As empresas são compostas de pessoas, com ansiedades, inseguranças, esperanças, fantasias, ambições, etc. e, se não for tratado adequadamente o fator humano (peopleware), nos seus vários aspectos (modelos mentais, valores e crenças), nenhum projeto de transformações profundas, como a implementação de um sistema ERP (Enterprise Resource Planning), terá a menor possibilidade de sucesso.

A implantação de um sistema integrado de informação ERP requer uma nova filosofia de trabalho, de pensar e de agir, trazendo consigo uma inevitável desestabilização organizacional. Para enfrentar essas mudanças é preciso que as empresas abandonem valores e padrões de comportamentos, reformulando sua dinâmica organizacional.

A tecnologia da informação é uma das grandes responsáveis pela desenfreada transformação do mundo moderno. O hardware transformou-se em commodity, o software está desencadeando uma revolução de conceitos e de relacionamentos e o peopleware tornou-se o ponto fraco do sistema.

Pagando um preço muitas vezes bastante elevado, as organizações estão descobrindo que somente a tecnologia da informação não basta: seus plenos benefícios só podem ser alcançados por meio das pessoas que dela se utilizam.

A Evolução

Olhando para o passado, nota-se que o software e o peopleware nunca precisaram se preocupar muito um com o outro. Sempre foram percebidos e tratados separadamente. A tendência do software é cada dia mais integrar todas as atividades da empresa, de operacionais a processos de gestão, através da ação das pessoas.

Existe um ciclo de reforço entre o conhecimento humano acumulado e a tecnologia que faz com que um influencie positivamente o outro, ampliando-o e provocando mudanças inevitáveis no modo de vida.

Quando surge algo diferente, as pessoas tendem a chamá-lo de moda – algo que tende a passar porque não representa qualquer avanço ou inovação e não agrega valor. Quando, no entanto, agrega algum valor é considerado uma inovação (change trigger). Veja-se a título de exemplo, o que ocorreu com a forma de impressão de Gutenberg, o motor à explosão e o computador. Esse tipo de inovação provoca duas situações: uma descontinuidade em relação à tendência de evolução natural e que a decisão de adotar ou não a nova tecnologia torna-se fora de controle. As soluções computacionais via sistemas ERP caminham no sentido de se tornarem uma inovação.

Estes sistemas são, em parte, uma resposta à tendência da evolução de integração das empresas com as suas cadeias de valor (value chain), ligando todos os agentes econômicos, através da tecnologia da informação. Seu uso é inevitável, em face da “comoditização” das empresas e do ciclo de reforço que alavanca os processos de transformação da sociedade. Proporciona resultados incríveis de agilidade, sinergia e redução de ciclos.

As Mudanças

Assim como na física, a primeira lei que o responsável do gerenciamento de mudanças organizacionais deve saber é: “Todo e qualquer esforço de transformação organizacional sofre resistências de magnitude igual às mudanças que se deseja realizar”.

As razões são óbvias. Toda mudança acarreta ganhos e perdas. No mínimo, tira as pessoas da zona de conforto, onde estão à vontade porque já a conhecem. De uma forma geral, como as pessoas não estão preparadas para acompanhar a velocidade com que as coisas estão evoluindo, muitos projetos de reengenharia nos negócios fracassam. Assim, as organizações que melhor souberem administrar as mudanças, terão significativas vantagens competitivas. Ter competência para realizar transformações, principalmente aquelas associadas à tecnologia, passa a ser um fator crítico de sucesso para o negócio.

O processo de transformação é um conjunto de esforços estruturados, numa seqüência lógica, que objetiva levar uma organização do estágio atual para um outro, desejado. Para tanto, deve ser criado um conjunto de alternativas de evolução, uma visão clara da tecnologia e dos conhecimentos, uma estratégia para a transformação, definição de metas claras, exeqüíveis e quantificáveis e métodos para realizar a reeducação das pessoas.

A Dinâmica Organizacional

O mecanismo que mantém a estabilidade de uma organização é composto por um ciclo de reforço, no qual interagem modelos mentais (a forma com que as pessoas enxergam a organização), estruturas funcionais, padrões de comportamento e os resultados. Para realizar uma transformação, integrando ações de caráter técnico e humano, é fundamental perceber, conhecer e atuar nesse mecanismo como um todo.
Qualquer mudança que se queira implantar numa organização tem sua aceitação diretamente relacionada com os modelos existentes. Por mais lógica e razoável que uma proposta possa parecer, enfrentará resistência quanto mais contrária for ao modelo mental existente.

Os valores mais significativos das organizações tradicionais são: forte noção de território, valorização do poder e da hierarquia, independência das áreas e forte relação de lealdade entre chefe e subordinados. Estes valores condicionam todos os elementos estruturais. Feudos, redundância de atividades, falta de cooperação entre as áreas, ciclos longos das atividades, são dilemas (coisas que não podem ser resolvidas e tem que ser agüentadas) e não problemas, que podem ser resolvidos; são decorrências indesejáveis de coisas valorizadas neste tipo de organização. Neste tipo de ambiente as informações são tratadas como cartas em uma mesa de jogo.

A tendência é que este modelo organizacional seja substituído pelo da organização integrada e orientada para processos, caracterizada pelo enfraquecimento dos territórios e fortalecimento de uma rede de relacionamentos. Em grande parte ele é viabilizado por uma simbiose entre organização e o software. A pressão dos superiores hierárquicos tende a ser substituída pela pressão dos pares na busca de objetivos comuns. As atividades são agrupadas levando-se em conta tanto os processos quanto as funções.

