe tomar decisões, em intervalos de tempos cada vez mais curto, com informações incompletas. Num mundo de imprevisibilidade, de instabilidade, de criatividade e inovação é fundamental saber escolher o melhor caminho, decidir de forma ágil e criativa, confiando profundamente em seus instintos e emoções. Isto é intuição. Isto faz parte do perfil de pessoas que as empresas, as escolas, o mundo quer.
Existem algumas características numa pessoa intuitiva. Freqüentemente uma pessoa intuitiva é observadora e dispões da habilidade de percepção e visão sistêmica. É original, criativa, imaginativa. Valoriza imagens e sinais internos e externos e se sente à vontade ao elaborar sínteses. Tem confiança em seus procedimentos internos e tem facilidade de adaptação constante em relação ao ambiente. O intuitivo é aquele que está sempre procurando novas brechas, novas maneiras de agir. É apto para captar sinais, tornando-os uma fonte de informação e conhecimento, qualidade procurada como ouro no mercado.
O que antes era sinônimo de vidência e característica feminina, agora se tornou uma poderosa arma para educadores, profissionais, executivos e empresários bem-sucedidos. A intuição é tão considerada na hora de decidir os rumos dos negócios quanto o conhecimento, a velocidade e a competência. Aliás, são quatro qualidades complementares, com pesos grandiosos no que diz respeito a resultados e objetivos. O Poder da Informação Intuitiva ensina que, para desenvolver a intuição, é preciso estar saudável e aberto às novidades. Temos dentro de nós um grande potencial, mas a maioria não acredita e não potencializa essa característica. Viver o presente, confiar nas emoções, aflorar a percepção, a capacidade de fazer conexões e associações, gerar idéias, buscar estruturas mais profundas são os fatores discutidos como grandes aliados na captura de informações, na tomada de decisões, planejamento de metas e percepção das tendências dos mercados.
O ideal seria um equilíbrio de valor entre as fontes de informação externa e interna.Ter tempo para fazer uma boa análise a partir destas duas fontes e traçar uma boa estratégia.
Uma das grandes funções da intuição é nos mostrar aquilo que é imediatamente relevante. É a informação intuitiva que nos faz perceber detalhes importantes, que depois serão considerados como um dado óbvio. Nosso lado racional gosta muito de complicar as coisas. O óbvio (que anteriormente se apresenta como um detalhe imperceptível) está o tempo todo diante de nossos olhos, mas para o homem comum, sua visualização é deveras difícil. O homem criativo é intuitivo não foca os problemas ou situações irrelevantes. Foca as oportunidades. De mente limpa e atento. Esta é uma das ações que prevalecem nos tomadores de decisão intuitivos.
I. Introdução
Cenários Prospectivos – Não é fácil prever mudanças futuras, para isso, precisamos descobrir quais das muitas tendências: econômicas, tecnológicas, governamentais, culturais, etc, irão se transformar nas futuras tendências que enriquecerão as empresas.
A empresa pode se preparar para a mudança, obter tempo e recursos e planejar futuros acontecimentos baseados em uma combinação prática de probabilidades e efeitos potenciais sobre ela. Para tanto, devemos utilizar dentro do planejamento estratégico, os cenários prospectivos, onde, poderemos descobrir alguns tipos de mudanças têm um grande efeito sobre a empresa.
Não basta apenas prever a mudança; é preciso descobrir também o que ela significa para a empresa. As probabilidades através de ferramentas estatísticas, tecnológicas e principalmente o pensamento estratégico, indicam a possibilidade de sua melhores previsões se confirmarem. Pesando o impacto, a empresa saberá se deve ficar otimista, preocupada ou indiferente. Examinar ao mesmo tempo se a probabilidade e o impacto propiciam uma idéia melhor de como planejar.
Dentre os benefícios oferecidos pelos cenários, pode-se destacar: facilitar o processo de entendimento do ambiente e as prováveis influencias, maior certeza no processo decisório, maior conhecimento dos processos internos e externos e suas inter-relações, interação entre concorrentes e receber elementos para a formulação de estratégias.
