As Várias Estruturas Organizacionais: Uma Explicação Simples

As Várias Estruturas Organizacionais: Uma Explicação Simples

Este singelo artigo tem como objetivo esclarecer aos graduandos iniciantes em administração alguns pontos percebidos por mim que ainda deixam algumas dúvidas.

As estruturas organizacionais observadas indicam que as pequenas empresas apresentam um organismo burocrático com um único nível hierárquico. Ao crescer, desenvolvem uma estrutura elementar, baseada nas funções de produção, comercialização e administração de pessoal.

O tipo de administração dessas unidades confunde-se com a própria companhia, quando o proprietário (diretor-geral e fundador) exerce uma direção unipessoal e autoritária, coordenando as áreas operacionais e tomando todas as decisões. Para desenvolver-se, implanta uma divisão real do trabalho e inicia a procura por profissionais habilitados para dirigi-la e gerenciá-la.

A origem do capital na pequena empresa está na economia familiar, de empréstimos obtidos por linhas especiais de crédito, ou é proveniente de um dos sócios. A companhia torna-se o meio de vida do proprietário e o nível de reinvestimento é muito baixo, pois a preocupação maior é com a sobrevivência, embora ele comece a pensar em termos de lucro, mais do que a simples remuneração pelo seu trabalho. Quando amplia suas operações, o retorno sobre o investimento é maximizado e o reinvestimento faz parte da rotina de planejamento da organização.

A relação do proprietário com o modo de produção demonstra uma separação rudimentar entre os processos técnicos e as atividades administrativas. A organização, ao apresentar sinais de ampliação, incrementa, por meio de profissionais, as funções de caráter administrativo.

O nível de assessoramento é muito restrito, e os sistemas de controle são pessoais. Para crescer, passa a exigir um assessoramento interno inicial mais sofisticado, ampliando o externo, e os sistemas de decisões operacionais e estratégicas implantados permitem maior delegação, baseando-se em regras previamente consideradas.

As políticas de administração de pessoal são assistemáticas e, com freqüência, paternalistas. Quando há crescimento, estabelecem-se políticas mais coerentes, com ênfase na estabilidade e nos serviços prestados, baseadas em critérios técnicos e nos custos operacionais, tornando-se cada vez mais impessoais.

Estruturas Operacionais

As pequenas empresas apresentam, normalmente, um único produto ou serviço para a comercialização. Sua definição é determinada por questões momentâneas de mercado, não necessitando, no caso dos produtos, de serviços complementares.

A produção é limitada à capacidade de vendas e utiliza processos técnicos simples. O sucesso com um produto ou serviço determina o incremento da produção e o aumento da cobertura do mercado pelo oferecimento de uma linha especial de bens, originando os serviços complementares, as preocupações com a qualidade e com as garantias dadas aos consumidores.

O domínio de uma tecnologia singela, suficiente para a fabricação de um produto, orientada pelo diretor proprietário, pode constituir a única atividade de pesquisa e desenvolvimento praticada na pequena empresa, havendo uma preocupação incipiente quanto à melhoria de produtos e processos.

Quanto à área de abrangência, a pequena companhia atua no seu próprio espaço geográfico e tem pouca participação no momento geral do ramo, utilizando a matéria-prima encontrada nas proximidades da empresa ou aplicando trabalho nas de fácil aquisição e transporte e mesmo em materiais pré-fabricados.

Emprega e distribui, também, produtos ligados a outras companhias, o que determina a sua condição de “satélite” de grupos maiores, embora conserve uma existência própria, procurando cada vez mais espaços para garantir a sua sobrevivência. Para expandir-se, a empresa estuda as possibilidades de abertura de filiais ou ampliações do raio operativo, participando ativamente do movimento geral do ramo, podendo estar abaixo de uma organização gigante ou líder do setor.

O mercado da pequena empresa é fronteiriço ou limitado, servindo, eventualmente, num âmbito maior, mas com um número reduzido de clientes. Os canais de distribuição comportam somente a venda direta ou um percurso reduzido.

Os processos de vendas estão diretamente vinculados ao cargo do empresário ou são supervisionados diretamente por ele. Cresce aquela empresa que amplia o seu mercado, atendendo-o por meio de uma equipe de vendas e, eventualmente, por grupos dedicados exclusivamente a um determinado produto ou serviço.

