Os resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, realizado anualmente pelos 13 chapters do PMI (Project Management Institute) existentes no país, são riquíssimos de informações e estimulam diversas reflexões acerca da situação das organizações brasileiras na área de gerenciamento de projetos.

A validade do referido trabalho é incontestável e os resultados divulgados possibilitam a realização de um fecundo debate acerca das tendências da área no país. A amostra da pesquisa de 2009 teve 300 organizações da área pública e privada, o que dá credibilidade à pesquisa, não somente pelo aspecto quantitativo, mas, sobretudo, pela diversidade de porte e segmento de atuação das organizações, caracterizando com fidelidade o cenário nacional.

Este benchmarking apresenta aspectos relevantes no gerenciamento de projetos, como: principais causas de problemas nos projetos, nível de treinamento e capacitação das equipes, certificações profissionais na área, aplicação de metodologias, existência e características do Escritório de Projetos, entre outros.

A questão que se pretende discutir neste texto é “as habilidades mais valorizadas pelas organizações no gerenciamento de projetos” que foram apresentadas no Benchmarking 2009. A lista abaixo contém os 12 itens mencionados pelas organizações pesquisadas, sendo que o percentual é apresentado em ordem decrescente. Este número indica o percentual de organizações que citou cada um dos itens:

1. Liderança (50%)
2. Comunicação (41%)
3. Conhecimento em gerenciamento de projetos (33%)
4. Negociação (30%)
5. Conhecimento técnico (29%)
6. Capacidade de integrar as partes (25%)
7. Atitude (23%)
8. Iniciativa (21%)
9. Trabalho em equipe (18%)
10. Gerenciamento de conflitos (15%)
11. Organização (8%)
12. Política (6%)

Analisando a sequência dos itens apresentados e seu respectivo percentual, pode-se afirmar que a lista representa o “mind set” das organizações participantes da pesquisa em termos de valorização e prioridade. Desta forma, torna-se necessário debater quatro questões decorrentes dos resultados verificados.

1) Profissionalização em gerenciamento de projetos

O item “conhecimento em gerenciamento de projetos”, que aparece como o terceiro da lista com 33% das citações evidencia que a “profissionalização” na área de gerenciamento de projetos já é efetivamente reconhecida pelas organizações no país.

2) Trabalho em equipe e gerenciamento de conflitos subavaliados

As questões que abraçam diretamente a gestão de pessoas em gerenciamento de projetos (trabalho em equipe e gerenciamento de conflitos) aparecem na lista nas discretas 9ª. e 10ª. posições, com respectivamente, 18% e 15% de citações pelas organizações participantes do benchmarking.

A gestão de equipes é complexa e elemento da maior importância na execução dos projetos, pois são os profissionais que atuam nos projetos os responsáveis pelos “deliveries” no prazo estipulado e com a qualidade planejada. Gerir pessoas é desafiador, pois todos têm diferentes interesses, níveis diferenciados de experiência profissional, de vivências pessoais, de origens culturais e de background. Ademais, a gestão de pessoas em projetos envolve a habilidade de estimular, incentivar, orientar, dar feedback, integrar e reconhecer o desempenho dos profissionais que são os executores do projeto.

Estas modestas posições para os dois referidos itens e seus baixos percentuais podem ser amenizados pelo item “liderança” que aparece em primeiro lugar com 50% das citações, e que tem, inegavelmente uma sólida intersecção na gestão de pessoas.

3) Comunicação é vital em projetos

O resultado da habilidade “comunicação” em 2º. lugar, referenciada por 41% da amostra indica consistência com os problemas apresentados pelas organizações no gerenciamento de projetos. No Benchmarking 2009, das 18 causas-raiz dos problemas em projetos, o item que aparece no primeiro lugar, tendo sido mencionado por 76% das organizações, é “problemas de comunicação”. A comunicação em projetos é abrangente, pois engloba a comunicação do gerente do projeto com a equipe, com o sponsor (patrocinador), com cliente e/ou usuários, com fornecedores, e por vezes, até com a mídia. A comunicação do gerente de projetos abrange a organização e realização de reuniões, a elaboração objetiva de atas, a confecção e o acompanhamento de planos de ação, confecção e divulgação de relatórios de status do projeto, de apresentações executivas de progresso do projeto, etc. Para tanto, todo projeto deve ter seu Plano de Comunicação, instrumento poucas vezes presente nos projetos.

4) Falta de organização pode ser fatal para um projeto

A habilidade “organização” mencionada por apenas 8% das organizações e que aparece na lista em uma injusta 11ª. colocação, causa preocupação. É inadmissível que um gerente de projeto não tenha um excelente senso de organização. E quando se fala em organização, por favor, não deve ser utilizado o chavão “organizado do meu jeito”, termo tão utilizado pelas pessoas desorganizadas. Organização em projetos é para todos, algo democrático que favorece a padronização, o acesso à documentação e à informação, facilitando assim, a evolução das atividades. Por exemplo, as Pastas de Projeto devem ser organizadas, com documentos atualizados e com conteúdos previamente definidos. É esperado que a habilidade organizativa de um gerente de projetos permeie todas as etapas, áreas e processos de um projeto.

Em suma, é difícil priorizar e atribuir valor às habilidades de um gerente de projetos, pois engloba conhecimento, julgamento e decisão, gestão de pessoas e capacidade de realizar algo. De qualquer modo, tem-se a certeza que gerenciar projeto há muito deixou de ser algo amador e intuitivo, pois exige conhecimento, assertividade e profissionalismo.