Acontecimentos e forças que transcendem nosso controle, modificam repetidamente as condições de negócios à nossa volta. Embora milhares de fatores possam influenciar o ambiente empresarial, pode-se simplificar as coisas analisando-se todos os fatores ambientais. Quando mudanças radicais ameaçam remodelar os negócios da empresa, é seguro apostar na observação mais atenta das maiores tendências econômicas, tecnológicas, governamentais ou culturais.
O planejamento por cenários permite imaginar várias versões completas do futuro e refletir sobre qual delas poderia afetar a sorte da empresa.
Algumas das mudanças são óbvias e previsíveis; outras surgem de repente. As perguntas essenciais, que a empresa deverá fazer são:
– Que tipos de mudanças acontecerão realmente?
– O que as mudanças significam para o setor de ramo de negócio?
– O que as mudanças provocam na empresa?
Porém, muitas atividades e acontecimentos são aleatórios. Muitas tendências empresariais são imprevisíveis e sujeitas à mudanças, mas não aleatórias. Por isso, todos se interessam por projeções, porque elas são melhores que adivinhações.
Então como as empresas podem se preparar para enfrentar os problemas da próxima década se esses problemas são imprevisíveis? A resposta é que elas só podem acomodar as forças de mudança criando e institucionalizando uma capacidade de mudar a si mesmas. O segredo do sucesso não é prever o futuro, é criar uma organização que prosperará em um futuro que não pode ser previsto.
O planejamento por cenários não foi feito para prever o futuro; seu verdadeiro valor está em oferecer novas opções e uma série maior de possibilidades sobre as quais pensar. Cenários de negócios diferentes estimulam a imaginação e trazem visões do futuro de uma empresa.
O impacto de uma tendência ou um acontecimento sobre a empresa, pode ser a melhor coisa para um setor e um completo desastre para outro.
O tomador de decisão não pode tentar calcular tudo quanto dependa das vantagens de cada alternativa. Muitos fatores podem impulsionar rapidamente a análise, além da compreensão humana. Consequentemente, devemos selecionar os fatores mais importantes e concentrarmos neles. A finalidade é como pensar sobre todo o ambiente, de maneira que os aspectos insignificantes não sejam considerados, e dá-se uma cuidadosa atenção aos aspectos mais importantes.
O processo de tomada de decisão através de cenários, pode ser dividida em quatro fases: diagnosticando o problema, encontrando boas soluções alternativas, prevendo as possíveis conseqüências de cada alternativa e selecionando aquela que promete maiores acertos e vantagens.
Uma percepção sensitiva, ligada a uma análise lógica, é especialmente importante no diagnóstico e na previsão; a originalidade e a imaginação têm uma grande parte na pesquisa criadora por alternativas; e, na seleção final, as valorizações subjetivas são inevitáveis.
II. Sua eficácia é relevante
Os cenários geralmente são caros, envolvem tempo e dedicação e necessitam de um senso crítico. Sua eficácia é relevante, pois esta prática no Brasil, ainda é pouco usada, bem como as dificuldades de comparação e medição. Devido aos 98% de nossas empresas serem micro e pequenas e não possuírem recursos para investimento de tal ferramenta, gerando-se assim um grande números de insucessos em seus empreendimentos.
O autor cita vários outros autores, abordando as teorias, exemplificação (método de Godel) e recomendações. Já nas suas conclusões, não verificamos o detalhamento de seu universo de pesquisa, nem amostra ou sequer resultados estatísticos obtidos, somente pontos em comum e recomendações, não tendo sustentação metodológica para uma pesquisa exploratória e qualitativa que pudéssemos detectar relevância e confiabilidade em sua pesquisa de campo.
Ainda, dentro dos pontos comuns e recomendações, nos itens 1 e 9, há uma incoerência; em um ele afirma que “o uso de especialistas de diversas áreas na geração dos possíveis cenários” e no outro “Dificuldade encontrada pelos especialistas não familiarizados com o conceito de cenários prospectivos – por conta do entendimento da importância e potencial dos mesmos”. Se há dificuldades em encontrarmos especialistas familiarizados com os conceitos de cenários prospectivos, então onde as empresas deveriam buscá-los?