As escolhas estratégicas da pequena unidade estão conexas às necessidades do proprietário e não especificamente às exigências da empresa. Quando existe a integração entre os objetivos da participação de mercado e a ampliação da linha de produtos ou serviços, a companhia está crescendo. Portanto, o tamanho da empresa tem ligação direta com a capacidade do empresário em administrá-la: uma organização continua pequena porque o seu dirigente não tem desejo ou condições de crescer.

Os resultados da análise de cada uma destas estruturas, permitem determinar a estratégia futura compatível com as capacidades inerentes ao empreendimento de menor porte; ao quantificar os hiatos que existem entre a disponibilidade atual de recursos e uma posição futura mais desejável, fornecem as bases para o plano de obtenção desses meios, escalas de prioridades etc., servindo também para as revisões da estratégica escolhida, necessárias face às mudanças que sofrem as condições internas, bem como o ambiente externo da organização.

Devido às grandes dificuldades de se encontrar um padrão genérico e aceitável que classifique as empresas de acordo com o porte, principalmente pelas inúmeras possibilidades de combinação de variáveis, o exame das estruturas particulares das pequenas e médias empresas – as quais estabelecem o caráter e a constituição orgânica desse tipo de empreendimento, evidenciam determinadas características bem marcantes e diferenciadas, tendo o tamanho como uma constante para se verificar as composições de seus recursos organizacionais dirigindo-os ao alcance de todos os envolvidos com a companhia.

Vantagens Estruturais e Orgânicas

Qualquer unidade produtiva razoavelmente organizada defende o melhor aproveitamento de seus recursos humanos e materiais ao alcance das metas para as quais se dirige, atuando num ambiente de forte competitividade e, às vezes, essas capacidades não são totalmente explícitas. As pequenas e médias empresas têm algumas características específicas e sabendo administrá-las, independentemente do tempo de existência da companhia, caracteriza-se melhor o negócio, distinguindo-o dos demais.

O primeiro grupo de vantagens das empresas menores reúne os seguintes elementos:

1. Flexibilidade: adaptam-se facilmente a novas situações e conjunturas;

2. Mobilidade: deslocam-se para linhas inéditas de produtos ou serviços assim que são exigidos pelo mercado;

3. Decisões rápidas: não há perda de tempo em exaustivas reuniões e nem a burocracia atrapalha a tomada de decisões;

4. Contato direto com os clientes: o mercado fronteiriço proporciona uma aproximação com os consumidores, permitindo cumprir com presteza os aspectos de flexibilidade e mobilidade no atendimento diferenciado e constante;
5. Informalidade comportamental: as relações são mais pessoais e familiares, possibilitando mais compreensão e união de esforços;

6. Sentimento de grupo: é uma decorrência da informalidade comportamental, proporcionando mais participação por parte dos empregados nas decisões da companhia;

7. Baixo ponto de equilíbrio: o resultado de lucro é conseguido com maior facilidade, pois os custos fixos são menores e as variáveis têm melhores condições de diminuição;

8. Independência e liberdade de decisão e ações: os objetivos e metas que pretendem alcançar são determinados, definidos e arriscados pelos próprios empresários, não devendo justificativas ou pedidos de licença para nenhum órgão externo;

9. Maior criatividade e iniciativa: são, normalmente, mais audaciosas, criadoras e abertas às novidades;

10. Volume reduzido de investimentos: com os custos fixos menores, há mais capital destinado a pesquisa de novos produtos e tecnologias;

11. Gastos gerais minimizados: as obrigações econômicas decorrentes de gastos administrativos, burocracia e serviços intermediários são menores.

Algumas vantagens das pequenas e médias empresas são de caráter operacional, como estas:

1. Inventividade e experimentação: servem como campo de provas para novas idéias e produtos, novos serviços e materiais, os quais uma grande empresa é incapaz de testar ou não deseja experimentar;

2. Antecipação ao mercado: os pequenos dirigentes não só acompanham como se antecipam ao mercado — concepções inovadoras podem ser postas às prova sem grandes investimentos de capital ou desenvolvimento do mercado de consumo;

3. Atenção aos detalhes: atendem encomendas de produtos diferentes ou variedades de pedidos, como no caso de quantidades reduzidas de um item, com grande diversidade de modelos;