A transformação do modelo requer mudanças culturais e dos elementos estruturais. No plano cultural é necessário alterar modelos mentais, crenças e valores; no plano estrutural, além de implantar um software integrador, é necessário alterar os elementos que preservam, ao longo do tempo, a cultura da não-integração. A combinação desses fatores é que leva uma organização orientada para processos conseguir ser significativamente mais eficiente e eficaz que uma organização tradicional.

Os erros mais comuns na implantação de projetos

Uma das melhores formas de ter sucesso em um projeto é iniciá-lo da maneira certa. Para isso aprende-se muito com a falha dos outros.
Algumas empresas acreditam que somente algo do mundo exterior, como um sistema informatizado, uma consultoria ou um gerente resolverá seus problemas. É certo que estes componentes aceleram a transformação, mas não basta apenas contratá-los, sem se envolver, liderar, assumir riscos e trabalhar.

Não adianta também correr para fazer a mudança, pois as pessoas precisam, primeiramente, desaprender as coisas antigas para se acostumarem às novas.

Outra grande fonte de insucesso é permitir que sejam geradas expectativas irreais, o que faz com que as ansiedades e as próprias expectativas surjam muito cedo.

As resistências

As resistências enfrentadas por todo esforço de modernização surgem nas mais diferentes, sofisticadas e disfarçadas formas, variando segundo a criatividade das pessoas. É ilusão acreditar que através do poder ou da autoridade se consegue eliminar os focos de resistência ou os mecanismos de sabotagem. Uma das maneiras de se inibir a sabotagem é tornar explícitos os padrões de resistência.

O conjunto de ganhos e perdas se comporta como se fosse um iceberg, onde as razões lógicas e materiais são perceptíveis, mas a grande maioria das motivações, não lógicas e não materiais ficam submersas. A melhor forma de lidar com as resistências das pessoas é estruturar e conduzir o projeto de maneira que as perdas não materiais sejam conhecidas e minimizadas. E isto só se consegue com o envolvimento das pessoas.

Um erro freqüente, com relação ã implantação de um sistema ERP, é focar, em demasia, o esclarecimento do software nos seus aspectos técnicos e funcionais. Devem ser trabalhadas as naturais dúvidas e receios referentes a:

• O que vou ter que mudar em mim mesmo e na minha equipe?

• Como vai ser o nosso processo de adaptação?

• Considerando tudo o que eu sei sobre gerenciamento, o que muda e o
que continua valendo?

• Se meu trabalho desaparecer, o que vai ser de mim?

Atuação nos pontos críticos

Para que as mudanças organizacionais possam acontecer é preciso haver o alinhamento das lideranças com os novos objetivos e depois de todos os demais níveis, ou a sua grande maioria. Esse processo passa, obrigatoriamente, por dois caminhos: o caminho do conflito ou o caminho do convencimento. Devem ser delineadas a situação atual da empresa e a situação desejada.

A visão do presente deve contemplar os resultados que a organização está produzindo em termos de pessoas, organização e negócios, as tendências e descontinuidades que afetam o setor econômico em que a empresa opera e as necessidades e expectativas das partes interessadas (acionistas, clientes e colaboradores).

A visão do futuro deve analisar e responder por que a companhia quer operar segundo um novo modelo e quais são os motivos estratégicos e não só porque os outros estão fazendo.

Desenvolvendo competências importantes em ambientes ERP

Quando uma organização quer obter o máximo proveito de seu ERP precisa preocupar-se em instalar um conjunto de competências (conhecimentos e habilidades) tornando as pessoas capazes de realizar algo, classificadas em dois grupos: camada e gerais.

As competências do tipo “camada” partem do princípio que cada pessoa deve dominar a parcela do software correspondente a sua atuação e ter noções das demais. O autor detalha esta camada nos seguintes níveis de competências:

• De negócio – utilização do ERP como instrumento estratégico, utilizando os conceitos de integração e gestão por processos;

• De gerenciamento – como gerenciar uma atividade, conhecendo-a muito bem. Cada gerente deve se portar como um gerente da companhia e não somente como um gerente da área de sua especialidade. Deve desenvolver a atuação do helicóptero (capacidade de subir, olhar o conjunto, identificar pontos de interesse, descer sobre um deles, resolver o que tiver de ser resolvido, subir novamente e repetir a atuação);

• De operação – operar o sistema, entrar e navegar pelas telas, inserir e extrair os dados. É uma característica de usuário freqüente;
• A técnica – capacidade de “tirar” do sistema aquilo que a organização necessita. É a capacidade dominada pelos especialistas em sistemas de informação.

As competências do tipo “gerais” são aquelas que todos devem ter, independentemente da sua posição na empresa. O autor destaca as mais importantes como sendo:

• Abertura à mudanças – é a predisposição de viver em um ambiente em contínuo processo de transformação, abdicando crenças, paradigmas e modelos mentais;

• Raciocínio sistêmico – é a capacidade de ver o todo e não apenas as partes. É perceber os inter-relacionamentos de fatos distantes no tempo e no espaço;

• Negociação – em um ambiente integrado (interna e externamente) e orientado para a gestão de processos, ninguém consegue ter poder sobre tudo;

• Autodesenvolvimento – num mundo de contínuo desenvolvimento, este é um dos pré-requisitos básicos. Focando o ERP, as pessoas precisam percebê-lo com um sistema grande, complexo e passível de sofrer melhorias;

• Disciplina – um ERP assemelha-se a uma ligação elétrica em série, onde cada ponto é vital para a passagem da energia. O trabalho de cada um afeta diretamente o desempenho dos demais.