O autor afirma “Difícil equilíbrio da memória – fatos ocorridos e tendências – com a abstração e criatividade e extrapolação dos limites atualmente conhecidos e entendidos como normais” e em outro “Necessidade de documentação – memória para suporte às decisões”. Se as empresas detectaram dificuldades de “memória” para fato, tendências, etc., mas há documentação dos fatos ocorridos anteriormente, não deveriam haver dificuldades de equilíbrio entre o como e quando os fatores possuem relevante significância na elaboração dos cenários prospectivos.
Se fossem explicitados aos leitores: onde, como, quem, quando e porque, tornaria-se mais fácil a identificação dos problemas citados. Como não há explicações claras, o leitor não consegue detectar onde e em quais cenários ocorrem estas dificuldades de um modo geral. Nos cenários em que são encontradas as maiores dificuldades, como saná-las? como traçar de maneira prática estes cenários?. Tornado seu artigo superficial, enfraquecendo seus argumentos de implantação de cenários prospectivos para qualquer empresa. Dentro das conclusões do autor, é sugerido um “Manual de Implementação e uso”, que poderia ser abordado de forma mais prática dentro do atual artigo.
Após o estabelecimento dos cenários, é preciso identificar a capacitação estratégica da empresa, e seu desenvolvimento frente àquele cenário.
III. Referência bibliografica
ROCHA, Henrique Martins. Cenários Prospectivos: Ferramentas Estratégicas para Obtenção e Manutenção da Vantagem Competitiva das Organizações. Revista Eletrônica de Ciência
As novas realidades criadas pelas Organizações Virtuais, das quais a Internet é o maior exemplo, estão num estádio de desenvolvimento primário, já que a sua utilização se intensificou efetivamente a partir do início década de 90. Contudo, não se trata mais de ilusões ou de ficção científica. Estamos diante de uma realidade que é preciso enfrentar, pois é impossível ignorar as transformações que estão a ocorrer em nosso tempo.
As sociedades se modificam e ao nível econômico, as empresas também seguem seu curso transformador incluindo em suas atividades novas tecnologias e novos procedimentos, visando melhor agenciamento dos recursos e também de lucros.
A utilização do computador e de redes interligadas para transmissão rápida de informações vão determinar as novas condições concretas de existência, já sendo exercitadas.
Consideramos assim, válido as novas tendências da tecnologia e da informatização, desde que efetivamente a sociedade como um todo possa se beneficiar dos resultados desse fascinante processo em curso.
Um dos principais conceitos disponíveis atualmente no que diz respeito a gestão empresarial é o Business Intelligence.
Inteligência é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. Esses dados são organizados e transformados em informação, que depois de analisada e contextualizada se transforma em inteligência. Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de decisão geram vantagem competitiva para a organização.
Conhecimento do negócio na era da competição global e das comunicações on-line, passou a ser chamado de Business Intelligence (BI) ou Inteligência de Negócios (IN).
Sistema de Inteligência de Negócios – SIN é o processo organizacional pelo qual a informação é sistematicamente coletada, analisada e disseminada como inteligência aos usuários que possam tomar ações a partir dela.
SIN é um processo que envolve a coleta, análise e validação de informações sobre concorrentes, clientes, fornecedores, candidatos potenciais à aquisição, candidatos à joint-venture e alianças estratégicas. Inclui também eventos econômicos, reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa. O processo de IN analisa e valida todas essas informações e as transforma em conhecimento estratégico.
Benefícios de um sistema formal de inteligência de negócios:
? antecipar mudanças no mercado
? antecipar ações dos competidores
? descobrir novos ou potenciais competidores
? aprender com os sucessos e as falhas dos outros
? conhecer melhor suas possíveis aquisições ou parceiros
? conhecer novas tecnologias, produtos ou processos que tenham impacto no seu negócio
? conhecer sobre política, legislação ou mudanças regulamentais que possam afetar o seu negócio
? entrar em novos negócios
? rever suas próprias práticas de negócio
? auxiliar na implementação de novas ferramentas gerenciais.