4. Facilidade para alterar planos e programações: seguem com mais facilidade as tendências, especialmente as de mercado, tão logo essas comecem a mostrar sua força;

5. Agilidade perante a concorrência: qualquer movimento dos competidores tem resposta por meio de medidas para reduzir os custos, por exemplo, proporcionando a diminuição dos custos finais dos produtos e/ou serviços;

6. Maior controle da produção: com menos tarefas a programar, modificam os prazos normais do processo produtivo, cumprindo jornadas ampliadas, pela ausência de intrincadas etapas de coordenação exigidas pela produção em massa;

7. Facilidade em alterar a produção: um simples telefonema de um cliente resulta em providências imediatas, visto que as instruções não percorrem os longos canais de comando de uma grande empresa;

8. Versatilidade: todas as mudanças características desse tipo de empreendimento são realizadas rapidamente e com custos baixos.

Todas estas vantagens das pequenas e médias empresas fazem com que as grandes empresas criem as suas unidades estratégicas de negócios e, mesmo com o crescimento de uma companhia, não podem ser perdidas, mantendo-as independentemente do porte da organização.

Entretanto, apesar deste quadro amplo e animador, não existem somente facilidades. As características das companhias de pequeno porte também são vistas pelo ângulo de suas desvantagens de estruturação e organizacionais.

Problemas Peculiares

As desvantagens específicas das empresas menores, tidas como inconveniências, dificultam seus propósitos e suas funções nas áreas administrativas, financeira e tecnológica. Os problemas mais relevantes são os seguintes:

1. Dificuldade de acesso às fontes de crédito: apesar da existência de algumas linhas especiais de crédito, a maioria das instituições financeiras não está preparada para atender esse segmento, exigindo o mesmo tipo de garantia e de nível de renda pedidos às grandes empresas;

2. Escassez de matéria-prima e baixa qualidade: a falta de poder de barganha traz inúmeras restrições à aquisição de insumos necessários à produção, e quando os localiza, podem estar com a qualidade comprometida ou abaixo do nível exigido, acarretando problemas de qualidade dos produtos, diminuindo a competitividade com as empresas maiores;

3. Mentalidade empresarial restrita: os dirigentes de empresas de menor porte apresentam dificuldades para as reivindicações comuns, com atitudes isoladas que inviabilizam qualquer movimento mais uniforme;

4. Indefinição da estrutura organizacional: o excesso de centralização das decisões e a natural impossibilidade do pequeno empresário administrar todas as áreas de sua empresa, acarretam um elenco de vícios e distorções que não apóiam o sucesso almejado pelo empreendimento;

5. instabilidade constante: a condição de “satélite” estabelece uma dependência irrestrita no crescimento das grandes empresas, inviabilizando os planos de maior prazo;

6. Falta de especialização: as companhias menores apresentam mudanças constantes de atividades, não aprofundando os seus conhecimentos em um mesmo ramo empresarial;

7. Dificuldade na análise do ambiente externo: o fato gerencial de estar o dirigente restrito ao seu ambiente, não percebendo os aspectos macroeconômicos que o rodeiam, distancia-o da realidade, aprofundando a falta de visão pela necessidade de assegurar a presença de familiares na estrutura da empresa;

8. Sistemas de controle precários: a administração da empresa menor não está preparada para um acompanhamento mais apurado das condições de produção, dos estoques, horas trabalhadas, rendimentos de máquinas etc.;

9. Problemas tecnológicos: a tecnologia aplicada, bem simples em seu conjunto, concorre para o surgimento de problemas variados que o empresário tenta resolver com seus próprios recursos e as soluções nem sempre são as mais adequadas e econômicas, reduzindo, com isso, a eficiência global da empresa;

10. Dificuldades no recrutamento de pessoal: os trabalhadores, em qualquer especialidade, preferem as grandes empresas, em face das vantagens salariais, estabilidade e programas sociais.

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As desvantagens das pequenas e médias empresas, por sua vez, são mais facilmente superadas nas unidades estratégicas de negócios, pela sua íntima ligação com a companhia-mãe, mas os valores presentes devem ser sustentados mantendo sempre a flexibilidade, principal característica das companhias de menor porte.

