Gerenciar projetos há muito deixou de ser algo intuitivo, pois é uma atividade profissional que exige conhecimentos e habilidades específicas, competências, aplicação de metodologias e uso adequado de técnicas e ferramentas.

A complexidade de cada projeto depende de um conjunto de variáveis, como: as características do produto ou serviço a ser gerado, a criticidade do prazo para a conclusão, o orçamento, os riscos do projeto, a gestão de pessoas, dentre outras. São exemplos de projetos: o desenvolvimento de um sistema de informação para uma empresa de aluguel de veículos, a realização de um concerto de Paul McCartney em São Paulo, a construção de um ginásio de esportes, a realização de uma eleição eletrônica, a realização de uma feira internacional, etc. Em todos estes projetos, o gerente deve administrar o escopo do projeto, o cronograma, os custos, a qualidade dos entregáveis, a comunicação, as aquisições, os riscos e os recursos humanos. Este talvez, o mais importante e o mais complexo: a gestão das pessoas.

Isto é decorrente de dois fatores. Primeiro, são as pessoas que executam as atividades, entretanto, com diferentes vivências, graus de exigência de qualidade e de motivação. Segundo, a expectativa dos integrantes da equipe do projeto são individuais e temporais, podendo contemplar: alavancagem na carreira, busca de conhecimento, desenvolvimento pessoal, bônus, reconhecimento interno, melhoria no currículo, entre outros. O conjunto destes elementos propicia à pessoa que atua no projeto: compromisso ou descompromisso, interesse ou desinteresse, motivação, indiferença ou até apatia, sentimento de realização ou rotina, etc.

A responsabilidade de um gerente de um projeto junto à sua equipe engloba dentre outros aspectos: (i) orientar os profissionais da equipe do projeto quanto ao trabalho a ser executado, esclarecendo as responsabilidades dos integrantes e o padrão de qualidade esperado para o produto ou serviço gerado, incluindo os critérios de aceite; (ii) identificar eventuais lacunas de conhecimentos necessários para a execução do projeto, elaborando e executando plano de desenvolvimento para os profissionais; (iii) estimular e incentivar sua equipe, para que todos se sintam motivados e compromissados com o atingimento dos objetivos do projeto; (iv) delegar autoridade, dar feedback, premiar, fazer coaching e comunicar-se com a equipe em tempo integral.

Se por um lado, estas tarefas podem ser consideradas complexas, pois exigem do gerente de projetos habilidades comportamentais e de relacionamento humano, além de disponibilidade de tempo e boa vontade; por outro, esta complexidade cresce de forma exponencial quando se fala em projeto com equipes a distancia, com os integrantes distribuídos por várias cidades distintas, ou ainda, por países distintos.

Quando a equipe está distribuída dentro do país, os recursos tecnológicos e de telefonia são fundamentais para o contato com os integrantes, seja através de e-mails, celulares, SMS, redes sociais, webcasting, etc. Há pouca diferença de horário, há poucas expressões linguísticas regionais, excetuando-se alguns poucos feriados municipais e estaduais, estes são praticamente os mesmos. Assim, os profissionais de um projeto que vivem em Fortaleza, Belém, Cuiabá, Belo Horizonte ou Curitiba relacionam-se em um projeto com relativa facilidade. Ademais, o planejamento de eventos também é facilitado.

Isto não ocorre quando temos um projeto multinacional com integrantes de vários países, ou mesmo com equipes em outros países, havendo dificuldades de comunicação em três dimensões. A primeira é operacional, relativo ao fuso horário e feriados. A segunda dimensão é cultural, como idioma, hábitos comportamentais (por exemplo, no México o almoço ocorre por volta das 14hs), festividades e valores. A terceira dimensão é a infraestrutura disponível para comunicação, pois nem sempre o que está disponível em um país está disponível em outro.

Desta forma, quando se vai executar um projeto multi-países, torna-se imprescindível que o gerente elabore um mapa contendo os países participantes e suas particularidades: o idioma, a diferença de horário, a lista de feriados, a infraestrutura disponível no escritório de cada localidade e algumas características que porventura sejam relevantes. Com base na análise dos dados coletados e quando da elaboração do Plano de Comunicação, deve-se definir o(s) idioma(s) do projeto, as tecnologias que serão utilizadas, a frequência das reuniões de progresso, o dia da semana em que serão realizadas e horários dessas reuniões.

Quando na reunião inicial do projeto (kick-off) torna-se importante que o gerente apresente à equipe o Plano de Comunicação, além é claro, dos objetivos do projeto, do cronograma, organograma, responsabilidades e idioma(s) adotado(s). Ao apresentar o plano, o gerente deve explicar os critérios utilizados e os cuidados que foram observados quando da sua elaboração. Isto não garante sucesso no projeto, mas demonstra dois pontos positivos: primeiro, que o projeto tem um plano de comunicação; e segundo, que a relação do gerente do projeto com a equipe não ocorre de forma autocrática, mas em clima de integração. Esta relação gerente-equipe é uma two-way street, strada a doppio senso, carrer de doble sentit, tweerichtingsverkeer, ou simplesmente, é uma via de mão dupla em termos de compromisso, de colaboração, de confiança e de busca de resultados em qualquer que seja o idioma, em qualquer que seja o país.