O principal objetivo de um Sistema de Inteligência de Negócios é aprender sobre o ambiente competitivo externo, visando o conhecimento do posicionamento competitivo da empresa, o que impulsionará mudanças internas e facilitará decisões estratégicas.
Business Intelligence, ou Inteligência nos Negócios, é a utilização de uma séries de ferramentas para coletar, analisar e extrair informações, que serão utilizadas no auxílio ao processo de gestão e tomadas de decisão.
Fazem parte dos pacotes de Business Intelligence existente, o Data Warehouse (DW) , Sistemas de Suporte à decisão (DSS), Sistemas de informação executivas (EIS), sistemas de Gestão Integrados (ERP), OLAP e ferramentas de mineração de dados, conhecidas como data minig.
MRP: o MRP (Material Requirement Planning – Pano de Necessidades de Material ), e MRP II, são software específicos para a indústria, que visam manter os estoques adequados disponíveis e as linhas em grande atividade. Utiliza-se de técnicas matemáticas ligadas ao conhecimento da engenharia de processo industrial , para, através de uma demanda pré-determinada, fazer o planejamento futuro das matérias primas e das etapas produtivas.
JIT: (Just in Time), é uma ferramenta que busca localizar falhas e melhorar continuamente o processos industriais além da diminuição gradativa dos estoques intermediários da produção, permitindo o gerenciamento dos fluxos de materiais de forma contínua e homogênea.
Resumindo, Traz o material para a fábrica conforme a necessidade, evitando o desperdício, o que se traduz em diminuição de custos de produção.
ERP: o ERP ( Enterprise Resouces Planning – Planejamento de recursos de um Empreendimento ), é uma evolução natural do MRP. Também chamados de “Pacotes integrados de Gestão Empresarial”, o ERP é um software que abrange toda a cadeia de suprimentos ou supply chain.
ERP são sistema que controlam uma empresa de ponta a ponta, da produção às finanças. Gerencia o contas a pagar e a receber, ativos fixos, gestão de recursos disponíveis, controle de custos, etc…, cria cronograma de produção, automatiza a entrada e o processamento de pedidos, gerencia estoques, monitora custos de projetos, administra acordos, contatos e garantias com clientes etc..
Sistemas Inteligentes
Os sistemas inteligentes surgiram como grande solução para resolver problemas graves relacionados com a Internet. O maior deles diz respeito ao volume de informações disponíveis. A liberdade de ação proporcionada na Internet faz com que muitas informações, das mais diversas áreas, sejam disponibilizadas. Este excessivo volume de dados afeta sensivelmente a facilidade de pesquisa. Outro problema está relacionado com a necessidade de domínio da capacidade de utilização do computador. Ferramenta essencial para acessar a Internet, o computador se constitui num sério impecílho na socialização deste recurso. Em um seminário ocorrido recentemente nos EUA, patrocinado pela National Science Foundation (NFS), vários especialistas abordaram estes problemas e registram possíveis soluções num relatório intitulado The Role of Intelligent Systems in the National Information Infraestructure(O Papel de Sistemas Inteligentes na Infraestrutura Nacional de Informações). Este documento serviu como base para a criação da lei que disciplina a respeito das telecomunicações naquele país e cria a National Information Infraestructure – NII (Infraestrutura Nacional de Informações). Em vários momentos deste documento são citados sistemas inteligentes (Agentes Inteligentes) como solução. O NII será o órgão governamental americano responsável pela organização e controle dos mecanismos capazes de propiciar a instalação, de maneira organizada, de toda a infraestrutura de informações nos EUA. Este modelo tende a ser reproduzido nos demais países do mundo. É a solução para socialização da Internet.
O que são Agentes?