O empresário que toma a iniciativa de criar uma companhia para atuar paralelamente aos grandes empreendimentos deve levar a pequena e média empresa a agir respeitando parâmetros que são assim definidos pelo assessoramento de Relações Públicas:

1. O lucro existe pela valorização da equipe que trabalha para conseguir esse objetivo, participando e sentindo-se compreendida e ouvida nas decisões administrativas;

2. O progresso total da empresa tem como base o desenvolvimento de seu pessoal encarado como alguém que acerta, para que haja o incremento de uma mentalidade gerencial;

3. As novidades não devem passar ao largo do universo das pequenas e médias empresas, com a finalidade de apresentar um produto ou serviço cada vez mais adequado e apropriado às necessidades do consumidor, resistindo a qualquer tipo de controle de qualidade;

4. A empresa é o somatório de variáveis e como tal é analisada e preparada para receber os impactos do ambiente externo;

5. As desvantagens de ser pequeno são consideradas com extremo cuidado e a tentativa é suplantar esta contingência com as vantagens de não ser grande;

6. A simplicidade burocrática constitui um objetivo, não se entendendo como crescimento da empresa o fato de se avolumarem os papéis sujeitos a exame;

7. Nenhum dos subsistemas da empresa deve tornar-se tão imprescindível que, sem ele, a organização caminha para o colapso;

8. A solidez financeira é determinante para o sucesso da pequena e média empresa, pois a ascensão econômica do empresário somente será efetiva se vier acompanhada pelo progresso da empresa.

A dinâmica empresarial e do mercado pode trazer a idéia do crescimento, baseada na premissa de que as pequenas e médias empresas são um estágio limitado para se alcançar, um dia, o estado de grande empresa.

A administração e os problemas de gerenciamento decorrentes da possibilidade de crescimento tendem a determinar um grande risco, pois o crescimento resulta em mudanças tanto no tamanho como na forma da organização da empresa. O tamanho de uma empresa provoca impactos sobre os seus empregados, sobre a sociedade e sobre a própria organização empresarial. Existe maior tensão e o processo de despersonalização pode conduzir ao descontentamento dos indivíduos, apesar de estas conseqüências negativas serem parcialmente aliviadas pela presença de grupos informais. Por outro lado, o tamanho provoca impactos sobre a própria empresa, impondo problemas relacionados com controle, coordenação e comunicações.

Por todos estes motivos e pelo desejo de manter o empreendimento sob controle, o caminho pode ser a permanência na categoria de pequena ou média empresa, mas considerando a diferenciação e o potencial verdadeiro como base estratégica para o sucesso.

Para isto, a organização deve ser analisada detidamente e os resultados podem indicar que a companhia é considerada marginal. Não possui nenhum traço diferencial, nem vestígio de criatividade, nada que lhe confira uma vantagem competitiva apreciável. A maioria das empresas marginais nunca ultrapassa sua pequena dimensão, permitindo a seu proprietário-gerente viver com certa independência em troca de grande sacrifício e de algumas exigências de trabalho, com freqüência, mais duras do que as que poderia oferecer-lhes um emprego em outra empresa.

Muitas dessas empresas marginais nascem como resultado de uma intuição simples que leva a pessoa empreendedora a julgar-se capaz de fazer o mesmo que outros, mas de forma melhor. Assim, nos setores onde as barreiras de entrada são pouco importantes (confecções, calçado, móveis, brinquedos de plástico), é fácil encontrar zonas geográficas nas quais se desenvolveu certa concentração de pequenas empresas de uma determinada atividade, surgidas de operários que se tornaram independentes e acabaram criando eles mesmos suas próprias firmas.

São companhias marginais brasileiras os pequenos mercados, serviços rápidos de reparos, bares e restaurantes e outras semelhantes, bem como toda a economia submersa, para as quais não existe nenhuma possibilidade de crescimento na estrutura empresarial existente e praticada no país.

As possibilidades de crescimento passam a existir quando a análise indica que é uma empresa diferente – pequena, mas contendo alguma diferenciação. Esta vantagem competitiva garante tanto a sobrevivência da empresa como a possibilidade de que seus proprietários ou gerentes consigam um nível de vida confortável. Evidentemente, a capacidade de supervisão eficiente por parte de seus proprietários tem um limite que determina o tamanho da empresa. Claro que a empresa poderia crescer ainda mais, mas isto exige outro estilo e provavelmente uma especialização, transladando-se sua competência específica da confiança na habilidade e capacidade de um profissional excepcional para a confiança na eficácia de determinado método.

