Costumam se acirrar em momentos de sucessão, até por questões genealógicas, pois da primeira para segunda a geração a disputa rica entre os filhos do fundador, ou seja, entre irmãos, da segunda para a terceira fica entre os netos do fundador, isto é, entre primos, e assim sucessivamente.

Embora a questão seja muito mais complexa, em função do andamento dos negócios estar intimamente ligado às relações afetivas na família, existem umas séries de ferramentas que podem ser inseridas no contexto empresarial, de forma a alavancar um processo de melhoria, que desenvolva uma otimização sistêmica.

As ferramentas que podem ser utilizadas nos processos de ajuste são:

1. Estabelecer uma relação dinâmica entre a empresa e as pessoas que a comanda;

2. Transferência do poder e do comando mais cedo – é mais eficaz.

3. A empresa familiar, suas características e suas formas de organização se configuram em função de interesses mútuos, tanto em termos de políticas estabelecidas, como em relação aos propósitos da família.

4. Os laços familiares são pré-requisitos que influenciam o direito a sucessão nos cargos de direção. Porém há um fator que não podemos desprezar, que são as condições que o mercado determina e que devem ser consideradas como variáveis ambientais de relevância à consecução de resultados por parte da empresa.

5. A estabilidade e a harmonia no relacionamento familiar e na sua interseção de interesses de longo prazo é o que permitirá o equilíbrio entre os interesses individuais e os da empresa.

Perfil da Empresa

Identificação da Cultura Familiar e a Cultura existente na empresa, analisando procedimentos técnicos e administrativos.

Plano da Família

1. Histórico: descrever a partir de relatos e registros a história da família.

2. Planejamento e Perspectivas da projeção que se faz para a empresa no longo prazo, além de quem são os membros da empresa: função, responsabilidades (projetadas para este herdeiro) e papel a representar na organização.

3. Diretrizes e Valores da Família: ética, valores, papel desempenhado na comunidade, atuação dentro do mercado e desenvolvimento pessoal.

4. Forma de Gestão: formal ou informal?

5. Processo de tomada de decisão: identificação da conduta – política implementada.

Quanto a Profissionalização e Capacitação da empresa:

1. O que a empresa entende por profissionalização?

2. Existe um funcionário de confiança e com trabalho sendo realizado há muito tempo na organização?

Perfil do Profissional Candidato a Sucessão

1. Identificação das competências do cargo e conseqüente adequação do perfil.

2. Entrevista dirigida e coleta de dados relacionada às competências das funções de gerenciamento e direção da empresa.

3. Mapeamento de competências funcionais, identificando as seguintes características:

a> Descrição dos cargos;
b> Formação necessária para exercer os cargos – real versus ideal;
c> Requisitos culturais do cargo;
d> Principais desafios do cargo;
e> Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo;
f> Maiores erros cometidos no cargo;
g> Situações críticas a serem administradas pelo cargo;
h> Principais características das áreas e cargos que mantém relação com o cargo;
i> Outras informações específicas que se tornem necessárias à identificação detalhada do cargo.

Obs.: As análises serão realizadas em relação aos cargos de gerência e direção. Caso exista interesse, serão mapeados os demais cargos da empresa.

4. Análise de Resultados e Relatórios do Perfil e suas características sucessórias.

Preparação para a Sucessão

1. Treinamento;

2. Preparação para gestão; e

3. Acompanhamento da sucessão em cada etapa.

Com posse do conhecimento mais aprofundado da realidade da empresa, buscar-se-á indicadores para implantação do processo sucessório, onde se denota as seguintes ações:

1. Estabelecer uma mentalidade que sai do empirismo e começa a se estabelecer em termos de profissionalização;

2. Evitar que o processo de profissionalização se transforme num conflito entre os membros da família, minimizando a demora e os traumas decorrentes do direito de sucessão;

3. Criar nas empresas um Conselho de Família;

4. Estabelecer regras para a sucessão no comando;

5. Ter um plano de treinamento para fazer de todos os jovens da família bons profissionais que queiram assumir cargos dentro da empresa;

6. Estabelecer um plano de aposentadoria do presidente para permitir a renovação no comando.

À medida que as ações são implementadas aumenta o inter-relacionamento de todos os subsistemas inseridos no sistema de sucessão, objetivando a sustentabilidade do processo de gerenciamento das atividades em questão e garantindo a sobrevivência da empresa familiar.

Como propus ao leitor ao inicio deste artigo, é somente um pequeno resumo, o processo sucessório é muito mais complexo e difícil e muitas vezes traumáticos para a maioria das pessoas que fazem parte da família.

Nenhuma mudança é fácil ou ocorre sem que haja dor e sofrimento a alguém. Mas devemos sempre pensar em primeiro lugar na empresa, que está acima do ego, das mágoas e de qualquer conflito, pois sua perpetuação implica na segurança e bem estar das próximas gerações e também da sociedade como um todo.