Em termos de informática, falar de agente é o mesmo que falar de sistemas inteligentes, ou sistemas de inteligência artificial distribuída. Os sistemas de inteligência artificial tradicionais concentram suas atenções em um único agente, o qual seria provido de alguma espécie de inteligência, e sozinho seria especialista na realização de uma tarefa específica. A inteligência artificial distribuída, baseia-se no comportamento social, considerando sociedades de agentes inteligentes e autônomas, dotadas de capacidade cognitiva. Os agentes, especialistas na atividade que desempenham não trabalham mais isolados, mas de forma cooperativa tentam resolver um problema da melhor forma possível, caracterizando uma área da inteligência artificial distribuída, denominada Sistemas Multiagentes. Wayer e Cheong afirmam: geralmente um agente encontra-se imerso em uma sociedade de agentes. Nesta sociedade a interação e a coordenação das metas e dos planos de ação destes agentes, tem como objetivo a resolução cooperativa de uma determinada tarefa, constituindo-se nos elementos chave de um Sistema Multiagente. Em relação à internet, que é meio de maior desenvolvimento desta tecnologia, existem basicamente dois tipos de agentes: um tipo especial que se desloca através da rede, utilizando-se dos serviços disponíveis, com a missão de atender às solicitações de seus usuários e outro tipo está caracterizado pelos estáticos, que permanecem fixos nos locais onde foram criados, para realizarem tarefas bem específicas, como por exemplo: ftp, correio eletrônico.
Em relação ao aspecto funcional, os agentes disponíveis na Internet podem ser:
Agentes Assistentes – operam autonomamente, pesquisando informações específicas ou eventos. Quando encontram informações relevantes, notificam o usuário imediatamente ou armazenam para futuro acesso;
Agentes Aprendizes – é capaz de construir sua performance sobre preferências individuais através da aprendizagem do comportamento passado do usuário;
Agentes de Compras – são capazes de fazer comparações comerciais e pesquisar o melhor preço do item;
Agentes de Recuperação de Informações – são capazes de pesquisar por informações de maneira inteligente, combinando informações;
Agentes de Ajuda – executam tarefas autonomamente, sem interação humana.
A eficiência dos agentes é um aspecto que preocupa inúmeros pesquisadores e já existem muitos resultados nesta área. A seguir são apresentadas algumas características interessantes:
Autonomia – autonomia é a capacidade do agente executar o controle sobre suas próprias ações. Relaciona o controle somente ao usuário final quando define que, um agente inteligente deve possuir a habilidade de praticar ações para desenvolver tarefas ou alcançar objetivos, sem necessitar da interferência do usuário final. O agente, além de possuir controle sobre seu comportamento, deve também possuir controle sobre seu estado interno;
Mobilidade – a cacterística de mobilidade é especificada como a capacidade do agente de transportar-se de uma máquina à outra;
Comunicabilidade – é a capacidade do agente de comunicar-se com os outros agentes ou pessoas;
Discurso – a propriedade do discurso propicia um feedback em dois sentidos entre usuário e agente, possibilitando um maior conhecimento sobre suas habilidades. Durante um discurso um usuário especifica que ações poderiam ser executadas em seu benefício e o agente relaciona o que ele pode executar, bem como os prováveis resultados. Esta propriedade se faz necessária uma vez que, ao usuário é imprescindível certificar-se de que o agente cumprirá sua agenda e tarefa da forma esperada;
Inteligência – identifica-se a inteligência como a propriedade de um agente que o habilita a negociar efetivamente com ambigüidades. Durante o processo de determinação da ação mais adequada à situação, o agente defronta-se com ambigüidades nos mais diversos níveis. Neste contexto, a inteligência pode ser considerada como um conjunto de recursos, atributos e características que habilitam o agente a decidir que ações executar. A habilidade de desenvolver raciocínio é uma das principais características da inteligência que diferem agentes inteligentes de agentes ditos mais robóticos;