Indiscutivelmente, a resposta é afirmativa. Em primeiro lugar, deve-se distinguir os diversos tipos de reuniões possíveis no transcurso de um projeto: a reunião inicial (também chamada de kickoff do projeto, que representa o “pontapé inicial”), as reuniões de progresso ou avanço, as reuniões executivas e as reuniões de encerramento de fase ou a de encerramento geral do projeto.

A reunião inicial visa apresentar a todos os participantes, os objetivos e metas a serem atingidos com a execução do projeto. Além disto, deve-se divulgar o cronograma das atividades, as responsabilidades, os principais aspectos metodológicos que serão utilizados e os principais riscos do projeto, para que todos se sintam compromissados com os resultados pretendidos. É através da reunião inicial que todos os participantes têm a oportunidade de se conhecer pessoalmente, por isso, recomenda-se que ao final da reunião se realize um evento social, como um coquetel ou algo similar, buscando facilitar a comunicação futura no projeto e integrar as equipes. Nesta reunião são divulgados os procedimentos operacionais que serão utilizados, como: lançamentos de horas e critérios adotados para relatórios de despesas dos participantes. O gerente de projetos que é responsável pela organização da reunião inicial, sua divulgação e realização, deve ter em mente que a presença do patrocinador do projeto é requisito indispensável para sua realização.

As reuniões de progresso ou de avanço de projeto são realizadas conforme periodicidade previamente definida, ou em função de necessidades identificadas pelo gerente no transcorrer de sua execução. Um aspecto relevante é que toda reunião tenha data, local, horário, duração e pauta previamente definidos. Neste tipo de reunião devem participar somente os profissionais que exerçam papel de coordenadores ou líderes de frentes de trabalho, o gerente de projeto e se possível, o patrocinador. Um item para se desmistificar é a presença de todos os participantes do projeto: isto é pouco viável em termos logísticos e não é nada produtivo, pois há uma tendência a se discutir minúcias, perdendo-se o foco principal que é discutir os desvios dos cronogramas, identificar as ações corretivas e preventivas para as ocorrências do projeto, sejam na área de recursos humanos, de gestão da qualidade dos deliveries, de aquisições, etc. Estas reuniões devem ser obrigatoriamente documentadas. Neste aspecto, destaca-se que a documentação deve ser objetiva e registrar as principais decisões tomadas e as ações pendentes, com os respectivos responsáveis e prazos. Evidentemente, que a distribuição deve ser realizada logo após a sua realização.

As reuniões executivas podem ser planejadas com periodicidade previamente definida ou conforme necessidade identificada pelo gerente do projeto. Estas reuniões, com indispensável presença do patrocinador, devem ter duas sessões: a primeira, que apresenta a evolução do projeto, uma visão gerencial do cronograma e dos indicadores de desempenho; por exemplo, os indicadores de mercado como o CPI (Cost Performance Index) e SPI (Schedule Performance Index), respectivamente o indicador de custos e de prazos no projeto, embora possam existir outros indicadores próprios da organização (de comunicação, de riscos, de satisfação do usuário final e outros). A segunda parte da reunião é acerca de discussões de novas demandas e necessidades no projeto, pois toda e qualquer alteração de escopo deve ser discutida e aprovada, após apresentação dos impactos em custos e prazos. Assim, a primeira parte da reunião é informativa, e a segunda parte, decisória.

As reuniões de encerramento de fase ou de projeto têm por objetivo formalizar o encerramento da fase ou projeto, divulgando a toda equipe o caminho percorrido, os resultados obtidos, os indicadores de desempenho do projeto e as próximas etapas, caso existam. É recomendado que os profissionais que excederam o desempenho esperado, e que fizeram a diferença para o atingimento dos resultados da fase ou do projeto, sejam reconhecidos e premiados. Caso haja recursos financeiros disponíveis no orçamento do projeto, uma comemoração coletiva pode ser extremamente gratificante para a equipe participante.

Além das reuniões de abertura do projeto, das reuniões de progresso, das executivas e de encerramento que são detalhadamente apresentadas pelo autor Henri-Pierre Maders em seu livro “Piloter un projet d’organisation” (Editora Eyrolles, Paris, 2008), a autora JoAnn T. Hackos em seu livro “Information development: managing your documentation projects, portfolio and people” (Editora Wiley, Indianápolis, 2007) recomenda que ao final de um projeto haja a realização de reunião específica para captura de “lições aprendidas” no projeto (o que deu certo, o que deu errado), pois as informações capturadas transformam-se em base de conhecimento para os próximos projetos na organização. A autora destaca a importância em identificar os participantes da reunião, valorizando o convite e a presença. Para os não-convidados (mas que participaram do projeto), deve existir uma comunicação específica informando da realização da reunião e dos critérios para elaboração dos convites, para não criar melindres e para que o profissional não se sinta desvalorizado.

Assim, as reuniões de projeto deixam de ser “burocracia” ou “perda de tempo” como argumentam algumas pessoas que resistem a metodologias ou disciplinas de gestão. As reuniões de projeto há muito deixaram de ser necessárias, passaram a ser imprescindíveis ferramentas de comunicação e gestão!