Os exemplos relacionam-se com empresas especializadas, como as abrangidas pelos profissionais liberais: advogados, arquitetos, economistas e outras áreas que prestam atendimento especializado, personalista e dirigido a uma clientela necessitada de apoio específico que uma grande organização, provavelmente, não poderia proporcionar. Crescer, neste caso, descaracteriza o empreendimento, baseado na diferenciação, confiança e capacidade profissional para atender essa clientela.

Considera-se, ainda, que ao abandonar um determinado segmento, essa empresa diferenciada tem o seu espaço no mercado ocupado por uma nova companhia que irá prestar os mesmos serviços que proporcionaram crescimento à primeira. Esta segunda categoria compreende a grande maioria das pequenas e médias empresas brasileiras estabelecidas há mais de cinco anos.

A terceira categoria abriga as empresas de menor porte com verdadeiro potencial. Essas organizações descobriram um produto ou serviço capaz de atender uma necessidade ainda não satisfeita, ou realizada de maneira insuficiente ou imperfeita, tendo, como destino, o crescimento verdadeiro. A avidez dos mercados do mundo industrializado permite rápida expansão às empresas que descobriram um novo conceito de produto ou serviço.

Nos anos 80, a eletrônica relacionada com o microcomputador, as tecnologias associadas ao raio laser, a biotecnologia e a engenharia genética, a robótica, o design e o lançamento para produção apoiados por computador, as novas tecnologias de fabricação de medicamentos, o diagnóstico por imagens, a transmissão por fibras óticas, e muitas outras tecnologias permitem a formulação de novos produtos com enormes mercados potenciais. A aplicação da ciência em produtos úteis é em grande parte um fenômeno da chamada pequena empresa de alta tecnologia.

São aquelas empresas que se desenvolvem, basicamente, ao acompanhar as pesquisas tecnológicas das universidades brasileiras. Nesta categoria estão também as organizações que utilizam o sistema de franchising para comercializar novas tecnologias ou novos produtos e serviços.

Percebe-se, então, a viabilidade dos pequenos e médios empreendimentos, mesmo que permaneçam como tais. O assessoramento de Relações Públicas deve deixar claro que não há uma necessidade compulsória para o crescimento da organização. Seria lícita a visão que encara, na pequena empresa atual, a média de amanhã, e a ”grande” no futuro próximo? Tratar-se-ia de um fenômeno geral, inerente ao crescimento econômico, ou apenas casos isolados, ocorridos em ramos específicos? Novamente, evidências empíricas e estudos sobre a história da industrialização brasileira parecem invalidar a tese do crescimento gradual e paulatino das empresas.

Na maioria dos ramos, a criação e implantação de estabelecimentos industriais foram caracterizados pela presença do grande capital oligopolizado, desde o início, aproveitando os favores e incentivos mediante a política econômica, para impor e fortalecer seu domínio sobre os respectivos mercados.

Cabe, portanto, às pequenas e médias empresas procurar os caminhos não trilhados pelas grandes corporações, visto que essas concentram os seus esforços na acumulação de capital e tecnologia, muitas vezes não acessível às companhias menores. A alternativa pode parecer muito restrita, mas torna-se crítica para as atividades de outras companhias maiores e nesse caminho avança o pequeno empresário.

Além disso, crescer ou permanecer pequeno não modifica a natureza de uma empresa ou os princípios da sua administração. Não altera a essência dos problemas básicos da administração de administradores. E não afeta de modo algum a exigência de administrar o trabalho e os trabalhadores.

A estrutura final de uma organização empresarial está ligada diretamente à evolução do pensamento acadêmico dos pesquisadores que a examinam. A evolução da sociedade contribui para que os seus aspectos determinantes fossem aplicados no modo de pensar dos administradores, adaptando as exigências sociais e culturais na estruturação de suas organizações e estabelecendo os sistemas mais sofisticados de controle, para que o poder capitalista estivesse assegurado pela reprodução desse mesmo capital.

Deste modo, a análise que se efetiva procurará contemplar os aspectos externos e internos que determinam as estruturas das organizações em função dos problemas comuns às pequenas e médias empresas.

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