Reatividade – é definida como sendo a propriedade que permite aos agentes perceberem seus ambientes e responderem adequadamente às mudanças neles ocorridas;
Habilidade Social – esta característica como a habilidade que os agentes possuem de interagir com os outros agentes ou pessoas, no momento adequado, para concluir suas tarefas ou ajudar outros agentes;
Representatividade – a propriedade de representatividade é a capacidade que o agente apresenta de representar o usuário através de ações;
Pró-Atividade – como a capacidade manifestada pelo agente de exibir um comportamento direcionado a objetivos. Desta forma o agente não age simplesmente em resposta ao ambiente mas sim, de acordo com um propósito. Para tanto, deve exibir um comportamento oportunístico, voltado para a realização de seus objetivos;
Flexibilidade – Tendo em vista as funções executadas, a flexibilidade é fundamental, visto que não são preestabelecidos roteiros para o desenvolvimento de suas atividades. A flexibilidade reside na habilidade dos agentes de escolher dinamicamente as ações e a seqüência de execução das mesmas, em resposta a um estado do ambiente;
Persistência – a capacidade de persistência presente nos agentes como uma necessidade de manter um estado interno conciso através do tempo, sem alterá-lo ao acaso;
Cooperatividade – cooperatividade é a capacidade dos agentes inteligentes trabalharem juntos para concluírem tarefas mutuamente benéficas e complexas. Para tanto, os agentes devem possuir “espírito de colaboração” a fim de criarem e obterem êxito nos sistemas orientados a agentes;
Comportamento adaptativo – a capacidade do agente de modificar seu comportamento em função de experiências anteriores é chamada de Comportamento Adpatativo. Os agentes devem ser capazes de examinar o ambiente externo bem como os procedimentos efetuados anteriormente sob condições similares, e adaptar então sua ações, objetivando aumentar a probabilidade de alcançarem seus objetivos;
Confiabilidade – é fundamentalmente necessário, para a aceitação de agente, um alto nível de confiança que o agente precisa despertar no usuário. Os agentes devem demonstrar veracidade e benevolência, ou seja, os usuários precisam ter certeza de que os agentes serão fidedignos nas ações e informações, e irão agir em seu benefício;
Personalização – a capacidade do agente de personalizar tarefas e ajudar pessoas a desenvolvê-las da melhor maneira possível. Ressalta ainda que idealmente, deveriam haver componentes de memória e treinamento no agente, uma vez que é necessário o aprendizado da tarefa para posterior orientação de como desenvolvê-la. A característica de personalização atribuída ao agente, possibilita que usuários diferentes executem uma mesma tarefa de forma única e eficaz;
Degradação Gradual – é a capacidade do agente em executar parte de uma tarefa, quando existe incompatibilidade na comunicação ou no domínio. No contexto das noções de risco, confiabilidade e domínio, os agentes trabalham melhor quando apresentam degradação gradual, visto ser preferível realizar as etapas possíveis, do que falhar para todas aquelas que constituem a tarefa;
Aprendizagem – relaciona as propriedades de aprendizado e comportamento adaptativo e as define como, a habilidade apresentada pelo agente de acumular conhecimento baseado em experiências anteriores, e consequentemente, modificar seu comportamento em resposta à novas situações. Aprendizagem é a capacidade que um agente deve possuir para executar uma tarefa com maior eficiência do que em execuções anteriores. Sem a capacidade de aprendizagem o agente reagirá sempre da mesma maneira para um mesmo ambiente e uma mesma situação;
Coerência – a propriedade que agente possui de resolver conflitos entre objetivos concorrentes ou conflitantes. O Agente é dito coerente se mantém um comportamento íntegro, mesmo quando inserido em situações ambientais que indiquem a possibilidade de diferentes respostas adequadas;
Abstração – trata-se a abstração como sendo a habilidade do agente de detectar a relevância da informação ou ação para uma situação específica. A propriedade de abstração é freqüentemente utilizada no planejamento e solução de problemas;
Planejamento – é a habilidade do agente de sintetizar e escolher entre diferentes cursos de ações, com o propósito de alcançar seus objetivos.
Um software que reúna todas estas características é o sonho de qualquer usuário, principalmente entre os mais leigos. Isto ainda não existe, entretanto com o desenvolvimento das tecnologias a partir das pesquisas, principalmente, de inteligência artificial (redes conexionistas, lógica difusa, estudos baseados em casos, reconhecimento de padrões, algorítmos genéticos etc…) isto em breve, será possível.
Conhecendo este contexto, entende-se os motivos que levaram os americanos, durante o seminário que culminou com o relatório para a criação do NII, a indicar a necessidade de investir nos estudos para o desenvolvimento das técnica de inteligência artificial. Na conclusão deste relatório é manifesta preocupação em relação à oito áreas:
? Representação do conhecimento, aprendizado e adaptação;
? Planejamento, programação e ações sobre o raciocínio;
? Raciocínio inteligente;
? Arquitetura de agentes;
? Multiagentes colaborativos e participativos;
? Desenvolvimento de ontologias;
? Processamento de texto e fala;
? Compreensão e sintetização através de imagens.
O relacionamento entre agentes
Imagine cada usuário da Rede enviando seus próprios agentes para realizar suas tarefas. Isto vai gerar um caos. Haverá a necessidade destes agentes se comunicarem com outros agentes, como isto vai funcionar? É fundamental definir como ocorrerá esta comunicação, como estes agentes devem tratar este relacionamento. Existem várias propostas de arquiteturas para solução deste problema. O Instituto de Inteligência Artificial da Espanha propõe a estrutura genérica que segue:
Componentes da arquitetura:
Interface com o Usuário – Responsável pelo recebimento das solicitações do usuário, enviá-las ao módulo de processamento e apresentar os resultados ao usuário. Deve prover os meios que permitam ao usuário atualizar os objetivos e os conhecimentos do agente;
Módulo de Processamento – Se encarrega, com base no conhecimento e objetivos disponíveis do agente, de avaliar diferentes alternativas de solução, além de negociar e selecionar a melhor opção. É capaz de levar em consideração as mensagens provenientes de outros agentes. Pode, com base nas mensagens recebidas de outros agentes e através de sua capacidade de percepção das variáveis ambientais, atualizar sua base de conhecimento. O agente terá seu próprio comportamento, irá decidir sobre sua reação às diferentes mensagens que receberá, obtendo desta forma uma solução para o problema que precisa resolver. O comportamento reflete todos os estados possíveis na interação entre agentes. É possível implementar controles de estados mediante Máquinas de Estados Finitos, pela modelação de processos concorrentes através de Redes de Petri Booleanas (Morales,1996). O núcleo do agente se baseia em algoritmo de coordenação, o qual se encarrega de controlar o comportamento do agente, de acordo com as mensagens que recebe e o conhecimento que possui;
Objetivos – Correspondem aos objetivos na busca de soluções do agente;
Base de Conhecimentos – Se refere a informação que têm disponível sobre a realidade do ambiente;
Módulo de Codificação e Decodificação de Mensagens – Este módulo se encarrega de codificar as mensagens na forma de alguma linguagem de comunicação dos agentes. Também é capaz de receber mensagens de outros agentes, decodificá-las (interpretá-las) e de enviá-las ao módulo de processamento. Como exemplo de linguagem de comunicação entre agentes, pode-se citar a KQML;
Módulo de Percepção – Se refere aos meios disponíveis para o agente monitorar variáveis do meio ambiente;
Módulo de Comunicação – Se encarrega de enviar e receber mensagens de outros agentes mediante protocolos de transporte (p.e. na Internet, via tcp e http). Este módulo pode desenvolver-se mediante KAPI (KQML Application Programmer’s Interface) que provê uma interface abstrata entre os protocolos de transporte.(Constantino,1996)
Esta é uma tecnologia recente, está vinculada às necessidades impostas pela Internet e à disseminação de Organizações Virtuais. Seu potencial é fantástico. É o futuro sendo projetado com muita ousadia, pretende-se desenvolver no computador a capacidade cognitiva que somente a espécie humana possui. Existem àqueles que temem este futuro, existem afirmações que profetizam o homem do futuro como sendo escravo da máquina e isto é realmente assustador. Poderá acontecer ? Esta resposta somente o futuro nos trará, uma coisa é certa, não podemos fugir do futuro, pois existem muitos interesses em jogo. Bem esta análise é demasiada complexa e deve ser fruto de uma outra discussão.
No mundo atual, cada vez mais o trabalho do consultor de empresas é solicitado. Não existe mais o paradigma de que apenas as grandes organizações recorrem à consultoria. As empresas estão sempre precisando de uma reação imediata aos novos desafios encontrados no mercado, por existir uma competitividade cada vez maior.
Assim sendo, muitas vezes, são necessárias alterações na estrutura da própria empresa. Hoje, essa importante ferramenta é muito utilizada pelas organizações, seja para ampliar seja para criar um departamento ou melhorá-lo seja, ainda, para contratar pessoal e para outras tantas necessidades.
Para que isso aconteça, a forma mais rápida e eficiente de aperfeiçoar um negócio é contratar uma Consultoria, com o intuito de receber um diagnóstico e uma orientação para que ocorra uma melhoria que agregue valor ao produto em sua eficiência e em sua eficácia. As análises e estudos produzidos em uma Consultoria oferecem amplos benefícios para seus clientes, trazendo assertividade nas decisões e maior rentabilidade para a empresa. Tudo isso, realizado em parceria e com o foco voltado para os resultados, se traduz em inúmeros benefícios às empresas.É imprescindível que haja uma relação de credibilidade e confiança entre as partes.
O consultor é um orientador que irá passar ferramentas adequadas para a busca e a eliminação das causas dos problemas. Entretanto, não se imagine a Consultoria como a solução para tudo, pois, se e o Cliente não estiver disposto a realizar um feedback para promover mudanças, é mais difícil vislumbrar bons resultados. O que se observa é que quando há uma relação de abertura entre empresa e Consultoria, frequentemente, se consegue superar obstáculos de ordem conceitual, comercial e de pessoas, chegando, muitas vezes, a dobrar o faturamento. Isso tudo ocorre após a entrada de um Consultor no planejamento estratégico da empresa. Consciente dos problemas que a empresa enfrenta e da necessidade de recorrer à Consultoria externa, é preciso estar preparado para ter um papel ativo durante todo o desenrolar do processo.
A Consultoria, antes de mais nada, dever ter em seu quadro funcional profissionais capacitados que tenham sido gerentes de primeira linha por no mínimo 02 (dois) anos e que tenham atitudes éticas, boa formação e competência para o que fazem, além de uma forte relação de parceria com o Cliente, que possibilite dizer e escutar o que é necessário para o crescimento e evolução da empresa. Os benefícios de se contratar uma consultoria estão no fato de que o profissional consultor não está contaminado pelos prováveis vícios de gestão pré-existentes. Pois, além de um comportamento ético e preciso, ele faz uso de instrumentos e conhecimentos de que o Cliente não dispõe o que, certamente, trará bons resultados à Empresa. Portanto, antes de contratar uma consultoria, se deve, no mínimo, investigar as fontes e confirmar a atuação e o posicionamento da mesma junto aos seus clientes. Isso pode impedir aborrecimentos futuros.
Ricardo Dorés
Com formação acadêmica em Direito e especialização em Marketing, ocupou no mercado as posições de Diretor de Unidades de Negócios, Gerente de Unidade de Negócio, Gerente Nacional de Vendas, Gerente de Desenvolvimento de Mercado, Gerente de Treinamento de Vendas, Supervisor de Vendas, em empresas multinacionais e nacionais de grande porte, tais como: 3M, Pfizer, Glaxo, IMB, Itaú Seguros, dentre outras. É, há 10 anos, consultor empresarial e palestrante. É sócio-diretor da SalesResults | Soluções para Mercados Competitivos. www.salesresults.com.br contato [email protected]
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